宝洁激爽品牌设计

宝洁激爽品牌设计（精选4篇）

1.宝洁激爽品牌设计 篇一

宝洁“激爽”（Zest）沐浴露之稳秘的“性销”

案例背景

1998年4月1日，宝洁“激爽”（Zest）沐浴露和香皂在国内大中城市全面上市，在五至九月市场用量高峰之前完成派样（派送给男士的“激爽”沐浴露试用样品，给女士玉兰油沐浴露）和铺货，电视广告也在全国各主要城市偕同播放。随着清爽型个人洗浴用品在亚洲地区逐渐兴起，“宝洁”引进了87年的卫浴品牌Zest，与美容型的玉兰油、除菌型的舒肤佳共成完整的卫浴产品体系。

面对男士专用沐浴液这个低度开发的市场，“激爽”能成为领导者吗？

成功策略

从广告和派发对象来看，“激爽”沐浴露的消费群为高教育、高收入的成年男性，这样正好中的尚待开发的男性沐浴露市场。因为市场上的沐浴露多为随大流的大众化产品和定位在年轻女性上的产品，很少有明确定位于男性市场的沐浴露。这次“宝洁”同时加强了玉兰油沐浴露派样和广告推广强度，显然是针对沐浴露的消费并未形成品牌效应的现实。

从产品品质方面讲，许多男士在试用“激爽”后，确实感到在淡而持久的芬芳中那种清爽的滋润感，少有因为过强的洗净力而留下干巴巴的感受。

从产品命名上，特别让人联想翩翩的是它的名字——“激爽”。宝洁对“激爽”两个字的解释是清爽、活力、无极限之意，而从另一角度看，它又是一个性爱用语。“激爽” 一词常常出现在色情武侠小说和成人文学当中，实属少儿不宜之作，那些高素质的小资男人在用“激爽”沐浴时，很容易想入非非“性”趣盎然。除了清洁、松驰，还伴随着令人振奋的“性幻想”，真可谓达到了沐浴的最高境界。

在广告宣传上，不以技术作为诉求的“激爽”沐浴露，其广告影片以至品牌名称都采用了感性诉求。在品名上隐含的色情意义无疑为产品增加了有力的卖点，使“激爽”沐浴露超出沐浴本身上升至“欲望之水”，从而锁定了目标人群达到良好的市场绩效。

2.宝洁激爽品牌设计 篇二

宝洁是世界上最具知名的日化品牌公司, 其发类产品品牌组合是宝洁品类品牌的代表, 从1988年第一款洗发水快速获得市场影响力以来, 一直在中国市场占据着重要地位。宝洁作为洗发行业的代表者, 创造过行业中无法超越的奇迹, 这是多维因素促成的, 值得我们深究。目前学术上对品牌组合战略的理论研究成果并不多, 对宝洁发类品牌组合战略的研究一方面可以从新的视角分析宝洁在洗发类品牌领域的成功, 另一方面对品牌组合战略的应用有重要的现实参考价值。

二、宝洁发类产品品牌组合战略演进

1.宝洁发类产品之品牌组合战略的演进过程

宝洁的洗发类品牌组合战略是不断发展的, 具有明显的阶段性特征。宝洁发类品牌组合战略发展大致经过三个阶段:萌芽期、成长期、成熟期。

(1) 萌芽期:品牌组合的孕育。1988—1992年, 宝洁陆续推出海飞丝, 飘柔, 潘婷三大主品牌。品牌功能和情感定位明确, 当时在中国混乱的洗发水市场中立马脱颖而出。宝洁以单价每瓶19元的海飞丝撬开了中国市场, 很快掳掠了中国的高端消费人群。海飞丝更成为那个时代的奢侈品, 尽管价格是普通洗发水的十几倍, 但仍被争相抢购。宝洁以飘柔首推的“二合一”全新概念曾引导了一个时代的洗发理念。其后, 1992年, 改变发质, 健康亮泽头发第三款洗发水潘婷的推出, 与海飞丝, 飘柔形成三大强势品牌, 领导发类高端市场。

中国洗发行业缺乏品牌, 市场定位混乱, 市场潜力巨大吸引了宝洁, 同时宝洁也准确把握住了中国消费者潜在需求, 定位明确, 创造需求, 三大品牌成功导入中国市场。

(2) 成长期:品牌组合的聚合与形成。1993—2002年, 宝洁洗发水经历过快速发展, 也经历过竞争对手的威胁呈现业绩的大幅度下滑, 再到决策失败栽跟头, 重新调整到稳定发展状态。这一阶段大致分为三步。

第一步:1993-1996年, 茁壮成长。宝洁的海飞丝, 飘柔, 潘婷, 配合广告, 事件营销等一系列营销策略的造势, 品牌功能和情感定位与目标顾客发生共鸣, 与竞争者形成差异, 三大品牌的组合赢得了高端洗发水市场的先机, 并形成持续巩固的竞争优势。第二步, 1997—1999年, 成长遭遇滑铁卢。在亚洲金融危机爆发的环境下, 国内的经济出现下滑态势, 也直接导致了相对较高的宝洁产品需求的下降。此后几年, 随着竞争对手丝宝与夏士莲的强势崛起, 宝洁洗发市场进一步被竞争对手吞食。1997年, 宝洁的洗发水市场总市场份额从高峰65%下降为43%。同年, 宝洁推出的沙宣在专业护发市上也不大成功, 消费者满意度不高, 不及竞争者欧莱雅。第三步, 2000—2002年, 成长翻了个跟头。2000年, 在重庆奥妮黑头发概念的冲击下, 宝洁在中国市场推出唯一的原创品牌——润妍, 主攻中国已经大行其道的黑发市场, 结果润妍的上市以失败告终。宝洁吸收经验教训不过度开发新品牌。宝洁调整战略走“成功品牌延伸”路线, 推出“飘柔首乌”系列子品牌, 还有收购天然草本的国际品牌伊卡璐, 用此弥补市场的空缺。尽管市场份额上没有提升, 在决策上还遭遇失败, 但是很快宝洁就调整好格局, 等待市场的强力竞争冲击。

(3) 成熟期:品牌组合战略的延伸。宝洁发类品牌成熟期的特点是, 在洗发水市场新晋和旧敌的挑衅下, 面临威胁但是市场影响力还是较为稳定甚至还有缓慢地增长。主要分为四步。

第一步, 2003年, 稳步上下延伸。2003年, 向下延伸, 拿飘柔做让步。宝洁于2003年正式推出9.9元超低价新飘柔产品, 飘柔产品线向下延伸, 向广大的中端市场渗透。飘柔的让步巨大冲击了市场, 市场份额剧增, 飘柔更成为最受大众喜爱的发类品牌。向上延伸, 威娜引领高大上。2003年, 宝洁收购了德国威娜公司, 威娜因此纳入宝洁发类产品行列, 占据中国洗发水高端市场。

第二步, 2004年—2006年, 市场较快速的回增。随着发廊潮流市场的发展, 全球专业美发市场呈现良好的增长趋势, 威娜在中国的专业美发市场也开始进入了一个高速发展的时期。飘柔品牌战略的延伸的影响力也在持续作用, 到2006年, 宝洁的飘柔, 海飞丝, 潘婷, 沙宣四大品牌的市场占有率超过55%。整体而言, 宝洁在海飞丝, 飘柔, 潘婷, 沙宣, 伊卡璐, 威娜六大发类品牌以及其下子品牌的格局下, 全方位覆盖市场, 呈现相互独立, 一致对外的阵势, 整体发展态势积极回升。

第三步, 2007年—2010年, 快速应对新晋挑衅。在2007年4月, 旧敌联合利华推出新晋清扬面市, 海飞丝面临挑战。清扬高调宣传清扬是最值得信赖的头皮护理专业品牌, 细分男女款, 明星代言造势。不过, 海飞丝快速应对清扬上市所带来的冲击, 加大广告投放力度。此外, 2007年海飞丝升级版面市, 2009年推出男士专用, 2010年推出洗护保湿系列, 2013年, 全新包装推出男士专用系列。海飞丝战略上的动态调整一方面重新巩固和宣传了自己的品牌, 另一方面两大强者的火热竞争吸引了大多数消费者, 在某种程度上共同打击了其他的竞争者, 海飞丝和清扬在去屑细分市场赢得了双赢的结果。

第四步, 2011年—2014年, 中高端市场宝洁面临新贵, 沙宣变革渠道, 影响力增加, 危机缓解。中国市场上新贵欧莱雅, 资生堂, 施华蔻等品牌开始展露头角。随着发类市场的态势, 高端和中高端开始成为品牌竞争的热点。宝洁, 资生堂, 欧莱雅, 汉高的竞争带动了消费者走向中高端和高端, 有数据显示早在2011年中高端市场占整个洗发水市场的10%-15%。在东南沿海城市, 省会城市等市场这个比例更大。而宝洁旗下的沙宣在这个竞争激烈的市场中还是有良好的态势。主要原因, 一方面, 沙宣升级改变了销售方式, 把零售终端的货架展示改装成彩妆形式;另一方面, 沙宣在引领了年轻消费者对于中高端, 高端洗发水的消费的屈臣氏, 美妆店等为代表的个性化店铺中也有销售。

虽然品牌组合格局稳定, 但细分市场仍不乏强劲对手的直面挑衅, 面对竞争, 宝洁吸取经验, 应对快速, 波澜不惊。市场需求趋势走向, 致使品牌组合内部变革, 顺应时势发展。这一阶段, 宝洁面对竞争和市场需求变动, 灵敏度很强, 应对策略到位。

2.宝洁中国发类产品和品牌组合战略演进路径

结合前面品牌组合战略演进的研究, 我们可以把品牌组合的演进路径大致分为三个阶段。

第一阶段:从1988到1992, 品牌组合战略导入阶段, 海飞丝, 飘柔, 潘婷三大定位明确的主品牌陆续面市, 引领消费者需求, 在中国混乱的洗发行业中脱颖而出, 初现宝洁发类产品品牌组合战略的基本格局。

第二阶段:从1993到2002, 品牌组合战略发展阶段。三大主品牌配合营销策略强势发展, 继续推出新产品新定位的沙宣, 尽管推出的中国本土品牌润妍无奈退市, 其通过收购和品牌内部重组, 形成海飞丝, 飘柔, 潘婷, 沙宣五大阵容, 呈现宝洁发类品牌组合战略一致对外的强势格局。

第三阶段:从2003到2014, 成熟阶段, 宝洁稳步扩大市场范围, 成功上下延伸。内部调整实现向下延伸;收购德国威娜公司, 完美向上攀登。为了稳定威娜的高端专业形象的持续效力, 不强调宝洁的背书, 保留其原来的销售渠道和方式, 形成了以海飞丝, 飘柔, 潘婷, 伊卡璐, 沙宣渠道共享的五大日常洗发水, 和高端专业的威娜组成的5+1模式品牌组合战略格局。而且, 宝洁不管是面对竞争对手的挑衅, 还是市场需求的走势, 表现得都更加敏锐。宝洁发类品牌组合战略走入成熟阶段, 格局稳定。

3.宝洁发类产品之品牌组合战略的结构演进的主要特征

宝洁发类产品组合战略结构的演进的总体特征是:

第一, 品牌组合战略结构演进主要按母子品牌组合模式增加子品牌, 强调宝洁母品牌的担保背书, 通过母品牌提升消费者对产品的信赖度。宝洁发类产品子品牌有飘柔, 海飞丝, 潘婷, 沙宣, 伊卡璐, 除威娜都是以宝洁为背书。

第二, 品牌组合战略结构演进主要是子品牌横跨各个细分市场, 独立展开竞争, 又相互关联, 形成协同效应。

第三, 品牌组合战略结构演进市场需求趋势和竞争对手推动是主因, 配合收购竞争对手, 上下延伸, 横向延伸, 扩大结构布局和内部结构调整, 完善结构体系。

三、宝洁发类品牌组合战略演进机制

1.宝洁发类品牌组合战略演进的关键因素和作用效果

根据前面的研究结果, 影响品牌组合战略演进的因素是多重的, 而且洗发水行业是一个完全竞争市场, 结合完全竞争市场的竞争理论, 可以将核心驱动变量总结为两个:需求与竞争。以这两个因素为核心的多重变量共同驱动宝洁洗发类品牌组合战略的演变。具体而言, 宝洁品牌组合战略演进的关键影响要素分析如下。

(1) 市场需求是诱导因素, 宝洁准确定位、创造需求是推动因素。上世纪80年代, 洗发水行业混乱, 品牌概念薄弱, 功能仅局限于清洁层面, 整个行业的产品区分度不大, 替代性较强。而宝洁公司尝试突破市场, 通过调研市场发掘消费者的潜在诉求, 推出“去屑”的海飞丝, “柔顺”的飘柔, “健康”的潘婷, 海飞丝“头屑去无踪, 秀发更干净”, 飘柔的“发动, 心动”, 潘婷相信, 每一个你都是最独特的自己, 拥有无限的美丽潜能, 品牌功能和情感定位明确。

后来满足追求“时尚, 潮流”需求, “专业”的沙宣;满足追求“天然自然”诉求, “天然中草药”的伊卡璐;满足“高端、专业”需求, “高端专业”的威娜, 都是一则顺应市场需求的走势, 二则对市场需求细分, 品牌差异性定位明确的路数。

(2) 品牌危机和竞争对手挑衅是品牌组合内部调整的客观因素。2002年, 宝洁自创品牌润妍失败退市, 推出“飘柔首乌”系列, 弥补黑发市场的空缺, 就是宝洁利用成功品牌延伸而进行的品牌组合内部调整。飘柔的向下延伸, 是因为在高端市场, 已经处于一种较为饱和的状态。为了抢占市场, 宝洁自然将目标转向农村, 投向中低端市场。而且, 宝洁品牌向下延伸的飘柔是经过市场调研针对性推出的, 中国低收入的消费者, 一个星期洗一两次头, 还用不上热水, 这些消费者对清洗的要求很高, 希望产品的香味更好, 对护发并没有要求, 9.9飘柔就是针对该消费者群体。

(3) 强势背书品牌资产是宝洁发类品牌组合战略的基本因素。首先, 多品牌组合战略不一定适合所有的企业, 因为这需要强硬的品牌资产做保障, 一般也只是适合强势企业。宝洁发类品牌组合战略演进过程主要是按母子品牌组合模式增加子品牌, 强调宝洁母品牌的担保背书, 让宝洁的子品牌依托母品牌“宝洁公司优质产品”这一巨大形象, 通过母品牌提升消费者对产品的信赖度。本来, 海飞丝, 飘柔, 潘婷这三种洗发水, 按照传统的品牌延伸理论, 只需使用一个品牌, 减少营销成本, 推出“去屑海飞丝”, “油海飞丝”, “强韧海飞丝”等加以延伸, 但是宝洁母品牌就是要突出每个子品牌的诉求特点, 塑造子品牌文化来为“宝洁公司优质产品”的形象继续添砖盖瓦, 反过来母品牌这一巨大形象也更加能庇荫子品牌的成长。宝洁五大日常发类产品一方面利用强势母品牌宝洁背书这一品牌资产优势, 另一方面也为背书品牌的资产作贡献, 这也是品牌组合战略成功的基础。

2.宝洁发类品牌组合战略的关键要素相互作用关系

由上文可知, 宝洁品牌组合战略演进机制的关键影响要素主要是:市场需求, 品牌定位、创造需求, 竞争对手, 品牌危机, 背书品牌资产。成功的品牌战略演进必须是以市场需求为导向, 但是往往并不是跟随其他已经在市场上成功的产品来满足市场需求, 而是要第一时间发现市场的潜在需求, 宝洁的战略成功就是把握住了市场需求趋势, 再通过准确的品牌定位, 创造需求, 利用企业优势资源, 背书品牌资产, 迅速强势地占据市场制高点, 成为行业先锋和典范。不过, 所谓高处不胜寒, 竞争对手的挑衅和围攻, 宝洁尝试走上品牌创新之路, 但由于对市场需求反应滞后和市场需求走势的变动等综合因素, 品牌出现危机, 促使宝洁一方面进行品牌组合战略的内部调整, 另一方面, 继续利用企业资源优势, 收购竞争对手来丰富品牌组合战略, 增多消费者的选择。

摘要：品牌组合战略是用战略管理的视野和方法来管理和控制品牌组合。本文就宝洁发类产品品牌组合战略进行实证研究。首先, 对宝洁发类产品的品牌组合战略演进过程进行分析归纳;其次, 就宝洁发类产品的品牌组合战略的演进机制进行研究总结;最后, 研究发现宝洁发类品牌组合战略的成功市场需求是诱导因素, 品牌准确定位、创造需求是推动因素;品牌危机和竞争对手挑衅是品牌组合内部调整的客观因素;强势背书品牌资产是基本因素。

关键词：宝洁洗发水,品牌组合战略,战略演进机制

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3.宝洁公司的品牌战略分析 篇三

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宝洁是美国蜡烛制造商威廉·波克特(WILLIAM PROCTER)与肥皂制造商詹姆斯·甘保(JAMES GAMBLE)于1837年在美国合资成立的，总公司设在辛辛那提。宝洁公司于1988年正式进入中国。

在中国，一提起宝洁公司，人们马上会想到“玉兰油”、“舒肤佳”香皂、“飘柔”洗发水、“佳洁士”牙膏等众多知名品牌。在世界公认的市场法则中，有这样一种说法：产品市场占有率达到40％的为领先者，达到30％的为挑战者，达到20％的为跟随者，达到10％以下的为补缺者。这样算起来，飘柔、海飞丝、潘婷的市场占有率总额已经达到了66．7％，实质上已经达到了垄断者的地位。

宝洁公司在全球率先推出品牌经理制，实行一品多牌、类别经营的经营策略，在自身产品内部形成竞争，使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝对的领导地位。宝洁的成功，在很大程度上取决于其品牌策略。

准确命名树立品牌。宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字(单词)的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。

当然，广告宣传是必不可少的。宝洁公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的1／8，一方面，通过在电视、网络、杂志上做广告；另一方面，通过在全国范围内聘形象代言人、在高校设立奖学金、与国家相关部门搞公益活动等来提高品牌的认知度。与此同时，为了占领终端消费市场，在农村，宝洁公司搞了全国性的路演活动；在城市，宝洁公司的产品在超市、商场中的陈列非常讲究，占据很大的货架空间，容易吸引消费者的注意力。通过广告宣传，有效地提高了品牌的知名度和美誉度。

个性化的品牌，让我们的生活更加丰富多彩，这一点人们早已达成共识。宝洁描绘的品牌愿望在人们心中占据的位置及热情的程度却无胜于有，这种善于制造期待值的技巧正是源于对人性的深刻的洞察。只有贴近人性、攻占心灵、才能谈得上消费者对品牌有认识有了解。宝洁的产品工艺和广告策略都源于对人的尊重，为人类的生活创造更丰富的价值。比如后来居上的舒肤佳香皂，在广告表现上就比曾经独居熬头的力士香皂更胜一筹。力士—以国际影星为形象代言人，场面经常是极尽奢华的宫廷、在高额的摄影器材和灯光的支持下，肌肤无不艳丽动人、柔嫩细腻、香皂泡沫特别丰富，这种美让人觉得“可远观而不可亵玩焉”。舒肤佳则经常采用家庭妇女关心家人健康的主题。选用不一定很漂亮但温柔有亲和力的少妇。贴近百姓生活，让人觉得真实可信。

利益诉求与情感诉求提高品牌的文化内涵，加强了情感诉求。利益诉求就是从品牌的功效来演绎概念，情感诉求则从与消费者的情感联系中来演绎概念。比如 “舒肤佳”用中华医学会推广“健康、杀菌、护肤”的理念来赢得消费者的青睐。当力士的品牌一味追求“高贵、滋润、美容”的同时，舒肤佳提出“除菌”。舒肤佳—以中华医学会推荐、实验证明等方式论证人体身上经常会有细菌，如踢球、挤车、扛煤气都会感染细菌，舒肤佳这是进行消费者教育来引导除菌香皂市场的扩大。然后宣传舒肤佳香皂含有抗菌活性成份可以保护皮肤，在清洗过程中能有效去除皮肤表面的暂留微生物。清洗后，舒肤佳留在皮肤上的抗菌活性成分”迪保肤”能有效抑制皮肤表面细菌的再生。并以舒肤佳除菌功效已获得多家国际医学专业团体的认可，在中国获得了中华医学会的验证等权威信息增进消费者的认同感。

独特的品牌营销策略：多品牌，多个性。在同一领域成功地推出多品牌，是宝洁在品牌营销中的一大特点。人们知道，宝洁的每一款产品的特性是各不相同的，宝洁的家族中也没有完全相同的两款品牌，宝洁这样在同领域推出不同品牌的做法，与我们传统的产品理念有很大的区别，这不是无异于在窝里斗，会不会造成宣传资源的浪费？经过多年的品牌营销实践证明，答案是否定的。宝洁不断在相同领域推出自己不同品牌的做法，正是考虑到市场本身的多元化、以及消费者不同性格、不同喜好、不同偏爱、不同需求这一根本差别，宝洁不仅要力争满足全球消费者的共同需要，同时也尽力满足具体市场的独特需求。这与目前市场上不同档次、不同价位的产品之间相互抄袭或模仿，其心存误导之意的做法有着根本的不同，宝洁首先将目标市场划定为不同区间，结合产品的不同品质，使不同品牌的产品有很强的可辨别性和很明确的市场定位，这样可供消费者选择的范围拓宽了，并让消费者买得明明白白。

宝洁进攻市场常用的武器是广告，与央视标王秦池、爱多不同的是，宝洁认为“市场输赢的界定在于有没有好的产品”，并以此作为占领市场的大前提和根本要素，以质量求生存，在市场的进化和优胜劣汰的过程中，已经被无数次地证实了它的正确。宝洁每年对产品都要进行改进和升级，例如其汰渍品牌自推出以来，已改进了６０多次。

宝洁的独门暗器——市场调查。宝洁对每个不同地区的文化形态的深入理解，是宝洁产品能在全球迅速推广的根本之一。在进军中国市场之初，宝洁公司在中国全境做了长达两年的市场调查，对目标市场和消费群体建立了比较充分、清晰、客观的概念。为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统，开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。早期的国人的消费观念还停留在比较单纯的“名牌崇尚”阶段。宝洁在观察、认识、理解消费者之后，很注意与中国消费者在各个层面上的沟通，在其中国的市场研究部建立了庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。这些意见被及时分析处理后、反馈给市场、研发、生产等部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。比如舒肤佳广告定位就比较准。这与之前的市场调查是分不开的。他们看到力士的品牌管理者为力士规划了“滋润、高贵”。十多年前两块多一块的香皂的确有些高贵，主要的消费群是中高收入人士，诉求高贵还有些效果，但按现在的收入水准，一块香皂诉求高贵有些不着边际。于是舒肤佳的广告塑造了对老百姓有吸引力的爱心主妇形象及“爱心妈妈呵护全家”的广告词。同时，“滋润”这一指标消费者在使用香皂的过程中是有能力加以识别的，如通过用香皂后皮肤不紧绷、嫩滑、水分等指标来识别，现在大部分都挺滋润的，力士与舒肤佳在“滋润”的指标上更是差异不大，买力士和别的品牌能获得同样的“滋润”利益，所以“滋润”的诉求力就大打折扣了；人们原本没觉得自己身上有那么多细菌，经过舒肤佳近十年的教育，觉得自己身上到处都有细菌，除菌可是事关健康的大事，不除菌万一落下个痢疾、肝炎可不划算，所以“除菌”比“滋润”重要多了。

宝洁的成功很大程度上是因为打好了品牌战略这张牌。提炼一个能触动消费者内心世界、诉求力与感召力高于竞争品牌的核心价值非常重要。规划一个有很强的感染力与诉求力的核心价值的关键在于真正洞察消费者的内心世界——他们的渴望、审美偏好、价值观和未满足的需求。这种以消费者欲求为 “轴心”的出发点，运用独特的销售主张，创造出自己的品牌效应的做法的确值得借鉴与思考。

在中国，平均每小时就有两个新产品推上市场，同时又至少有两个产品退出市场。无论是规模过百亿的企业还是白手起家的小作坊，新产品上市永远都是企业发展的必经之路。

然而，在中国企业新产品上市成功机率平均只有区区5%时，宝洁在全球范围内的新产品上市成功机率却达到了64%以上，在中国的15个品牌的100多次新产品上市过程，这一成功机率更是高达85%—90%。这样的对比，不得不让人追问一句：为什么？

宝洁认为，身处激烈竞争的日化市场，新产品上市的管理流程是众多工作流程中最重要的一项。在过去的几十年中，宝洁建立了标准化的新产品上市流程，并三次对流程进行了修改，以适应市场环境变化。实际上，在宝洁的新品上市实践中，共有八项基本原则始终贯穿于整个流程中，这才是宝洁新品“上”无不胜的法宝。

原则一：不把新产品当作当年销售的增长点

这是一个关键的战略问题，新产品正如一个新生的孩子，它的价值通常体现在上市12个月以后。虽然，上市后，多少都会带来一定的销售，但是如果把它作为销售目标的一个组成部分，由于目标的纲性，会导致为了实现目标而急功近利，拔苗助长。这就容易造成缩短上市准备时间、减省必要的工作流程、忽略产品的质量和完整性等情况。所以，在宝洁，新产品上市通常并不作为实现目标的一种手段，而是视作为下一市场增长所做的准备工作。

原则二：建立以客户价值为导向的管理流程

新产品之所以成功，从根本上来说，是因为客户发现它具有比竞争产品有更大的价值或者是比较独特。因此，正确地发现和定义顾客价值就成为成功的关键。

在中国，许多企业新产品的想法并非源于对客户的分析，而多数是源于技术或者是管理者个人的判断。并且多数并未在上市期间加以验证。这样就导致产品与客户价值之间的错位。例如某企业研发了一种为中年男性去除血管中脂肪的产品。未经仔细调研，就推向市场。但是上市后才发现，绝大多数男性并不认为血管中存在脂肪，而且通常不会去检查。许多人认为中年男性适当胖些会显得成熟、稳重。这时，产品已推出市场，进退两难，最终产品上市失败，损失惨重。

为了避免这类问题的出现，宝洁在新产品上市流程中明确提出，新产品的本质是产品“概念”，而概念就是客户的价值。

在实际流程中，宝洁把开发产品“概念”作为整个新产品开发的第一步，而产品开发及广告，渠道策划都以产品概念作为依据。为了保证概念的质量，进一步建立了标准的七步概念开发法。

原则三：科学地预测销售额

在宝洁的上市管理流程中，分别有四次对产品上市后12个月内销售的预测，并且每一次都基于量化的市场调研数据。然后，基于四次预测，进一步对上市预算进行估计。

许多企业在上市的过程中，由于缺乏科学的方法，往往采取简单的推算法。例如某企业准备推出一种戒烟产品。领导者认为：中国有3亿烟民，即使只有1%尝试了这种产品，也有300万人，以单价100元计，当年销售应该在2～3亿元。但是实际上市后，失望随之而来。只有不到十万分之一的人尝试这个产品，两年的销售只有可怜的三百万元。

有位市场总监，把这种上市过程生动地描述为：狂喜、觉醒、迷茫、悔恨、惩办五个过程。

然而，宝洁的四次预测有效地减少了上市准备工作的盲目性，并有效地帮助减少和纠正了上市中的错误决策。

原则四：建立独立的新产品上市小组，并充分授权 在中国，传统的家长和领袖意识，使得许多企业核心领导总是干涉产品上市的各种重大决策，由于位高权重，而一言九鼎。在这种情况下，权力往往替代了科学的调研与分析，而失败也大多源于此。

宝洁为了避免这类问题的出现，对市场中的每一个关键环节——概念、产品复合体、市场复合体、销售复合体，步步都建立以市场调研为基础的决策模型。

为了保证上市产品得到全力以赴的投入，宝洁将新产品上市人员独立出来，形成类似小型事业部的组织，并要求全体人员全职进行产品上市工作。而通常，负责新产品上市的经理都是直接依据数据决策，高层管理者只是扮演支持者的角色，在需要资源与协调时给与帮助。

原则五：导入项目管理制 新产品上市是所有营销活动中最为复杂与复合的工作，通常会涉及公司中的各个部门。为了保证纷繁复杂工作的质量，项目管理的方式是十分必要的。

宝洁在上市流程中导入全程的项目管理制，将所有工作模块分解为80到100项工作任务，以一个新产品上市计划将所有的任务进行统一规划。每个任务都事先安排好时间、负责人、资源估计及量化目标。在管理过程中，运用项目会议的方式，每完成一个任务都进行QC工作。

步步为营的管理方式使得上市工作有序而可靠。

原则六：进行小规模市场测试 在全国推广前，进行小规模市场测试是宝洁新品上市中的规定流程。测试通常会选择一至两个相对封闭的城市进行，测试时间一般为3～6个月。通过对测试市场进行分析，宝洁会不断地修正与改进自己的营销办法。

事实上，在宝洁，尽管每一个新产品都是100%地认真完成了准备工作，也有近30%的新产品，在测试市场中发现问题。帮宝适婴儿尿片就是在测试市场中发现了产品概念方面存在失误，从而避免了全国推出的巨大宣传损失。

原则七：使用量化的分析支持工具

在上市过程中，从目标市场确定到测试市场评估，涉及近二十个关键决策点，任何一个决策点失误，都会导致产品上市遭遇困难。为了避免这些问题，宝洁会通过各种科学的分析支持工具——比如概念测试、广告播放前测试、包装测试、目标市场需求研究、早期品牌评估研究等，对新品上市进行分析。这些测试都是以量化的方式进行的，而且大多都是标准化的。

原则八：果断终止项目

新产品上市准备阶段，由于对市场与产品逐步深入的了解，有近20%的机率会发现一些不可克服的问题。这时，及时果断地终止往往是最为明智的选择。

许多企业的新产品管理者往往很难克服面子和环境的压力，即使发现问题也抱着侥幸的心理强行上市，往往将一个原本200万元的损失扩大为5000万的损失。

宝洁在新产品上市流程中，以正式方式界定了多种项目终止的条件，并且对发现问题和及时终止的新产品经理给与褒奖，以鼓励客观务实的态度。

无论多么伟大的企业战略都需要依靠多次的成功新产品上市去实现，企业的存在与发展从某种意义来说取决于是否掌握一套高成功概率的新产品上市方法。

4.宝洁激爽品牌设计 篇四

多品牌管理策略是日化行业巨头常用的品牌战略，宝洁和欧莱雅的成功远远离不开对多品牌管理战略的妙用，

品牌巨人宝洁公司始创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一，位列《财富》全球500强第86位，20宝洁公司全球销售额达到764亿美元，同比增长12%。1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业――广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁公司的中国大陆之旅，20宝洁从和记黄埔手中回购了最后的20%股份，实现了宝洁的独资化和经营管理的自主化，至年宝洁公司大中华区年销售额超过20亿美元，销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位。的销售规模更加乐观。

欧莱雅堪称全球“美丽产业”――化妆品行业之翘楚，成立于19，位列美国《财富》杂志评选的全球500强第373位，2006年欧莱雅全球销售额达157.9亿欧元，连续22年实现收益两位数增长。，欧莱雅正式挥师进军中国市场，时间里，欧莱雅在中国市场迅速崛起，19在中国内地的销售额是1.8亿元人民币，2006年销售额已逾40亿元人民币，首次超过日本，成为欧莱雅在亚洲最大的市场。2007年的销售增长势头更加迅猛，光巴黎欧莱雅品牌销售额就超过40个亿人民币。在中国化妆品方面欧莱雅做的比宝洁更好。

宝洁和欧莱雅全球及中国成绩的取得其中重要一项离不开多品牌战略的妙用。

儿孙满堂，富贵的多品牌家族

宝洁和欧莱雅都是通过对多品牌战略的运用而建立的多品牌企业家族，在中国市场上，他们旗下的品牌都可谓“多子多福”。

宝洁公司是多品牌战略成功的典范，旗下小品牌数百个、独立大品牌80多个，其产品覆盖洗发护发、美容护肤、个人清洁、妇女保健、婴儿护理、家居护理等诸多领域。宝洁旗下洗发水品牌有潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣等；洗衣粉有汰渍、碧浪等；牙膏有佳洁仕，香皂有舒服佳，卫生贴有护舒宝；化妆品有SK-II、玉兰油、威娜、伊卡璐、妮维雅等；另外还有吉列、博朗、锋速3、品客、金霸王等。目前，宝洁有九大类、十六个品牌进入中国大陆市场。

当然欧莱雅也是多品牌战略的赢家，旗下的高端化妆品品牌有赫莲娜、兰蔻、碧欧泉、羽西；中端化妆品品牌有薇姿、理肤泉、欧莱雅专业美发、卡诗；低端化妆品品牌有巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、小护士等。欧莱雅旗下许多品牌在不同产品品类中均占据领先地位。其中兰蔻、美宝莲和薇姿三大品牌分别占据高档化妆品市场、大众彩妆市场和药房活性健康护肤品市场的第一名。

多品牌战略的各有不同

宝洁和欧莱雅同样在全球市场上所向披靡，同样在中国市场上风生水起，同样拥有庞大的多品牌家族。然而，我们不难发现，他们的品牌营销策略却有所不同。

我们很容易注意到一个细节，在飘柔、汰渍、舒肤佳等众多宝洁旗下的产品广告或包装上，会标有“宝洁公司，优质产品”的字样及“P＆G”的标志，标明该产品出自宝洁旗下，以增强产品的权威感，提高消费者的信任度。其实，宝洁公司这一做法运用了品牌背书战略。

然而，欧莱雅的做法却不相同，在欧莱雅旗下的众多产品品牌中，很难看到“欧莱雅”的标识，欧莱雅有意淡化了欧莱雅企业品牌同各产品品牌的关系，使产品品牌以独立的形象出现，以至于许多消费者并不知道赫莲娜、兰寇、碧欧泉、薇姿等知名品牌也是出自欧莱雅之手。 各有千秋，多品牌战略的独特性

为什么都是多品牌，宝洁和欧莱雅的品牌营销策略却各不相同呢？

一、市场定位决定多品牌策略不同

应该说，宝洁和欧莱雅的多品牌战略都采取了差异化市场定位营销策略，它们旗下的每个产品品牌都个性迥异，针对不同的细分市场进行产品设计、价格定位、广告传播及渠道建设，满足消费者差异化的市场需求。比如，宝洁旗下的海飞丝表达“头屑去无踪，秀发更出众”，是针对去屑而定位的产品；飘柔突出“头发更飘，更柔顺”，针对于更飘更顺更洒脱的消费者感知而定位的；潘婷强调“拥有健康，当然亮泽”，针对营养健康头发-全球品牌网-而定位的；沙宣追求“专业发廊效果”，伊卡璐诉求“草本精华”等。而欧莱雅旗下的兰蔻等以高贵、时尚为品牌内涵，通过严格选择的分销渠道如香水店、百货公司、免税商店等进行销售；巴黎欧莱雅则以专业和时尚为品牌诉求，通过专柜和专业美容顾问的渠道向公众展示品牌形象及产品；而美宝莲则定位大众化妆品品牌，突出奔放、时尚和多彩生活方式的品牌个性；薇姿只在“药房专售”，强化其专业化、科学化、医学级的品牌特征，

二、营销利益点决定多品牌策略不同

宝洁和欧莱雅的营销手段不同之处在于，欧莱雅的化妆品以“档次、价格”为品牌区隔标准，以情感表达和自我表现为品牌利益诉求点，满足消费者不同的品位、档次及审美情趣需求；而宝洁的洗发水、洗衣粉等则以产品的使用功能为品牌区隔标准，以产品使用功能为品牌利益诉求点。欧莱雅用引起消费者情感层面的品牌共鸣为营销手段，宝洁以产品功能化的利益为诉求点作为营销手段，这是两巨头多品牌战略中手法表现不一样的地方。

以产品使用功能为利益诉求点的品牌，多为中低档的大众消费品牌，消费者关注的是它的使用功效，企业品牌的良好信誉往往能向消费者担保承诺其旗下产品品牌品质、技术、信誉上的可靠性。因此，“宝洁公司，优质产品”的频频出现，对飘柔、潘婷、汰渍、舒肤佳等品牌起到了很好的支持作用。

以情感表达和自我表现为利益诉求点的品牌，其品牌内涵往往演绎不同的品位、生活方式、身份及不同的审美风格，正如欧莱雅前公关总监兰珍珍说的那样，“欧莱雅销售的不仅仅是产品，而且是一种生活方式。”这种品牌之间的差异往往非常大，比如赫莲娜、兰蔻等奢侈品牌，其高贵的品牌内涵不可与大众品牌同日而语，对于赫莲娜、兰蔻的使用者来说，在大卖场选购化妆品体现不出自己的身份和品位。这种情况下，一个公司总品牌很难兼容支持各种不同的品位、身份及审美等诉求。因此，欧莱雅公司有意淡化了自己在旗下不同品牌中的声调，以欧莱雅的中档品牌形象来担保支持赫莲娜、兰蔻等高档奢侈品牌显然是不明智的。

在中国显然欧莱雅的策略更奏效，自以来的高增长更说明此点，宝洁在化妆品领域暂不敌欧莱雅，无论从销售规模还是品牌在中国的美誉度来讲都是如此，SK-II遭遇的全国撤柜**，想在短时间里恢复元气不是一件容易的事。封面女郎、密丝佛陀的试点不成功更说明宝洁的中国策略有缺陷，虽然不能一概而论是营销利益点定位的问题，但现有中国的化妆品市场环境及中国人的人文特点更易于接受欧莱雅所推行的以情感共鸣为利益点的定位模式，特别是对于高端品牌。

三、多品牌策略的共同点

宝洁公司在旗下化妆品品牌的营销策略上当然也有和欧莱雅有着惊人的相似之处，比如SK-Ⅱ正是宝洁旗下的高档化妆品品牌，然而宝洁公司在推广SK-Ⅱ时，为了凸显其高贵品质，让SK-Ⅱ以独立的品牌形象出现，刻意淡化了她同宝洁公司的关系，惟恐宝洁大众日化的品牌形象会稀释了SK-Ⅱ高贵基因的纯正。

其实，宝洁和欧莱雅品牌策略的这一差异也正体现了两个品牌高手长袖善舞的高明之处。无独有偶，联合利华也采用了品牌背书战略，其旗下许多品牌如力士、夏士莲等的广告包装上都标有“有家就有联合利华”的字样和标识。然而，联合利华旗下的高档品牌伊丽莎白－雅顿却有意割裂了同联合利华的关系，我们在伊丽莎白－雅顿品牌宣传中很难看到联合利华的一丝踪影。

警惕：多品牌战略的滑铁卢

中国化妆品企业为了求大求强，也有许多采取了多品牌战略延伸，但许多都遭遇了滑铁卢，其重要原因好似企业时间短，整体实力还不够强，原本母品牌的核心价值还不够深厚。如延伸反而削弱了母品牌的实力，所以许多时候都以失败而告终。汽车业中曾经有一多品牌延伸战略失败的案例：

大众汽车公司曾推出高档车辉腾时，因为盲目和大众联系在一起而遭遇滑铁卢。11月，大众公司禁不住高档汽车市场的诱惑，推出高档车辉腾进军美国市场，型号有从68655美元的V8辉腾到售价达100255美元的12缸豪华版，即使与同级别的奔驰S级、宝马7系相比，辉腾也豪不逊色，《福布斯》称辉腾为“伟大的车”。然而，辉腾一上市，大众就把它同自己紧紧捆在一起，在辉腾车身前脸和后盖都安有大众的LOGO，广告宣传中也反复出现大众的痕迹。大众中低档车的品牌形象怎能支持辉腾的高档与尊贵呢？正是因为大众公司这一不明智的做法让辉腾出师不利，自上市两年来以来，辉腾仅售出3715部，近期辉腾更是挥泪退出美国市场。

近年来, 跨国日用消费品企业加快了大举进军中国市场的步伐,并从高端市场逐步向低端市场逼近, 致使国内中小企业在低端市场的终端不断受到国际品牌的挤压, 市场份额不断下降。面对跨国企业纷纷采用各种品牌策略强占中国市场,我国的日用消费品企业运用品牌策略来迎接这种挑战, 但在采用品牌延伸策略中存在许多问题，所以时机不成熟时切记慎用。