公司项目部管理工作总结

公司项目部管理工作总结（精选8篇）

1.公司项目部管理工作总结 篇一

分公司项目部管理工作要点

建筑工程项目管理是为了促使工程施工管理科学化、规范化和法制化。结合中博建设集团公司利比亚分公司各项目部的工程施工实践情况，在项目工程管理中存在某些不明确的管理要件，有必要按照以下方法探索和执行：

一、分公司：分公司必须要为各部门、各项目部制定目标任务，加强督促检查。加强相互沟通，信息反馈，每周例会要形成制度，按时召开。

（一）健全各职能部门，各职能部门工作人员必须具备较理想的综合素质。

1、分公司办公室：现在分公司办公司的4个人分工时明确了，但是做企业办公室的正常事务不熟练，有些事不知道怎么去做。造成公司某些方面被动，或埋下或多或少的后遗症。

2、成本部：分公司成本部根本没有人从事项目风险评估、工程成本控制这方面的事情。三个项目部也缺少相关成本控制方面的人员。1号项目部有个刘大为是挂名的与核算员，我来了马上半年了，没有看到他做为工程成本控制的相关工作，充其量只能做个统计员，成天叫忙，而且很难指挥、难以调动（除非成国敏）。2号项目王伟伟与沈**也没有做为工程成本控制的事情，关于实行计件承包，根本没有提供有效的参考数据，只不过统计数据向甲方报量。

目前国内要尽快招收那些学校毕业1-5年的大专生（本科更好），做施工图预算的人员3-5人，做工程决算、对成本核算水平高的招收一名。分公司至少有一名，每个项目至少有一名。那些年龄大的，资格老的除了嘴巴有用，别的不顶用，工资还很高。

3，工程技术部：工程技术部至少有2名专业技术熟练的人员，做个项方案，施工功法，审查图纸，核对规范标准。经常去项目部进行技术指导、督促。

4、质量安全部：质工程师、安全工程师各1人，每月定期组织1次质量安全大检查，对3个项目部的工作成果进行评定。平时不定期对个项目部巡视检查督促，指导项目部质量安全员开展工作。

二、项目管理：

1、坚持以动态管理和优化组合的思路管理项目。工程施工的特点，决定了在工程项目的组织过程中，必须根据施工流程的需要对项目上的人、机、料实行动态管理和优化组合，严格加强施工中的过程控制。人、机、料的优化组合，是由工程项目在实施过程中的客观需要来决定的，只有在动态管理人、机、料，优化组合中才能不断提高工程质量、消除安全隐患、缩短施工周期、降低成本消耗，提高项目管理效率。要进一步克服人员、设备、物资和其它生产资源在项目上的内耗现象，有效发挥项目管理中各生产要素的充分作用。

2、坚持发挥项目部组建的“三个一次性”定位作用。即：项目部是一次性的施工生产临时组织机构；项目部是一次性的成本管理中心；项目经理是一次性的授权管理者。科学的定位决定了项目部在组建和运行过程中必须努力做到组织机构层次最简、人员配备精干高效、管理对象直接到位。这是项目部组建、运行、管理和考核的重要环节。只有坚持这一科学定位，才能实现“项目授权管理、专业施工保障、运作调控服务、考核真实可靠”的总体管理目标。

2号项目管理人员过剩，人浮于事。各项制度不健全，公司下发的制度不履行。生产经理住在2层办公楼上高高在上，遥控指挥。混凝土浇筑发生狗洞、麻面缺陷较多，重复发生。不注重经济核算，对成本不考虑，只顾赶进度。木方、大板、钢筋以及建筑材料浪费很多。

车辆管理不严格，有时候晚上几乎全部的车辆上街，车祸时有发生。工人上下班坐四轮翻斗车，每天看到，最多时一个车上做9个人，是严重的安全隐患。

3、必须坚持项目经理责任制和项目成本核算制。即：明确项目经理责任制是项目部和项目经理履行职责的首要任务。其基本内容是，项目经理受分公司经理的委托，代表分公司通过对工程项目全过程、全方位的管理，实现工程项目上三大目标，即：①代表分公司实现向业主或总包单位的合同承诺目标；②完成分公司对项目部下达的项目管理和成本控制目标；③施工现场的管理目标（包括形象宣传、安全管理、标准化现场管理、职工队伍管理等）。项目经理责任制要突出权利与责任的区别，明确项目经理的地位和作用，使项目经理能够准确地运用权利、履行职责、实现目标。

以施工成本为基准和依据，落实项目的成本核算是项目部运用经济手段履行职责的必要行为。推行项目管理必须坚持“分公司是利润中心，项目部是成本中心”的原则，合理划分分公司与项目部的职责、权限。充分运用切实可行的核算体系，使项目部真正成为成本核算的中心，成为调动全体项目部内部各方面积极性的动力，成为分公司实现经济效益最大化的管理团队。

目前1号项目刘大伟为成本核算员，根本不起作用，对成本核算根本不去顾问。项目工程师对成本核算有至关重要的作用，1号项目工程师苏宁，在那里对成本核算不太关心，对工人的工法不是积极的在保证质量、保证安全的情况下要 2 节省人工、节约材料。还是找年轻人做这项工作，具有动力,做事迅速。应聘的李辉就是准备安排到项目上做预算员的，可是国内成本部说她不合格，我们这里不需要招投标，成本核算工作不是每天在忙。

4、必须坚持经营风险与施工风险相分离的原则。经营风险是指分公司在经营活动中，为占领市场所采取的经营策略而形成的风险，主要包括：

（1）投标风险，即：在投标过程中向业主做出的让利风险和资金运作风险；

（2）市场风险，即：项目承包合同签订后，外部市场发生较大变化（如主材价格上涨超过一定幅度）；

（3）意外风险，即项目在实施过程中发生不可抗力的意外风险；

（4）坏帐损失风险，即项目交工决算后，项目的应收帐款由于特殊原因而形成的坏帐损失。

施工风险是指工程项目在施工、组织、管理过程中形成的各种风险，主要包括：

（1）管理风险，即：项目在施工过程中由于管理水平、管理方法、管理制度和管理业绩的优劣，而形成支出大于产出的费用风险；

（2）质量风险，即：由于工程质量状况而产生的质量成本风险（如返工损失、由质量状况而引发的经济处罚等）；

（3）安全风险，即：由于安全事故而引发的责任索赔风险；

（4）施工工期风险，即：由于施工工期滞后而形成的经济责任索赔风险；（5）施工技术风险，即：由于采用陈旧原始的某种施工技术或新材料、新技术、新施工工艺而引起的费用增加风险。

3号项目生产经理个性太强，任何事都以自我为中心，别人的意见不接受，无论再先进的方法他不接受，坚决否决。基础60cm承台混凝土模板，施工前向监理申报采用了钢2道钢管抱箍，根据现场实践，一道钢管抱箍就满足要求了。项目技术负责人与监理沟通减去一道，监理同意了，施工小组也试行了一个基坑（25个承台），混凝土浇筑完成后，一切正常。在大范围推广后，生产经理认为他自己没有认可，就坚决要求手下工长强制性要求班组工人恢复为原来的2道抱箍。

经过试验计算，省去一道抱箍钢管材料可以在扩大生产一倍，一个基坑节省人工3个工日，至少600元钱，3000个基坑就是1百80万元。生产经理没有经济意识，更谈不上成本控制了。

经营风险是分公司行为，应由分公司来承担。

施工风险是工程项目部管理过程的风险，应由项目部承担。项目部作为一次性的临时组织，不具备承担企业经营风险的能力。所以，实行经营风险和施工风险相分离的原则，有利于科学合理地确定项目部成本的考核基数和考核原则，调动项目部加强成本管理，化解施工风险的主观能动性。

5、必须建立分公司内部各生产要素调剂市场，及时为项目部提供最佳的后勤服务。在分公司分管（或对口）领导的统一安排下，各要素（只能）部门与各项目部之间，按照各项目部权利义务对等的条件建立相互责任关系，目的是各项目在实施过程中发生生产要素需求或过剩时，物资后勤部门要及时准确供应与合理调度。项目部与分公司内部各部门之间要建立权利与义务平等责任关系。如：材料及时供应与调度关系；大型机械设备的充分利用关系；劳动力资源优化利用关系；特殊工种、专业施工人员的内部协调关系等。通过要素市场的合理化运作，确保全体项目人、机、料优化配置和动态管理顺利畅通的目标实现。

6、必须要以各项管理制度为基础，促进项目管理运行做到有制度可依，有章可循。各项目部要以分公司各项制度为依据，加强项目部管理制度的健全与完善，着重抓好两个方面，即：分公司的制度建立和项目部层面的制度建立。分公司的制度建立突出以下重点：

(1)项目经理的选聘制度：项目经理必须经总公司考核认可，在具备“建设工程施工项目经理资质”或“建造师执业资格”的人员中选拔，采取公开招聘或领导选聘的方式选择，其选聘过程应该引入市场机制，实现公开、公平、公正，择优选用；

(2)分公司内部生产要素市场的建立、运行、定价、结算等制度；(3)对项目部的检查考核制度：建立对项目部月、季检查考核与终结检查、考核相结合的管理制度；

(4)项目核算、审计制度：根据各项目工程施工时间的长短，建立项目期间核算和终结审计相结合的项目审计制度；

(5)授权制度：根据项目工程规模与总包单位参与管理的特点，明确分公司对项目经理的权力范围、授权时间及突发事件的处置方式。

(6)目标责任书的下达制度：目标责任书是明确分公司与项目部之间责权利以及对项目部实施考核奖奖惩的主要依据。在工程项目实施前，分公司应按照经 4 营风险与施工风险相分离的原则，向项目部下达并签订目标责任书；

(7)项目奖惩制度：明确分公司对项目经理及项目部的奖惩条件、奖惩方式及奖惩兑现的时间等。

项目部的制度建设应着重抓好：

（1）项目管理人员岗位责任制度：建立高效精干、分工明确、协调有力、责任到人的项目人员岗位责任制；

（2）项目成本核算制度：明确项目成本核算小组、核算内容、核算方式、核算时间和核算责任；

（3）项目合同管理制度：明确项目部的一切经营活动都必须以合同管理为依据；

（4）项目计划管理制度：项目部的一切人、机、料的协调配置和优化组合都应该以计划管理为手段；

（5）项目技术、质量、安全管理制度：明确以技术进步、技术措施和技术方案为依据，确保工程质量和安全文明施工；

（6）项目现场管理制度：按照本项目的规模特点及分公司对项目部的要求，建立施工现场标准化管理制度；

（7）项目信息管理制度：要建立在施工项目实施过程中，对信息收集、整理处理、储存、传递和应用等全过程的管理，充分利用信息资源，建立上下、平行。内外有效沟通机制，实现“沟通管理”流畅。

7、对项目部全面考核必须采取激励机制，要保证项目责任目标的全面实现，根据项目的实施情况和考核效果，在各管理人员合同工资为基本工资的基础上，对项目经理和项目部其它人员实行绩效考核与奖惩调控。搞好项目管理人员的绩效考核与奖惩调控，是调动项目人员积极性，健全项目激励和约束机制的重要环节和重要手段，实施中应重点解决好以下两个问题：

一是，明确合同基本工资和绩效考核奖惩调控的内容、比重和侧重点。合同基本工资以其工作表现正常发放合同工资的形式体现。根据项目工程的施工特点、管理要求、技术难易程度、时间跨度和个管理人员的绩效考核成果确定奖惩工资的标准。合同工资体现在项目经理和项目部其他管理人员的岗位职责，即项目部的岗位工资。绩效奖惩工资调控侧重于体现项目的经营业绩和经营效果。因此，项目管理绩效工资调控的总额应给与充分明确，体现项目部对分公司的贡献大小和管理水平的高低。分公司奖惩工资的调控应以项目经理等项目管理班子成 5 员为主体，主要体现责任与贡献。项目部其他管理人员的奖惩工资由项目部管理班子集体评定报分公司审定。为了更好地发挥绩效考核奖惩工资调控在整个项目管理中的激励作用，在全面实现项目管理目标的前提下，奖惩工资分配与一次分配相比，其在分配总量中的权重应控制在15-20％左右。

二是，明确奖励工资分配兑现的前提条件和时间安排。奖励工资分配兑现必须同时具备以下条件：

(1)工程施工按照阶段性进度计划提前10％的时间完成，并受到业主或总包方认可（特殊原因视情况协商）；

(2)完成了项目部对所完成施工工程量的阶段性结算、材料结算、工资结算和财务结算等；

(3)分公司成本部门对项目的经营效果予以审计并确认；

(4)分公司的管理部门对项目部的各项管理目标（如人员管理、成本、质量、安全、交工资料等）予以考核确认。

这样，能充分调动项目部管理人员的积极性，使他们做到带好人员、干好工程、管好安全、抓好质量、降低成本、办好核算，形成良性循环的运行状态。

8、必须坚持项目管理的技术创新和管理创新，不断提高项目部管理水平和核心竞争能力。施工企业的竞争从某种意义上来讲就是项目管理水平的竞争。要适应市场，提高竞争能力，就必须坚持项目管理的技术创新和管理创新。

项目创新首先是技术创新。项目部的技术创新与新材料、新工法的发明成果，必须保证其创新成果的技术领先地位和不可替代性。项目部要在分公司各项制度的基础上通过优化各项管理制度和组织体制的创新，为技术创新、技术进步和技术应用提供制度保证；要建立项目技术创新的内在机制，使项目部产生强烈的通过技术创新以获取长期利益的愿望，从而自觉地进行技术创新和技术进步活动。

管理创新就是要不断应用现代化的管理手段，加强和改造项目管理的各项原始基础管理。要充分利用计算机网络技术来实现项目管理现代化。计算机网络技术的发展和应用，可以大大改善工程施工管理的方法和手段，加速项目管理管理信息的集成化，实现分公司对异地项目的零距离管理控制，使管理透明度增强，管理效率提高，对项目的控制能力和协调能力增强，从而为分公司开拓国际经营、扩展经营规模提供强有力的技术支撑和管理支持。

中博建设集团公司利比亚分公司 2010年12月1日

2.公司项目部管理工作总结 篇二

《建设工程项目管理试行办法》自2004年11月16日颁布实施以来,积极推动了项目管理企业的发展。项目管理企业在规范项目管理工作、控制和有效利用投资、加快项目建设进度、为建设单位提供决策依据等方面发挥了积极的专业公司管理和智囊作用。在项目管理公司参与项目管理以前,建设监理制度经过多年的发展,建设单位、监理单位、施工单位及相关单位之间的管理流程已较明确,流程的明确对简化工作流程,避免工作过程中信息传递丢失,提高工作效率至关重要。那么在项目管理公司参与项目管理后,建设单位、管理公司、监理单位、施工单位及相关单位之间的管理流程应怎样进行明确呢?

2 管理流程

根据《建设工程项目管理试行办法》中管理业务范围的明确,项目管理公司重点在立项决策管理、项目手续办理、项目采购管理、项目勘察设计管理、项目造价管理、项目实施管理、项目信息管理和项目后评价八个方面提供一站化的技术服务和管理。本文结合笔者在实际项目管理工作过程中的经验,从以上八个方面对项目管理流程研究作一家之言,以起到抛砖引玉的效果。

2.1 立项决策管理

项目决策阶段主要是项目建议书、可行性研究文件及评估研究资料的委托编制和审批,这个阶段的工作流程比较简单:由建设单位委托专业公司进行项目建议书、可行性研究文件及评估研究资料的编制,管理公司协助建设单位与专业公司签订技术服务合同,专业公司提交技术文件,管理公司协助建设单位对技术文件进行审核并协助建设单位报相关部门进行批准。流程图见图1:

2.2 项目手续办理

项目手续办理牵涉的内容较多,如选址申请及选址规划意见书、建设用地批准文件、建设用地规划许可证、国有土地使用证、划拨用地文件、施工许可证、工程质量安全监督注册登记等。这些手续的办理由管理公司协助建设单位到相关部门领取资料和表格,根据规定准备相关资料和表格,然后报相关部门进行批准或取证。流程图见图2。

2.3 项目采购管理

项目采购管理主要包括勘察单位、设计单位、监理单位、施工单位、设备供货商、材料供货商等的招投标管理。这一阶段的工作主要是由管理公司协助建设单位对拟招标范围从技术和管理角度进行合理划分,委托招标代理单位根据招标范围和要求编制招标文件,管理公司审核招标文件,满足相关规定和要求后送招标办审核,然后进行招标。流程图见图3。

2.4 项目勘察设计管理

勘察单位、设计单位的管理过程中主要是管理公司根据招标文件和招标答疑等协助建设单位与勘察单位、设计单位签订合同,在合同中就主要勘察设计任务书内容和进度要求等进行明确;在勘察设计单位提出初步勘察和初步设计资料时进行评审,审核初勘和初设的深度、合理性、技术性、经济性,提出工程设计优化思路和理念;在勘察设计单位提出勘察报告和施工图设计时进行评审。流程图见图4。

2.5 项目造价管理

项目造价管理过程中主要是管理公司协助建设单位就造价咨询内容与造价咨询公司签订委托协议,对造价咨询公司提供的施工图预算或施工图决算提出审核意见,并作为招标依据或竣工结算依据。主要工作流程见图5。

2.6 项目实施管理

项目实施管理阶段涉及的相关方比较多,涉及建设工程管理部门、建设单位、设计单位、监理单位、施工单位等,各种管理的内容不同其工作流程也不相同。下面就主要涉及的工作流程进行分别描述。

1)施工单位提出的变更工作流程(见图6)

2)设计单位提出的变更工作流程(见图7)

3)施工单位提出的洽商、进度款支付工作流程(见图8)

4)质量、安全政府监督工作流程(见图9)

5)暂定价设备、材料认可工作流程(见图10)

2.7 项目信息管理

项目的信息管理在项目的管理和执行中具有重要的作用,项目信息是非常关键的资源,其有效性将贯穿项目整个生命周期的全过程,对以后的项目也会有举足轻重的作用。而信息的存储、维护,以及如何把有效的信息传播和共享给项目组的成员则是信息管理的关键。项目参建单位都是项目信息的发送方,对于不同内容的信息具体的流程也会有所区别,这里主要是各种文件传输的工作流程,针对主要文件发起人,信息管理流程主要有:

1)由建设单位/管理公司统一对设计单位、招标代理单位、造价咨询单位联系,建设单位/管理公司对施工单位的安全、质量、进度的进行管理的指令通过监理单位下达,对涉及合同、费用支付、工程界面协调等事项直接与施工单位文件往来,同时报送监理。

2)施工单位行文,根据事项内容向主办单位主报,向相关单位报送。施工组织设计、专项方案、进度计划、项目周报在向监理单位主报的同时,报送建设单位、管理公司;工程过程中的分部分项工程和材料报验资料向监理单位主报,无须报送建设单位/管理公司。

3)参建施工单位间相互提供技术资料和相互配合文件以监理单位为主报单位,监理单位收文并审核后签发给涉及到的施工单位,同时报送建设单位/管理公司。

4)监理单位行文,所有监理通知、对方案和计划的审批意见、监理例会纪要、监理月报等需报送建设单位、管理公司。

2.8 项目后评价

后评价是在项目投资完成以后,通过对项目目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面系统的分析,总结正反两方面的经验教训,使项目的决策者和建设者学习到更加科学合理的方法和策略,提高决策、管理和建设水平。后评价是增强投资活动工作者责任心的重要手段。后评价主要是为投资决策服务的,即通过后评价建议的反馈,完善和调整相关方针、政策和管理程序,提高决策者的能力和水平,进而达到提高和改善投资效益的目的,总之,后评价要从投资开发项目实践中吸取经验教训,再运用到未来的开发实践中去。

这一阶段工作流程主要为项目管理公司组织建设单位、管理公司、监理单位、设计单位等参建单位相关人员对整个项目进行总结,并形成书面项目后评价资料。

3 结语

由于建设单位的项目管理能力和知识水平参差不齐,许多建设单位未意识到在项目管理过程中各参建单位职责划分和流程明确的重要性,明确的职责划分和工作流程是项目能够实现进度目标、控制投资、确保质量和安全的前提和基础,也是明确各参建单位权利和义务、提高项目工作效率的关键所在。

由于项目管理的参与模式和参与阶段在各个项目上都不尽相同,有的是技术咨询式的、有的是代建制式的、有的是项目管理承包式的、有的是全过程服务式的、有的是阶段服务式的,这些势必造成项目管理的工作流程有所区别。上述管理工作流程是基于在国内建设项目的情况下进行的研究,是全过程项目管理的主要工作流程研究。

摘要：通过笔者在国内项目管理工作中的切实体会,指出了当前项目管理公司在参与项目管理工作时的工作流程,对项目管理企业实施项目管理有一定的借鉴意义。

关键词：项目管理,工作流程,管理流程

参考文献

3.淮辰公司项目管理案例研究 篇三

关键词：淮辰公司 项目管理 案例

Huai chen company project management case research

Zhu QinglinGao Jie

Abstract: The small and mediumsized enterprise has the organization nimbly in the market competition,the strategy clear,small project management ability prominent and so on the superiority,this article take the Huai chen company as the research case,analyzes it the key question which exists in the project project management,and puts forward some solution proposal.

Keywords:Huai chen company Project management Case

【中图分类号】F270.7 【文献标识码】B【文章编号】1009-9646(2008)12-0065-02

1.案例描述

王健是安徽淮辰环保设备有限公司（简称“淮辰公司”）的运营总监，负责公司技术开发和项目管理工作。淮辰公司创立于2002年，是一家由骨干员工持股的中小型高科技实体，王健是公司的早期创始人之一，他是化工材料专业的研究生，属于技术型高级管理人员。淮辰公司是煤炭行业环保设备研制、销售和服务类的供应商，主要产品有：脱硫除尘设备、煤炭机械、环保软件系统等，公司依托为大型煤矿服务多年积累的丰富经验，为煤炭行业及企业客户量身定做环保系统解决方案。公司年销售额接近2亿元。

公司成立初期，结合规模小、人员少、运营成本低的特点，大力攻关煤炭行业环保设备这个细分市场，依靠扎实的科研开发、市场营销和售后服务能力，公司业务取得了较快发展。随着组织规模逐渐变大，项目管理工作日渐增多，单个项目金额已由百万元增加到千万元，但是项目管理能力却没有得到相应的成长，严重滞后于业务成长，公司发展遭遇了瓶颈。

2007年7月，公司承接了一个总额近8000万元的环保设备定单，工期6个月。为了确保项目进度，公司任命王健为项目经理，他带领项目团队驻扎公司，设备研发、生产制造以及软件开发等工作迅速铺开。但是，两个月下来，项目总体进展缓慢，设备研发、原材料采购、生产制造、软件设计等工作进展良莠不齐，甚至出现了“碰车”问题。看到这个局面，王健的脑袋大了……

2.问题分析

经过一周实地调研，我们发现淮辰公司主要面临以下挑战：

2.1 公司规模快速增长，人员结构不尽合理，公司的核心价值观没有成型，即缺少形成优秀企业文化的核心部分，难以形成对员工和公司的价值取向指引，缺乏强势的文化宣贯和诠释，对员工的牵引力较弱。

2.2 公司战略定位模糊，高层虽有明确的经营目标，但缺少系统性和认知性，未确立企业持续发展的关键理念和长期远景，并将战略层层分解和细化，因而目标对员工的牵引和激励作用不大。

2.3 公司的组织管理基本采用“巨阵式”结构，缺少一定的纪律和强约束，存在组织结构与项目管理之间的矛盾、造成项目流程局部堵塞，因而不能对公司战略形成有力的支撑。

2.4 公司项目管理能力欠缺，尤其是缺乏职业经理人这样的专业人才。项目管理没有目标性、持续性和规范性，在项目实施过程中，项目组织在时间、成本、质量这三个要素上的资源分配不够合理。

对于前三个问题，需要长期积累，不可一蹴而就。为快速有效解决王健面临的烦恼，我们重点对淮辰公司项目管理工作给予一些解决建议。

3.淮辰公司项目管理难题破解

简言之，淮辰公司项目管理工作是失败的，因为它忽视了项目管理目标这个核心问题。在项目实施过程中，如何掌握好质量、进度以及成本之间的关系是每一个项目经理始终要考虑的问题。争取在给定的资源限制内，做到质量最好，成本最低，进度又最快。其中，进度和费用控制是项目控制的主要目标，质量控制是达到费用和进度最佳控制的基础。如何去协调好这三者的关系，是每一个项目以及项目管理人员的终极目标。那么，要成功运作一个项目，需要具备以下三个条件。

3.1 选择一个优秀的项目经理。

一个成功的项目总是与优秀的项目经理联系在一起。很多在实施中遇到严重困难的项目，会由于任命了一位优秀的经理而改变整个项目的面貌，同样也有这种可能，一个运行良好的项目会由于一个好的项目经理的调离而导致失败。因此，淮辰公司在选择项目经理时需考虑三个因素。

3.1.1 项目经理应具备领导能力、技术能力、团队组建能力等各方面才能，这是由项目经理所处的领导地位及其相应的职责范围所决定的。在这个层面上讲，以技术见长的王健不能算是一个合格的项目经理。

3.1.2 项目经理必须有良好的沟通技巧，这一点尤为重要。在项目实施的过程中，难免会出现由于实施环境或其他影响因素的改变所导致的项目变更，同时，在项目被执行的过程中，由于管理人员或设计人员这间常常会因为想法或看法的不同而造成成员之间的相互摩擦，这就要求项目经理进行一定的沟通和协调，因此对于一个项目来说，沟通与协调的能力也非常重要。

3.1.3 项目经理必须经过严格的培训。作为一个项目经理，如果他的知识结构老化、观念陈旧，或者是固步自封，抵制新的设计或执行方法，就会给项目的成项实施造成许多障碍。

综合以上三个因素，建议淮辰公司直接通过猎头公司招聘优秀的职业经理人主抓公司项目管理工作。

3.2 解决好业务流程和项目机构之间的关系。

好的业务流程对于项目的成功实施来说非常重要。一个好的业务流程，可以使项目在执行的过程中，能够比较完满地实现项目的刚性目标，即实施项目管理过程中的项目成本，时间、质量三者之间的平衡关系，使项目在尽可能短的时间内，以尽可能少的费用成本，来获得尽可能多的项目质量。而对于项目的组织结构来说，如果其组织结构能够适应项目的各种限制条件或者各种影响因素的要求，则项目团队成员之间可以更好地保持协调一致，从而比较圆满地完成各自的工作或活动。淮辰公司项目管理中的“碰车”问题，充分说明项目机构与业务流程之间缺乏沟通，造成公司资源浪费和项目停滞。

3.3 做好项目可行性研究分析。

项目的可行性研究分析过程式一般分为两个阶段；初步可行性研究和可行性研究。对于初步可行性研究来说，其主要目的是判断项目的前景到底如何。而可行性研究，又被叫做技术经济可行性研究，它是进行可行性研究的关键环节，在这一阶段中，需要对项目进行深入的技术，经济分析和方案比较，并确定各个方案是否可行，以选择最佳的决策方案。案例中的淮辰公司第一次接手8000万的项目，依旧按照原有的思路去管理项目，没有开展任何可行性研究，导致项目实施中的诸多问题。

4.淮辰公司项目管理改进建议

项目管理在企业运营中已经得到了广泛应用，淮辰公司应抓住时机，进一步吸收与运用这一管理方式以促进项目管理与业务流程协调发展。但是，要注意解决好四个方面的问题：①正确处理决策层与项目的关系；②有效解决项目经理与公司管理层的交叉问题；③保持项目经理的权力与责任对称；④在项目运作过程中，注重建立和培养新的公司文化。

因此，我们对淮辰公司项目管理工作提出“三步走”建议。

第一步普及项目管理知识。在公司范围内普及项目管理知识。培训不失为一种最为有效的方法，培训即可是外派培训，也可以是内部培训，同时，要激励员工将项目管理知识运用于现有项目中。

第二步建立项目管理体系。在我们掌握了基本的项目管理知识后，就可尝试建立企业内部的项目管理体系，聘请知名项目管理顾问，有助于组织快速建立科学合理的项目管理流程与规范。

第三步全面推行项目管理。公司在形成基本的项目管理体系后，应特别注重实际项目经验及项目历史数据的积累，及时优化项目管理流程与规范。同时，为尽快优化项目管理，应及时聘请专业公司帮助诊断现行项目管理中存在的问题。

4.公司项目部管理工作总结 篇四

金方策集团

按：中国北方工业集团公司通过国内外招标的方式，邀请符合要求的咨询顾问机构作为其项目合作伙伴。金方策集团在与众多同行的竞逐中以优异的表现胜出，成为北方工业公司该项目的最终合作伙伴。

金方策顾问组于2005年9月进驻中国北方工业集团公司，开始启动和实施此项目，并于2006年9月成功结束此项目。

本文是中国北方工业集团公司项目组在项目结束之后所做的工作总结，我们认为这份总结真实客观的反应了金方策集团精益求精的专业精神和务本求实的工作作风。现将本文公布，以飨读者。

一、项目基本情况：

1、客户概况：

中国北方工业公司是经国务院、中央军委批准正式成立的中国兵器工业集团的成员公司，主要从事防务产品、国际工程承包、光电、化工、运动器材、车辆、物流等业务。公司年均营业额200亿元，北方工业（NORINCO）已成为国际知名品牌。

2、项目背景：

北方公司对任职资格管理项目十分重视，把它作为公司2006年人力资源管理的一号工程，并在2006年总经理工作报告和公司“十一五”规划中，明确地指出“建立、健全任职资格管理”、“同步完善员工发展的职业发展通道”，北方公司已经将任职资格管理和员工职业队伍建设列入了公司“百年树人”的大计。

北方公司的任职资格管理项目共分两期实施：第一期作为试点阶段，自2005年8月至2006年1月；第二期作为全面实施阶段，自2006年3月启动至2006年8月结束，先后完成了11类职位的任职资格标准开发、任职资格配套制度体系设计以及任职资格管理软件的实施工作。通过上述两期项目的实施，全面完成北方公司任职资格管理体系建设工作。

二、项目的前期调研：

任职资格标准的开发是一项实证研究，为了确保标准开发的科学性并切合北方公司的实际，在标准开发过程中充分考虑了内源分析和外源分析，项目组分别从以下几个方面进行广泛、深入的调研：

1.总结了咨询行业的最佳实践。在项目启动之前，专家顾问组充分研究、总结了国内外任职资格管理的几种模式的经验，确定了北方公司任职资格管理项目的开发模式。2.与外部专家进行了专题研讨。项目启动后，北方公司邀请了外部专家和金方策顾问组进行了专题研讨，对北方公司任职资格管理项目所采用的方法论和模型进行了充分的论证和研讨。

3.借鉴金方策任职资格标准数据库和其他项目经验。在标准开发过程中，项目组查阅了金方策任职资格标准数据库，借鉴了金方策在其他咨询项目中的开发经验。

4.人员访谈、问卷调查。项目组采取了关键行为事件访谈（BEI）和调查问卷的方式进行调研，积累了大量的调研资料。

5.对调研资料进行编码分析和提炼。在人员访谈、问卷调查的基础上，对调研资料中的行为（代码B）、知识（代码K）、技能（S）、价值观、信念、动机和特质（V）进行了编码分析、归纳和提炼。

6.内部研讨。项目组分别采用了与公司各职类人员进行研讨、项目组内部研讨等方式，在前期综合访谈、编码分析、归纳演绎分析的基础之上，又采取了头脑风暴、小组研讨、专家经验等调研方法，对任职资格标准的分级思路进行了修改、优化和调整。7.与公司领导座谈。项目组与公司相关分管领导进行座谈，分别就北方公司人员的特点、优势和不足，以及公司从培养干部的角度、从企业文化等前瞻性的要求进行了深入地探讨，把握公司领导对各类人员未来的定位。

8.查阅相关的文件、资料。项目组还大量查阅了公司有关文件、资料，公司2006年总经理工作报告和“十一五”发展战略，以及对公司企业文化的解读，从而对分级思路和任职资格标准的开发做进一步深化设计和优化。

三、标准的开发过程：

在充分调研的基础上，项目组在标准的开发过程中，主要考虑了以下几个方面的因素：

1、可操作性：任职资格标准首先要可衡量、可认证。从任职资格标准的基本条件、基本素质和业务能力等3个组成部分来看，主要从以下几个方面来进行开发。

 对于基本条件部分，我们将其定位为每一级标准的门槛条件，其要求不宜过高、并且应非常明确。因此，我们在提炼这些内容的时候，重点关注专业、学历、工作经验和职称等大家公认的、非常易于评价的内容。我们的具体做法是，首先分析了调研访谈人员的谈话内容，然后参考了公司的职位说明书，最后借鉴了金方策公司的数据库。专业部分，我们主要列出了最适合的专业要求，这些专业对于人员掌握系统、坚实的专业知识和技能非常重要，同时也是公司应当引导的方向。学历和工作经验部分，我们充分考虑北方公司的未来要求和现实状况，制订了两种可选方案，既保证公司的要求，又符合公司现有人员的学历和工作经验特点。职称部分，我们主要考虑到北方公司作为国有特大型企业，对职称方面的要求还是必要的，只是要求的不要太泛或太多，为此，我们仔细分析了国内外目前流行的职称类型，选择了最权威、最具代表性的职称类别放入了基本条件部分。任职资格标准全部编写完成后，项目组又详细统计、分析了北方公司现有各类人员晋升的年限、学历等因素。基于这些统计和分析数据，项目组全面地检验了各类任职资格标准设定的基本条件，使基本条件设定更加趋于合理；

 对于基本素质部分，我们将其定位为带有遗传性的或在长期生活、工作环境中沉淀下来的自我认知、社会角色、人格特质、动机等潜在的特性，也就是人们通常所说的“管理冰山模型”中的冰山下面的部分，就是说具备这些特质的人员，将来从事这些工作更容易取得高的绩效，更适合在这个领域取得更好、更快的发展，是适合从事这方面工作的人员。我们在提炼这部分内容时，通过有效的调研方式，充分挖掘和分析访谈人员讲述的关键事件中潜藏的价值观、信念、思维方式和行为方式等内容，对照金方策基本素质词典，提炼和定义出其中表现出来的基本素质。在此基础上，我们通过统计这些基本素质在高绩效人员和一般人员中出现的频次或频率，结合矩阵分析、企业文化解读、行业基本素质库比对，得出某一类任职资格标准的基本素质要求。为便于将来基本素质的认证，我们还针对每一级基本素质设计了“考察角度和参考提问”，直接为将来的认证操作提供指导；

 对于业务能力部分，我们将其定位为某一类别人员的专业能力，其要求必须具体、明确、与实际工作环境和范围相结合。我们在提炼这部分内容时，从该类人员的具体工作职责出发，通过访谈和行为事件分析，找出影响工作绩效和难以培养的工作行为，把这些工作行为作为业务能力的基础部分。之后，我们通过分析公司的发展战略、公司或部门领导的希望和要求以及行业最佳实践等内容，对提炼出来的工作行为进行修正和提升，形成业务能力的行为标准。为使将来的认证更好地操作，我们还针对每一条行为标准设计了将来认证时需要的“证据”和“达标要求”。由于工作行为紧紧扣住公司的要求和工作实际，非常明确、具体，加上认证时有证据和达标要求作为认证依据，可操作性比较好。

2、战略性：任职资格标准的开发还要体现公司的战略导向，因此，不能仅仅关注现状，要从公司未来的要求出发，对人员应具备的未来核心能力提出要求。为保证标准的前瞻性，我们主要做了以下几个方面的工作：一是调研中，和访谈人员深入探讨专业的未来发展趋势和发展方向、我们工作中存在的薄弱环节和关键难点；二是分析中，深入分析了公司的发展战略和企业文化，结合公司和部门领导的具体要求，来推导未来可能有的业务能力和工作行为；三是标准编写中，充分参考了行业最佳实践；四是标准编写完后，征求了金方策专家评审团的意见。

3、逻辑严谨：这一衡量标准要求任职资格标准不同级别之间要层次分明，同级别内行为要求水平要一致，行为标准描述要用词准确、没有歧义、不重不漏。这一衡量标准是从标准的表达形式上提出的要求。为此，我们首先制订了任职资格标准的编写规范和要求，对任职资格标准的语言和用词做出了详细而明确的规定。其次，我们编写完任职资格标准后，在项目组内部进行了若干次交叉检查和沟通，确保项目组内全部人员对标准的理解和认识是一致的。在和业务部门人员的沟通中，通过讲解和探讨的方式，对任职资格标准存在表达形式问题的部分又进行了进一步的修订和完善。

4、个性化：这一衡量标准要求任职资格标准充分体现企业的特色。我们认为，企业的特色关键要通过任职资格标准的基本素质和业务能力两部分体现出来。基本素质部分，我们着重关注了北方公司的企业文化和行文方式，通过深入、系统地分析这两个方面的内容，在基本素质的选择和描述上很好地体现北方公司的个性特点，比如原则性这项基本素质就强调了北方公司关注做事规则、讲究做事程序的企业文化。业务能力部分，我们重点分析了北方公司的发展规划、管理模式、业务特点、组织结构、工作环境和工作氛围，在行为标准的选择上，尽可能抓住在北方公司这个特定的环境和氛围下那些对取得优秀的工作业绩至关重要的工作行为；在行为标准的描述上，尽可能地让其符合北方公司企业文化特点、行文方式以及人员的接受程度。

5、易懂易记：这一衡量标准要求任职资格标准内容要尽量简单化，描述简洁和生动形象。为了做到这一点，我们基本条件部分只保留了专业、学历、工作经验和职称等四部分内容，对其他的不必要内容进行了删减；基本素质部分，我们强调抓住关键、抓住重点，每个类别的基本素质项目不超过6个，而不象有些企业做的某类基本素质模型中项目多达20余个；业务能力部分，我们同样贯彻类似的思想，力求每个业务能力每一级的行为标准数量不超过8项。另外，在行为的描述上，我们尽可能地采取了短句，而尽量少用难以理解的长句；尽可能地采用明确的动词，而尽量少用含糊不清的副词或形容词。

任职资格标准开发完以后，项目组还对全部类别的任职资格标准进行了整体平衡和修改：在整体平衡和修改之前，项目组运用4类分析方法对全部任职资格标准进行了检验和分析，一是从标准本身的写作规范、前后开发的标准的是否保持风格的统一方面对标准进行重新审视和修改；二是对标准的各个级别的行为标准、达标要求、证据、关键知识的要求是否一致，对标准进行重新审视和修改；三是从每一类标准的级与级之间的关系，不同类别的同一级之间标准的平衡方面，是否体现了从低到高的层级关系，以及不同类别的同一级别的要求保持一致方面，对标准进行审视和修改；四是从认证的角度，即从申请人的角度和认证人的角度对标准进行审视和修改。在此基础上，项目组提出详细的《任职资格标准整体平衡和修改建议方案》，并就此建议方案进行了详细的内部讨论。在该方案的指导下，项目组针对每一类任职资格标准，从不同角度进行审查和分析之后，再经过项目组内部充分研讨，形成统一意见后，方展开具体的修改。

四、项目成果评价

为了保证任职资格管理项目的顺利实施，项目组不仅开发了任职资格标准，同时，还提供了详细的关于任职资格管理方面的配套制度和操作手册，明确了任职资格管理的程序、方法和要求，以及任职资格管理和招聘、员工调配、培训、绩效管理、薪酬等人力资源其他模块的接口。

对于认职资格管理制度，我们认为，评价其好坏有3个方面的衡量标准，即系统性、可操作性、适用性。

1、系统性：这个衡量标准要求任职资格管理制度能够把任职资格管理的整个操作框架、和其他管理体系的接口关系全部交代清楚，并且没有自相矛盾的地方。从项目组完成的配套制度体系来看，综合思考了任职资格管理和现有职位体系的衔接关系，系统回答了任职资格管理在人力资源管理系统中的位置和作用。在制度形成的过程中，和人力资源部共同讨论每个方面和任职资格管理的衔接关系，很好地保证了它们之间的一致性。借助任职资格管理制度，可以很好地把整个人力资源管理很好地联系起来，增强人力资源管理体系的系统性。

2、可操作性：这个衡量标准要求任职资格管理制度规定的内容可以很好地应用于实践。为保证这一点，项目组针对任职资格管理和其他人力资源管理相关模块的衔接关系进行了专题研究。每个人员进行专题研究时，在详尽统计现有相关数据的基础上，充分分析了现有管理体系的特点和人员的现状。经过大量、深入、细致的工作，才提出具体的配套制度，从而使配套制度有一个非常坚实的企业环境基础。为了使这些创新性成果能够可以应用于实践，项目组设计完制度后，对制度在北方公司的实施进行很多次模拟操作，确保其将来可以应用于实践。

3、适用性：这个衡量标准要求任职资格制度规定的内容要适合北方公司的实际。项目组在设计制度时，紧紧围绕北方公司倡导的“提升员工能力和帮助员工职业发展”的中心思想，通过详细分析北方公司现有的业务实际、人员特点、人力资源管理模式以及人力资源管理各个模块的现状，针对性地设计了认证的组织、认证流程、任职资格管理和现有人力资源管理体系的接口、任职资格管理的配套制度体系。今后，我们还需要在任职资格管理推行的过程中，对制度做进一步的细化和深化，甚至必要的调整和优化。

总的来说，任职资格配套制度设计是基于深入的调研基础之上的，系统性构建了整个任职资格管理体系，较好地考虑了北方公司的实际，具有良好的操作性。

综上所述，对照业界的衡量标准和最佳实践，我们可以毫不夸张的说，金方策集团在这个项目的研究和设计水准方面已经达到,甚至已经超过了国内外同业领先的质量水平。

北方工业公司任职资格管理顾问组

5.公司项目管理部年终总结 篇五

——**集团“银海奖”项目管理部发言稿

各位同仁、朋友、来宾：

首先感谢你们一直以来对项目管理部工作的支持和帮助，同时对获得公司奖项的项目部表示衷心祝贺，预祝你们在新的一年里再接再厉，再创佳绩！

2013年是**集团勇闯市场，斩荆披棘的一年，是**集团创新模式，快速发展的一年，其项目规模和产值双双开花结果，取得了优异业绩，项目管理工作在**人共同努力与付出下，迈上了一个新台阶，为**集团快速发展奠定了坚实的基础。在集团公司统一领导下，项目管理部始终贯彻集团“和谐共赢，共同发展”的经营理念，以“加强项目安全为核心，提高工程质量为中心，确保项目盈利为目标”的管理原则，采取积极主动的管理措施，不断提高项目管理水平和服务标准，克服了项目点多面广、多行业经营、技术力量薄弱等困难，确保了公司项目平稳运行。集团公司整体项目未发生一起质量、安全事故，未出现拖欠民工工资现象，未收到业主违约书面通知，先后获得了“合同履约评价优秀项目部”、“建设工程规范化施工管理工地”、“黄山市新农村建设一等奖”等荣誉，体现了项目较好的管理水平，树立了良好的企业形象，多次受到主管部门、同行的肯定与好评，为再次承揽项目创造了良好的环境。在取得成绩同时应正视项目管理工作还存有薄弱环节，急需我们共同改进：

1、部分项目部技术力量比较薄弱，施工水平不高，工程质量达不到内实外美的优质要求。

2、部分项目部安全教育不到位，安全意识比较淡薄，安全措施和规

范化施工未达标，亟待提高安全管理水平。

3、部分项目部的内业工作比较落后，未重视合同履约评价，给集团

公司经营造成一定的负面影响。

4、项目成本管理不系统，盈利能力与工程管理、施工方案有脱节，管理效益空间还有待提升。2014年是**集团项目管理工作转型升级的关键一年，随着业务快速

发展和规模不断扩大，各项工作逐步向专业化、精细化、规范化推进，项目管理部紧紧围绕着公司发展战略目标，着重做好以下工作：

1、建立健全项目管理体系，调整部分项目管理制度、办法，逐步建

立公司各项管理模块和数据库，增强其操作性和实用性，为项目管理工作起到积极地指导作用。

2、转变工作思路，采取积极主动的工作态度，不断提高项目管理服

务水平。项目管理部在做好日常工作，同时加强专业知识和管理方法学习，不断提高业务和解决问题的能力，及时解决项目部遇到的各种难题，能够在现场巡视过程中，发现项目管理的不足，及时提出整改措施，能够为项目部的工程变更、施工结算以及工程审计提供指导性意见，实现公司与项目部共赢的目标。

3、进一步加大项目部技术力量的培训，提高施工质量管理水平。今年

项目管理部将集中力量编制《质量管理手册》，对常规施工工艺、质量通病进行汇总，明确关键工序的控制要点、施工要求、质量通病预防措施等，指导项目部加强施工质量监控，同时根据项目施工特点，对于特殊工序拟采取现场指导、专题会议、书面要求等多种培训方式，提高现场施工人员的质量意识，优选技术方案，提高工程质量，增加管理效益。

4、加强项目安全管理力度，逐步规范文明施工。“安全生产”是企业生存发展之本，是实现项目效益的有力保障，项目管理部在集团公司统一部署下，逐步完善安全管理体系，建立公司安全领导小组，明确小组成员的职责，细化安全规章制度和措施；加大现场安全教育、培训、宣传力度，不断提高安全生产意识，逐步从不懂安全到我管安全，由要我安全转变成我要安全，严控违章操作，严禁“带病”上岗，杜绝安全事故的发生，确保集团安全生产零事故目标的实现。

针对规范文明化施工，项目管理部也将出台相应的办法和措施，逐步规范企业标志和安全防护措施，统一安全标识、标志、标牌，逐步规范现场文明施工，计划打造一批“建设工程规范化施工管理工地”，充分展示集团特有的企业文化和企业形象，让各项目得到利益的同时也享受着荣誉胜果。

“九万里风鹏正举，海阔天空任翱翔”，各位同仁，各位同事，让我们以饱满激情迎接新一年的挑战，在***集团的平台上，让我们扬帆远航，实现我们共同梦想！

再次谢谢大家！

6.公司项目部管理工作总结 篇六

2012工作总结

我公司自成立以来，全体员工上下同欲，努力工作，使公司的各方面工作都取得了一定的成绩，公司呈现出一派蒸蒸日上、全面发展提升的良好格局，同时，扎实的工作也为公司的未来发展继续奠定坚实的基础。现对公司以往的工作进行总结，在肯定成绩的同时查遗补缺，及时提醒和制订修正措施，以便于以后取得更加长足的进步。

回顾以往的工作，归纳总结如下几点：

一、严格公司管理，规范工程造价咨询、工程招标代理等常规工作，提高工作效率。

公司自成立伊始，恪守独立、客观、公正、求是、诚信的原则；坚持服务第一、质量第一、效率第一、信誉第一的服务宗旨；发扬团结拚搏、开拓奉献的敬业精神；为客户提供高效、优质的服务；维护委托人和社会公众的合法权利。在继续严格公司各项管理制度和规定的同时，针对公司现状和建设项目行业发展，重点在常规工作方面进行了较为细致的要求。把各项常规工作中的前期备案、组织实施、档案管理等诸个工作环节进行了细致分工，专人办理，既明确了工作职责又提高了工作效率。对公司日常办公不断进行督导和强化，使公司团队不断向高效、专业、精干方面发展。

二、提升公司资质，提高公司业绩，倡树品牌。

目前，我公司已经具有工程造价咨询、工程招标代理、政府采购、工程监理资质。主营业务范围是工程造价咨询、工程招标代理；建设工程监理；建设项目勘察、设计、可行性研究；政府采购招标代理。为了进一步扩大公司的业务范围和知名度，我公司通过加强内部管理和规范建设等工作，全面提升公司的执业能力。源于此，公司的各项业绩与去年相比取得了较大幅度的提升。不仅获得了良好的经济效益，同时取得了很好的社会效益。

三、注重员工业务学习，不断提高业务素质。

公司在不断拓展业务，寻求新的发展空间和利润增长点的同时，一直把提高公司整体形象，提升公司整体业务素养放在首位。在人员选聘时，侧重业务能力的同时，注重考评应聘人员的思想道德品质，组织进行岗前培训学习，提高职业道德素质。在日常工作中，强调理论学习与实践操作相结合，以老带新，以点带面，走出去，开辟新的市场，请进来，寻找优质的客户资源。在公司内部，集中进行法律法规和行业规定的学习，及时了解行业发展动态，培养和树立良好的行业规范，树立同行是一家的观念。这一切为我公司将来的发展作好了较为充足的人员储备，同时也壮大了公司目前的专业人员力量和提升了员工的业务素质及能力。

综上所述，2012年是我公司工作全面启动和提高的一年。这一年，我们公司的资质、业绩得到了扩大和拓展，公司的管理工作进一步加强；公司的各项业务领域和地域取得了突破；公司员工的业务水平和资质得到了发展和提升，人员数量和质量都较之以往为最好最高。以后我们在继续做好常规工作、保持成绩的同时，将不断创新开拓，争取取得更大的成绩。

山东**建设项目管理有限公司

7.公司项目部管理工作总结 篇七

随着港口码头行业的迅速发展, 港口信息化的建设也取得了长足的发展和进步。信息系统的开发、定制、集成越来越受到各港口企业的重视。2010年7月本人参与了某港口码头生产管理系统的研发项目, 在该项目中我主要负责项目的需求分析、系统总体设计、技术架构及项目管理相关工作, 其中也参与了库存管理和计费管理的研发工作, 主要编写一些关键性的代码及相关的维护。公司生产业务主要有港口码头业务承接、船舶进港业务 (含内贸船和外贸船) , 列车卸车作业, 堆场库存业务和计费业务, 系统的核心主要是堆场库存 (需要实时动态地体现出装船、卸车作业量) 和计费业务 (需要严格分析公司各类不同业务的计费方式) 。

生产管理系统基类的开发及后台数据库平台的集群整合是我的主要任务, 其中生产管理系统按照上述业务分为计划管理模块、中控调度模块、生产业务模块、库存管理模块、计费管理模块、基础信息模块、综合业务查询模块、综合报表查询模块以及系统管理模块等9个子模块。整个系统涉及到与港务信息系统、铁路管理信息系统 (TMIS) 等的外部集成, 及企业内部与自动化控制、火车轨道衡重等系统的集成, 是一项复杂的系统工程, 尤其是各子系统之间以及与其他信息系统的集成工作, 涉及工作面广, 需要协调的系统和人员较多, 如何把控项目进度成为该项目能否成功的关键因素。

系统因为采用的是B/S的软件技术架构, 用户从业务管理, 生产作业队的生产作业, 财务部门的计费及高层的报表决策, 均通过网上进行, 客户端也不需要安装任何其他软件, 而且程序的部署放在后台WEB服务器上, 大大提高了工作的效率和维护的成本。系统采用.NET作为中间业务层, 利用C#语言编写中间的业务逻辑, 前端页面是ASP.NET编写, 应用服务器采用微软IIS, 因为该项目要求在2011年6月30日前完成, 项目任务大, 进度紧, 大概10个月左右, 项目组的情况是:项目经理1名, 需求分析师1名, 开发人员是5名, 测试人员1名, 文档管理员1名, 质量管理人员1名, 软件配置人员1名, 数据库工程师1名, 系统架构师由我兼任;由于业务部门的要求, 项目组全体人员全部在现场开发;在项目基础设施方面, 现场数据库服务器平台、配置管理服务器都已经部署完成, 开发机器是项目组人员自有的笔记本电脑, 开发工具及其他项目的软件平台状况良好。

在本系统的开发和管理中, 我通过合理的估算项目工作量、制定进度计划、识别关键路径上的关键任务, 通过有效的监控项目进度, 及时地对项目进行管理, 保证了本系统的如期交付。

二、建立计划进度网络图

制定生产管理系统的工作分解结构, 采用按阶段进行分解的, 第一层分解以需求调研及分析、系统概要设计、系统详细设计、系统基类开发及代码编写、黑盒白盒测试、系统正式环境部署及试运行、系统维护, 以下再进行细分, 逐层往下分解如需求分析分为:现场需求调研、需求分析、需求定义, 再对需求分析进行分解为业务需求分析、技术需求分析、需求约束条件, 其中业务和技术需求分析仍可以划, 如业务需求分析可分为业务功能分析、业务接口分析等。其他所有的模块分解均采用逐级分解的方法, 直到分解到能够进行计划编制和进行预算。然后根据工作分解结构, 定义每个工作包所需活动的列表。在整个分解过程中, 请开发方公司技术总监全程参与指导, 最后的WBS分解结果, 项目组与业务部门进行充分讨论修改, 并获得了用户认可。

根据定义的活动列表, 辨别活动的前置任务和后置任务, 分清各个活动之间的依赖关系。这花了我几天时间, 理顺依赖关系;在该项目中绘制依赖关系的时候, 借用了Microsoft Pro ject2003软件, 定义出活动任务表, 包括任务和子任务, 以及前后关系, 依赖关系设置好, 然后通过Project2003中的网络图视图, 自动把握定义的各项活动以网络图的形式显示出来。

根据活动进度分解, 制定出详细的项目进度计划及甘特图, 定期开会确定进度进展情况, 并对甘特图进行及时调整。下面是项目进度计划及甘特图的部分截图:

由于生产管理系统业务复杂, 涉及面广, 各子系统环环相扣, 整个生产管理系统由9个子系统构成, 分别为计划管理模块、中控调度模块、生产业务模块、库存管理模块、计量管理模块、基础信息模块、综合业务查询模块、报表查询模块以及系统管理模块。计划管理模块主要负责制定计划, 协调生产;中控调度管理模块主要包括卸车和装船两大部分。能够帮助公司协调安排具体的每列火车和每条轮船的实际装卸流程, 指挥并协调各操作部门进行高效率的港口作业;生产业务模块针对各个部门的相应的日常管理情况进行反映、汇总, 便于各部门领导管理、调度;库存管理主要有货运管理员指垛作业、货运管理员盘点作业、货运管理员管理作业、货运作业反馈、计划反馈、自拉煤作业、着火煤作业、困难特殊作业和泵房洒水作业等业务;计量管理模块对需收费, 付费的项目与原始单证进行核对, 发现问题后提出修改申请, 核对无误则统计记账, 开出相应的票据。同时生成相关报表;综合业务查询模块主要是系统根据公司领导及相关人员的要求, 对生产数据进行分析和计算, 然后生成相关的生产统计报表, 用来了解公司的总统生产情况;综合报表查询模块反映生产各部门的具体生产情况的日、月、季度、年等情况, 以帮助相关人员查询到相关的报表数据信息;基础信息模块主要包括了生产管理系统中所涉及到的基础信息;系统管理模块主要负责对各不同岗位、角色用户的权限进行控制和设定。将生产管理系统划分为9个子系统, 为后续项目计划制定、控制提供了基础。

与港务信息系统、铁路管理信息系统 (TMIS) 等的外部集成, 及企业内部与自动化控制、火车轨道衡重等系统的集成工作是由数据库工程师与其他系统工程师配合完成的, 我们先确定各系统接口要实现的功能, 然后制定出接口方案 (多数为数据库间接口) , 数据库系统工程师对跨数据库平台间的接口工作非常熟悉, 而此次系统开发的主要负责人是公司生产分管老总, 不同系统工程师间的沟通工作也经过多次有效会议并生成会议纪要得到了合理解决, 接口工作并没有影响我们的进度。

三、识别关键任务及工时估算

在系统开发的过程中, 首先从技术上和业务上明确项目中的哪些业务任务是制约后置任务的, 哪些业务任务处理比较复杂, 技术上哪些是关键的, 实现后可以重用, 哪些是系统基础架构等等;在该项目中, 复杂的业务:主要有中控调度业务、计费管理业务、库存管理业务等, 技术难点:有系统基础基类的开发, 有窗口基础类、系统管理类、通用函数类库等。因为这些关键业务需要消耗很多的时间和精力去研发。在项目的历时和资源估算过程中需要重点予以考虑。每个任务的历时时间, 项目组人员在项目总监的指导和项目组人员的讨论下借助公司的历史经验库, 采用三点估算的方法:按照技术业务熟练水平高的去做, 估算一个时间 (乐观时间) , 按照正常的项目估算一个时间 (可能时间) , 然后以技术业务一般的估算一个时间 (悲观时间) , 借助公式平均值=1/6 (乐观时间+悲观时间+4*可能时间) 。得到每个项目的历时时间。

根据网络图找到整个项目的关键路径, 也就是项目历时最长的路径, 在下面资源分配的时候进行倾斜, 对于其他非关键的, 则可以采取以老带新的方式, 可以让有经验的带着经验不足的进行开发。根据公司的人力资源库, 可以了解哪些人能力强、业务水平高, 同时也知道哪些人善于沟通不善于沟通, 通过人力资源库, 进行人力资源配备, 我建立了责任分配矩阵。对于每项活动, 安排具体的人, 哪个是负责的, 哪个是参与的。便于项目组进行人员绩效考核和项目的成本预算。对于关键活动, 安排一些技术水平高、业务能力强的人。因人员有限不可能每个人员安排一个任务, 有的成员, 兼职多个活动任务, 并且要负责一些关键业务。根据每个任务活动时间和资源, 以及项目的总体时间要求, 项目组成员一起参与, 我负责制定了整个项目的进度计划, 同时及时组织业务部门人员及公司的相关领导参加, 进行审查、确认, 并形成项目会议纪要, 双方共同签字确认。

四、项目的进度控制

在项目研发过程中, 我定期检查项目组的工作进展情况 (采用周、月、季、年等阶段, 进行进度绩效评估) , 每个人每周根据项目进度计划要求及工作任务安排表, 汇报自己的工作, 到底做到什么程度 (完成了哪些工作, 未完成哪些工作) , 有哪些技术和业务上的难度, 下一周任务安排。采取周报的形式来及时了解;同时也根据项目计划中的一些关键点, 主要指里程碑节点情况进行进度监控。如需求阶段结束后, 组织人员评审时, 进行进度绩效审查, 通过进度绩效指数和进度绩效偏差分析, 形成进度绩效报告, 向公司和业务部门汇报。及时发现在项目研发过程中具体偏差, 如果是一些关键路径和关键任务上引起的偏差, 则及时采取安排技术经验丰富的人员或加班, 或者请求公司派一些经验丰富的人员。在技术基础基类研发过程中, 出现了进度缓慢的问题, 因为该基础基类一旦延迟后面很多研发工作都要受到影响, 后来我跟公司的领导商量, 安排了一名10年工作经验的老同志, 指导基础基类的研发工作, 同时及时地调整了项目的进度计划, 并跟业务部门及时沟通, 说明了原因, 双方达成了一致意见, 并写到进度变更日志中。

五、项目总结

由于项目进度管理得当, 项目最终按期完成。我们的项目组赢得了公司各业务部门的一致好评。通过项目进度管理, 我明白了项目进度的控制的关键是关键路径上的关键任务;同时关键任务离不开关键的人。

项目组成员的团结、稳定是项目研发过程中不可忽视的部分;平时要多注意以老带新, 鼓励新人自学, 加强技术和业务能力的培训。挖掘人的潜力, 提高工作效率和能力, 为项目进度和成本的控制带来积极的效果。与业务部门积极定期交流, 同时让业务部门参与到项目中来, 可以有效地避免一些沟通、项目需求变更的繁琐问题, 让业务部门了解项目成功的关键不仅仅责任在项目组, 他们也有责任;让业务部门和我们一起体会阶段的成果, 对积极推进项目的进展大有益处。

同时, 通过该项目, 也发现了项目进行过程中的一些不足, 比如前期需求分析时没有充分考虑到项目团队成员对港口业务的认识深度, 且公司业务部门人员对信息化基础知识较为薄弱, 同时, 未能充分地引导业务部门需求, 导致需求开发里程碑进度偏差较大。另外, 假设情况、约束条件、风险等考虑“不全”, 造成项目进度计划中未考虑一些不可预见事件的发生。例如本项目开发过程中开发人员因事请假、突然离职等情况, 在一定程度上影响了项目进度。另外, 硬件资源对项目开展形成制约因素, 由于硬件升级原因导致项目进度受影响。

8.公司项目部管理工作总结 篇八

在当前建筑行业迅速崛起的同时，我国建筑装饰行业发展中也存在着一定的缺陷和不足，其中并没有较为完善的建筑装饰成本管理体系以及具体的建筑装饰施工目标等。本文主要对现代化建筑装饰项目中的成本控制问题进行分析，并总结出能够在降低建筑装饰成本的同时也能提高建筑装饰工作效率的合理化方案。

建筑装饰公司项目管理成本控制

我们通常所说的建筑装饰项目成本控制是指在进行建筑装饰的过程中合理的利用建筑装饰原材料进行施工，与此同时对建筑装饰人力资源开支等问题进行调节和监督管理，并在发现建筑装饰工作偏差的情况下予以纠正将建筑装饰项目施工成本控制在合理项目工程施工成本范围内。

建筑装饰公司项目承担方所承担的建筑装饰责任形式之间存在着很大不同，此种情况就会使建筑装饰公司项目成本控制的积极性以及项目成本工程中的主动性二者之间的差距逐渐扩大。另外需要提到的一点就是，建筑装饰公司项目成本控制和管理不是静态的一种规范制度，较为实际的项目成本规划管理应该是与建筑装饰目标以及建筑装饰效率之间相互关联的一种动态管理行为。

在进行建筑装饰施工的具体过程中，我们应该根据施工目标以及科学项目成本管理规范进行建筑装饰公司项目成本控制体系构建，并在明确建筑装饰工作人员各项工作职责的基础上建立相对完善的动态建筑装饰项目监控管理体系。需要强调的是，对建筑装饰公司项目成本要进行仔细同步核查与同步分析，要及时的发现问题难点所在并予以解决。

要想进行准确且规范的建筑装饰公司项目成本估算其是要以已有项目数据以及内部数据特点为主要项目成本估算依据的。广义来讲，项目成本预算就是结合设计并估算出相应项目成本，与此同时，我们还应对建筑装饰公项目成本目标以及建筑装饰公司项目成本计划进行合理分解，之后在此基础上技对分解建筑装饰施工项目中所产生的相关限额进行计算。

众所周知，项目成本费用支出审核是我们在进行建筑装饰公司成本检测与项目成本跟踪过程中的重点环节，对已支出成本费用项目的施工进度进行追踪检查并查缺补漏，这样就会保障其会根据工程进度进行合理的费用支出与费用收取。这里需要注意的是，在进行建筑装饰公司项目成本控制的过程中还应该定期向公布相关的实际项目成本信息报告，将实际项目成本与计划成本两者之间进行仔细的控制管理工作，此时审计活动也是项目成本控制中不可或缺的一项主要原则。在跟踪建筑装饰项目成本的同时要制作出较为详细的项目成本分析报告，并在此基础上根据不同要求以及不同内容作出相应的成本分析报告。

建筑装饰公司成本控制运行与成本核算

1.增收节支策略与全面控制方针是在进行建筑装饰公司项目成本管理与控制中的主要执行原则。其中，采用目标管理法对建筑装饰公司项目进行成本管理可以对项目成本发生过程中细节进行合理有效控制。采购工作流程要尽量规范，在采购的过程中要根据计划目标成本控制要求并通过合理施工优化配置实施能够有效控制项目成本支出的动态管理手段。还需要做到，加强施工管理以及加强对项目施工任务单的管理是控制活劳动以及物化劳动的有效保证。

2.建立相对明确的建筑装饰公司项目成本合算机制，并在此基础上明确核算原则、核算范围和核算程序以及核算方法内容等，通过核算台账设置对原始数据信息进行记录。对建筑装饰公司项目施工中的各项环节都要进行准确核算，将项目施工形象和项目施工产值统计以及项目施工实际成本进行有机融合。相关建筑装饰公司项目负责人应该对核算数据进行跟踪分析及考察，对成本报告进行月度编制，与此同时还应该对项目区总部以及项目拓展总部等进行信息上报。

3.建筑装饰公司项目经理对每月项目成本偏差以及项目规划目标成本余额进行仔细分析并对项目后期成本变化趋势进行预测，之后按照出现偏差的具体项目成本制度措施改善，控制下月施工任务说明成本。对项目成本分析结果进行成本分析文件制定，预防项目成本偏差以及纠正项目成本偏差，合理制定有效降低项目成本的具体措施，对建筑装饰公司项目成本考核进行分层次考核。还需要提到的一点就是，其成本管理考核内容主要分为目标项目成本完成情况以及项目成本管理工作业绩考核两种。

结束语

综上所述，建筑装饰项目成本控制是指在进行建筑装饰的过程中合理的利用建筑装饰原材料进行施工，与此同时对建筑装饰人力资源开支等问题进行调节和监督管理。本文针对当前我国建筑装饰行业的发展现状，对建筑装饰公式项目成本管理以及项目成本控制等进行仔细的分析和阐述，希望为我国建筑装饰行业的发展贡献出一份力量。