高度决定视野――如何从企业文化的角度选人

高度决定视野――如何从企业文化的角度选人

1.高度决定视野――如何从企业文化的角度选人 篇一

访谈是了解客户企业信息的最常用手段，已经成了管理咨询师的日常工作内容之一，

工业企业访谈：角度决定高度

。好的访谈，让人如饮甘饴，宾主双方尽兴而归之际，还有依依不舍的感觉。而机械式的一问一答，就如同央视某个艺术访谈节目，线路清晰透明，问题固定设置，换上谁来访谈都是一个模子，如同蜻蜓点水，虽面面俱到，实则价值不大。

企业访谈是管理咨询师的基本功，看似简单平实的例行工作，内中却大有讲究。如果访谈的问题设置千篇 一律，访谈过程寡淡如水，那么访谈结论其实在访谈之前就被注定了。整个访谈过程就会例行公事，该问的都问的，该答的也都答了，至于下一步战略规划，其实已经提前出炉了，只不过要在形式上等着访谈报告出台而已，以免让客户觉得不慎重、不客观、不专业罢了。

作为一名专职的工业企业营销咨询师，叶敦明最近访谈了好几家工业企业，有民营的，也有国企改制的。有的客户虽对访谈高度重视，然而在访谈过程中总是在读稿子一般，回答问题像是答记者问，提供的信息干巴巴的，逻辑混乱，毫无互动可言。这种访谈没有把握住现场的人际互动的优势，与其跑来跑去的大费周章，倒不如就用传真往来算了。

精心安排的企业访谈，需要管理咨询师和企业参与者，能够从行业视野、换位思考和互动探讨等多重角度，抱着既能置身之中、又能抽身而出的超然态度，在理性客户盘点过去的基础上，迸发出感情的创造性力量，把平平常常的一次访谈，当成是一场脑力激荡的战略研讨会。

1、管理咨询师的角度：由浅入深，循循善诱

管理咨询师的能力包含三个方面：专业知识、行业经验和咨询技巧。管理、营销、传播等专业知识是“混饭吃”的基本功，行业经验则是与客户协调一致的前提。至于咨询技巧，则是一个咨询师与企业管理者最大的区别，就像一个好教练，能够启发和激励客户企业管理者，帮助他们突破自我、超越自身能力和资源的限制，从而达成更为远大的目标。好的咨询技巧，也是咨询师快速融入到一个陌生行业的催化剂，隔行不隔理，咨询技巧能够打通行业的阻碍。

在初接触一个陌生的工业企业，大多数管理咨询师都会从自身经验开始搜索，掂量一下自己对这个企业以及他们所处的行业掌握多少“现成”的知识和经验。如果吻合度高，不少管理咨询师就会循规蹈矩地套用现有访谈提纲和访谈思路，企业之间的细微差别被表面的统一性给掩盖了，这种咨询师属于典型的经验派。而另外一种咨询师，他们只把预先理好的访谈提纲作为基本线索，重点在于把握访谈过程中的启发互动、深入探讨，以一种“骑马找马”的探索态度，从纷繁复杂的信息当中理出一条清晰的脉络，找到该企业、该行业的特有规律。

分析问题的能力，来自经验、又高于经验，管理咨询师要善于在现场中随机应变。麦肯锡讲过“三分钟电梯法则，就是强调咨询师的厚积薄发的能力。叶敦明在多年的管理咨询实践中，对此也深有感触，一个问题若是三分钟都找不到头绪，可能给你三天也是白搭。

访谈过程中的角度把握，有点类似于摄影艺术的修炼。摄影中常用的远景、中景、近景和特写镜头，讲究从不同角度把握对象的真实本质，一个司空见惯的事物，就会很有创意地呈现在观众面前，让他们大吃一惊：原来它竟然可以是这样的！咨询师也得学习摄影师的观察力，从客户惯有的陈述中，发现那些被忽略的重要细节，以点状的突破带动访谈层面的提升，客户就会有一种被激发的感觉，说着说着就会渐入佳境，一次访谈就是一次行业观察的历险记，波澜壮阔的思想碰撞，高质量的访谈就会成为高质量战略规划的前奏。

2、客户企业的角度：访谈结果的质量，源自过程的参与度

不少工业企业都还是第一次接触正规的咨询公司，他们之前可能做过VI、大型画册和展会，广告公司也会对客户企业的需求进行一次简单的摸底访谈，所以对于深度访谈还是欠缺经验。

有一家工业企业，年销售额也有15个亿左右，三年前也设置了一个营销管理部，看上去应该具备基本的营销管理能力。访谈之前，叶敦明先发送了一个简明扼要的问题清单，要求他们先提供一些最基本的企业经营信息，以便我准备详细的访谈提纲。没想到，我收到的电子稿，只用了三分钟就一览无余，除了五大产品系列的销售额、广告费用分配、新品上市规划、销售目标之外，就再也没有多少有价值的信息了。我怎么也不敢相信：这是出自一家大型母线企业的营销管理部部长之手！而且，他们对广告传播年度计划与年度营销规划之间的关系也是非常模糊，

没办法，我们只好把原本拟好的访谈提纲做了一次“降级”处理，尽量让问题变得简单、容易回答，而且，还要求他们提供更为详细的数据信息，以便在访谈之前就可以全面摸底，防止被客户给带的昏头转向。

访谈虽然是咨询师主导，但客户企业也不能掉以轻心。针对管理咨询师提供的访谈清单，客户企业首先要搜集信息、整理信息，然后比对一下信息是否完整、是否要明显自相矛盾之处，更进一步的处理则是看看能否让自己跳出信息看问题，进行一次模拟的自我诊断。客户企业准备的越充分，与咨询师的现场互动的效果就越好，主动与被动的差异，就在于此。

消费品企业对于访谈和咨询已经不太陌生，而工业企业则需要多多补课。平日里，大多数工业企业都是就事论事，难得会对自己来一次全面的梳理。借着访谈的机会，提前多做做功课，就会发现自己的战略规划与营销策略的常见漏洞：战略规划只是销售目标的简单升级，而营销策略则是事务性的工作安排而已。客户企业请咨询师不仅是要得到咨询结果，过程的参与和学习也是重要的价值所在。访谈之前的精心准备，访谈过程的倾心参与，访谈结论的探讨辩论，都会让循规蹈矩的访谈变成一场智慧秀，出人意料的收获看似偶然，实则是种豆得豆。

3、互动探讨的角度：听君一席话，胜读十年书

咨询行业经常说：好客户决定了咨询的效果。一个好的客户，最起码的就是要具备是非判别能力。你可以不精通，但你必须要有一套客观的评估方法。就像是日常生活，你不可能成为各种产品的技术和制造专家，但你必须要有起码的识别能力和判断标准，否则花大钱、买次品的事情就会经常发生。懂得判断，是良好沟通的开始。

互动交流，是现代人际交往中的口头禅。可事实上呢，我们总是发现，一个人在说着自己想说的话，而另一个人却心中有着自己的盘算。貌合神离的沟通，只不过是自说自话而已，沟还在、话未通。工业企业访谈，由于咨询师与企业管理层在战略、管理和营销方面的专业水平差异，沟通起来特别费劲。一个咨询师，首先要引导客户，让他们与自己处在同一个沟通“频道”，大家说事的方式和标准基本相同，这样才能把话题往深处带动，否则，沟通的信息层次就会非常浅薄。

听君一席话，胜读十年书。一个人的思维，若是被另一个人激发的话，想象的空间就会变得非常开阔，平时里难以想通的事情，一下子就豁然开朗。咨询师，就应该充当这种良师益友的角色，从客户熟知的内容开始，由浅入深地，逐步进入到高层次的智慧互动。而且，除了燃烧自己的智慧之外，有经验的咨询师还能触发客户的“创意”开关，让那些乍看上去很闷的客户管理人员，也能一解胸襟，将自己的想法和盘托出。

从客户管理层角度来看，如何看待咨询师在访谈过程中的作用，的确需要多动脑筋。工业企业的管理层，不少都是理工科出身，逻辑能力特强，可能只是语言组织能力稍弱一些。如果能够事前多做准备，把自己企业的经营状况、行业发展和竞争动态，仔仔细细地过上一遍的话，那么与咨询师的沟通就会产生创造力的火花。高手与高手的博弈，才会精彩纷呈、高潮迭起。有心的客户，就会让咨询师的专业能力尽情展示，访谈质量自然就有了保障。

访谈过程如同下棋，对手状态完全影响你的水准。咨询师要学会循循善诱，客户企业要做到深思熟虑，访谈过程的互动沟通就会做到乘法效应。然而，做到上述三点只能保证访谈合格，要想突破现有思维模式的制约，就必须把沟通的层次上升到行业赢利模式的剖析高度。工业企业赢利模式，是战略决策的根本依据，它有机融合了客户选择、价值获取、业务范围和战略控制等企业核心经营要素，以客户导向为出发点，盘活企业资源、命中客户价值、压制竞争对手。

访谈是为战略规划做嫁衣，若是离开了企业赢利模式，看似高明的作业流程，就会是绣花枕头腹中空。因此，咨询式、客户企业、互动沟通的三个角度，应该围绕着企业赢利模式这个中心。工业企业赢利模式分为基础和创新两个阶段，基础赢利模式包括产品金字塔模型、基础产品模型、区域领先模型、多种成分系统模型、售后服务模型和专业利润模型，而创新赢利模式则包括品牌模型、速度模型、创业家模型、价值链定位模型和行业标准模型，具体内容可以参考叶敦明撰写的《工业企业战略：基础赢利模式决定生存力》和《工业企业战略：创新赢利模式的扩张力》等相关的四篇文章，此处不再论述。

角度决定视野，视野决定高度，工业企业访谈的三个角度，就是要为后续的战略规划和策略制定提供坚实的信息平台。一个训练有素的咨询师，必须把握住访谈的主脉络，为客户打开思路，庸长的一问一答，也就会变成快乐的互动时光。