项目时间管理计划书

项目时间管理计划书（共8篇）

1.项目时间管理计划书 篇一

一、项目实施步骤

1、服务商与业主签订“一揽子”打包合作协议/合同。

2、对要改造的耗能设备进行必要的监测工作，以建立所节约资源项目的能耗“基准线”。这一监测工作必须在改造现有耗能设备之前进行。

3、组织设备提供方进行节约项目所需要的工程设计工作。

4、按照双方协商一致的工作进度表，建设项目和安装高压变频设备，确保对工程质量的控制，对所安装的设备做详细的记录。

5、确保所有的更新改造设备按预期目标运行，培训相关人员对新设备进行管理和操作，向客户提交记载所作设备变更的参考资料，并提供有关新设备的详细资料。

6、根据改造项目中规定的监测类型，完成需要进行的节能量监测工作。监测工作要求可能是间隔的、一次性的或是连续性的。

7、按照合作的形式，在项目合作期内，向客户提供所安装设备的维护服务。此外，设备提供方与客户保持密切联系，以便对所安装设备可能出现的问题进行快速诊断和处理，同时继续优化和改进所安装设备的运行性能，以提高项目的节能量及其效益。

2.项目时间管理计划书 篇二

项目计划是项目管理过程中的基本组成部分, 是为了明确工作的目标, 根据实际情况通过科学的预测, 权衡客观需要, 协调组织内各类资源, 以保证所有项目有序地开展并顺利达到预期目标所制定的。

一、项目计划的概述及内容

(一) 项目计划概述

项目计划在项目管理工作中具有预先性, 同时它对管理工作的执行和控制又具有指导性, 所以, 项目计划就是所有项目活动的指南, 是整个筹划过程中最主要的工作成果, 包括了筹划阶段的所有文件。换句话说, 它不是一个固定的计划, 而是在整个计划过程中都可以改变的一系列文档。

项目计划制定的关键是计划具有可操作性, 否则, 再完美的计划也将形同摆设, 毫无用处。制订计划是项目过程中的首要工作, 计划的成功制订意味着项目已经成功了一半。因此, 项目不管大小, 涉及人员不管多寡, 都应该制订计划。不同规模的项目, 计划的规模也会不同, 但只要切合实际的去制订计划, 后续的工作就不至于是无根之水, 放任自流了。

(二) 项目计划的内容

根据项目管理的知识内容, 项目计划通常包含项目范围计划、项目进度计划、项目费用计划、项目质量计划、项目沟通计划等几个方面。

1.

项目范围计划就是确定项目范围并编写项目说明书的过程, 项目范围计划包括进行项目的意义以及项目的基本框架, 有利于项目所有者或项目管理者系统地、清晰地分析项目形成中相关因素及项目实施的关键问题, 可以作为项目整个生命周期中考核项目实施情况的基础。

2.

项目进度计划描述项目中各项工作的开展顺序、开始及结束时间的计划。进度计划可以有效地控制和管理项目的进度, 它可以分为总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划。

3.

项目费用计划由资源计划、费用估算、费用预算等三部分组成, 通过资源计划确定项目实施的各个阶段用什么样的资源以及用多少资源, 从而进行费用估算、预算, 以度量项目执行的费用基线。

4.

质量计划是为了确保项目的结果能够满意的实现而制定的。它包括与维护项目质量有关的一切的活动, 包括具体的项目、产品或合同由谁监控, 使用哪些程序或者文件进行监控等。

5.

沟通计划则是通过分析谁需要哪种信息、何时需要以及信息传达的途径, 从而保证利益关系者的信息需求得到满足。

6.

风险应对计划是制定风险应对策略和技术手段, 从而达到降低项目风险的目的。

7.

采购计划是在考虑合同和分包商以及买卖双方关系之后, 从采购者的角度分辨出哪些需求可以通过外部采购产品和设备来得到满足, 采购计划的好坏直接影响着项目的质量及成本。

二、项目计划的制订原则

在项目管理过程中, 作为管理职能之一的计划职能, 是管理工作之先。一个项目首先要具有计划才会有后续的组织和控制。好的项目计划是项目实施的前提, 贯穿整个项目活动, 是项目目标快速有效实现的保障。制定项目计划可以明确项目中的哪些工作由谁来完成、需要多少时间和成本去完成, 从而减少工作的盲目性, 项目组可以更合理有效地安排人力、物力、财力, 保证项目有条不紊地进行。而任何项目的项目计划的制订都必须遵循SMART原则, 以确保制定出切实可行的项目计划。

(一) 具体的 (Specific)

项目计划要分阶段、分步骤, 准确分析执行过程中的环境、影响因素等, 做出周密的对策和行动方案。从而减少执行中的沟通成本、干扰、困惑。

(二) 可衡量的 (Measurable)

项目计划的阶段目标结果要可衡量, 让执行者明确, 以便掌握和控制工作进度、检查、跟踪考核。

(三) 达成一致的 (Attainable)

所有的项目计划都是基于一定的目的、目标而定, 目标是终点, 计划就是设计要达到终点所必须经过的历程。

(四) 可实现的 (Relevant)

项目计划必须是可以实现的, 可操作的, 不切实际的计划不仅浪费时间和精力, 还会引起员工抱怨, 影响执行, 达不到目的, 形如空文。

(五) 有时间限制的 (Time-based)

企业根据自身的发展设定目标, 任何工作就要围绕这个目标在规定的时限内去完成。项目计划要具体体现工作进度, 以便在预期时间完成任务。

三、项目计划的主要作用

编制正确的项目计划是项目管理不可缺少的部分。项目计划通常能在制定和执行过程中通过检查、调整, 以抑制不良风险, 项目计划制定的目的是要减少工作上的不协调, 合理地利用时间, 提高工作效率, 保证项目工作取得成功。

(一) 明确目标, 有的放矢

项目计划是为了确保在未来一段时间内要达到的项目目标而计划的, 明确项目成员的工作任务, 落实各成员的工作责任以及工作职权, 限制项目中各个阶段的完成时间, 实现目标的方法。明确的目标可激发工作热情和提高工作效率, 也是具体执行过程中工作得到他人支持、配合、认可的前提。实际上, 明确的目标是项目执行的生命力, 既是起点也是终点。明确项目战略目标是实现其工作宗旨和目标, 使项目团队成员明白自己的目标。

(二) 平衡资源

有利于以最小的成本实现项目资源的最有效配置及平衡。矛盾总是无处不在的, 项目工作中资源冲突是最大的管理问题之一。对于资源利用而言, 项目计划的作用有二:一是在资源相对充足的情况下利用计划将资源最大化充分利用, 二是在资源不足的情况下利用计划来争取一些可争取的资源。

(三) 协调项目各活动目标一致

之所以把项目计划工作摆在项目工作的首位, 不仅仅是从管理过程的角度来看, 项目计划的职能优于其他管理职能, 更是因为项目计划与其他计划最大的区别是它可以明确项目的开始时间和结束时间。项目在此之前从未发生过, 将来也不会在同样的条件下再发生, 它是一项时限的任务, 是付诸实施的唯一管理智能。因此在工作开始之前要制定切实可行的项目计划, 使项目关系人之间能相互沟通, 确定了利益相关者的信息交流和沟通的要求, 保证了信息及时有效的到达需求者手中, 增加顾客的满意度, 从宏观上保证了项目各项工作的一致性, 使整个项目在运作中协调一致。

(四) 最小化干扰

客户的需求总是源源不断的, 而新的问题或工作也可能随时出现, 层出不穷, 可是, 一旦我们制订好工作计划后, 就必须最大程度的、最小偏差地去执行, 并以此作为名正言顺的理由暂时将其他需求延缓, 或最小化外界对我们既定工作的影响, 以让大家最大可能的集中精神地做好一件事情。

(五) 保持可控状态

确保项目活动始终处于可控状态。项目计划可以为项目实施的可控性提供基准计划, 为项目活动始终处于有条不紊的状态提供保障, 使整个项目在生命周期中始终处于可控状态, 从而减少了项目的不确定性, 提高了项目成功的可能性。同时, 明确的各成员责任和范围, 以及各成员工作的实现方法、途径、期限也使得项目活动处于可控状态中。

项目计划是项目实施中首要的且重要的一环, 它从宏观的视角出发, 为项目活动的进行提供基础和依据, 分析项目中的有利因素和不利因素, 预测将会出现的情况, 将“意料之外”的不可控因素转化为“意料之中”的可控因素, 制定出各种相应对策, 并在必要的时候对项目计划进行及时的调整, 变被动为主动, 化不利为有利, 从而有效地减少各种变化给项目带来的负面影响。

好的项目计划是项目实施的前提, 贯穿整个项目活动, 是项目目标快速有效实现的保障。俗话说:“凡事预则立, 不预则废。”项目计划是为了明确项目团队必须完成哪些工作, 由谁来完成, 确定各项工作的开始时间, 需要多少时间和成本, 这样就可以合理地安排人力、物力、财力、时间等资源, 保证项目有条不紊地进行。同时, 项目计划可以为项目实施和控制提供基准计划, 使整个项目始终处于可控状态, 减少项目的不确定性, 提高项目成功的可能性。因此制定出切实可行的项目计划, 不仅可以建立正常的项目运作秩序, 同时能提高项目的经济效益和工作效率。

参考文献

[1]马雪君.浅谈项目计划制定的重要性[J].经济论丛, 2010 (1)

[2]赵之友.关键链项目计划制定中的工作余量问题研究[J].电子科技大学学报 (社科版) , 2008 (6)

[3]张程.年度审计项目计划制定应坚持“四性”目标要求[J].现代审计与经济, 2010 (1)

[4]李曙光, 政府审计项目计划管理存在的问题及对策[J].河北工程大学学报 (社会科学版) , 2010 (1)

3.项目时间管理计划书 篇三

一、建立领导干部相关动态数据库，做好基础工作。可从两方面着手：一是与当地组织部门进行协商，请求其为审计部门适时提供纳入审计范围的各级领导干部信息。包括现任职单位、起始时限、职务等相关信息。在得到以上信息后。审计部门可以建立起经济责任审计电子数据库，这样对哪些领导干部和单位已审、哪些多年未审，就能做到一目了然。二是审计部门可以对近年来开展的经济责任审计项目和其他审计项目进行整理，建立起电子档案，做到心中有数，并将两类电子数据库有机结合，为项目计划的制定提供重要依据。

二、对审计对象进行分类。做到管理有序、突出重点。为了科学安排领导干部任期经济责任审计任务，满足对领导干部监督的需要，审计机关可根据不同类型、不同单位领导干部的经济管理权限及其工作性质、经’济活动规模、掌握财政资金量大小等对审计对象实行分类管理。可将地市级的经济责任审计对象分为六大类：第一类为掌握各县(市、区)经济决策权、经济执行权和承担当地党风廉政建设责任的县(市、区)级党政主要领导干部和派出机构；第二类为重要经济主管部门，经济活动总量较大、掌握财政资金较多、下属单位较多的政府部门和事业单位；第三类为规模较大、资金总量较大的院校、医疗等事业单位；第四类为授权经营的资产经营公司、大企业集团等国有及国有控股企业；第五类为党委、人大政协、群众团体：属下无独立经济组织或资金总量和规模较小的政府部门、事业单位、未改制企业等；第六类为市管县属单位正职领导干部的所在单位和各县(市、区)审计机关。通过分类管理，针对不同的审计对象，采用不同的审计频率，对不同岗位的领导实行一届审两次或离任审一次等。按照党政部门不同性质。采取不同的审计方法。对资金运作总量大、下属单位较多，且转移支付资金量大的重要党政部门领导干部，以预算执行审计加经济责任审计为主，关注全部政府性资金；对资金运作总量一般、有一定的专项资金、也有一定下属单位的党政部门领导干部则以财务收支审计加经济责任审计。对一些单位较小、财政资金主要用于人头经费和日常运转的部门、单位领导，以财务收支审计代替经济责任审计；在条件成熟的前提下，对一些管理比较规范、资金量小的单位领导，以离任交接制度代替经济责任审计。通过对不同类别的审计对象有针对性地开展审计，做到既全面审计，又突出重点，讲求效率，充分利用审计成果。

三、与各成员单位沟通，做到争取主动、协商一致。经济责任审计的目的是加强对领导干部的管理和监督，为干部任免提供依据，这就决定了经济责任审计不仅仅只是一家部门的事，因此要想制定科学合理的审计工作计划，审计部门必须改变过去经济责任审计是委托审计，不好作计划、不能作计划的观点和被动等任务上门的做法，把制定计划作为提高经济责任审计工作质量的一个重要环节。每年年初制定年度计划时，主动与组织、纪检等成员单位多进行一些沟通。了解年度内这些部门在干部监督和管理方面的重点及要求和干部调整动向，向他们说明年度内审计力量的分布情况。在此基础上，制定出年度经济责任审计工作计划，然后将计划初稿分别送有关部门，或者召开经济责任审计联系会议，听取有关部门对经济责任审计工作计划的意见，最后在协商一致的基础上形成正式的经济责任审计工作计划，并以领导小组的名义下发执行。

四、科学安排审计项目计划。做到综合平衡、长短结合。经济责任审计是一项长期的系统工作，同时审计部门任务量的来源很多，既有上级指令性任务和授权任务，又有地方政府交办的任务，还有部门之间的委托任务和协调任务。因此在制定计划时应充分考虑各个审计期间任务量和审计资源的均衡配置，做到统筹兼顾，长短结合，年度计划与长期计划均衡。把当年计划与前几年度计划执行情况及未来几年审计工作规划一起统筹考虑，采用滚动式计划法，确定当年计划。既保证能对审计范围内的审计时象在一定的时间内轮审一遍，又使经济责任审计工作任务不至于集中在某一年度，确保审计资源的高效利用。

五、与其他审计项目结合，做到全盘考虑、集散有度。经济责任审计计划有其严肃性，必须实行统一管理，但并不是说这些计划和任务一定要由经济责任审计机构去完成。在制定计划时就要考虑结合利用各种审计资源，做到两个结合：一是经济责任审计与财政预算执行审计、财务收支审计、效益审计等项目相结合。凡经济责任审计与其他专业审计有交叉的，由综合部门制定计划时统筹考虑，合二为一，指定同一部门完成，并且要求都按照经济责任审计项目程序实施，在审计时兼顾领导干部责任评价所需的经济指标。一方面防止对同一单位重复进点审计，给被审计单位带来不必要的负担；另一方面可以综合利用审计力量和审计成果，以节约审计成本，提高审计效率。二是任中审计与离任审计相结合，防止“审、用”脱节。针对“先离任，后审计”。审计监督功能弱化的现象，经济责任审计工作应由离任审计逐步转向离任审计和任中审计并重，由事后监督向事前、事中监督转变。在制定审计项目计划时，应根据干部管理需要，提高领导干部任中经济责任审计项目比例，并通过建立各成员单位日常信息沟通机制和审计结果运用反馈办法等，更好地发挥审计结果在加强对领导干部权力的制约与监督、干部选拔任用中的综合效用。

4.某工程项目管理计划书 篇四

引言

北京******有限公司有幸收到贵公司“**F区建设工程项目管理招标文件”，在此向贵公司对我们的信任表示衷心的感谢。

F区位于**的中心区，集办公、娱乐、健身、饭店、酒楼、公寓为一体的综合性的服务社区。它是**的重要组成部分，在整个**中起着独特的不可替代的作用。它的建设必将使**的功能更加完善，品牌效应更加提高，能为**创造更好的社会效益，经济效益和环境效益，使整个**更加完美。我们愿意用我们的智慧和能力为F区的建设增添光彩。

根据业主的需求，针对本项目的特点，将充分运用我们多年来从事国内外建设工程项目管理和建设**的经验，发挥我们人员素质、管理力量、技术力量的综合优势，遵守“顾客第一”的企业宗旨。相信我们完全有能力为F区建设工程项目管理提供优质的服务，并一定能赢得贵公司的满意。第一部分总则

一、北京******有限公司（项目管理单位）受北京**房地产有限公司（业主）委托，对北京**F区建设工程进行项目管理。

二、项目管理的工作范围：**F取的项目前期阶段的管理、勘察设计阶段的管理、施工招标阶段的管理、施工阶段的管理。

三、项目管理主要通过：集成管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理和采购管理来控制管理项目、管理的各有机组成部分，按照准备（计划）、执行、控制、收尾的管理过程不断的实现每一项工作，进而达到实现总目标。

四、项目管理的主要依据

1、国家和地方有关工程建设的法律、法规；

2、国家和地方有关工程建设的技术标准、规范、规程等；

3、经有关部门批准的工程项目建设文件和设计文件；

4、业主与管理单位签订的建设工程项目管理委托合同；

5、业主与勘察单位、设计单位、**单位、施工单位、供应单位签订的建设工程勘察合同、设计合同、**合同、施工合同、材料设备供货合同。

五、项目管理的目标：按照协议的约定在达到业主所要求的进度、质量费用的目标内完成项目。

六、项目管理单位在签订项目管理委托合同后，组建项目管理机构——项目管理部，项目管理中实行总管理工程师负责制。由总管理工程师主持编号项目管理规划，制定工作制度、拟出工作目标、明确各方面的关系，保项目管理单位和业主批准后执行。

七、项目管理部在根据协议履行其义务时，应用合理的技能，谨慎而勤奋的工作。

八、合同管理工作是项目管理的核心内容，在草拟合同文本，参与合同谈判，协助业主签订合同和执行合同过程中，项目管理部要遵照业主的要求进行各项工作，同时又要认真遵守法律法规，保证所签合同的有效性和合法性。在合同管理工作中要把合同的风险分析作为重要内容，要最大限度的推扩业主的合法权益。

九、在初查的基础上，按照项目建设文件的要求，编制项目建设总进度计划，作为各阶段进度计划的依据，项目管理部要认真审查各单位编制的工作进度计划，对计划的执行情况进行动态管理；通过组织协调按计划完成各阶段的工作。

十、项目管理部要结合项目的特点编制项目管理规划与各阶段工作的管理细则，作为管理工作的指导性文件和操作性文件。项目管理要保证人力资源的投入，建立相应的组织机构，做好职能分工。树立“顾客第一”和“诚心服务”的思想；努力做好各项管理工作，保证各项管理工作质量，最后达到业主的满意。

十一、项目管理部要认真组织对概念设计、方案设计、初步设计、施工设计的评选、审查和验收，利用价值工程原理对设计进行控制管理，提高工程的使用价值。要对设计方提出的估算、概算和预算进行评审，在执行中要严格进行控制，最终实现概算不超过估算，预算不超概算，决算不超预算。

十二、工程建设中的重大问题，如项目建设总计划、设计大纲、投资估算，初步设计和概算、重大设计变更、动用工程预备费、突破建设工期等，项目管理部均应向业主报告，取得业主批准后再执行。

十三、选择勘察单位、设计单位、**单位、施工单位，供应单位等的决策权属于业主，项目管理部无权变迁或解除业主与第三方在合同中约定的权利、义务和责任。

十四、在协助业主办理各种申报手续中，要主动向有关部门进行沟通，取得各有关部门的理解和支持，认真听取各部门的意见和要求，及时与业主汇报；不断完善各项工作，使各项申报工作能顺利完成。

十五、在项目管理过程中，每月向业主报送工作月报。各阶段工作完成后，向业主报阶段工作总结报告，项目管理工作全部完成后向业主报项目管理工作总结报告。第二部分项目管理工作概况 一．项目管理的工作目标

协助业主办理与本项目有关的各种手续，协调各协作单位的工作关系，按合同约定完成全部项目管理工作。

二、项目管理的工作内容

在项目管理过程中，项目管理单位将协助业主办理下面六大方面的工作：

1．计划部门（计委）

●协助报批项目建议书（草拟）

●协助报批可行性研究报告（编制）

●协助办理项目计划任务书

●列入计划

●领取投资许可证

2规划部门（规委）

●规划意见书

●设计方案审批（协助办理）

●办理建设用地规划许可证

●办理建设工程规划许可证

●缴纳各种规费

●城市档案建立

3土地部门（国土局）

●建设用地批准书

●国有土地使用证

●拆迁

●勘察、详勘（协助业主选择相关勘察单位，审核勘察报告）

4设计单位（设计院）

●概念设计

●方案设计

●初步设计

●施工图设计

5招标部门（招标办）

●编制招标文件

●协助组织编制标底

●开标、评标、决标

●发中标通知，协助签订施工合同,**合同

6其它部门 ●消防（征得认可）●人防（征得认可）●交通（征得认可）●园林（征得认可）●市政（征求意见）

●环保（征求意见）

●地震（征求意见）

●供水（征求意见）

●供电（征求意见）

●供气（征求意见）

●供热（征求意见）●电讯（征求意见）●卫生（征求意见）

7建设部门（建委）●领取开工审查表 ●办理监督手续 ●领取开工许可证 ●组织工程竣工验收 ●协助办理工程竣工备案

三、项目管理的主要管理办法

1．编制项目控制性进度计划，报业主批准，保证各项工作有效地衔接。2．编制资金需求及使用计划，报业主审批，协助业主合理、充分利用项目资金。3．协助业主办理项目可行性研究报告，并协助业主完成项目立项审批。

4．协助业主在方案设计阶段随时与规划部门相关人员勾通汇报，征求方案意见，以加快规划两证审批。5．施工图设计阶段组织设计与施工的协调,为加快施工的进度和工程质量打下良好的基础。6．协助业主选定勘察单位，由****公司派出勘察专家审核勘察结果，保证勘察及详勘进度及质量。

7．派出专人协助业主与协作单位（如水、电、气、热等）和政府相关部门（如消防局、人防办等）随时勾通，争取相关手续尽快批复。8．派出专人协助业主在招标办办理相关招标手续。9．派出专人协助业主办理开工证。

10．派出专人协助业主办理专业验收手续和竣工备案手续。

第三部分设计阶段的管理

通过设计阶段项目管理，确保设计文件的有效性和连续性，充分体现业主的意图和希望，并符合中华人民共和国的相关法律、法规和规定的要求，促进国内外设计单位高效地合作，并按时取得相关的批准文件。本项目设计工作将划分为概念设计、方案设计、初步设计和施工图设计四个阶段。第一 概念设计阶段

一、管理目标

通过对设计单位公司提交的概念设计及当今国际上已建和正在建设的相近规模的同等建筑比较，协助业主评选出符合**整体规划，并达到在**区域可以满足国际知名金融机构及跨国公司地区总部使用的与一流金融办公及会议中心相匹配的服务性新区的概念性方案。

二、管理工作内容

1．通过业主授权，对概念设计的进度进行协调。

2．对概念设计分别进行建筑形式、结构方案、机电方案、外部环境、初步成本估算进行分析，并向业主提交分析对比报告。

3．收集国、内外近期已建成或正在建的相近规模的建筑相关的数据，分析整理后，向业主提交相应的报告。

4．对概念性方案的施工可行性、工程实施的进度进行对比分析，向业主提交相关报告。5．对概念设计与**现有整体规划及已建成建筑的协调性进行对比分析，并写出相应报告。

三、主要管理措施

1.建议在本阶段成立拟由项目管理单位和北京市规划局的专家组成业主专家顾问组。协助业主完成概念设计的评审工作。通过规划局专家的参与将保证所通过的概念设计在规划局顺利通过。

2.通过业主授权或通过业主，采用电话或传真方式随时了解F区项目工程概念设计进展情况。

3.项目管理部将提交目前国、内外相近规模建筑的技术、经济指标。

4.项目管理部会同规划局的专家将一起听取关于各概念设计介绍，以便了解设计的意图。5.概念设计的评定将主要从以下几个方面进行： ●符合**整体规划 ●体现金融文化理念 ●满足国际性客户群体要求 ●与周围环境相协调

●满足现代办公服务的科技含量 ●施工可行性 ●施工周期的合理性 ●成本可接受性（VE理论）

6.项目管理部的造价工程师和测量师将联合对概念设计的初步成本估算进行评估。7.如果一个概念设计可以满足上述的各项要求，并得到业主的确认，则由项目管理部发出书面的通知，继续完成下面的工作。

8.如果提交的概念设计未能通过专家及业主的初步评审，则项目管理部将协助业主将业主及相关各方意见整理出，由设计单位继续完善，并明确相应的完成时间和内容。项目管理部将会同业主随时检查本概念设计的完成情况，同时对项目总体进度安排进行调整，保证整体计划的实施。

9.本阶段需同时开始的工作内容

●项目管理部将协助业主共同完成F区项目建议书的报批。

●项目管理部将根据初步评定的概念设计及相关的经验编制项目总进度计划，报业主批准。第二 方案设计阶段

一、管理目标

通过过程控制，促使设计单位按期提交符合项目建议书、设计合同内容、质量要求及保证审批通过的方案设计和可行性研究报告。

二、管理工作内容

1.经业主授权，对方案设计进度进行跟踪。2.对设计单位提交的方案设计和可行性研究进行评审，是否满足项目建议书及设计合同要求，向业主提交相应的评审报告。

3.对设计单位提交业主的方案设计估算进行评审，向业主提交方案设计估算的评审意见。

三、主要管理措施

1.在方案设计开始前，根据总进度计划和设计合同，要求设计单位编制方案设计和可行性研究的进度计划。

2.项目管理部将协助业主对进度计划进行批准，并提出相关的意见。3.项目管理部将协助业主用书面及传真方式对进度情况进行检查及确认。

4.由业主专家顾问组，对提交的方案设计和可行性研究进行评审，并由项目管理部写出评审报告。

5.方案评审的技术部分主要包括以下： ●方案设计是否与业主确认概念设计保持连续性 ●方案设计是否满足于**整体规划设计方案的要求 ●方案设计是否与周边在建或已建项目相协调 ●各专业方案的深度是否满足于规划局报批深度 ●各专业方案的深度是否满足于成本估算深度 ●各专业方案的施工技术可行性 ●各专业方案的施工工期可行性 ●各专业方案是否可以指导初步设计文件

●各专业方案设计是否满足于项目建设书中技术指标的要求 ●各专业方案是否相互协调

●结构方案设计是否满足于结构安全的国家规定并能满足建筑方案设计的要求 ●机电方案是否可以满足于舒适度要求 ●机电方案及建筑方案是否节能 ●机电方案是否便于后期物业管理和保养

●外部环境设计是否可以满足总体建筑风格及总体环境要求，并体现与之协调的品位 ●交通方案设计是否满足合同要求 ●市政方案是否符周边市政条件并符合规划 ●装修方案是否体现金融办公及会议中心要求

6.由项目管理部组织测量师、造价工程师对方案设计估算进行评审并向业主提交相关的估算评审报告供批准。

7.不同阶段的方案设计成果随时报规划局，征得规划局的意见，同时与政府其它的职能部门随时汇报，全方位满足要求。

8.项目管理部将协助业主进行可行性研究的报批工作，将依据计划部门下达的计划任务书调整项目总进度计划。第三 初步设计阶段

一、管理目标

通过对初步设计的过程控制和协调，使国、内外设计单位及相关外部配合单位密切合作，促使初步设计文件保持与方案设计的有效连续性，完成设计合同约定并符合计划任务书的要求，并满足于规划部门的审批要求。

二、管理工作内容 1.编写初步设计管理细则。2．编制设计大纲,报业主批准。

3．根据设计任务向规划部门审评规划设计条件，作为设计的依据。4.审核设计单位的主要设计人的资质及人员安排，提出初步意见。

5.审核设计单位的初步设计进度计划，提出相关审核意见，经修正并业主批准后执行，并跟踪初步设计进度计划执行情况，提出相关的意见及要求。6.跟踪初步设计阶段主要设计人员的配备情况。

7.在过程中检查初步设计文件是否满足设计合同及计划任务书的规定，并提出相关意见。8.对跟踪过程中发现的偏差提出改正要求，并验证执行情况。

9.协助业主组织协调与外层单位（水、电、气、热）及政府职能部门的联系。10.组织对初步设计文件的检查，验收。11.对设计费拔付签署意见。12.检查核对设计工程概算。13.组织初步设计阶段的会议。14.组织阶段性总结。

15.协助组织初步设计文件的报批。三.主要管理措施

1.组织有建筑、结构、机电、环境、造价、法律顾问等专家参加项目管理的咨询工作。２.项目管理部的法律专家协助业主签订初步设计合同，并将合同风险分析意见提交业主。3.项目管理部内部组织所有人员学习设计合同。

4.针对管理工作内容，编制初步设计阶段项目管理细则，明确管理工作所开展的活动、人员，分工及职责，工作要求等。

5.项目管理部向业主及有关方面收集必要的资料，包括： 项目建议书及可行性研究报告 ●用地红线图 ●规划设计要点 ●消防意见等

6.在主业主持下召开初步设计阶段管理交底会，提出本阶段所管理方法及要求。7.将初步设计阶段根据方案确定的实际情况，划分出若干子阶段。

8.在每个子阶段，要求设计单位提供阶段性的设计计划和设计输入文件，由指定的人员审查签认，填写《设计跟踪检查记录单》，报业主审核。

9.在设计实施过程中，定期与设计单位进行书面联系，跟踪设计进展情况。10.在初步设计的中间阶段，与业主协商约定，实地检查所有设计的进展情况。11.实地检查工作主要包括以下几个方面的内容 ●设计进度是否满足合同及计划要求 ●设计人员资格配备情况是否与合同要求一致 ●设计专业配合情况

●已完成阶段性成果的设计质量及深度 ●已完成部分工程成本估算

12.在实地跟踪检查过程中，填写设计跟踪检查记录单，并报业主备案。

13.如在检查过程中发现不符合要求的问题，则专题发出《整改通知书》，要求相关人员在一定时间内进行修正，保证本阶段任务的完成。有关通知书报业主备案。14.定期组织召开有设计单位参加协调会，参加人员必须为各项目主要负责人。

15.派出专人组织设计单位与有关部门，如规划、建设、市政、消防、环保、地震、人防、园林、供水、供电、供气、供热、电讯、交通等协调工作。

16.建议设计单位聘请有关规划、消防等单位的人员担任相关专业的顾问人员，保证审批的通过。

17.在初步设计完成之后，组织业主、设计单位及相关的外部协作单位共同对设计图纸进行审查及验收。审核的主要内容包括：

●审核设计项目是否满足合同规定的内容数量及深度要求 ●审核设计项目对计划任务书及规划要点的执行情况 ●审核设计项目中对现行法规、规范、标准的执行情况

●审核公用工程项目的完整性、可靠性及建筑物内部的使用功能是否满足要求

●审核新技术、新工艺、新材料、新设备的应用是否符合工程总目标的要求。要审查其使用的可靠性、安全性、经济性以及其有利于技术的发展和提高的程度与价值

●审核项目外部条件的落实情况。设计与城市建设及**总体建设要求的协调性，水、电、通讯、供热、供气、施工用地等条件是否与地方各部门签订了有关协议，有关消防、环保、交通、卫生等条件的处置情况 ●注意设备选型与配套的合理性

●注意初步设计对施工操作的可行性、合理性和对今后物业管理的影响

●注意建筑、结构、机电、交通、环境、市政、装修、楼宇自控、园林绿化等方面的协议配合。

●建筑造型、使用功能、装饰标准等方面满足业主及市场销售的要求并要满足： ●初步设计要符合健康、环境、安全、舒适、方便的要求。

●审查图纸的规范性。如图纸的编号、名称、设计人、校核人、审定日期、版次等栏目是否齐全

●建筑造型与立面设计。考察在建筑造型与立面设计方面具体体现选定的设计方案情况 ●平面设计。包括房间布置、面积分配、楼梯布置、总面积满足情况 ●空间设计。包括层高、空间利用情况等

●装修设计。包括外墙、内墙、楼地面、天花板装修设计标准及协调性，满足业主装修要求情况

●结构设计。核查结构方案的可靠性，经济性情况。要审查主要结构参数取值情况，必要时审查结算书

●设备设计。包括设备的布置、选型。如电梯的布置、选型，锅炉的布置与选型等 ●机、电方案等设计。包括给水、排水、强电、弱电、消防、自控等设计的合理性、可行性 ●满足城市规划、环境、消防、卫生等部门的要求情况

●各专业设计的协调一致情况。审查建筑、结构、水电等专业设计之间协调配合情况。18．初步设计阶段投资控制 要做好这项工作，首先在设计阶段，要科学地对计划任务书的报审总额进行投资切块分解、编制合理的投资计划，对项目设计工作的进度情况进行投资动态跟踪和控制，如果没有明确的投资控制目标，便无法把项目的实际支出额与之进行比较，也就无法找出偏差，使投资控制措施缺乏针对性。因此，做好投资规划是十分重要的。

投资规划工作主要为：确定和分解拟建项目的投资目标，使用科学的方法，对建设项目所需的投资总额，并按一定的方式进行分解，从而得出可操作性分目标，进而对此分目标进行主动操作，以期达到对投资进行主动控制的目的。

通过技术经济指标的计算、比较与分析初步设计的总体方案及单项目设计方案进行评价，在满足设计功能要求下尽量节约投资，选取最佳方案。因此，投资控制要做到以下几方面工作：(1)实行限额设计

要明确规定，初步设计概算不得超过可行性研究估算，施工图预算不得超过初步设计概算，设计合同中要设专门条款予以明确，并且要求设计单位按分项、分专业编制初步设计概算，分析投资增减情况，如有超过，要采取措施予以核减。包括：

A、审查编制概算采用的《概算定额》或《概算指标》，材料、设备的价格和各项取费标准是否遵守国家或地区的规定。审查概算文件所包括的设计内容是否完整，设计项目有无遗漏或多列，工程量是否按照设计要求确定。

B、核算单位造价和技术经济指标与已建工程类似预算的单位造价，或国家颁布的控制指标是否符合，同时比较和分析差异的原因。

C、审查其他各项费用的计算是否符合国家、地区的有关规定及符合实际，不属于建设项目范围的费用不得列入，无规定者要根据情况核实后，方可列入。(2)实行限额设计变更

要求设计单位按照设计或非设计原因两种表格设计变更单，并计算出变更对投资的增减数。非设计原因变更单要附有提出变更单位的联络单。

凡属于提高设计标准、扩大设计规模，超出方案设计批准的新增内容及其限额以上的重大设计变更，由**单位报请业主审批，未经批准，不准变更设计。

(3)利用价值工程理论对工程投资进行分析，保证业主利益最大化的体现。

19．对其他特殊事项影响设计进度或可能造成延误的因素及计划采取的措施进行风险分析和批准

20．项目**部在工作中，要主动与业主进行沟通，及时传递设计情况的信息，使业主掌握设计动态，取得业主对工作的支持。对于业主的要求和意见也要与设计单位及时研究，贯彻到设计工作中去。

21．项目管理部要充分与业主进行协商，要与业主取得一致意见。从而保证对设计单位的口径一致，为管理的顺利进行打下基础。

22．项目管理部的管理例会和其它协调会议要编制会议纪要，发给各单位。项目管理部要每月编写管理工作月报。

23．与消防、人防等主管部门的协调要主动沟通，及时汇报，认真听取各主管部门对设计的意见与要求，取得主管部门的支持。

24．在初步设计文件经业主讨论通过后，项目管理部协助业主完成初步设计和规划报批工作，领取规划许可证。

第四施工图设计阶段的管理

一、管理目标

通过对施工图设计过程的控制，促使施工图设计单位在约定的时间内提交符合合同约定的数量、质量、达到规范要求并能完全指导施工的图纸。控制施工图预算不超过设计概算。

二、工作内容

1．协助业主签订施工图设计合同。2．编写施工设计阶段管理细则。

3．审核施工图设计的主要人员的资格及人员安排，向业主提交相关的报告。4．审核施工图设计单位编制的进度计划，提出审核意见，经修正后报业主批准执行。5．跟踪设计进度计划的执行情况，提出相关的意见和要求。6．跟踪施工图设计阶段主要设计人员的配备情况。

7．在过程中检查施工图设计是否满足设计合同及国家规范的要求，提出意见 8．对跟踪过程中发现偏差，提出改进要求，并验证纠偏执行情况。9．组织施工图文件的检查与验收。10．签署设计费拔付意见 11．审核施工图预算书。

12．对施工图文件进行技术经济分析。13．组织相关的协调会。14．组织阶段性的总结

三、主要管理措施 1组织有建筑、结构、机电、环境、测量师、造价师、法律顾问等专家参加项目管理部的咨询工作。

2由项目管理部的法律专家协助业主签订施工图设计合同。

3组织项目管理部人员学习业主与设计单位签订的施工设计合同并对合同进行风险分析报业主。

4审核设计单位的设计进度计划。

5根据施工图阶段管理细则，明确管理工作所开展的活动、人员，分工及职责，工作要求等。6收集施工整理施工图阶段所需的资料，包括： ●初步设计文件 ●规划意见书 ●用地规划许可证 ●工程建设规划许可证 ●消防审批意见书 ●人防审批意见 ●园林意见

●市政、水、电、气、热等条件。●规划红线，水准点等 ●勘察及详勘资料

7复测及审核相关资料，如勘察资料，水准点等 8主持召开施工图阶段管理交底会，明确管理目标及方法

9根据实际情况，将施工图阶段划分为若干子阶段，并提出各子阶段的工作目标。10在每个子阶段，要求设计单位提供阶段性设计计划和设计输入文件，由项目管理部进行审核，报业主审核

11在设计实施过程中，派出专人实地检查设计进展情况，主要包括： ●设计进度是否满足合同及计划要求 ●设计人员的配备及到位情况 ●各专业的协调配合

●已完成部分的设计质量及深度 ●已完成部分的成本估算

12在实地跟踪检查过程中，填写设计跟踪检查记录单，报业主备案。13如在检查过程中发现有不符合要求的问题，则发出整改通知书，要求相关人员在一定时间内进行修正。

14验证批复整改及修正的措施及措施的执行情况。

15建议施工图审核单位在本阶段参与完成上述工作，保证施工图审批的速度。

16每周召开一次有业主、设计单位参加的设计协调会，对设计进展情况进行检查，同时协调解决需由包括业主方在内的各方解决的问题。

17在施工图分阶段完成之后，组织业主、设计单位及相关外层协作单位共同对设计图进行审查及验收，按本项目施工图可以分为四个大部分： ●基础阶段施工图（包括机电的预留、预埋图）●结构施工图（包括机电、外装修等的预留、预埋图）●机电安装施工图 ●内外装修施工图

18施工图审核的主要内容：

●审核施工图对初步设计图的符合及满足情况 ●审核施工图是否满足于合同规定之内容及数量 ●审核施工图对批准的规划意见的满足情况 ●审核施工图对现行法规、规范、标准的执行情况

●审核工程项目的完整性、可靠性及建筑内部使用功能是否满足业主的要求

●审核新技术、新工艺、新材料、新设备的应用是否符合工程总目标的要求，审核其使用的可靠性、安全性、经济性以及其技术的提高程度与价值。

●审核与项目外部条件的协调情况，包括与**的市政、水、电、气、热，施工条件等，有关消防、环保、交通、卫生等条件的处置情况 ●注意设备选型与配套的合理性

●注意施工图在施工操作中的可行性、合理性及对今后销售及物业管理的影响

●审查设计图纸的规范性，如图纸的编号、名称、设计人、校对人、审定日期、版次等栏目是否齐全

●建筑设计及立面设计，考核在建筑造行和立面设计中体现初步设计的情况 ●平面设计。包括房间布置、面积分配、楼梯布置、总面积满足情况 ●空间设计。包括层高、空间利用情况等

●装修设计。包括外墙、内墙、楼地面、天花板装修设计标准及协调性，满足业主装修要求情况

●结构设计。核查结构方案的可靠性，经济性情况。要审查主要结构参数取值情况，必要时审查结算书

●设备设计。包括设备的布置、选型。如电梯的布置、选型，锅炉的布置与选型等 ●机、电方案等设计。包括给水、排水、强电、弱电、消防、自控等设计的合理性、可行性 ●满足城市规划、环境、消防、卫生等部门的要求情况

●各专业设计的协调一致情况。审查建筑、结构、水电等专业设计之间是否存在尺寸不一致等情况。

19用价值工程理论对施工图中投资方面进行审核。

20项目管理部在工作中，要主动与业主进行沟通，及时传递设计情况的信息，使业主掌握设计动态，取得业主对工作的支持。对于业主的要求和意见也要与设计单位及时研究，贯彻到设计工作中去。

21项目管理部要充分与业主进行协商，要与业主取得一致意见。从而保证对设计单位的口径一致，为管理的顺利进行打下基础。

22项目管理部的管理例会和其它协调会议要编制会议纪要，发给各单位。项目管理部要每月编写管理工作月报，每段设计工作结束后要编写管理工作小结，整个设计管理工作完成后，要编写管理工作总结，报送业主。

23与消防、人防等主管部门的协调要主动沟通，及时汇报，认真听取各主管部门对设计的意见与要求，取得主管部门对施工图设计的核准。

第四部分**、施工招投标阶段的管理

一、工作目标：

通过**施工的招投标阶段工作，依法选择出更适合于本工程建设的**和施工单位，使业主的利益得以最大体现。

二、管理工作内容

1．编写招标计划，报业主批准。2．协助业主办理招标申请。

3．协助业主编制招标文件，内容包括投标须知，合同协议书，合同条件，工程规范和技术说明，合同图纸。4．协助业主受托有资质的单位编制标底文件。

5．协助业主审查**、施工单位资质，提出选择**、施工单位的初步意见，报业主审批，协助业主选择确定投标单位。

6．协助业主组织投标、开标、评标和决标工作。7．协助业主与中标单位签订承包合同。8．办理工程开工申请及相关手续。

9．协助业主作好施工现场的平整，水、电、通讯线路从场外接至约定的地点，开通场地至公共道路的通路，提供工程地质和地下管线资料，提供水准点的坐标控制点。10．办理**合同和司纪合同的备案工作。

三、主要管理措施

1．项目管理部要充分研究工程项目的特点，确定招标方式、范围、程序、组织及时间安排，认真编写好招标文件，报业主同意后，作为招标工作的指导文件。

2．编制招标文件要遵守国家的法律、法规，使招标文件条款符合法律、法规的规定。3．要认真进行工程风险分析，对风险应合理分解，制定回避风险的措施，以便在工程建设过程中顺利化解风险。

4．招标文件要完整、准确地反映建设项目的实际情况，使招标和投标建立在真实可靠的基础上，可有效地防止在履约过程中的争议。

5．进行市场价格调查，合理确定有关材料、设备的暂估价格，使招标标底和投标价格与市场实际情况相吻合，为控制投资创造一个比较好的条件。

6．招标文件各部分内容应力求统一，用词要明确、严谨，避免由于内容前后矛盾，语言表达含糊不清，造成理解和解释产生分歧而形成纠纷。

7．选择投标单位要认真进行资质审查，拒绝不合格的投标者。审查的重点应放在投标单位的类似工程的业绩，要落实到拟投入的总监和项目经理上，进行深入的调查和了解，确保中标后能胜任工作。

8．为了保证评标的科学性和公正性，评标小组或评标委员会的人员组成应包括技术、经济、合同等方面的专家，评标成员不是代表各自的组织和单位，要不受任何单位和个人的干扰。在评标中要严格按评标办法和程序进行，要消除可能产生不正常评标的条件和环境。9．要组织好决标前的谈判，通过谈判和答辩进一步了解投标单位如果中标后如何组织施工，如何保证质量，如何保证工期，更准确地判断投标单位的施工组织能力和技术水平，同时对投标报价也需进一步的了解和澄清。通过谈判后，就可以在候选单位中择优选定中标者。要重视合同谈判，中标单位确定后，要抓紧进行合同谈判，对已达成的协议、合同通用条件再予确认，要与中标单位对合同的专用条件进行协商，避免中标单位利用谈判争取对其更有利的承包条件。

第五部分施工阶段的管理

1.编制施工阶段项目管理规划,报业主批准。2.协助业主办理工程开工申请及相关手续。3.编制施工阶段工程建设控制性进度计划。4.编制工程建设资金筹措计划。

5.协助业主作好施工场地平整，水、电、通讯线路从场外接至约定地点，开通场地至公共道路的通路，提供工程地质和地下管线资料，提供水准点和坐标控制点。6.组织图纸会审和设计交底。

7.在施工过程中负责协调与社会各有关部门的关系，保证工程正常进行。8.审核设计变更,重大设计变更应报业主批准。

9.负责处理工程建设中的违约事件索赔事件和不可抗力事件，并向业主报告。10.审核支付工程预付款、工程款，审核支付由业主供应的材料、设备款。11.负责组织人防、消防、电梯、卫生、环境保护等专项验收和竣工验收。12.负责工程款决算。

13.工程建设中的重大问题和决策向业主报告,并取得业主的认可、批准，作为工作的依据。14.负责定期向业主报告工作。15.负责工程竣工决算。

16.工程建设中的重大问题和决策向业主报告，并取得业主的认可、批准，作为工作的依据。17.负责定期向业主报告工作。三．主要管理措施

1．编制施工阶段工程建设控制性进度计划。要把在合同中约定由业主完成的工作全部列入计划。

2.对于五通一平，提供设计文件，提供工程地质和地下管线资料，提供水准点和坐标控制点，管理部要认真按时限要求完成这些工作，要承担不作为责任和工作失误责任，保证工程建设的正常进行。

3.对于质监、人防、消防、绿化、城管、环保、公安等政府主管部门管理部要落实责任人专门负责这方面的工作，要主动汇报，积极联络，取得这些部门的支持。

4.严格执行各种合同中约定的时限要求，按时答复、审核、批准，避免因不遵守时限要求而造成违约。

5.要定期检查工程进度计划执行情况,支持**单位的进度控制工作,力争按合同完成施工任务,若要突破工期要求,项目管理部要向业主报告,非业主和不可抗力原因替代的突破合同工期,要追究承包单位的违约责任,并向其提出索赔要求。

6.项目管理部要编制由业主供应的材料、设备采购大纲，确定采购方案和采购计划，负责采购工作，满足工程进度的需要。

7.定期向业主汇报工程投资的使用情况，使业主了解资金运行状态，便于业主根据工程对资金的需求来筹措资金，并按时支付各项应付的款项。

8.按合同约定的时限要求参加分部工程、专业工程验收。及时组织竣工验收.协助业主办理竣工备案手续。

9.认真组织好图纸会审，将**单位和项目管理部的沈图意见进行汇总，提交设计单位，在设计单位进行准备的基础上，进行设计交底，根据交底情况由承包单位整理交底，办理变更洽商。

10．支持**单位的质量控制工作，要求**单位做好资质审核，施工组织方法和施工方案的审查，材料报验和试验，**文件的编制，现场的巡视和旁站和分项分部验收。11．根据设计和业主的要求，做材料构件、配件样品的审核和取样工作。

12．在施工过程中组织承包单位、**单位与设计单位的协调工作，解决好施工中的设计技术问题，保证工程的质量。

13．参加工程事故的处理，要维护业主的利益，保证工程的安全和使用功能，对造成业主损失的要对责任方进行索赔。

14．组织由承包单位、**单位、设计单位和项目管理部参加的竣工验收，工程质量要符合设计要求和工程验收规范。

15．要对合同进行风险分析，采取相应的防范措施，协助业主完成应承担的义务，减少和避免针对业主提出的索赔。监督承包单位和供货单位全面履行合同应尽的义务。16．要编制施工阶段资金使用计划报业主批准，要合理及时审核批准资金支付申请。17．对设计变更、施工洽商要严格进行管理，凡是要调整费用的均要先经**单位审核，并得到管理部的批准，才能实施变更。

18．拨付预付款、工程款、材料款、设备款要按合同约定执行。19．工程暂停及复工的管理。当工程需要暂停时，**单位一般要事先项目管理部报告，同意后又**单位签发停工令，并处理好由此引发的各类问题，当具备复工条件时，要求**单位及时签发复工审批意见。

20．工程延期的管理。对非承包单位原因造成的工程延期事件，只有承包单位按合同约定的期限提出延期意向报告，**单位才受理延期申请，管理部要根据工程延期事件属实，依据合同条款准确，事件发生在关键线路上的原则，对工程延期进行评估，最终评估的延期天数要与项目管理部协商一致。

21．费用索赔的管理。项目管理部应要求**单位对可能导致索赔的原因进行充分的预测和防范，通过合同管理防止干扰事件的发生，对已发生的干扰事件要及时采取措施，减少影响和损失，在处理索赔中，要反驳承包单位不合理索赔或索赔中的不合理部分，使索赔圆满解决。22．合同争议的调解。发生合同争议后，一般情况下，应通过**单位才进行调解协商，在调解协商的基础上作出决定，双方应认真执行，若不同意协商的决定，可按合同约定办理，进行诉讼或仲裁，项目管理部在解决合同争议过程中要认真维护业主的合法权益。

23．违约处理。项目管理部要协助业主履行业主应尽的义务，避免发生违约事件。当违约事件可能发生时，也要及时通知各方，防止违约事件发生。在当违约事件发生时，要求**单位及时进行调查、分析，提出处理方案，在协商一致的基础上，评估工程延期和费用损失数量。24．在管理工作中项目管理部要主动与业主进行协商，认真听取业主的意见，及时传递各类的重要信息，使业主掌握各方面的工作动态，取得业主对管理工作的支持，对作好各项工作将起到非常大的促进作用。

25．按时参加工地例会，支持**单位协调施工现场的进度、质量、投资等方面的问题，必要时还可以召开专题会议。会议均应编制会议纪要，发给各单位。

26．项目管理部每月要组织由**、施工、设计、管理各方面主要负责人参加的协调会，重点研究协调在质量、进度、造价等方面重大问题，并编写纪要报业主。

27．对于规划、质监、城管、消防、人防、供电、供气、通讯等主管部门要主动沟通，及时汇报，取得他们的支持，保证工程顺利进行。

第六部分项目管理组织

1．项目管理部实行总管理工程师负责制，管理部将由各专业的管理工程师组成，根据需要总管理工程师可以委派一名总管理工程师代表，行使部分总管理工程师的职权。2．根据各阶段管理工作的需要设置相应的组织机构，进行职能分工，建立运行机制，根据各阶段管理工作规划开展各项工作。

3．业主应委派一名业主代表，行使业主的职权。

4．勘察、设计、**、承包单位的项目负责人，为勘察、设计、**、承包单位的代表，代表其单位执行相关合同，对合同约定的权利、义务全面负责。

5．管理单位的专家组是项目管理部的咨询机构，参加对项目的有关评估和咨询工作，评估、咨询报告和意见以项目管理部的名义发出。根据工作需要项目管理部也可以聘请社会上的有关专家参加对工程项目的评估和咨询。

第七部分项目管理工作制度

1．设计大纲审核批准制度。设计大纲（设计要求）编写完成后要报管理单位审核，报业主批准确认以后，作为设计合同的附件，是监督设计工作和审核工程设计的重要依据。2．设计方案和初步设计评审制度。项目管理部要组织专家对设计方案和初步设计进行评审，主要审核建设规模、建筑面积、使用功能、投资估算等与项目建议书和计划任务书的符合性。评审要编写评审报告报业主。

3．工程估算、概算、预算审核制度。项目管理部要对设计工程的估算、概算和预算进行评审，配合设计单位到达控制投资的目的。

4．设计文件审核制度。设计文件要报项目管理部进行审核，经过审核使设计的安全性、适用性、经济性到达最佳状态。审核意见报业主，作为设计修改或报批的参考。

5．协调会及会议纪要制度。为了对设计和施工进行协调，应定期召开协调会，协调会应编写会议纪要，纪要的内容主要有开会的时间、地点、参加人员、与会各方面的意思表达、会议决议以及执行决议的负责人和完成时间等。

6．支付费用的审核、签署、批准制度。凡支付预付款、勘察费、设计费、工程款、材料款、设备款、各种管理费等费用，均需经专业管理工程师或总**工程师审核，总管理工程师与业主代表共同签署批准后支付。

7．管理工作报告制度。项目管理部要每月定期向业主和管理单位报告工作，每一段工作完成后要进行小结，整个项目完成后要进行总结，小结和总结要报业主和管理单位。8．管理规划报审制度。项目管理规划由总管理工程师负责编写，报管理单位和业主审批后，作为管理工作的指导性文件。管理工作细则由各专业管理工程师负责编写，报总管理工程师批准作为专业管理工作的指导性文件。

9．招标文件审核批准制度。招标文件编写完成后，报管理单位进行审核后，报业主批准。

第八部分项目管理部的工作要求

1．项目管理部的全体人员要树立“顾客第一”的思想，即全心全意为业主服务的思想。我们的言论和行动要维护业主的合法权益。监督**单位、设计单位和承包单位认真履行合同规定的义务，公正处理**单位、设计单位和承包单位的正当权益。贯彻执行“守法、诚信、公正、科学”的基本工作原则。

2．管理人员要认真执行公司的职业道德规范，绝对不允许管理人员向**单位、设计单位和承包单位吃、拿、卡、要。要以良好的形象和高水平的工作质量，赢得业主的信任支持和**单位、设计单位、承包单位的协作配合。

3．总管理工程师要在管理单位的领导下，负起对项目管理部的领导责任，要团结同志，发挥每个管理人员的积极性和主动性，力争建设一个团结的工作集体。

4．项目管理部的全体管理人员要在总管理工程师的领导下，全面完成所承担的管理工作，工作中既要完成好本职工作，又要注意协作配合，充分发挥组合效应。

5.IT项目管理-计划-质量计划 篇五

质量属性包括了正确、可用等功能性属性，也包括了性能，安全，易用，可维护等非功能性属性。各质量属性间本身也存 在正负相互作用力，提高某个质量属性会导致其他质量属性受影响，也会使项目进度成本等其他要素受到影响。项目进度成本有限，不可能满足任何的质量需要，因 此必须系统的确定各质量属性满足的优先级，满足的度。这里面有QFD系统的方法，也能够参考KANO模型真正找到我们投入不多的时间和成本就能大幅增加客户满足度的易用性需求。

因此质量目标应该包含两方面的内容，一方面是功能性的质量目标，主要以产品的无故障运行时间和产品的现场故障密度 来定义。另一方面则是非功能性的质量目标，应该根据非功能性需求中对应的质量属性来定义。只有明确的定义了质量目标才能够去计划和安排质量相关的活动。质 量成本分为COQ好质量成本和COPQ坏质量成本，质量是设计出来的而不是检验出来的，有了质量成本指标能够很好的衡量项目总体的生产率和效率，衡量项目进行中的质量水平。

为了提高和确保软件质量，在项目执行过程中会采取一系列的质量活动，比如评审，培训，测试，代码走查等。这些活动的安排时间点和安排工作量应该和项目质量目标一致。当为了预防质量问题投入的好质量成本小于返工等引起的坏质量成本的时候，都是值得安排的质量活动，质量活动的价值就在于提前发现质量问题，或通过前期的培训减少质量问题的发生。因此对各活动安排的参考意见为:

需求和总体设计类文档一般需要评审，防止前期的缺陷泄露。另外一个重要的原则就是您认为当前任务执行人无法很好的确保产出物的质量的时候都需要进行评审。我们一再强调评审不是解决成员责任心的问题，评审最重要的作用是要发现潜在的问题，并挖掘遗漏。

对于测试首先需要确定测试的方法论，假如测试方法论没有很好的和生命周期模型配合，则会出现测试和研发工作脱节并 出现较大干扰。因此测试方法论对功能性质量确保会产生很多的影响，确定了测试方法论后再考虑测试的一些计划和策略，这里面包括了对功能性需求和非功能需求 的测试计划和策略。测试是整个产品的最后一道防线，但仍然需要注意到软件质量不是测试出来的，而是设计和研发出来的，测试发现太多的问题只能说明整个团队技能水平不足，我们的过程和规范不成熟，测试是驱动项目和组织去改进质量水平。

项目进行中各阶段工作产品的质量水平可能由项目成员的责任心态度引起，也可能由于项目成员本身的技能水平引起。而 恰好我们的评审都在评审这两方面的问题，当然评审不会起到很关键的效果。对于责任心和态度问题要加强团队建设和项目规则定制，而对于技能的问题则需要前期 在人力资源计划中对项目成员的技能进行评估，发现技能缺陷后要及时组织培训。项目的培训投入是最有益的质量成本投入，将对整个项目的长远期都产生积极的影响。对于质量计划应该包括的内容为:

1.项目的质量目标(包括功能性属性和非功能性属性的质量需要)

2.各质量属性相互约束分析,满足的优先级和成本效益分析(KANO,QFD)

3.潜在的质量问题和应对分析(评审，培训，代码走查)

4.各阶段的质量目标分解(QFD)

5.项目的质量控制策略(评审安排，覆盖率，培训，测试安排)

6.非功能性质量需求对软件生命周期各阶段的影响，对测试的影响

7.质量属性满足的优先级和成本效益分析

6.项目计划管理与工程进度管理 篇六

【课程背景】

对于房地产企业来说,项目的工程进度控制与投资控制和质量控制一样,是房地产项目工程中的重点控制之一。它是保证房地产项目的工程项目按期完成,合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。也是体现企业管理水平的关键问题，在项目管理占据至关重要的地位。

进度控制也是房地产开发项目的控制目标之一，其重要性对房地产企业不言而喻。它直接关系到房地产开发项目产品进入市场的时间，关系到开发商的经济利益，同时也关系到消费者的利益。

众所周知，出于资金安排和销售的需要，项目开工后，房地产企业不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间，尤其是商品房开发过程中已经支付定金的购房人，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。项目计划进度必须服从公司经营进度的需求。

事实上，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了公司物业管理成本，降低了公司美誉度。

在项目管理中,项目的特殊性决定了项目中必然包含种种相互关联的任务和不可预知的风险。项目本身的设计、功能、技术、施工、外部环境等不确定因素,对项目的计划执行会产生各种各样的影响。

特邀房地产工程管理实战专家何老师讲授中海、万科标杆企业经验《房地产企业项目计划管理与工程进度管理》。

为企业项目实施加入指导性文件,项目计划对项目的预期目标进行筹划安排,将项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划的轨道,使人力、材料、机械、设备和建设资金等各种资源得到合理充分有效的运用,以期实施过程中及时对各阶段各环节进行协调,达到质量优良、工期和造价合理的预定目标。

【学员对象】

房地产、建筑公司、监理公司的总经理、项目总经理、工程副总、工程总监、总工、工程经理及工程技术人员

【金牌导师】

何老师(国内知名房地产工程项目管理专家，万科、中海2大标杆企业工程管理经验)

国内知名房地产工程项目管理专家。曾担任中海地产工程管理部副总经理;北京万科工程管理部副总，项目总经理等职位。

07年受邀参与奥运会整治工程，建立并运用工程动态质量管理体系，得到建设部表彰。

在中海地产任职期间,组织制定了中海工程管理体系和项目工程管理动态表格。尤其是创建了工程管理实时动态管理体系，完善了国内一线工程管理执行力标准缺失的空白。完善了工程管理在投资阶段、项目策划阶段的管理标准和技术标准.负责了中海雅园、中海凯旋、中海枫涟山庄等项目的工程项目管理工作。

在万科集团任职期间,负责编写万科规划设计管理流程总图部分(华东版)、项目报批报建管理流程(北京版)、设备专业设计管理等部分内容，设计任务指导书要点、工程管理策划书要点。其中本人编写的规划设计管理流程总图部分内容曾获得万科集团设计管理一等奖。负责了万科青青家园、万科星园等项目的全面工程管理工作。

【课程大纲】

一.项目计划的概念：

1.项目计划的定义：

2.项目计划的内容：

3.项目计划需要解决的问题：

4.项目计划与业务流程的关系：

5.项目计划与开发节奏的关系：

6.项目计划管理的作用：

二.项目计划的要素：

1.计划任务的深度要求：具体工作的操作层面：

2.计划任务的管理要求：任务与任务之间的间隔期

3.计划任务的责任要求：责任分工明确、落实到人

4.计划任务的时间要求：前后、开始及上下道的对接工作和对接部门

5.计划任务的资源要求：开展工作需要那些资源或者条件

6.计划任务的标准要求：验证的方法与标准

7.计划任务的统筹要求：计划任务的逻辑合理性及操作可行性

三.项目计划的整合与逻辑关联要求：1.项目计划整合的要点：1.1.成本、资源与进度整合1.2.计划与管控整合1.3.计划与决策整合1.4.人与组织整合2.项目计划的逻辑关联要点：四.项目计划的分类1.项目计划的分类与层级：2.按企业战略发展规划要求划分：2.1.战略发展计划2.2.三年发展计划3.按项目经营管理要求划分：3.1.项目开发总体控制计划3.2.项目开发人力资源计划3.3.项目开发成本费用计划3.4.项目开发资金计划4.按项目操作实施要求划分：4.1.项目专业操作计划4.2.部门作业操作计划4.3.专项作业操作计划5.按企业考核管理要求划分：

1.项目分期开发计划2.计划3.月度计划五.房地产企业项目计划编制的要求：1.项目计划编制管理的主体责任：2.不同层级计划编制与房地产业务进程的关系3.项目计划编制的管理程序：4.项目计划编制审查的重点：5.计划编制的主体要求六.根据项目经营目标倒推项目总控计划及操作计划的方法及要点1.总控计划的倒推演示：2.交付计划：3.工程建设计划：4.设计出图计划：5.项目销售实施计划6.项目营销策划计划7.营销/设计产品定位计划：8.投资分析计划：9.项目采购计划：10.项目成本控制计划：11.总体计划和分项计划的关联：12.总控计划的正反向投资验证方法：

13.分项计划的经验周期分析及对比应用：

七.项目计划的执行与反馈

1.总控计划的执行与反馈

2.设计计划的执行与反馈：

3.工程计划的执行与反馈：

4.销售计划的执行与反馈：

八.高流转型地产企业计划管理控制分析：

1.高流转型地产企业业务流程的变化

2.花园式工地计划管理控制要点

3.高流转型地产企业计划管理的控制

最后研讨，分享，提问

【课程说明】

【组织机构】：中房商学院 中房博越

【时间地点】2014年6月7-8日 郑州(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)

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7.关于科技计划项目管理的探讨 篇七

1 国外主要发达国家科技项目的管理

英国的科研管理部门十分重视项目开发过程中的评估工作, 在组织和制度上都建立了完美的科技评价体系, 多年来, 英国各部门大都采用同行评议的方式, 评审委员会成员一般为本学科领域的着名资深人士, 在评价重大科技项目特别是跨部门的科技项目, 英国政府都是聘请独立的专业评估单位进行评估。

在美国, 从科技计划的管理程序到相关的机构, 都有法规和法律进行约束, 从而保证了科技项目管理的标准性。美国在科技计划项目预算、科技计划的制定、组织实施、评估、知识产权管理方面都已经形成一套完整的程序。科技计划的制定一般由部门科技机构提出, 由部门审核通过。对于项目的管理, 不同类型的项目管理方式是不一样的, 都有自己的管理程序。美国对于科技成果的评估和知识产权的保护都有很规范的程序。这些程序是科技项目完成圆满的重要保证。

2 科技计划项目管理的问题探讨

这几年, 我国科技管理部门始终都在对科技计划的发展进行探讨, 一直致力于它的创新和改革工作。为此还颁布了一系列的文件, 比如说《国家科技计划管理暂行规定》、《科技评估、科技项目招投标工作资格认定暂行办法》《国家科技计划项目承担人员管理的暂行办法》、《科技评估暂行办法》、《科学技术评价办法》 (试行) 、《关于国家科技计划管理改革的若干意见》等等, 但是从我国现在对科技计划的管理上来看还存在很多问题, 需要在观念上和措施上都进行改革:

2.1 目前我国项目立项的评估工作存在问题, 科学水平很低

现在的科技项目的评估工作一般采用的是两级评价方式, 但是, 在实际的工作中却出现了很多问题, 比如说对项目的专家评价比较随意, 不具有权威性、项目的专家评价不一定存在、专家对项目的评价不充分等问题。规范的操作标准和程序;另外, 由于项目的评估工作在前期没有做充分的准备, 使得对项目的评估的难度变得很大而且会增加决策风险。这些都会对项目的科学性造成损害。

2.2 项目的节点控制不够

可以项目是一个复杂的项目, 他的完成要由多个部门共同进行, 同时在任务的执行过程中还有很多其他的影响因素, 所以要想实现科技项目的发展目标, 就要各种人员组织在一起, 并且实现有效的管理。但是现在我国对科技管理人员的管理工作不够, 对其在项目实施过程中的成本、进度和质量没有很好地监督。虽然有一些项目中会用到节点控制办法, 但是, 由于节点控制会对项目的实施有重要影响, 也决定了能否申请成功、所以它的意义已经不再起到重视。所以使得整个项目的控制不完善, 而且项目的工期迟迟不完成, 成本也大大超出了预算。这对科技项目的发展是十分不利的。

2.3 项目结题验收准备不充分

现在, 很多验收小组的组织对工作要求很急, 而且工作人员的专业素质不强, 配备不够等, 这使得对科技计划项目的验收工作只流于形式, 没有实际作用。而对项目的验收专家大多是先组织起来的, 对项目的了解很少, 不明确项目的重点, 对前沿问题的了解也很少。所以在评价过程中不能发现关键问题, 不能提出有针对性的建议。对项目的完成情况也不能做出合理的评价, 这对项目的评价是十分不利的, 也不具有科学性。

3 改进科技项目管理的建议

3.1 建立完善的立项评估体系

目前我国的科技项目的选择大部分还是简单地凭借管理者和专家的经验、依靠直觉去进行观断定, 因此项目选择的失误率偏高。虽然我国已经建立了立项评估办法, 但总体来说从办法的可执行性、可操作性上来讲还是不够完美。项目选择的复杂性表现在很多方面, 如:项目开发过程中的不确定性和风险性;对项目所涉及的技术复杂程度、收益、费用等估计上的困难。因此, 科学的项目评估体系应从科技管理的目标出发, 综合考虑社会、经济环境、市场、技术等各种影响因素、对项目进行综合评价选优, 提高项目选择的科学性。

3.2 实施节点设置与节点控制的管理体系

根据项目实施和现有的特点, 在项目研究过程中应按照计划的具体特点, 要求实施阶段性、节点性的检查和评审, 从质量、进度、财务支出等方面跟踪检查, 使项目进行达到预期效果。在项目执行过程中, 要求提交一系列季度、年度、技术报告和财务报告, 并组织专家评议, 检查项目执行情况。

3.3 建立完善的项目实施管理办法

项目的实施要有相应的管理办法和条款, 严格的管理制度、管理流程以及明确各管理者的职能、职责、权利和义务, 是保证科技计划目标得以实现在前提。我国科技计划项目管理应以健全的法规文件为依据, 从项目立项到验收的全过程都要遵循法规。因此, 建立健全的管理制度有利于科学规范的管理。关于科技计划项目管理进行了国内外管理的比较, 总结了我国对于科技计划项目管理存在的不足, 提出了一些建议。由于我国有自己不同于发达国家的国情, 因此, 在科技项目管理的过程中会遇害到很多问题, 我们只有想办法解决这些问题, 找到突破点, 才能让我国在科技项目管理方面与发达国家接轨。

参考文献

[1]郜瑞典.科技计划项目管理业务程序参考[J].大理科技, 2008, 4.

[2]罗俊宇, 管红斌, 李煊.科技计划项目承担单位如何配合做好科技监理工作[J].云南科技管理, 2011, 1.

8.项目时间管理计划书 篇八

关键词：软件项目管理；进度计划；进度控制

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 （2013） 01-0248-02

随着经济的快速发展和社会的进步，信息技术迎来了飞速发展的契机，对软件的开发已经不再仅仅局限于个人小作坊式的方法，而且这也不适合软件行业的发展。当前的软件开发正向大规模的方向前进，开发团队的人数也呈逐渐增大的态势，因此，如何有效对软件项目进行管理，就成为当前摆在人们面前的一个很大的问题。而其中软件项目管理的进度计划和控制更成为了其中的关键。鉴于此，本文在对相关概念探讨的基础上，对项目管理的进度计划与控制进行分析，希望可以为实践提供一定借鉴。

1 软件项目管理概述

进行软件项目管理有何意义呢？软件项目管理是一项为了能够使软件项目按照先前制定的进度、预算成本、质量等的完成而对项目中的质量、成本、人员、进度等进行分析与管理而进行的活动。软件管理最主要的作用之一就是让管理者完全详细的掌握整个项目的生命周期的过程。项目的生命周期包括任务的分析、设计、编码、测试以及维护这些环节，使软件产品能按期、按质在计划的成本下交付用户使用，以达到预期效果。

项目的生命周期可划分为四个基本阶段，即概念阶段、开发阶段、实施阶段和结束阶段，项目在不同的阶段，其管理的内容也不相同。概念阶段和开发阶段的主要工作是形成项目开发计划，实施阶段和结束阶段的主要工作是根据项目开发计划开展实际工作。项目开发计划制定必须是合理、可行的。项目团队要严格按照计划完成项目研发的工作，没有特殊因素，不可随意对计划进行更改。

软件项目管理的内容主要包括人员的组织与管理，软件度量，软件项目计划，风险管理，软件质量保证，软件过程能力评估，软件配置管理等。本文主要探讨的就是软件项目计划方面的内容。

2 项目管理的进度计划与控制

制定合理的项目进度计划对于一个项目的执行具有非同凡响的重要作用。软件项目因其自身的特点和实际中的某些不可预测因素的影响，从而导致一般情况下项目进展难以与预先制定的计划相同。为了能够保证项目按计划实施，在执行计划时必须对项目进行跟踪控制。

软件项目管理的进度计划与控制，显而易见，包含进度计划和进度控制这两个主要内容。项目进度管理机制的主要职责是制定科学的进度目标，编制合理的资源供应计划和进度计划，从而控制项目的进度，在保证项目质量与成本目标相协调的情况下，达到项目的既定目标。

2.1 项目进度计划。众所周知，项目管理始终离不开质量、成本和进度这三个要素，因此，对软件开发项目的进度计划制定也是围绕这三个要素。而软件开发项目的进度计划制定一定要慎重，它关系到整个项目实施的成败。

项目进度计划是按照实际条件和合同要求，以拟开发项目的交付使用时间为目标，按照合理的顺序安排实施日程。其主要作用是把事先预定的项目各环节需要的时间按照先后顺序组合在一起，通过调整各环节的实际使用时间，使整个项目在时间和成本允许的范围下进行安排任务。

（1）制定进度计划的依据。在制定进度计划时，其主要依据有以下几方面：项目的目标范围、对工期的限制、项目自身的特点、项目结构分解单元，项目对各项环节工作的时间估计及项目的资源供应状况等。制定进度计划时必须要考虑到项目的成本、质量、安全性等各重要因素，客观的认识自身的条件，慎重进行风险预计，确保实现项目目标。（2）编制过程。在编制进度计划前，应对项目结构进行详细的分析，系统地掌握整个项目的结构构成的每一个实施细节，系统科学的分解项目。根据工作分解结构（以下简称“WBS”）原理来对项目进行结构分解。WBS是一个将项目按照内在结构和实施的时间顺序进行组层分解的分级的树型结构示意图。WBS分解的目的是将项目分解成内容相对独立的、易于成本检查与核算的工作单元。这样可以方便将具体的工作任务落实到人，方便工作进度的执行。进度计划方法。制定进度计划的方法主要有甘特图、计划评审技术和关键路径法三种。1）甘特图反映的是各种任务活动和日历表的对照图，它是由美国工程师在20世纪发明的方法，它主要用于跟踪软件开发项目的活动、阶段和任务的进度完成状态。2）计划评审技术的理论基础是假设项目的完成时间是随机的，并且服从某种概率分布。因此，可以估计出项目在计划内完成目标的概率。3）关键路径法一般指出一条关键路径从项目开始到结束由各项活动组成的不间断活动链，用于确定软件项目的起始时间和完工时间。关键路径上的工作项目在资源上享有最高的优先权。因为延迟任何关键路径上的开始时间都会造成项目工期的延迟。

2.2 项目进度控制。项目进度控制就是通过在预定的里程碑处（或项目进度表、工作分解结构中的控制级别），将实际进度与计划进度进行比较并分析结果，在保证项目工期不延迟，项目的质量不低于计划，项目成本最少的前提下，给出合理的对策，对项目进度进行更新。分析进度偏差和进行进度计划更新时项目进度控制的主要工作。

（1）进度偏差分析。项目进度偏差可以通过里程碑进度、人为设定活动进度、工作单元进展、挣值等进行分析。1）里程碑进度用于对项目总体进度的跟踪，尤其是对项目交付日期的持续跟踪。这里的里程碑指的是软件开发项目生存周期内的阶段节点，这种方法对里程碑的进度延迟量进行度量的计算公式为：里程碑进度差异=（第i个里程碑的进度延迟，单位：天）/（项目该阶段的工期）。2）人为设定活动进度用于对软件项目阶段的内部进度的跟踪控制。为测量和跟踪阶段内部的进度，该方法对软件项目阶段内的里程碑点赋予进度百分比预算值。3）工作单元进展是跟踪项目阶段的工作单元的完成状态。任务完成率定义为已经完成的工程任务数与计划应完成的工程任务数的比率。该方法利用的详细WPS的底层任务节点及其进度的计划值来观测任务的完成状态。4）挣值法用于对软件项目阶段的内部工程任务进度与成本完成状态的跟踪。该方法主要利用详细的WPS的底层任务节点的估计值以观测与评估任务进度与成本的完成状态。（2）进度计划更新。对项目进度计划进行更新，首先要分析进度偏差给项目带来的影响，然后再按照偏差影响对项目进度计划进行更新。1）进度偏差影响。对进度的偏差结果进行分析，判断出现进度偏差的活动是否为关键活动，进度偏差是否大于总时差，进度偏差是否大于自由时差等几个方面，给出偏差对后续活动及总工期所带来的后果。项目管理人员在掌握这些详细情况后，可以采取科学合理的调整进行更新措施，使其更符合计划进度。2）进度计划调整。按照进度偏差的影响，项目进度计划的调整一般分为关键活动调整、分关键活动调整、增减工作项目以及资源调整等四种情况。关键活动调整，对关键路径，由于其中任一活动的持续时间都影响着整个项目的工期，因此是进度更新的重点；非关键活动调整是在非关键路径上某些活动的持续时间在允许的范围内延长或者提前时不会影响到整个项目工期，从而不必调整进度计划；增减工作项目是指在编制计划时由于考虑不周等某些因素的影响需要增加或取消一些工作，应分析此项调整是否会影响到项目工期。若影响到工期，提出对策消除影响；资源调整是指在资源供应出现异常时，对供应资源进行调整。资源调整的目标是使项目工期不变或使工期更加合理。

3 结语

软件项目管理的进度计划与控制对软件项目实施来说，其重要性不言而喻，本文主要论述了进度计划管理方面的内容。软件项目的实施可按照自身情况的特点，适当参考本文中关于进度计划与控制的论述，希望能对项目实施有所帮助。

参考文献：

[1]薛保菊.谈软件开发项目的进度控制[J].科技情报开发与经济，2006，16（18）：233-235.