组织绩效考核体系

组织绩效考核体系（精选8篇）

1.组织绩效考核体系 篇一

组织结构梳理是实施绩效考核的前提，实施绩效管理之前，先要对组织结构、部门职责、岗位体系、岗位职责进行梳理和明确。 优化组织结构，要遵循一定的原则。

第二步：优化组织结构

在各部门填好组织梳理表之后，人力资源部组织进行讨论，组织结构的优化讨论是有原则的，人力资源部要在正式讨论之前，把这些原则讲清楚，让大家在共同的原则下提出改进和优化建议。

通常，组织结构设计有经典的七大原则：

第一个原则：一个上级的原则

为什么要强调一个上级的原则?绩效考核的时候是一级考核一级，直接上级考核直接下级。绩效考当中，不能出现越级考核，更不能出现跨部门考核，人力资源部考核所有部门本身就是一个笑话，一定要避免这种情况出现。

当一个员工出现两个及以上的上级的时候，绩效考核是无法开展的。当你确定不了谁是员工的直接领导的时候，你也就无法确定考核人，当然，考核指标也就无法确定。

所以，在组织梳理表阶段一定要搞清楚组织中的管理汇报关系，谁指挥谁，谁管理谁，一定清楚明确。

第二个原则：责权一致的原则

为什么要强调责权一致?企业中，经常会出现责任大于权力的现象，分配给了员工职责，让员工承担做不好的责任，却没有赋予他开展工作的权力。

在绩效考核的时候，当讨论到有责无权的指标的时候，员工肯定不会爽快承接。因为他知道，背负了这样的指标，就意味着被扣分，甚至被扣很多的分。至少在员工那里，还是非常看重分数的。

在做组织梳理的同时，要把那些责权不一致的工作梳理出来，并在公司层面讨论出一个解决方案。要么建立授权体系，把该属于员工的权力还给员工，要么建立员工培养计划，把员工的能力培养起来，使其具备被授权的能力。

第三个原则：既无重叠，又无空白的原则

为什么要强调既无重叠又无空白?道理非常简单，企业运行过程中，会衍生出很多事情大家都在做，比如招聘工作，通常，人力资源部在招，销售部在招，生产车间也在招，比如采购工作，采购部、设备管理部、办公室等都有采购职能。这就是职责重叠。

随着企业发展，一些新职能被企业应用，但对于这些职能企业既无既往经验又无具体的人承担，就像本章案例1里的企业那样，非常重要的经营计划管理却没有人做。于是，这些工作经常被落到空里，出现了职责真空。

如果不把这些问题修正，在讨论考核指标的时候，重叠职责扯不清楚，空白的职责更找不到承担的人员。

第四个原则：逐级的原则

这是管理汇报关系的问题。一级指挥一级，逐级上报的管理汇报关系经常在运行中出现变形，越级指挥的现象时有发生。当越级指挥比较多的时候，就形成多头领导，因此导致绩效考核关系不明晰，上级说考核A，上级的上级说考核B，大家扯来扯去，扯不清楚。当领导为了这些事情扯皮打架的时候，员工就茫然了。长此以往的话，让员工和组织一起成长就无从说起了。

第五个原则：服从的原则

服从的原则是指，当经理和下属发生争执的时候，下属应该无条件服从上级指挥，

当双方没有达成共识的时候，员工先做事，在做事的过程再对工作思路和工作计划进行调整。员工不要一开始就和上级纠缠，总是认为自己的观点对，总是认为上级的思路有问题，拒不执行上级的指示，使得事情被拖延。

这一点在绩效考核体系推行的时候也体现得比较明显。在上下级讨论考核指标的时候，还没有等上级把话说，下级就扔过一句话，“不可能，根本完成不了，天方夜谭，明明就是老板一厢情愿” !

实际上，双方所处的立场不同，看法自然会有差异。作为上级，站在公司战略的高度，认为需要增加销售渠道，需要提升渠道销量，而下属站在本岗位的立场，认为去年的实际情况可以证明领导的想法行不通。于是双方开始争论，各说各的理。

这就需要上下级进行充分的沟通，如果最后员工仍然没有理解上级的意图，那么先服从，先做事，在执行过程再进行调整。不管困难是什么，目标先要定下来，否则，大家眼里看到的都是困难，企业还怎么发展，战略还怎么落地?

第六个原则：相互服务的原则

现代企业，每个岗位都不是一座孤岛，都会和其他岗位发生紧密的关联，尤其是产供销这些传统部门，更是密不可分。那么在组织梳理的时候，要发现他们之间互相服务的状况，进行调整。

在制定绩效考核指标的时候也是这样，比如产品交付及时率，不仅销售部门要考核，生产部门、采购部门同样要考核。当这些部门都承担这个考核指标的时候，大家才会对这个指标进行协作，就不会把一个部门考核成孤岛，通过考核使各个部门之间的相互服务关系更加紧密。

第七个原则：相互制约的原则

企业管理当中，既当裁判员又当教练员的情况经常发生，比如质检部门，既管质检又管生产，既制造质量，又检验质量，说来好笑，却比较常见，类似这样的职责要进行调整。

在以上原则的指导下，对组织结构进行调整，明确公司整体组织结构和各部门的岗位体系。

第三步：撰写部门职责汇编

在组织梳理的基础上，形成部门职责，这个工作比较简单，在此不再详述，为各位读者提供一个范例作为参考。

示例：某制造企业营销部职责

需要提示的是，这个工作需要人力资源部门和相关部门进行深入讨论，先分部门分别讨论，然后再把各个部门集合在一起进行一轮讨论，找出偏差进行纠正。

每个部门单独定的时候可能没有问题，而所有部门在一起的时候，问题就会显现出来了，业务紧密的部门会敏感地发现那些缺失的职责和描述不准确的职责。同时，大家在一起讨论一次，也加深彼此的理解，部门之间对彼此的定位和服务范围有一个整体的认识，对于部门间加强协作很有好处。

第四步：进行岗位设计和调整

组织结构确定了，部门职责明确了，再往下走岗位设计了。有些企业根本没有岗位的概念，和某些经理交流的时候，他们不会说哪个岗位干哪些事，而是说某某人干什么事，岗位管理非常混乱。

到底岗位名称叫什么?该怎么规范?每个岗位的管理汇报关系是什么，A岗位的上级是谁?下级是谁?同级是谁?每个岗位的人员编制是多少?哪些岗位是新增的?等等，这样内容需要通过岗位体系图进行确定，图2是某部门的岗位体系图示意。

第五步：撰写岗位说明书，明确职责和任职资格

当岗位体系讨论清楚以后，人力资源部就可以着手安排岗位说明书编写了。在编写之前仍然要做一个撰写培训，把岗位说明书编写的目的、意义、方法与工具教给大家，让上下级通过讨论的形式进行撰写。

2.组织绩效考核体系 篇二

2008年5—8月, 我们在新疆维吾尔自治区乌鲁木齐县的8个乡镇45个自然村进行调查。调查的重点是农村基层组织目前工作的主要内容, 目的是建立一套科学合理的村级基层组织绩效考核指标体系。此次调查采用非典型抽样调查方法, 通过直接访问和问卷调查, 对村民和村干部进行调研。在45个自然村, 共发放问卷230份, 收回问卷223份, 其中有效问卷194份, 有效收回率84.3%。调查中发现对农村基层组织的工作绩效评价应主要包括以下几个方面: (1) 村级经济发展; (2) 人均收入增长; (3) 村级基础设施建设; (4) 科技服务创新; (5) 农村教育; (6) 医疗卫生; (7) 社会治安状况; (8) 村福利及社区建设; (9) 治理污染及环保措施; (10) 绿化及其水土保持; (11) 计划生育完成情况; (12) 村组织建设; (13) 政策宣传与落实; (14) 村务公开; (15) 剩余劳动力转移; (16) 村干部自身素质提高 (政治思想素质、文化素质、工作能力, 知识水平等) 。

二、工作内容的权重确定

我们通过专家调查法 (Delphi) 和AHP层次分析法来确定权重, 共选取了在新疆农村基层组织研究领域有较大影响的十二位专家作为调查对象, 征询他们对我们设计的指标体系的看法和意见, 并让各位专家填写我们设计的调查表 (主要为1~9比率标度法的判断矩阵) 。十二位专家都为我们进行了回复, 其中有十位专家填写了判断矩阵。通过AHP层次分析法, 我们得到如下层次总排序:

经过C层总排序随即一致性检验, CR<0.1, 认为层次总排序结果具有满意的一致性。

在本项目中, 我们认为各个专家的意见都同等重要, 因此, 对计算所得的各位专家的权重向量进行算数平均。下表

注:各个统计量均通过检验, 由于篇幅有限, 在此不作过多说明。是经综合处理后的各项指标权重:

三、评价方法[1]

1. 指标的数据处理。

数据的可靠性和真实性是有效实施村干部业绩考核及综合测评的重要保证。测评表发放到村民手中, 村民根据各项指标为村干部打分, 各项指标打分的范围为0~100分。

2. 建立综合评价模型。

在获取各项数据的基础上, 用加权求和的方法建立起村干部业绩考核综合评价模型进行考核, 其综合评价公式为:

其中:γ为村干部业绩考核的综合评价值;Pi为第i项指标的权重;Xi为第i项指标的村民打分值;n为指标总个数;N为填写测评表的人数。

3. 测评结果标准划分。

85分以上为优异;70~85分为良好;60~70分为合格;60分以下为不及格。至此, 一套农村基层组织业绩考核的综合评价体系已经基本建立。由于中国东部与中西部农村经济发展以及农村建设等方面的差异, 农村基层组织的工作重点与工作量的不同, 所以各地在进行评价考核体系的建立和权重的确定时还应根据当地实际情况进行调整。

参考文献

3.基于组织战略的绩效考核系统设计 篇三

摘 要 本文首先探讨了绩效考核与组织战略间的关系及其整合机制，然后针对我国目前绩效考核存在的一些问题，分析基于组织战略绩效考核系统设计要点，力图为我国组织战略导向下的绩效考核系统设计提供一些思考与借鉴。

关键词 组织战略 绩效考核 系统

在当前全球化和知识经济的条件下，企业的竞争日益激烈，组织战略的实现对于企业来说显得至关重要。绩效管理在组织战略实现的过程中起着关键作用，而绩效考核又是绩效管理最重要的环节之一。因此，如何通过绩效考核系统体现和支撑组织战略显得尤为重要。

一、绩效考核与组织战略的关系

绩效考核与组织战略相互影响、相互作用。组织战略的制定、实施与评价都离不开绩效考核，通过对每位员工的绩效考评，我们可以改进和提高部门绩效，最终实现组织战略。而组织战略能否最终落实到个人，体现在战略目标能否通过部门层层分解到每位员工身上，在这个过程中，绩效考核通过引导和规范员工的动机、行为，使每位员工为企业的战略目标的实施承担责任。绩效考核与组织战略的传导作用如下图所示：

二、组织战略与绩效考核系统的整合机制

绩效考核与组织战略的整合的整体思路是：1.梳理公司战略定位，明确公司的战略目标；梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，确定基于组织战略的绩效考核目标。2.设置公司、部门、个人三个层面的战略目标；将战略目标分解到各部门，和目标绩效考核子系统接口。3.制定组织战略完成计划及其阶段性目标；沿着战略完成计划中的主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI，并设计标准和权重。4.在战略实施之前，对各级经理进行培训，使其掌握绩效考核方法，并与各级经理签订目标责任书，进行实际应用在战略实施过程中，注意收集充分的数据和资料。5.在战略实现后，输出绩效考核的结果，并根据员工的绩效给予相应的薪酬。

下图是组织战略与绩效考核系统的整合机制示意图：

三、基于组织战略的绩效考核系统设计

（一）绩效指标与计划设计的形成、分解与落实

绩效指标与计划包括公司、部门、员工三个层面，通过绩效考核过程将组织战略目标分解到各个业务单位，并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位的员工，形成每个岗位的绩效目标，以达到每个岗位员工的工作目标有效整合，形成合力的目的。在这个过程中需要考虑：如何保证公司级指标与计划对公司战略的有效解析，抓住组织战略的重点？如何保证部门级指标与计划形成对公司级指标的有效分解，保证公司指标的实现？如何进一步把部门级指标分解到岗位，成为员工的考核指标与计划？绩效考核系统只有从战略的高度选择和设计绩效指标，才能使企业整体绩效得到战略性的改进，从而促进组织战略目标的实现。

（二）绩效考核标准和方法

（1）绩效考核的标准的选择

绩效考核标准的选择必须结合组织战略，并且要注意定性标准和定量标准的结合。一方面，量化标准的使用能够使考核人与被考核人都有一个明确的考核尺度，以免考核发生太大的偏差；另一方面，有些指标不适合量化，如果把这些指标强行量化，反而起不到应有的效果。

（2）绩效考核的方法的选择

绩效考核的方法很多，诸如关键绩效指标法、平衡计分卡法、图评价尺度法、目标管理法等。每一考核方法都有其优缺点和适用范围，企业应该根据组织战略的要求，结合企业的行业特点、管理规模等情况选取不同的考核方法，取长补短，提高考核结果的可信度。

（三）绩效考核人员培训和数据收集

（1）对考核人员进行培训

在绩效考核的执行过程中，考核者如何进行绩效考核工作？如何收集适合组织战略的绩效指标？如何评价员工？如何与员工进行绩效考核面谈？这些都是绩效考核流程中应该关注的问题。企业应事先对考核者进行培训，使考核者明确组织战略下考核的目的，资料的收集，绩效的反馈等相关事宜。

（2）注意收集考核所需的资料数据

任何考核都必须以一定的事实为依据，不能光凭考核者的主观印象对员工进行评分。否则，势必影响考核的公正性和权威性。所以在考核的过程中一定要注意收集充分的数据和资料，这也要求考核者要注重平时的资料收集工作，确保考核的动态性和持续性。

（四）绩效考核制度的建立

绩效考核是一项长期的系统工程，必须将绩效考核制度化、规范化，才能真正实现绩效考核的作用。在绩效考核制度中，除了绩效指标与计划、绩效管理流程之外，还需要明确绩效考核的宗旨与目标，明确规定各级部门在绩效管理中的职责与权限，设计绩效考核的公平保障机制，规定绩效考核周期，明确考核信息来源及绩效考核结果的应用范围等。所有影响绩效考核实际执行的环节都应该在考核制度中明确规定，并具有可操作性。只有这样才能保证绩效考核的顺利实施，使其达到组织的战略目标。

参考文献：

[1]方振邦.战略与战略性绩效管理.北京:经济科学出版社.2005.

[2]武欣.绩效管理实务手册.北京:机械工业出版社.2002.

[3]郭京生等.绩效管理制度设计与运作.北京:中国劳动社会保障出版社.2008.

[4]林泽炎等.执行绩效管理.北京:中国发展出版社.2008.

[5]张大亮.林奕专.绩效管理的系统性分析.企业经济.2004.3.

4.村级综治维稳组织绩效考核办法 篇四

为扎实推进农村综治维稳工作的开展，切实加强维护社 会稳定的基层基础工作，充分发挥 “3+1”村级综治维稳组 织的作用，特制定木考核办法。

一、考核组织

由镇综治工作中心对村综治维稳工作人员定期考核，考核结果报县综治办备案。按考核结果兑现补贴和奖惩，资金由县委政法委拨付到镇。对连续两次考核不合格的，由镇综治工作中心会同村支部提出处理意见，报镇党委、政府批准后予以解聘。

二、考核对象

综治工作站、综治小区长，综治小组长，巡防队员。

三、考核内容

(一)对村综治站的考核内容(100分)

1、(40分)。能及时排查社会 “热点、难点”问题;能及时发现、掌握、调解各种矛盾纠纷。对未成功调解的纠纷，及时报告镇综治工作中心。因工作不到位而引发一起治安案件;引发一起民转刑案件；发生一起到县单人越级访案件;发生一起到市单人访案件，造成非访的;发生一起赴省单人访案件，造成非访的;发生一起进京单人访案件，造成非访；发生一起到县集体访的案件；发生一起到市集体访；发生一起赴省进京集体访的。

2、(25分)。能有效组织村民落实安全防范措施，建立健 全治安巡逻、边际联络，协助公安机关搞好治安联防工作，积极动员和组织辖区群众组建义务巡逻队伍，适时开展治安 巡逻。

3、（10分）。积极参加镇组织的各种学习活动，学习有关的法律知识，不断提高解决各种矛盾纠纷的能力，结合 “六五”普法教育，向群众宣传法律、法规和有关政策，提高村民法律素质。工作有记录，包括时间、地点、学习及 宣传内容、参加人数。

4、(5分)。能够积极做好村内道路交通安全、防火、防 盗、防止安全事故发生的宣传教育和日常检查工作。

5、(10分)。重视外来人员的管理，对居住在小区内的外 来人员做到底数清、情况明、有登记;对发现的可疑人员能 及时上报并妥善处置，并做好相应的防范工作。

6、（5分)。能够做好闲散青少年的教育、管理、服务和 救助工作，无吸毒人员、无邪教组织。

7、（5分)。对辖区内的刑释解教人员底数清、情况明、能够积极配合派出所、司法所做好刑释解教员的安置帮教工作。

(二)对村综治小区长的考核内容(100分)

1、(40分)。能及时排查社会 “热点、难点”问题;能及时发现、掌握、调解各种矛盾纠纷。对未成功调解的纠纷，及时报告村综治工作站。因工作不到位而引发一起治安案件扣除10分;引发一起民转刑案件扣除15分；发生一起到县单人访案件扣除10分;发生一起到市单人访案件扣除5分;发生一起赴省单人访案件扣除20分;发生一起进京单人访案件扣除30分。

2、(20分)。能有效组织本区村民落实安全防范措施，协助公安机关搞好治安联防工作，积极动员和组织辖区群众组建义务巡逻队伍，开展治安巡逻。

3、（10分）。积极参加村及乡镇组织的各种学习活动，学习有关的法律知识，不断提高解决各种矛盾纠纷的能力，结合 “五五”普法教育，向群众宣传法律、法规和有关政策，提高村民法律素质。工作有记录，包括时间、地点、学习及 宣传内容、参加人数。

4、(5分)。能够积极做好区内道路交通安全、防火、防 盗、防止安全事故发生的宣传教育和日常检查工作。

5、(10分)。重视外来人员的管理，对居住在小区内的外 来人员做到底数清、情况明、有登记;对发现的可疑人员能 及时上报并妥善处置，并做好相应的防范工作。

6、（5分)。能够做好闲散青少年的教育、管理、服务和 救助工作，无吸毒人员、无邪教组织。

7、（10分)。对辖区内的刑释解教等重点人员底数清、情况明、能够积极配合派出所、司法所做好刑释解教员的安置帮教工作。

（三）对巡逻队的考核内容（100）

1、（15分）。制止发生在本辖区的各种犯罪活动，能够及时制止少数人寻衅滋事、聚众斗殴等不法行为。

2、(10分)。能够积极配合公安机关的各项工作。

3、(10分)。发现案件能积极做好现场保护，并及时报案。

4、(10分)。能够及时发现并制止偷盗行为，村内发生一 起偷盗事件不得分。

5、（10分)。出现突发性和群体性事件能够及时妥当处置。、(10分)。对村内外来人口、闲散人员、刑释解教人员、精神病患者的动态有效掌握。

7、(10分)。能够及时发现村内火灾，发生火灾不能及时 处置不得分。

8、(10分)。能够发现村内的道路交通隐患并妥善处理，因道路安全隐患发生一起交通事故不得分。

9、(10分)。能够协助搞好民事调解工作。

10、(5分)。能够及时发现村际边缘的各种隐患并妥善处 置，并和邻村互通信息。

(四)对综治小组长的考核内容

1、没有因矛盾纠纷而引发的治安和刑事案件。

2、无上访案件。

3、无群体性事件参与者。

4、无法轮功等邪教组织参与者，或者对参与者积极进行帮教、转化且效果良好。

四、奖惩兑现

（一）对综治站的奖惩，每年考核一次。

1、考核排名前三名的镇分别给予通报表彰的奖励，考核排名后三名的黄牌警告。出现到县以上集体越级访和重大刑事案件的村，本取消评优、评先资格。

（二）对综治小区长的奖惩

1、综治小区长的全额补贴为每月80元，其中基本补贴40元，奖励补贴40元。每季度末镇综治工作中心负责对综治小区长进行考核，县综治办对考核工作进行督导检查，考核结束后，按照考核档次，由镇兑现奖励补贴。

2、考核分优秀、良好、及格、不及格四个档次，为优秀兑现补贴100%，80分-90分(含80分)为良好兑现补贴80%，70-80分(含70分)为及格兑现补贴50%，70分以下为不合格，不兑现补贴。

3、所在小区内出现以下情形，为不合格，区长本季度补贴全部取消。

(1)出现社会 “热点、难点”问题不积极化解，造成到县以上集体上访或出现恶性群体性事件的。

(2)群众参加 “法轮功”或参加邪教组织的。

(3)出现较大火灾、重特大交通事故、重特大刑事案件 的。

(4)非常时期因思想工作和稳定措施不到位造成到重点部位或到省进京非访的。

(三)对治安巡防队员的奖惩

每半年由镇综治工作中心对巡防队进行考核，得分90 分(含90分)以上的每人奖励300元，90分以下不奖励。

(四)对综治小组长的奖惩

年终由各镇综治工作中心会同村综治工作站，对综治 小组长进行考核，对符合条件、工作实绩突出的奖励300元。

5.绩效考核体系建设规划 篇五

为使公司的绩效考核制度适应公司不同发展情况的需要，并使公司各级员工养成良好的工作习惯，形成良好的绩效考核文化，最终形成公正、客观、合理、作用明显的绩效考核体系，特制定本公司绩效考核体系建设的阶段计划。

第一阶段：基础建设阶段。

建立简单易操作的简单绩效考核制度，本阶段绩效考核的主要目的是以检验员工的工作业绩并为相关奖罚制度的实施提供依据；本阶段在整个绩效考核体系中的作用就是让公司各级员工认识并了解绩效考核的作用及意义，适应绩效考核实施流程，初步养成绩效考核的习惯，为公司形成绩效考核文化奠定基础。

原因分析：

1、目前，公司的绝大多数员工从未经历过绩效考核，对绩效考核的认识比较陌生，甚至有部分人还持有排斥心理。因此，目前相对简单并容易操作的考核制度更易被员工接受，绩效考核实施过程中的阻力也会相对小一些。

2、人力资源部与其他各部门的因时间关系，相互间的配合及协调还有些生疏，虽然各部门对人力资源部的工作都抱积极支持的态度，但在部分细节的反应处理上还存在一定的隔阂，因此也不利于健全、完整的考核体系的一次性推行。

重点工作安排：

1、充分展开绩效考核对公司及个人的意义和作用、绩效考核的实施流程等方面的培训，并在考核的实施过程中详加指导，逐步提升员工对绩效考核的认知。

2、加强与各部门绩效考核的横向沟通工作，在考核指标的设定及评价上达成充分的谅解、信任；在绩效考核的实施过程中积极主动的给予指导和帮助，形成相互支持合作的密切关系。

3、每月的绩效考核过程中努力探索、认真听取各种意见；考核实施结束后，人力资源部对考核的效果、出现的问题、收集到的建议进行认真的汇总和总结，不断完善绩效考核制度、完善自己的工作方式和工作方法。

实施周期：2009年。

第二阶段：建立和完善绩效导向作用。

加强绩效考核的竖向沟通，全面开展绩效面谈工作，并有针对的对相关被考核人员提出绩效改善计划，制定《绩效沟通及绩效改善实施条例》，充分体现绩效考核对工作业绩的导向性作用。

原因分析：

在第一阶段工作实施一年的基础上，公司的各级员工对绩效考核的意义和作用都会有一定的认识，对绩效考核的实施流程也会非常熟悉，并会养成考核的习惯，整个公司的绩效考核文化初步形成。

以此为基础，从公司层面上，对绩效考核如何有效的提高部门及员工个人的工作业绩，从而提高公司整体业绩产生了新的要求和预期；其次，从员工层面上讲，因员工熟悉了考核的意义，并将会对他个人的薪酬、培训机会、职业发展等方面产生重要作用。因此，员工对如何有效提高自己的工作业绩也产生了需求。

重点工作安排：

1、制定《绩效沟通及绩效改善实施条例》，为绩效沟通及部门和个人的绩效改进提供制度基础和工作开展方式。

2、在初行阶段，着重加强绩效沟通及绩效改善计划的培训和指导工作，并对实施过程加强监督管理，确保绩效沟通产生积极、良好的对下期绩效的改善和指导作用、确保绩效改善计划的正确性、合理性和有效性。

3、人力资源部及时进行考核工作的分析和总结，不断完善考核制度及工作开展的方式和方法。

实施周期：2010年上半年。

第三阶段：建立确保绩效考核成绩公平、公正的监督机制。

随着绩效考核制度推行的深入，员工考试享受绩效考核对其工作开展及工作绩效提高上带来的积极作用。但制度中某些做法的缺陷也会开始显现副作用。成立绩效考核小组，对一些具有长期性、系统性的重要考核指标执行情况进行监督，以便及时发现问题并调整；对各级员工的考核成绩进行核查，避免或修正因考核人有意识或无意识误差给考核成绩带来的偏差；完善员工考核成绩申述机制，对申述员工的考核成绩进行核实并终审。充分体现绩效考核的公平公正性原则。

原因分析：

1、因为我们制度中采用了正态强制分步法，因为其对工资的强烈刺激作用，对员工的心理带了的冲击更大，随之而来的就是开始出现对考核成绩公平性的质疑，可能会出现处于考核结果分布中段的人认为被评为优秀的人在工作方面还不如自己；而被评为最差的员工会认为处于中段员工的工作成绩比自己还要差等现象。

2、制度中的另一漏洞就是对部门人员较少的员工及所有部门副职，他们的考核成绩等级都是由部门长直接进行确定，为避免部门长评价过紧或过松的情况，也有必要对这部分员工的成绩进行核实并公开核实情况。

3、在目前随着劳动法规的逐步完善，特别是新劳动法有一条规定公司只有在足够证据证明劳动者无法胜任岗位要求的前提下才可解除员工的劳动合同，而绩效考核结果将可以直接作为证据，故对考核成绩的准确性和公平性有了更高的要求。

重点工作安排：

1、成立绩效考核小组，并制定《绩效考核监控及成绩核实管理条例》为考核小组的工作提供制度基础，明确考核小组的责任与权利。确定考核指标执行跟踪、考核成绩主动核实及考核成绩申述机制。

2、对一些重大的具有长期性和系统性的考核指标进行节点控制，并在节点处进行跟踪和监控。对异常情况出具考核跟踪情况报告及整改建议，通过沟通制定工作开展整改计划书，提高绩效导向作用的反应能力，确保考核指标顺利完成。

3、考核结束后对被评为最优秀的5%员工和最差的5%员工的所有考核数据进行核实，对其考核结果分布进行相应调整，最后进行公示。最大程度确保考核成绩最易被产生质疑的这10%员工考核成绩的公正性，打消员工的相关疑虑，确保绩效考核在员工中的威信。

4、对处于考核结果分布中段的各部门员工进行随机抽查，以验证考核人在实施考核时数据来源的正确性及评价的客观合理性。

5、正确处理对考核成绩进行申述员工的相关要求。对这种心态我们首先持肯定态度，因为这表明他们有上进心，有荣誉感才会产生如此想法，所以我们要客观合理的重新审定其考核成绩，及时反馈终审成绩。其次我们要做好其思想教育及引导工作，使其可能对他人造成的反面宣称转化为宣传考核小组公平公正对待申述的积极言论；把他们的想法引导到与其进行无谓的比较不如努力改善自己的业绩实现真正的赶超。

实施周期：2010年下半年

第四阶段：不断完善细节、努力创新阶段

绩效考核经过两年的实施，无论是员工的考核习惯还是公司的考核文化，都已基本形成。在公平公正合理的原则下，通过不断的沟通与反馈，能有效的帮助员工提高绩效。同时通过绩效考核结果的分布结合在人事、薪酬、职业发展上的运用，也有利用提高员工的工作积极性，形成良好的优胜劣汰的竞争机制。

在此基础上，人力资源部在绩效考核上的重心则转为在维持绩效考核这一工具良好运转的基础为前提，不断学习探索创新，形成适合公司自己文化、有公司自己独特见地并突出于其他公司的考核体系上。

实施周期：长期。

相关制度及条例等制定完后公开，看后不回帖的不义气哦！

另，目前这方案及以后出的制度未经同意不得转载，因为我明天将吧这方案交某杂志发表，正好把这个月约的稿用这交了。

6.360度教师绩效考核体系 篇六

建设一支可持续发展的高素质的教师队伍，是高校得以发展的前提，绩效管理则是重要的方法之一。为全面、客观、公正、准确的评价全院教师的业务素质及履行岗位职责情况，建立优胜劣汰、能上能下的竞争激励机制，进一步提高学院整体教学和管理水平，保证学院的长远发展，特制订该表格。

一、考核目的

（一）、提高本校的教学质量和竞争力：保证学年年度目标的完成，充分挖掘教师潜力，调动教师的工作积极性

（二）、全面检查教师履行岗位职责情况及工作态度、工作能力、工作质量和工作效率，为教师薪酬、职务的晋升及培训和潜能开发提供重要依据，为教师年终奖金的发放提供依据。

（三）、通过考核，建立优胜劣汰的竞争机制，实行人员优化，提升学院竞争能力。

二、考核原则

（一）、客观公正，简便易行，坚持考核定期化、制度化的原则。

（二）、以德为先，注重实绩。(三)、激励先进，促进发展。

（四）、尊重规律，以人为本

三、考核对象：本校全体教师

四、考核方法：360度绩效考评法

绩效考核工作由各学院按规定程序分学期进行，采取教师自评、民主测评（包括统计教师评价和学生评价）、上级领导测评。

五、考核内容

1、职业道德：爱国守法，爱岗敬业；教书育人，为人师表；关爱学生，一视同仁；顾全大局，团结协作；严格遵守学校规章制度。

2、工作量：低于学校要求；达到学校要求；超过学校要求。

3、科研成果：论文发表情况；专利申请情况；科研项目申请情况。

4、基本教学情况：教学态度；教学纪律；教学内容；教学方法。

六、考核基本程序

（一）、教师个人自评

教师个人根据本单位的考核细则，客观自律的填写《绩效考核评价表》，同时形成个人工作总结。自评后，将《绩效考核评价表》及有关材料交由学校绩效考核小组供参考。(二)、组织民主测评

在一定范围内组织民主测评（包括同级教师评价和学生评价）

（三）、考核小组考核

学校绩效考核小组根据教师个人以及学校提供的有关材料进行考核，经学校领导小组集体研究确定教师的考核等次。

（四）公示考核结果

教师考核结果确定后，在校内公示考核结果（公示期一般为一个星期7天）每学期绩效考核结束后，由学校将考核工作总结和考核结果报教育主管部门备案。

七、考核等次确定

将考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等次。有下列行为之一者，可直接评定为不合格等次：

（一）、体罚或变相体罚学生，或违规搞有偿家教，或向学生乱收费，造成不良影响的

（二）、擅自离岗、旷课（工）超过七个工作日或请假超过国家规定天数的

（三）、因玩忽职守造成校园重大安全事故的

（四）、有其他严重损坏教育形象和声誉行为的

八、考核结果使用

(一)、教师学期绩效考核结果作为该学期绩效工资分配的主要依据

1、根据省《关于义务教育阶段学校绩效工资的实施意见》，绩效工资奖励性部分设班主任津贴、教育教学津贴、工作量津贴、教育教学成果奖

2、教师学期绩效考核结果为合格及以上等次的，全额发放基础性绩效工资；考核结果为不合格等次的，发90%的基础性绩效工资，不发奖励性绩效工资（奖金）

（二）、年度考核结果作为教师认定、岗位聘用、职务晋升、评优评先、培养培训和表彰奖励等方面的重要依据

1、年度考核结果未达优秀等次的，不得作为校级以上表彰奖励对象推荐

2、年度考核结果为不合格等次的，不得晋升高一级的教师职称

3、学期绩效考核得分作为奖励性绩效工资（奖金）分配依据

教师个人分块所得绩效工资奖励性部分计算公式（不含工作量分块）：

教师分项奖励性绩效工资（奖金）=（全校奖励性绩效工资分项数额/全校合格以上等次教师绩效考核分项得分总和）*教师个人分项考核得分

教师个人所得绩效工资奖励性部分（奖金）总额为每块所得之和

九、师资力量

学院师资阵容强大、结构合理，已有专兼职教师230多人，高级职称教师比例达到40%，江西农业大学南昌商学院

7.圆通公司绩效考核体系研究 篇七

一、圆通公司简介

上海圆通速递有限公司 (以下简称圆通公司) 成立于2000年5月28日, 是一家集速递、电子商务于一体的国内大型知名民营快递品牌企业。圆通速递公司员工大多文化素质不高, 一线员工大部分为高中以下文化程度, 圆通公司用相对低廉的价格赢得了相当的市场份额, 但是其服务质量低、安全性差, 员工综合素质低、能力弱也使其难以赢得高端客户, 无法同外资快递企业很好的竞争。

二、圆通公司绩效考核体系未建立原因分析

(一) 对绩效考核的认识不到位

很多企业管理者认为进行绩效管考核是为了更好地分配薪酬而不是为了提高企业绩效。所以就对绩效考核看的不重要, 殊不知绩效考核是绩效管理中非常重要的一部分。绩效管理理论认为, 绩效考核的最终目的在于确保实现企业战略目标, 进行员工管理和开发员工潜能。是通过帮助员工提升个人绩效, 进而提升企业绩效的方式进行运作和发挥作用的。将绩效考核结果运用于薪酬和职位调整只是绩效考核的一个激励措施, 其目的是为了推进绩效管理, 强化绩效管理的实施效果。

科学的实施绩效考核己经成为当今企业管理工作中一项重要的手段和工具, 成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径, 对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。但大部分企业实施绩效考核还处于刚刚起步阶段, 实践中存在着各种各样的问题, 严重妨碍和削弱了绩效管理发挥出应有的作用。特别是速递行业, 职位众多, 人员复杂, 企业投入大量的人力物力却没有得到相应的效果, 大多数做的都是无用功, 员工害怕, 经理反感。圆通公司一方面害怕失败, 另一方面认为投入产出比不高, 所以干脆不做。

(二) 员工人员复杂, 难以确定考核标准

圆通公司存在着员工多, 业务环节多, 员工岗位多的特点, 给确定考核标准带来了不小的挑战。另外, 快递企业普遍存在网络化特点即各个网点所设立的组织结构, 人员构成存在较大差异以及中国地区经济的差异, 注定了在同一快递企业中存在着不同分支机构发展不平衡的问题。因此, 快递企业的员工绩效考核方法必须是一种多种考核方法结合的考核方法。

三、构建适合圆通公司绩效考核体系

(一) 圆通公司绩效考核方法选择原则

圆通公司的员工绩效考核方法中非经营类指标 (质量指标) 的比重应远远大于经营类指标 (财务类指标) , 员工层面应区分出一线 (客户接触) 和二线 (内部操作) , 分别设定关键指标和量表考评, 选择员工绩效考核指标体系方法时应多种方法结合使用。

(二) 圆通公司绩效考核方法分析

1. 直接排序法。

直接排序法是一种相对比较的方法, 主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。

具体做法是将所有参加评估的人选列出来, 就某一个评估要素展开评估, 首先找出该因素上表现最好的员工, 将其排在第一的位置, 再找出在该因素上表现差的员工, 将他排在最后一个位置, 然后找出次最好、次最差, 依此类推。评估要素可以是整体绩效, 也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。

2. 对偶比较法。

针对某一绩效评估要素, 把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”, 记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数, 根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似, 也是一种相对的定性评价方法。

3. 强制分配法。

该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律, 先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等, 则分别占总数的30、40和30;若分成优、良、中、差、劣五个等级, 则每等级分别占10、20、40、20和10。然后按每人绩效的相对优劣程序, 强制列入其中的一定等级。

4. 书面描述法。

一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等, 然后提出改进建议的定性评价方法。

5. 关键事件法。

关键事件法是由J.C.Flannagan在1954年发展起来的, 其主要原则是认定员工与职务有关的行为, 并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。

6. 要素评定法。

把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考核要素, 并把每个考核要素划分为若干等级, 且对每个等级均用明确的定义或说明来描述达到该等级的标准, 然后按此进行评估, 最后再综合得出总的评价。

7. 行为定位评分。

该方法是基于关键事件法的一种量化评价方法, 这种方法主要是建立一个行为性的评定量表, 对每一个等级运用关键事件进行行为描述, 因此它结合了关键事件法和等级评定法的优点。

8.360度考核法。“360度考核法”又称为“全方位考核法”, 最早被英特尔公司提出并加以实施运用。传统的绩效评价, 主要由被评价者的上级对其进行评价;而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人, 包括被评价者的上级、同事、下属和客户等, 分别匿名对被评价者进行评价。

(三) 选择适合圆通公司的绩效考核方法

通过对上述考核方法的分析, 建议圆通公司采用以要素评价法, 书面描述法, 关键事件法, 强制分配法为一体的绩效考核方法, 同时引入积分绩效管理法。

积分绩效管理法是近些年在激烈的市场竞争中兴起的一种管理方法, 原本是用于企业的营销管理的办法, 企业为了获得外部忠诚的顾客, 往往对顾客的消费进行积分管理, 按照一定的门槛和指标给予消费者以折扣、兑奖等方式的奖励, 而且随着顾客消费量的提升而欲以增加, 现在这种消费模式已经被各类专卖品牌大规模的应用, 在实践中获得了良好的效果。将积分绩效管理引入圆通的绩效考核方法中, 通过积分的形式, 使员工增强对企业的认同感和归属感, 同时给予员工足够的重视, 为员工的晋升提供依据。

适合绩效考核方法方便圆通公司的考核人员考核员工的同时, 也方便了被考核人员校对。具体执行时首先要利用强制分配法确定各个要素在总数中所占的比例, 在采用积分考核的基础上又加上了文字考核, 这样做即吸取了书面考核法的精髓, 能够全方位的考核员工, 为公司员工绩效工资发放和升职提供了可靠的依据, 同时也为公司绩效管理提供了基础支持。

四、结束语

绩效考核是企业管理的重要内容, 快递业组织也不可避免的要关注绩效考核。本文通过对圆通快递公司的调查了解分析, 指出其目前存在的缺乏部门绩效考核与员工绩效考核方法等问题, 并针对这些问题运用先进的绩效管理理论, 引入积分绩效管理的方法, 对运行绩效管理体系的方法进行了说明。圆通公司的管理者通过绩效考核, 在日常工作中的监督与指导, 上级可以向下级提供有效的工作支持 (对一些新入公司的员工尤其重要) , 通过上下级之间对考核结果的沟通, 可以找出工作的问题, 有效确定改进方向和改进措施。通过每月对工作结果的记录, 这些考核结果将成为奖惩和晋升的客观依据。晋升的透明化, 有效缓解了圆通员工离职率高的问题。科学的绩效考核方法既可以提高圆通公司的业绩, 也有利于实现圆通公司的组织目标。

摘要：随着我国经济的蓬勃发展, 快递行业也取得了飞速的发展。圆通公司却面临着一系列的问题, 主要表现在管理方法落后, 员工流动比例过大, 缺乏科学的员工绩效考核方法等方面。为了转变这个局面, 本文分析了圆通公司的绩效考核现状和不足, 提出适合圆通公司的绩效考核方法。

8.组织绩效考核体系 篇八

在一个复杂的组织中，众多成员有着不同的目标，在组织框架中对组织的目标有不同的理解，要实现组织的目标一致性，即将所有成员的目标整合到统一的组织目标，唯一的解决途径是通过设计组织的绩效考核系统和奖惩制度。绩效指标向组织的成员传达了组织目标的信息，奖惩系统通过绩效指标的实现和组织成员的利益挂钩，实现了个人利益和组织利益的统一。

本文研究的出发点是目标一致性。目标一致性是指绩效指标是否完整地反映了组织目标。现有的研究对精度敏感度有详尽的研究。但对目标一致性没有一致的定义，Feltham and Xie（1994）将目标一致性定义为代理人的行动对业绩指标的影响和对委托人的预期收益的影响之间的一致程度，不一致性通过对代理人为风险中性的或绩效指标是无噪声的情形下的效益损失的计算得出。但是公式只适用于单个业绩指标的情形。Datar.et al （2001）将目标不一致的计算拓广到多个业绩指标的情形，但是他们采用了不同的定义，在具体的计算过程中也犯了一个不易察觉的偷换概念的错误。在Banker and Thevaranjan （2000）中，目标一致性定义为代理人的行动和委托人的收益之间的匹配程度，这一定义无法体现绩效指标在其中的作用。Feltham and Wu（2000）使用的是多个业绩指标和代理人的目标之间的完全一致的一致性概念，它要求多个业绩指标中，每个业绩指标都和委托人的目标相一致，这一要求较为严格。

本文的目标之一是统一这些不同的绩效指标的目标一致性（不一致性）定义，采用的还是Feltham and Xie（1994）中的隔离精度敏感度效果下的效益损失，给出一个适用于单个绩效指标和多个绩效指标的统一的定义。目标之二是在给出的定义之下，分析如何选取绩效指标以保证目标不一致为零。

二、模型分析及结果

委托代理问题的关键在于设计一个激励契约w（y）=w0+sTY（Weitman提出了采用线性契约的合理性）。w0代表固其二，模型分析。根据代理理论，一个良好的绩效考核指标除了能对代理人努力水平精确反映外，还应该具备一致性，即要求代理人行为对指标的反应与对委托人的预期收益的影响保持一致。下面的分析在分离了精度敏感度效益下进行，在假定代理人为风险中性（r=0）或绩效指标没有误差（?撞=0）的情形下计算效益损失，即精度敏感度造成的效益损失为零。此时的效益损失完全是由目标不一致所造成的，由此可以得出目标不一致的定义。以上的模型同Felthan and Xie（1994）中的模型，与其不同的是，下面将自始自终对多个业绩指标的模型进行分析。

此问题的解为a=b。因此得到了最优解，效益损失为零。

命题1的内在原因是，当代理人为风险中性或绩效指标的误差为零时，委托人可以从绩效指标完全地推断出代理人的行动，因此，相当于行动可以观察的情形，道德风险问题不存在。为了获取最佳效益，委托人只需通过绩效指标表达出其目标。如果委托人的目标不是绩效指标的线性组合，委托人的目标就无法通过业绩指标向代理人沟通，线性激励合约也就无法避免存在效益损失。

推论1：若rank（M）?叟n，当代理人是风险中性或绩效指标误差为零时效益损失为零。

直观而言，委托人的目标可以看作是代理人的行动所表达的一个n维向量。当rank（M）

推论2：若x可以观察，则当代理人是风险中性或绩效指标误差为零时，效益损失为零。

推论2告诉我们，在选择绩效指标时，应尽可能地表达出委托人的目标。如果达不到这一点，那么推论1告诉我们，应尽可能地包含所有委托人希望代理人完成的行动。

其三，结果定义。前面证明了在代理人为风险中性或绩效指标误差为零时，所有的效益损失是由目标不一致造成的，目标不一致可以定义为代理人为风险中性或绩效指标误差为零时的效益损失，也就可以采用委托人的目标距离绩效指标的线性组合（即绩效指标张成的超平面）之间的距离定义目标不一致性。

三、结果讨论

为了保证组织目标一致性，绩效指标的选取应该是通过绩效指标表达出组织的目标，而在战略图中，组织的目标即战略通过逐步分解形成了组织的平衡计分卡。这一点可以从战略图模板（图2）更清楚地看到。

如果把战略看作是组织的目标，那么战略图的基本思路就是将战略用平衡计分卡中的众多绩效指标表达出来，或者说找出战略的动因，这些动因就构成了平衡计分卡的各个绩效指标。这与本文的基本结论不谋而合。从目标一致性的角度而言，将组织目标用绩效考核指标表达出来，可以使目标不一致程度降至最低。另一方面，平衡计分卡的四个层次：财务、客户、内部流程、组织学习和增长，恰好是绩效指标的行动——结果属性的一个反映。从平衡计分卡的最底层组织学习和增长到最高层，反映了行动——结果属性从行动到组织的经营成果的转换过程。在平衡计分卡中，组织学习和增长比较接近于代理人的行为方面，战略能力反映了代理人的技能，工作氛围反映了代理人的工作士气方面。而财务方面接近于组织的经营成果。客户和内部流程所涵盖的指标介于二者之间。从组织学习和增长到内部流程到客户到财务正好构成了从代理人的行动到组织经营成果的转变过程，所有这些皆可以作为绩效指标。

四、结论

使用无噪声环境下的效益损失定义目标不一致性拓展了Feltham and Xie （1994）的结果。这一定义有一个非常直观的解释，而且同最小二乘法回归结果相一致。这一定义在给定目标和绩效指标的情形下是先验的，外生的，相比而言，Datar et al. （2001）中的定义是后验的，内生的。

依照上述结论，在选择绩效指标时，组织应该尽可能找出组织的价值动因作为绩效指标，构成最有效的激励体制，如依据战略图思想，使用平衡计分卡设定绩效指标体系，这种绩效指标可以尽可能地保证目标不一致性趋于零，从而最大限度的降低了由于目标不一致造成的效益损失。

本文还有许多不善之处，如结论建立在LEN框架中线性合约的假设下，若在非线性合约中，结论是否依然成立，目标一致性又如何定义；另外文章隐含了代理人的行动不可相互替代的假定，这也影响了结论的适用范围。这些问题都需要更深入的研究。

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［12］于增彪、张双才：《企业集团业绩评价体系设计）。，《新理财》2004年第10期。

（编辑刘姗）