浅析企业经营运作中的管理和沟通

浅析企业经营运作中的管理和沟通（通用9篇）

1.浅析企业经营运作中的管理和沟通 篇一

特许经营企业经营战略运作的过程

特许经营企业经营战略运作的过程一般包括战略环境分析、战略设计与选择、制定政策、调整组织机构、指导战略实施5个阶段。

1.战略环境分析

战略环境分析就是为战略制定提供基础条件，使特许经营企业的发展目标与环境变化和特许经营企业的能力实现动态平衡，一般包括外部环境分析和内部条件分析。外部环境分析是为了适时地寻找和发现有利于特许经营企业发展的机会和动机，并针对性地改善内部条件，以适应外部环境的变化；内部条件分析是为了扬长避短，发挥优势，有效地利用自身的各种资源。

2.战略设计与选择

选择战略，首要的是选择战略目标。选择战略目标和优选战略方案是一个完整的系统分析过程，主要包括以下4各因素。

① 确定特许经营企业的经营领域。

② 寻找特许经营企业在竞争领域里的优势。

③ 决定特许经营企从现在地位走向既定目标的战略方案。

④ 设立评价战略方案的标准。

3.制定政策

特许经营企业决策经营战略集中于解决特许经营企业经营的基本问题，而战略的全部含义要由指导战略实施的详细政策来进一步阐明。政策可以看成是指导人们实施战略的纲要，其作用主要表现为：通过政策的制定和可行性分析来审议战略的各基本环节是否正确，这对战略的实施是一项重要的保证措施；同时，政策能确保战略的意图被正确理解并成为特许经营企业各部门、各层次的行动纲领；政策还渗透于特许经营企业的日常经营活动，能帮助建立正常可控的行为模式。

4.调整组织结构

特许经营企业的经营战略必须通过组织去贯彻执行，可以说组织是战略实施的基础。，对于一个特定的特许经营企业来说，建立有效的组织结构必须依靠特许经营企业的内部条件和外部环境，以及在此基础上形成的经营战略。调整组织机构主要是解决三个基本问题：一是组织集权化问题；二是组织的专业化问题；三是组织的刚性问题。

5.战略实施指导

战略实施是为了贯彻执行已制定的经营战略所采取的一系列措施和活动。一个特许经营企业的经营战略能否成功，最终取决于战略实施的有效性。一般战略实施的对象是只有通过特许经营企业全体成员的共同努力方能达成艰巨任务，带有很强的管理型和实践性。

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2.浅析企业经营运作中的管理和沟通 篇二

一、企业管理中的沟通内涵

所谓沟通, 是人与人之间的思想和信息的交换, 是将信息由一个人传达给另一个人, 逐渐广泛传播的过程。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起, 以实现共同目标的手段”。没有沟通, 就没有管理。沟通不良几乎是每个企业都存在的老毛病, 企业的机构越是复杂, 其沟通越是困难。往往基层的许多建设性意见未能及时反馈至高层决策者, 便已被层层扼杀, 而高层决策的传达, 常常也无法以原貌展现在所有人员之前。

(一) 企业与外部的沟通

企业与外部的沟通, 主要指与客户、供应商、政府部门等外界单位或个人的沟通。其沟通的主要目地是希望与对方达成共识, 取得一个互惠双赢的结果。对于供应商和客户, 最主要的目的是建立长期互信互利的关系, 通过沟通的方式, 站在双方的角度上, 消除对方疑虑, 获取对方的信任, 以达成长远的合作关系。在现代企业的外部沟通中, 一般最常见的是与客户的沟通。如果你是营销人员, 那么特别要留意, 营销人员在谈判过程中, 扮演着一个很重要的沟通角色, 客户不能直接看到你的公司, 他看到的只是你这个人, 怎样说服客户, 让客户对你产生信任, 从而去信任你所代表的公司, 就要靠你的沟通了。另特别要提到一点是, 与供应商的沟通也同样重要, 因为两个企业之间的竞争, 也是两条供应链之间的竞争。现在很多企业在与客户的沟通中, 通常能做到这一点, 但在与供应商的沟通中, 往往自以为是买卖关系, “客户就是上帝”体现我是买方市场的条件下, 忽视了平等、双赢的原则, 而导致在关键时刻, 比如整个市场供应趋紧的时候、或者企业资金周转困难的时候, 因得不到供应商的支持而导致企业无法正常运行。因此说企业的外部沟通极为重要。

(二) 企业内部沟通

企业内部沟通, 主要指部门与部门、上级与下级、同事与同事之间, 其沟通的主要目的是站在工作配合关系上, 根据情况需要, 定期或不定期地组织公司内部人员并借助一定的方法和手段交流与传递公司信息, 为公司或部门领导的决策提供一些相关的依据, 使公司内部之间相互协调, 增强团队精神, 以实现公司确定的目标的一种管理活动。一般情况来说, 作为公司的职能部门, 在公司内部沟通里起到一个“沟通枢纽”作用。打个比方说, 在人力资源沟通方面, 现在每一家公司都会对于新加入公司的员工进行入职前培训, 但很多公司只停留在这一段, 在入职培训后进入工作岗位就不闻不问了。而有的企业会采取了定期回访新员工来增进双方的沟通和理解。这样, 会减少员工工作不投入以至于没有激情的现象, 提升员工对公司文化的认可。因此重视企业的内部沟通是至关重要的。

二、沟通在企业管理中的作用

沟通在管理学中的定义是指可理解的信息、思想和情感在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程。在企业管理中, 无论是计划的制定、工作的组织、部门间的协调、与外界的交流, 都离不开沟通。开会、谈判、谈话、做报告、对外拜访、约见是最常见的沟通方式。有资料表明, 企业管理者70%的时间用在沟通上。沟通是企业管理的实质和核心。沟通在企业管理中的作用是多方面的, 其中突出的有以下三个方面。

(一) 实现整体优化的需要

首先, 沟通是协调组织中的个人和各要素之间的关系, 使组织成为一个整体的凝聚剂。为了实现组织的目标, 各部门、各成员之间必须有密切的配合与协调。只有各部门、各成员之间存在良好的沟通意识、机制和行为, 各部门、各成员之间才能彼此了解、互助协作, 进而促进团体意识的形成, 增进组织目标的导向性和凝聚力, 使整个组织体系合作无间、同心同德, 完成组织的使命及实现组织目标。

其次, 沟通也是企业与外部环境之间联系的桥梁。企业是一个开放的系统, 必然要和顾客、供应商、股东、政府、社会团体等发生联系, 这些都要求企业与外部环境进行有效的沟通, 通过沟通来实现与外部环境的良性互动。在环境日趋复杂、瞬息万变的情况下, 与外界保持良好的沟通, 及时捕捉商机避免危机, 是关系到企业兴衰的重要工作。

再次, 沟通有助于改进个人以及群众作出的决策。任何决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题。每当遇到这些急需解决的问题, 管理者就需要从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息情报, 然后进行决策, 或建议有关人员作出决策, 以迅速解决问题。下属人员也可以主动与上级管理人员沟通, 提出自己的建议, 供领导者作出决策时参考, 或经过沟通, 取得上级领导的认可, 自行决策。企业内部的沟通为各个部门和人员进行决策提供了信息, 增强了判断能力。

(二) 激励的需要

信息沟通是领导者激励下属, 实现领导职能和提高员工满意度的基本途径。领导者要引导追随者为实现组织目标而共同努力, 追随者要在领导的带领下, 在完成组织目标的同时完成自己的愿望, 而这些都离不开相互之间良好的沟通, 尤其是畅通无阻的上向、下向的沟通。

良好的沟通内容能够通过满足员工的参与感和改造良好的人际关系, 提高员工的满意度。组织成员并非仅仅是为了物质的需求而工作, 他们还有精神层面的需要, 这些精神层面的需要包括成就感、归属感、荣誉感及参与感等。随着社会的不断发展进步, 这些精神需要所占的比重会越来越大。要使员工真正的感觉感到旧属感并不是仅仅依靠薪水、奖金所能达到的, 而更在于那个组织对他的意见的重视, 这种参与感的满足对于员工的工作积极性有很大影响, 而组织沟通, 尤其是上向沟通正可以满足员工的这种欲望。良好的沟通能减少团队内的冲突与摩擦, 促进工作人员间、员工与管理层之间的和谐和信任, 减少工作的重复和脱节, 从而避免人力、物力、财力以及时间上的浪费。

(三) 获取决策所需信息的需要

在一个信息流通迅速的开放式时代中, 信息的及时交流沟通, 日益成为许多企业获取经营管理成功的关键和决定因素。

在现代信息经济时代, 企业内外部环境的变化日益复杂和加快, 企业必须在更大的市场背景、更快速的环境变化和更加激烈繁杂的竞争态势下生存发展。组织成员尤其是管理人员不可能只凭借自身力量和信息渠道获得决策所需的信息。管理人员要想适应瞬息万变的市场环境和纷繁复杂的大千世界, 就必须凭借沟通, 进行智力资源的整合。有效的沟通机制使企业各阶层能分享员工的想法, 并考虑付诸实施的可能性。这是企业创新的重要来源之一。

总之, 沟通问题已经成为企业管理的重大问题。信息的传递、问题的解决, 都要依赖顺畅有效的沟通过程。因此, 研究企业的沟通管理, 既具有科学建设的长远意义, 又具有一定的现实紧迫性。通过有效的沟通使各种资源得到综合利用, 发挥出最大的效益, 为组织、组织成员、社会创造更大的价值。

摘要：现代企业越来越重视通过加强内部或外部的沟通来解决管理中的各种矛盾和冲突。沟通不仅有利于提高工作效率, 而且有利于激励员工的积极性, 在企业建立起良好的人际关系和和谐氛围。沟通在企业管理中的作用是不可替代的。

3.浅析企业经营运作中的管理和沟通 篇三

关键词：董事会管理模式 国有企业 经营管理

1 当前我国国有企业董事会管理模式存在的问题

1.1 董事会的产生过于行政化

根据我国公司法规定，公司董事会由股东大会选取产生，公司的经营决策由董事会决定。然而对于我国国有企业而言，情况却迥然不同。公司法规定国有独资公司由国有资产监督管理机构行使股东会职权，包括董事长、副董事长等在内的董事会成员的产生均由国有资产监督管理机构来决定。国有资产监督管理机构是直属于国务院的特设机构，带有鲜明的行政色彩，由其决定董事会成员的人选，使得董事会的产生过于行政化，从而导致国有企业经营管理仍然沿袭了政企不分的弊端。

1.2 董事长与总经理两职兼任

在我国国有企业中，普遍存在国资委行政提拔董事长和总经理的现象，即使执行积累投票制度，其选举过程也往往受董事长和大股东的控制。同时，部分国有企业仍然存在董事长与总经理兼任的情况，这虽然在企业经营管理上具备一定灵活性，但是从国有企业长远利益来看，极易形成内部人控制的局面，加之相关职能部门缺乏对董事长和总经理行为的监管，从而导致国有资产流失、侵吞等现象频频发生，严重影响国有企业的运营效率。

1.3 独立董事职能弱化

当前，我国国有企业中的独立董事未能充分履行职责，限制了独立董事在企业经营发展和监管管理方面的作用。具体表现在以下两个方面：一方面，国有企业董事会中独立董事的比例过低，且没有相应的话语权，对企业重大事项决策和经营管理的影响程度弱化。加之，国有企业董事会基本由国有股股东代表进行实质性控制，而独立董事无实权对经理人的经营行为进行监管，致使经理人易与国有股股东董事代表合谋，转移、侵吞国有财产，或为了提升自己的经营业绩，无视国有企业的长远发展，多采用盲目性的短期投资策略，损害国家和企业股东的利益。另一方面，大部分国有企业在选择独立董事时，过于看重其社会名望，而没有考虑其是否有能力、有精力参与企业经营管理，从而使得独立董事成为了董事会中的摆设。

1.4 董事会运行机制不健全

现阶段，我国国有企业董事会的运行机制不健全，降低了董事会的职能和效率，不利于推进国有企业经营管理的进一步优化，具体表现在以下三个方面：

其一，专门委员会设置不全。在大部分国有上市公司的董事会治理结构中，没有设置全面的专门委员，如提名委员会、审计委员会、薪酬委员会等，并且专门委员的职权多由大股东掌控，极易导致企业内部治理混乱。

其二，董事会权力划分不清。国有企业普遍存在董事长权力高于董事会的现象，致使董事会集体决策制度形同虚设，经常发生由董事长一人作出企业经营管理决策的情况。

其三，董事会的业绩评价不规范。国有企业的董事会成员在选拔中受人为因素的影响较为严重，并且缺乏规范、系统的业绩评价体系，从而降低了董事会成员工作的积极性，不利于提高董事会的运作效率。

2 健全董事会管理模式，推进和优化国有企业经营管理的策略

2.1 完善董事会的产生机制

国有资产监督管理机构作为国有企业的出资者或大股东，有权对国有企业董事会的产生进行干预和监督。但是，这并不意味着国有资产监督管理机构能够完全代替董事会履行其职能。所以，对于国有独资公司而言，国有资产监督管理机构在任命董事长、副董事长的同时，必须对任命的过程进行充分监督。而对于由两个以上的国有企业或者两个以上的其他国有投资主体设立的国有控股公司，则必须设立股东会，在股东会中选举产生董事会成员，淡化董事会产生的行政化色彩，实现真正意义上的政企分开，为国有企业经营管理创造良好的内部环境。

2.2 分离设置董事长与总经理

从我国国有企业的治理现状来看，由政府任命或指定董事长、董事会成员和总经理是十分正常的情况，政府作为国有企业的最大股东，有权指定代表政府利益的人员进入企业掌握经营决策权。在此情况下，应当进一步完善国资委对指定人员的监督程序，使董事长、董事会成员和总经理的经营管理行为处于被监控状态。同时，还要逐步推行董事长与总经理两职分离设置，避免形成国有企业内部人控制局面，从而促使国有企业内部治理结构不断完善。

2.3 强化独立董事监督职能

建立健全独立董事制度，强化独立董事监督职能，对于完善国有企业内部治理机制有着重要意义。

首先，适当提高独立董事在国有企业董事会成员中的比例，引入具有专业职能的独立董事，充分发挥独立董事的职能，避免存在形同虚设的情况。其次，严格独立董事的任职条件，要求独立董事具备一定的思想政治素质和职业素质，拥有扎实的企业经营管理知识和丰富的实践经营经验，并且还要掌握法律法规、金融、经济等领域的专业知识，具有参与决策的战略眼光和准确的判断力，从而确保独立董事有能力履行应尽的职责。

再次，建立独立董事激励机制。通过物质激励手段，激励独立董事积极为国有企业长远发展献计献策，对经营管理的不完善之处提出合理化的改进建议，调动起独立董事参与企业经营管理的积极性。通过精神激励手段，对年度表现好、成绩突出、贡献较大的独立董事在企业内外进行宣传表彰，增强独立董事的责任感、荣誉感和企业归属感。

再次，建立独立董事约束机制，对独立董事进行定期考评，若发现独立董事没有尽其职责，则采取减少津贴、解聘等措施，淘汰不称职、不求上进的独立董事。

2.4 规范董事会运行机制

为提高国有企业董事会运作质量和效率，应当进一步规范董事会运行机制，理清董事会的权力划分，充分发挥董事会的职能。

首先，在董事会的领导下设立战略委员会、决策咨询委员会、薪酬委员会、提名委员会、审计委员会等专门委员会，委员会的成员要以外部董事为主，负责监督董事行为，推荐合适的董事人选，以及为董事会决策提供合理化建议。

其次，健全董事会议事规则和制度，包括董事会会议制度、董事会决策制度、董事权利与义务等，明确董事会决策程序，针对不同等级的决策事项实施不同的通过程序。特别事项的决策必须经全体董事一致同意方可通过，重大事项的决策必须经2/3的董事同意方可通过，一般事项的决策必须经过半数的董事同意方可通过。

再次，完善董事会评价制度，促进董事会不断提高工作效率。董事会评价内容应包括对董事价值观、董事自律性以及董事会运行流程、董事会监控机制等方面的评价。

3 结论

总而言之，董事会是现代法人治理结构的核心。加强董事会建设是我国深化国有企业改革的必然选择，也是国有企业建立现代企业制度的重要举措。为了推动国有企业持续发展，提高国有企业经营管理效率，国有企业必须积极完善董事会管理模式，重视对国有资产的监督和管理，确保国有资产保值增值。

參考文献：

[1]胡改蓉.国有公司董事会独立性之保障[J].华东政法大学学报，2010（11）.

[2]王冠凝.董事会在国有企业管理中的应有作用[J].决策与信息（下半月），2013（3）.

[3]徐金喜.国有企业董事会治理模式的比较与启示[J].经济论坛，2008（10）.

4.物流企业经营与运作教学大纲 篇四

课程编号：H040124

4学时数：40

学分数：2.5适用专业：物流管理

先修课程：管理学原理

考核方式：考查

一、课程的性质和任务

物流企业经营与运作是指在社会再生产过程中，根据社会物质实体流动的一般规律，应用管理的基本原理和方法，对物流运作进行计划、组织、协调和控制的活动过程。

物流企业经营与运作的基本目的是实现物流运作的优化与协调，以降低物流成本，提高物流效率和经济效率。

学习本课程，学生应该了解物流企业经营与运作的基本内容，即包括对物流运作各环节的经营运作，如运输、储存和包装等环节的管理；对物流运作系统主要要素的运作，如人、财、物和信息等要素的管理；对物流运作活动中具体职能的管理，如物流活动的计划、质量、技术等职能的管理。

二、教学内容与要求

理论教学（学时：40）

第一章概述（2课时）

教学目的与要求：通过本章的学习，要求学生对物流企业的概念及类别进行了解，了解本教材的基本知识结构。

1、物流企业

物流企业的概念、种类

2、本教材包含的内容

第二章物流企业管理概述（6课时）

教学目的与要求：通过本章的学习，要求学生了解和掌握物流企业经营模式，理解物流企业风险管理，理解并掌握物流企业人力资源管理和物流企业信息化管理。

1、物流企业经营模式

资产型、非资产型

2、物流企业风险管理

人员风险、车辆风险

做好仓库管理的基本工作，如防潮、防火。进行员工培训，掌握正确的设备操作方法。

3、物流企业人力资源管理

人力资源规划主要包括三个步骤：组织结构设计——工作设计——用人设计；

岗位设计及职责规划、员工招聘及培训、员工福利及晋升制度

4、物流企业信息化管理

电子数据交换技术、地理信息系统、全球定位系统技术、仓储管理系统、运输管理系统、电子辅助标签拣货系统、无线射频（Radio Frequency，简称RF）技术。

第三章物流服务提供（6课时）

教学目的与要求：通过本章的学习，要求学生了解仓储定义及仓储分类、运输定义、运输方式分类、运输原理，综合物流定义、仓单质押融资定义、项目物流概念。理解并掌握综合物流服务企业要求，储存货物、报关、验货、收款，仓单质押融资流程、项目物流特点、项目物流流程。

1、仓储服务

仓储定义、仓储分类

2、运输服务

运输定义、运输方式分类、运输原理

3、综合服务

综合物流定义、综合物流服务企业要求

4、国际货代服务

储存货物、报关、验货、收款。

5、仓单质押融资

仓单质押融资定义、仓单质押融资流程

6、项目物流

项目物流概念、项目物流特点、项目物流流程

第四章物流客户开发（6课时）

教学目的与要求：通过本章的学习，要求学生了解物流客户开发途径、物流客户开发途径比较、物流客户开发策略选择，理解广告开发客户适应性、广告开发客户流程、广告开发客户注意事项，电话开发客户类型、电话开发客户适应性、电话开发客户流程、电话开发客户注意事项，网络开发客户种类、网络开发客户流程、网络开发客户注意事项。理解并掌握品牌开发、品牌开发注意事项、展会开发、竞标开发、竞标注意事项、产业联盟开发、产业联盟开发核心竞争力。

1、物流客户开发概述

物流客户开发途径、物流客户开发途径比较、物流客户开发策略选择

2、广告开发客户

广告开发客户适应性、广告开发客户流程、广告开发客户注意事项

3、电话开发客户

电话开发客户类型、电话开发客户适应性、电话开发客户流程、电话开发客户注意事项

4、网络开发客户

网络开发客户种类、网络开发客户流程、网络开发客户注意事项

5、其他开发客户模式介绍

品牌开发、品牌开发注意事项、展会开发、竞标开发、竞标注意事项、产业联盟开发、产业联盟开发核心竞争力

第五章物流投标及方案设计（6课时）

教学目的与要求：通过本章的学习，要求学生了解并掌握物流提案的定义及要求、内容，物流网络覆盖介绍、物流中心基础设施设备介绍、物流相关软件介绍、仓库布局图及动线设计、仓库保管方案、仓库保管方案、收费方案。理解调研、评估、方案设计、方案实施、完成目标。理解并掌握确定平均库存量、确定物品存放方式、估算其他区域面积、计算仓库总面积、储位设计、商品存放原则，配送时效设计、发车等待时间、固定时间间隔发车、随机发车制。

1、物流提案概述

物流提案的定义及要求、内容，物流网络覆盖介绍、物流中心基础设施设备介绍、物流相关软件介绍、仓库布局图及动线设计、仓库保管方案、仓库保管方案、收费方案

2、运输方案设计

调研、评估、方案设计、方案实施、完成目标

3、仓库管理方案设计

确定平均库存量、确定物品存放方式、估算其他区域面积、计算仓库总面积、储位设计、商品存放原则

4、配送方案设计

配送时效设计、发车等待时间、固定时间间隔发车、随机发车制

第六章配送中心选址（4课时）

教学目的与要求：通过本章的学习，要求学生了解配送中心选址因素分析（土地成本、交通条件、自然条件、土地可得性、人力成本、服务水平、基础设施）。理解并掌握配送中心选址流程（收集整理资料、地址筛选、定量分析、结果评价、复查、确认选址结果）

1、配送中心选址因素

配送中心选址因素分析、土地成本、交通条件、自然条件、土地可得性、人力成本、服务水平、基础设施

2、配送中心选址流程

收集整理资料、地址筛选、定量分析、结果评价、复查、确认选址结果

3、配送中心选址案例

三、作业要求

1、每章课后案例分析即为作业。

2、书面作业不能打印，必须手写。

四、教材和参考资料

1、教材：

《物流企业运作与实务》，董千里主编，人民交通出版社

2、参考资料：

《物流运营管理》，海峰主编，中国财富出版社

5.浅析企业经营运作中的管理和沟通 篇五

所谓企业文化,是指在一定的社会大文化背景下,经过企业领导的长期倡导和员工长期实践所形成的具有本企业特色的,为企业成员普遍遵守和奉行的价值观念、信仰、态度、行为准则、道德规范及传统、习惯的总和,也就是企业的意识形态。企业文化的实质是以人为中心,以文化诱导为手段,以激发职工的自觉行为为目的的一种管理思想和管理办法。企业文化主要包括企业价值观、企业经营哲学、企业精神、企业道德规范、企业制度、企业产品、企业生产环境、文化传统、企业形象等九个方面的内容。它可以分为三个层次:一是表层的企业文化;二是中间层的企业文化;三是深层的企业文化。一般来讲,以价值观为核心的企业文化具有导向功能、凝聚功能、激励功能、规范协调功能和效益功能。

1 企业文化是一切制度创新的前提和基础

经济增长既依靠技术创新,也依靠制度创新;而制度创新既促进技术创新,又能够使现有技术发挥最大效力。制度是重要的。但为什么我们某些或引进或独创的制度模式往往流于形式,起不到所期望的作用呢?一个重要原因就是正式制度和非正式制度的契合问题。

在某种意义上,文化就是一种非正式制度,包括习俗、习惯、道德、行为准则、价值观等等,无时无刻不影响着人们的思维和行为方式。

我们进行企业管理创新,要么充分考虑业已存在的企业文化因素或说非制度因素,主动与之配合适应,避免正式制度与非正式制度脱节,要么提前积极推进企业文化的建设和整合,使之支持正式制度运行。钱穆在《中国历代政治得失》中曾讲,每一项制度之推进与继续,也必待有一种与之相当的道德意志与服务忠诚之贯注,否则徒法不能以自行,纵然法良意美,终是枉然,正是这个道理。总之,要进行制度创新,就不能忽视企业文化的存在或基础性作用。

2 企业文化是推动规模化经营的软实力

企业要实现有效规模经营,必然要经历两个过程:专业化和一体化,亦即分工的过程与整合的过程。这是一个问题的两个方面。只有真正实现两者有机结合,才能达到规模化经营的效果。企业规模不断扩大,客观上要求分工的深化、细化、专业化,实现专业化效率;同时,随着分工日益深化,对协调和整合就提出更高需求,以实现超级协作。否则,企业就会成为一盘散沙,难以形成合力,出现企业组织的机械化、原子化、僵硬化。那么,如何做好整合呢?需要硬、软两手抓。硬的方法就是建立管理手册,创建部门、明确职责、规范流程。软的方法就是企业文化建设,其核心就是树立共同的愿景、价值观、使命和精神,使被动的个人成为能动的个体,一事当前,积极主动补位,确保分工链条的顺畅运转。企业文化作为一种简化机制,员工背不过太多的规章制度、法律条文,但只要有理念、有素质养成,就可以创造性地开展工作。这就是企业文化的规范协调作用。

3 企业文化是企业实现长治久安的必由之路

生生不息的企业文化是企业实现可持续成长的重要保障。从国外的经验来看,吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中指出,伟大的公司不一定拥有最新的技术、最擅长管理的CEO,其最有力的武器是公司文化,一种激励每个人都按照他们想要的方式去工作的文化。促进以人为本乃至尊重人的体制以及确立组织伦理,是组织和管理的最重要课题。

从历史的经验来看,回顾中国历史,汉唐以来,每一长久王朝都讲究儒表法里。法在于防弊,儒在于扬善,二者不能偏废。儒家管理思想的逻辑起点是修己,即自我管理,其归宿是安人,即理想化的社会管理及最终的天下大同。历代王朝,凡是一味苛法酷刑或穷兵黩武的,没有一个是长久的王朝,没有一个是有起色的王朝。同是少数民族马上取天下,清三代管治中国头头是道,主要是因为当政者重视中国文化传统。成吉思汗不重视文化建设,元朝基本无可称道。

企业文化建设在转型中国具有特殊意义。经济发展离不开文化传统的支持。有位经济学家曾讲,有厚度的文化,或明或暗地提供一种想法,一种可靠的思维方式,对经济发展发挥重要作用。一方面,前人智慧可以使今人对自己增加自信,做起事来步子可以迈得比较大。另一方面,文化够厚,传统一脉相承,可以提供强大的源动力。只要人们能够善于利用传统文化并勇于创新,就一定能够实现国家、民族和企业的繁荣昌盛。

以企业文化思潮的兴起为例。企业文化作为一种管理思潮,发端于上世纪七十年代末八十年代初,直接诱因是在石油危机的冲击下,日本企业顺利度过难关而美国企业陷于滞胀。美国一批管理学家就开始研究日本企业得以成功的内在机理,认为是日本民族文化起到了关键作用。辩证地观察这一历程,我们可以得出两点启示,其一,民族文化因素确实在日本企业发展壮大过程中发挥了积极作用。其二,更重要的,日本企业能够在民族文化基础上,积极创新发展模式,不断探索应对环境不确定性的种种变通途径,调整企业自身体制和机制,最终克服危机。

就我国而言,中华民族悠久的文化传统,当代社会主义革命和建设的丰厚文化积淀,为我们事业发展提供了强大力量源泉和广阔舞台,是我们比较优势所在。在当前复杂多变的经营环境中,只要我们继续发扬敢为天下先的精神,不屈不挠,不畏艰险,积极探索,一定能够走出一条中国特色的强国兴企之路。

4 企业文化是实现员工全面发展的重要保证

中国有句话叫“近朱者赤、近墨者黑”,一个人成长的环境对他的终生有着重大的影响,最近我公司有两个辞职飞行员与我谈心,谈到辞职原因时,他说他们既不为钱,也不是被外人诱惑,而是对人生感到迷茫。在企业,解决好员工迷茫靠的是优秀企业文化。优秀的企业文化,展示的企业愿景与员工的个人愿景是一致的,倡导的价值观与员工期望的价值观是一致的,这个环境是员工认知和熟悉的环境,是员工愿意终身托付的环境。在这个环境里,企业与员工共同发展、和谐发展,在企业发展的同时,员工得到全面发展,精神得到升华,人生价值得到实现。

摘要：企业文化的实质是以人为中心,以文化诱导为手段,以激发职工的自觉行为为目的的一种管理思想和管理办法。文章阐述了企业文化在经营管理实践中的功能和作用。

6.浅析项目沟通管理对企业的影响 篇六

关键词：项目；沟通管理

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）26-0007-03

伟大的NBA球星迈克乔丹曾对自己的队友说过“我们两个人在场上的沟通相当重要，我们相互从对方眼神、手势、表情中获取对方的意图，于是我们传、切、突破、得分；但是，如果我们失去彼此间的沟通，那么公牛的末日来临了”。作为现代项目管理知识体系九大知识领域之一的项目沟通管理是非常重要的，项目需要有效的沟通以确保我们在适当的时间以低代价的方式使正确的信息被合适的人所获得。已达到保持项目顺利进行、提早识别潜在问题、满足客户需求、征求建议以改进项目绩效和避免意外的目的。尤其是在项目早期，高度的面对面沟通对促进团队建设发展良好的工作关系和建立共同愿望是特别重要的。

1 项目沟通管理

1.1 项目沟通管理的定义

项目沟通管理，就是为了确保项目信息及时适当地产生、收集、传播、保存和最终处置所需实施的一系列过程。

1.2 项目沟通的重要性

一个项目，要实现科学的组织、指挥，并协调、控制项目实施的全过程，就必须进行信息沟通。良好的信息沟通，对项目发展及人际关系改善，都存在推动作用。

2 案例分析

但在目标的实现过程中，产生了4个插曲，导致“梦娜公主”最终于5月23日出港。

①BH108撤离装船作业现场。“梦娜公主”靠港后需在BH108的配合下完成该船甲板上4条钢滑道的铺设工作。但2011年5月14日，BH108在未完成装船配合的情况下，上午8：00离开海工码头赴对岸港务局码头进行安装公司自揽项目作业，作业完毕后由于天气影响，直至14日21：00才返回海工码头，“梦娜公主”船上钢板铺设及焊接固定工作推迟约13　h，错过了5月15日20：00的拖拉装船潮水。

②上东块未预拖，错过低平潮。由于BH108的撤离，陆丰项目的装船时间又推后一天。次日，即2011年5月16日，中心组织参建各方再次进行紧急部署。但由于装船单位未采纳将组块预拖至码头前沿的补救建议，至当天23：00时“梦娜公主”错过了低平潮，其压载至极限吃水位也不满足上船高度要求。

③直至5月17日上午11：00上东锁具到货晚。海上吊装锁具按原计划应在牵引前放置在组块上，但由于锁具到货晚直至2011年5月18日8：30才到场地，完成锁具安装时已错过上午的潮位。为此，中块拖拉时间推迟至当天23：00，该块装船时间较原计划损失14　h。

鉴于以上四个故事，公司在沟通管理有以下几点问题：

①购买组块吊装锁具应提前与厂家联系，确保锁具提前到位，配扣工作不影响主线作业。

②在外租船舶时，应与船东沟通，详细全面的了解船舶压载能力等。

③在组块装船过程中，应提前与港务局联系，办理船舶出港所需证书。

3 有效管理沟通的组织障碍

通过以上案例的分析，沟通管理中存在如下问题。

3.1 施工船舶跟踪不到位

在施工作业之前应先提前落实供施工所用人机具，组织沟通必须做到有备无患。同时还要对所收集的各种信息做充分的整合，以确保所得信息的准确性和完整性。这样才能保证沟通成功有效，达到项目按计划安排如期进行。

3.2 时间压力

时间压力很容易迫使决策者做出仓促的决定。也就是管理学中所说的芝麻绿豆原理：即对于重要事情两三天就下决定了，而芝麻绿豆的小事却因为各种理由拖延，两个月都没有结论。重大决策的产生太过于仓促，而芝麻绿豆的小事却拖沓不决，这是沟通中经常会发现这种的问题。

3.3 施工材料跟踪不到位

项目材料工程师应根据施工计划做出相对应的项目材料到货计划。并把不能满足项目时间需求的材料提前做出预警，同时与厂家沟通已达到材料能按时按需到货，工程能按时平稳进行。此部分沟通管理需根据经验对其采取相应措施，或是提前向项目领导汇报以便调整计划或是对厂家施加压力。

3.4 关系维护问题

组织中的个体应与其部署、合作伙伴经常性的接触，保持良好的合作关系，这样工作才可以顺利开展，按时完成任务，以免耽误项目工期。我们比较常见的关系障碍之一就是忽视。由于海洋石油领域项目的特殊作业环境，应该与合作单位或是相关政府部门提前做好沟通，以确保相关证件、资质齐全，以免影响工期，达到事半功倍的效果。

虽然，在沟通的过程中存在这样那样的障碍，但是，对于需要由多人完成的项目来说，与其说项目的各个部分是通过技术方法集成起来的，还不如说它们是通过沟通集成起来的，是沟通赋予了项目以生命。如果沟通无效，将会产生如图1所示的结果。

需要特别强调的是，有效的项目沟通，不是简单的项目利益相关者之间的交流、会谈、讨论，而是在目的、对象、时间、方式、内容、反馈等方面都预先设计和定义的信息交流活动，也就是所谓的“结构化沟通”。

结构化沟通的目的是为了提高沟通的效率和有效性，减少沟通结果对人们沟通技能的依赖性和被沟通主体自身因素的影响。很多项目利益相关者，并不善于沟通，我们不能指望将其都培养成沟通高手，也没有必要这样。我们需要的只是保证他们在项目中能够及时、适度、准确地得到其完成任务需要的信息，这是项目结构化沟通的使命。

为实现项目结构化沟通，需要把握好以下要点：

①定义沟通的角色。依据角色设定沟通的时机是提高项目沟通效果的简单诀窍，依据角色行进行项目计划是项目管理的一项重要思想。角色不是简单的人物，它还意味着对项目的责任。当弄清项目中的各个角色以及他们需要对项目尽到责任时，我们就会比较容易地定义清楚他们在何时需要何种信息，这些信息该从何处得到，如何衡量信息的质量等有效沟通的要素。

②定义沟通的流程。“把创意留给自己，把效率交给流程”是提高项目沟通有效性的另一项行之有效的方式。人们已经意识到依靠那些“马后炮”、“事后抓罪犯”等管理方式进行所谓的“目标管理”是远远不够的了，流程成了人们日益重视的管理内容。

③定义沟通的格式。项目结构化沟通是建立在标准语汇和格式基础上的沟通。由于项目利益相关方来自不同的专业领域，来自不同的部门。因此，他们很容易采取自己业务领域、部门的习惯词汇来与别人沟通，这种方式会产生很多歧义，造成很多沟通的误解。因此，要确保项目沟通的有效性，必须在项目利益相关方之间就一些术语等进行统一定义。

3.5 公司项目沟通管理体系中容易产生的不足

沟通即信息交流。在项目实施过程中的信息交流主要是人和人之间的交流以及组织之间的交流。一般来说，一个比较完整的沟通管理体系应该包含以下几方面内容：即沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾，如图2所示。

项目干系人的信息沟通需求决定于沟通计划，即谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得；项目干系人依靠信息分发及时获得需要的信息；绩效报告包括状况报告、进度报告和预测，用于收集和传播执行信息；项目在达到目标或因各种原因终止后需要进行项目收尾，项目收尾管理包括项目结果文档的形成，即项目记录、收集对符合最终规范的保证、项目效果（成功或教训）分析以及这些信息的存档。

4 提高项目沟通管理的方法

制定切实可行和有效的沟通计划将会促进团队的发展，实现客户的同步，实现项目文件的减少。

有效的沟通计划应该考虑以下几点：

①确定项目相关文件保存方式。对于收集到的不同类型的信息，应制定统一规章制度，将其与项目有关的重要文件进行建档、保存。

②建立项目组织联系方式。项目涉及到多方人员，为提高工作效率，应该建立一个专用于项目管理的所有相关人员联系方式名册，做到简洁、明了。

③确定工作汇报方式。明确表达项目组成员对项目管理者、项目管理者对上级和相关方的工作汇报方式，包括汇报时间、汇报形式。比如项目组成员每天通过EMAIL向项目管理者汇报，项目管理者每周通过EMAIL向直接客户和上级汇报，紧急汇报可通过电话及时沟通，每两周项目组进行一次项目工作沟通会议等。

④统一项目文件格式。对于项目统一文件模板，是规范管理的一项措施，所以必须统一各种文件模板，并提供编写指南，以保证项目沟通的效率。

⑤沟通计划应简单实用。沟通计划是用来执行的，要保证项目相关人员已经正确理解，避免为计划而计划，使其束之高阁。

5 结 语

有效沟通是管理者必备的一种高尚品质，也是敬业精神和崇高职业道德的一种表现形式，学会沟通，自如掌握沟通技巧，又善于在必然和偶然中运用它，会使许多工作获得事半功的效果。协同共进，因沟通而成功。

参考文献：

7.浅析企业经营运作中的管理和沟通 篇七

广告经营是指经广告管理机关批准, 利用一定的技术和设备, 为广告主提供市场调查、广告策划、创意、设计、制作、代理或发布方面的服务, 并从中获取经济收益的行为。对于报纸媒体来讲, 报纸广告业务一直是传媒广告的重要内容, 但是面对日新月异的宣传渠道, 报纸广告服务必须要明确自身的职责, 以更为全面有效的服务理念提升市场形象, 获得更高的市场占有率。为了实现这样的目标, 本文从广告经营的现状研究出发, 探索了当前广告经营应该秉持的服务理念, 在全程服务和竞争目标的宗旨下, 开拓创新地研究了广告经营的运作方式, 保证了报纸广告运营的社会效应和经济效益。

二、广告经营的服务理念

(一) 全程服务理念

广告经营的服务理念必须要保证全程服务, 并通过全程服务让客户满意度、员工满意度、客户忠诚度上获得高品质地回应。而客户对广告公司的要求自然也就是要专业、敬业、创新、服务。在这些基础要求的前提下, 广告经营的服务理念还必须要保证有充足的全程服务程序, 以此来进一步挤压竞争对手, 开拓报纸广告的未来发展空间。全程服务理念的内容包括, 从客户订单、广告发布、发布后的跟踪随访。在全程服务理念的支持下能够将报纸广告服务形成一种“持续的优化过程”。它不仅体现在服务理念的推广中, 更多地表现于报纸本身的运营管理上.为了尽量缩短客户回应的周期, 在服务中可以给予客户更多的授权, 并及时与客户进行沟通, 清楚客户的愿望与需求, 对症下药, 对顾客最为看重的服务特性进行重点服务投入。

(二) 以服务促竞争的理念

报纸广告与其他广告方式正在进行市场竞争, 服务的程度是决定市场竞争机制的重要内容。服务观念要以占领市场竞争力为主, 以服务优势来提升广告经营的软性竞争力度。服务方式可以开展多方面的快捷服务, 开痛广告投放热线, 合理设计广告版面, 全面满足客户的广告需求, 从质量、速度的双方面增强服务效果。这种软性竞争力的体现在服务、品牌等无形资产上。以服务的优质化建立报纸广告的特色品牌, 自然就为报纸本身提供了产品价值。而报纸的产品价值自然能够提升其广告效益, 这种互相作用的双赢局面是广告经营生存和发展的根源。

三、广告经营的运作方式探究

(一) 确定经营目标

广告经营运作目标的确立要有总体目标和项目目标。对于总体目标来讲, 广告经营的运作就是要一方面满足广告客户的需求, 另一方面在保证报纸版面设计合理的前提下获得适当的广告经济利益。对于项目目标而言, 应该根据广告经营运作的程序, 分部门地进行经营目标的确立, 对于一份主流报来说, 其客户群体较为庞大, 如果没有一个数据资源库对其进行管理, 那么在管理这些众多的客户时, 就有可能出现混乱, 不利于有针对性地制定广告策略。所以对于业务管理部门来说经营的目标就是完善数据库。而对于广告投放部门的目标来说就是要合理安排时间。总之, 确定经营目标是保证广告经营运作方式有条不紊进行的首要任务, 必须要紧密地安排步骤, 确保工作开展的目的明确。

(二) 抓住市场周期

广告经营的市场增长点、缓慢点都是市场周期的主要内容, 抓住市场周期就是进行全面控制的关键。例如:形成快速的增长点1999-2008年房地产行业经历了三次起伏, 在2001、2003、2007年经历了三个高速的增长期, 就有可能获得市场领先优势。广告经营就必须抓住这个房地产开发的增长点, 增加房地产广告板块的设计含量, 努力开拓新的房地产广告市场, 进一步提高市场占有率, 增加营销投入, 挤压其他媒体生存空间。又如:为了向外扩张, 各都市报纷纷办起了地方版, 而都市报纸的分类广告也把触角伸向了地方版, 试图把地方新闻的优势转化为地方广告的优势。与此同时, 城市化进程加快, 二三线地市的居民急剧增加, 迫切需要从报纸上获取工作机会、投资机会、交友咨询等信息, 这无疑为报纸广告市场提供了潜在的目标读者群。广告经营过程中要抓住这些市场信息, 有的放矢的进行广告版面的重新设计和广告客户的招揽, 以信息获得客户, 全面提升广告投放的市场占有率。

(三) 开展网络运营

报纸的广告运营模式虽然有很多优势, 但是面对新型媒体, 广告的运营还是会存在很多竞争对手, 为了提升市场竞争力, 可以开展相应的网络广告运营模式。当前, 许多传统媒体都以自身为母体, 发展全媒体、多媒体运营矩阵。如:重庆《都市快报》在2010年初就提及并且开展全媒体的运营, 就目前都市快报系的矩阵图上已经表明的媒体达到16个之多。开展网络运营能够扩大报纸广告的受众面, 使得更多的人能够看到广告内容, 从而提升广告效果, 更好地服务于广告客户。

综上所述, 在进行广告经营的过程中必须要认清当前的市场形式, 以全面提升市场占有率为宗旨, 保证广告经营的全方面的服务理念, 加快改革运作方式, 确定经营目标, 抓住市场周期, 开展网络运营, 以广告投放客户的意见和目的为运营原则, 全面提升广告效果。

参考文献

[1]孔乂国.国内报业广告运营的假命题与真出路[J].市场观察, 2010, (08) :67-68

[2]杨芳芳.试析当前报业广告低迷原因[J].湖北经济学院学报 (人文社会科学版) , 2006, (06) :147-149

8.浅析企业经营运作中的管理和沟通 篇八

一、连锁超市物流概述

所谓连锁超市, 是指众多小规模的、分散的、经营同类商品的同一品牌的超市, 在总部的组织领导下, 采取共同的经营方针、一致的营销行动, 实行集中采购和分散销售的有机结合, 通过规范化经营实现规模经济效益的超市联合。连锁超市具有经营理念、企业识别系统及经营商标、商品和服务、经营管理四个方面的一致性, 在此前提下形成专业管理和集中规划的经营组织网络, 利用协同效应的原理, 使企业资金周转加快、议价能力加强、物流综合配套, 从而取得规模效益, 形成较强的市场竞争能力, 促进企业的快速发展。

1. 连锁超市物流的概念

连锁超市物流是指连锁超市经营体系中物流活动的整合, 具体包括从商品采购、运输、仓储、流通加工、配送一直到销售给消费者的全过程的物流、信息流、资金流的整合, 其中配送是连锁超市物流的灵魂。

2. 连锁超市物流的特点

不同于生产企业物流, 作为商业物流的重要组成部分连锁超市物流具有以下特点: (1) 地域跨度小、配送要求高; (2) 动态性强、复杂多变; (3) 物流大量化、规模化; (4) 各物流要素间存在非常强的“效益悖反”现象; (5) 物流的流体主要是食品和日用品等生活用品。

二、提升3PL在国内连锁超市物流中地位和作用的途径

虽然近年来我国物流企业数量快速增长, 连锁超市对物流的需求量也呈增长趋势, 但真正参与到连锁超市物流运作中的3PL却少之又少。如何解决我国连锁超市物流运作所面临的诸多问题, 提升3PL在连锁超市物流运作中的地位和作用, 降低连锁超市物流运作成本, 充分发挥物流作为“第三利润源”的作用, 成为目前连锁超市行业和物流行业都应该思考的问题。纵观连锁超市和我国3PL的发展现状, 给出以下建议:

1. 提升3PL物流运作的专业化程度, 满足连锁超市对物流的需求

3PL只有首先提升自身的专业化程度, 提高物流服务的水平和意识, 才能吸引连锁超市放弃自营物流, 把物流业务外包给3PL, 对此, 3PL应该做到以下几点:

(1) 参透连锁超市物流一体化理念, 提供专业物流服务

所谓连锁超市物流一体化是指为了以最低的物流成本达到超市所满意的服务水平, 对存在于超市经营过程中的商品采购、运输、仓储、流通加工、配送等物流活动, 以及由这些活动所产生的信息的收集、处理和利用等所有物流运作环节进行全面系统的计划、组织、协调和控制, 使各项物流活动实现无缝对接。3PL不仅要充分把握连锁超市物流的特殊性, 而且要把这种物流一体化的理念运用到实际的物流运作中, 为连锁超市提供专业化的物流服务。

(2) 提高物流配送水平, 满足连锁超市对物流配送的特殊需求

配送是商业物流的灵魂, 而连锁超市物流作为商业物流的主要组成部分, 对配送的需求同样具有其特殊性。首先, 连锁超市对配送的准时性要求较高。连锁超市经营的生鲜易腐商品比较多, 这些商品不仅需要每天配送, 而且对配送的时间要求非常高, 这就要求3PL能够高效、及时地调动车辆, 准时进行配送, 以保证超市运营的顺畅进行。其次, 连锁超市经营商品种类繁多, 对配送的准确性要求较高。连锁超市商品配送呈现多品种、少批量化, 这就需要3PL做到合理配载, 以最佳的商品种类、数量和频次, 选择最佳的路线进行商品配送, 从而以最低的配送成本达到最优的配送效果。最后, 逆向配送也是连锁超市物流的重要组成部分。针对连锁超市滞销以及存在质量缺陷的商品, 3PL要快速反应, 做好逆向配送。

(3) 实现物流信息化, 与连锁超市信息化水平相适应

物流信息化水平低是制约3PL参与到连锁超市物流运作中的主要制约因素之一。3PL要尽快实现信息化, 只有实现了信息化, 才能保证配送的准时性和准确性, 也才能够适应连锁超市对物流的需求。

2. 与连锁超市和供应商联盟, 合理高效地利用物流资源

连锁超市多倾向于自建配送中心, 一个主要的原因就是社会上没有合适的配送中心供他们使用, 使得配送中心越建越多, 造成社会资源的极大浪费。由此, 3PL可以和连锁超市、供应商形成契约联盟, 由3PL经营配送中心, 把原来由连锁超市和供应商运作的物流接手过来, 实现三方共赢。当然, 为了充分利用已有的物流资源, 3PL可以整合现有的配送中心, 比如可以租用连锁超市自建的配送中心, 整合社会车辆等, 从而合理高效地利用物流资源。初期, 3PL可以着力于服务一家连锁超市在一个区域内的门店, 业务熟练以后, 可以拓展到跟更多的连锁超市合作, 也可以为一些独立超市提供物流服务, 以最大程度地利用物流资源, 降低物流成本。

3. 提高物流信息化水平, 逐步建立

3PL在连锁超市物流中的主导地位

信息的及时收集和利用在物流运作中起着举足轻重的作用, 连锁超市物流尤其如此。世界上最大的零售业沃尔玛早在1983年就自费发射了一颗民用卫星, 主要目的也是为了及时收集和传递信息。虽然我国的连锁超市业在信息化方面与发达国家相比还有很大差距, 但3PL的信息化水平更低, 这就导致信息不能及时准确地收集和利用, 配送不准时, 库存水平高, 物流成本居高不下就可想而知了。基于此, 3PL首先要做的是快速配备相应的物流信息设施设备, 与连锁超市和供应商的信息平台相对接, 先参与到连锁超市的物流运作中来。然后再进一步提升自身的物流信息化水平, 带动连锁超市业的发展, 逐步建立其在连锁超市物流运作中的主导地位。

4. 与高校联盟, 培养物流专业人才

目前, 3PL物流运作专业化程度低, 一个很重要的原因是物流专业人才缺乏。3PL不妨与高校进行校企合作, 给高校物流专业毕业生提供实习岗位, 提前进行针对性地培养, 待高校毕业生毕业后直接进入3PL工作。这不仅解决了物流企业人才缺乏的问题, 同时为高校毕业生就业提供了很好的渠道。2008年至今的金融危机, 对于3PL物流人才的引进也是一个很好的机遇, 由于目前工作岗位的需求量远大于供给量, 高校物流专业毕业生也降低了就业门槛, 3PL可以借此机会招入物流人才, 进行锻炼和培养, 以待经济好转后真正发挥作用。

5. 政府要对3PL的发展给予相应的支持

目前我国大部分物流企业的规模都不是很大, 在融资、经营过程中都受到国内外大型物流企业的冲击, 对此政府要给与3PL适当的扶持, 以保证3PL首先在激烈的市场竞争中站稳脚跟。比如上面提到的校企合作, 3PL给高校毕业生提供实习基地, 很多物流企业本身规模比较小, 根本没有能力为高校毕业生提供这样的实习机会, 政府不妨建立这样的一个平台, 扶持3PL与高校联盟, 从而不仅解决了高效毕业生的就业, 还可以促进物流业的发展。

三、结论

9.浅析企业经营运作中的管理和沟通 篇九

党的十七大报告指出,“积极推进农业产业化经营,提高农民进入市场的组织化程度和农业综合效益。”在推进农业产业化经营进程中,龙头企业的规模大小和实力强弱,直接决定着产业化体系对市场的开拓能力和对农户的带动能力。积极培育和做大做强龙头企业,是加快推进农业产业化经营的关键环节和枢纽工程。

然而,目前农业产业化龙头企业在发展中遇到了各种问题,主要表现在以下几个方面。1.资金短缺。大多数龙头企业目前面临的最大困难是流动资金不足,贷款难、抵押难、担保难。2.技术问题。主要表现在规模较小,技术力量薄弱,科技创新开发能力低,难以按经济合理性原则来组织生产、采用新技术,从而不能取得最佳规模效益。3.缺乏优秀的管理人才。由于很多农业产业化龙头企业地处农村,生活条件较为不便,很难吸引优秀的管理人才,从而导致管理不规范,管理制度不健全,管理方式落后。4.龙头企业和农户之间的合同不规范,履约成本高,从而给龙头企业带来风险。在实践中,虽然龙头企业和农户通过合同等契约关系联结为松散的利益共同体,但由于二者的利益并非完全一致,并且由于合同不规范、履约成本高,导致双方都具有机会主义行为动机。例如,当市场价格高于双方在契约中事先规定的价格时,农户就存在着把农副产品转售给市场的强烈动机;反之,在市场价格低于契约价格时,龙头企业则更倾向于压质压价,在农副产品质量标准、等级等方面提出合同中没有明确规定的不合理要求,变相损害农民利益。

对于如何解决这些问题,学者们主要从农业产业组织制度建设的角度提出解决思路(如孙天琦,魏建,2000;沈宇丹,杜自强,蔡伟民,2004)。笔者认为,促进农业产业化龙头企业的发展,制度的建设非常重要,然而制度的建立和完善是一个长期的过程,并且也非单个企业所能为。从单个企业的角度来讲,十分关注如何解决它所面临的各种问题。因此,本文从单个企业的角度出发,试图运用虚拟经营的思想来对龙头企业面临的问题提出新的解决思路。

二、农业产业化龙头企业实施虚拟经营的运作方式

虚拟经营是指企业以强化核心业务、优化资源配置作为基本的经营理念,在企业组织上突破有形的界限,以协作的方式整合外部资源,以提高企业竞争力的一种经营方式。在这种经营方式中,企业可以获得诸如研发、生产、销售、服务等单个企业难以承担的市场功能,但却不一定要占有与上述功能相对应的实体组织和人员,它可以通过借助外力进行资源整合,以弥补自身资源的欠缺。通过虚拟经营,企业可以充分运用外部的优势条件,来弥补自己的不足与劣势,进而形成一种进可攻、退可守的高弹性的运作方式,以适应现代化社会大市场瞬息万变的环境,获得超常规的竞争优势。

具体来说,农业产业化龙头企业实施虚拟经营可以采取以下几种方式。

1. 建立虚拟研发组织,共享联合研发成果。

虚拟研发是新产品开发功能的扩张,而不是企业科研结构的扩张。虚拟研发指企业以项目委托、联合开发等形式,借助高等院校、科研机构的研发优势,完成技术创新、技术改造、新产品开发等工作,以弥补自身研发能力之不足。国内知名的IT企业清华同方和北大方正,其成功是与背靠清华大学和北京大学这样的研发环境的优势分不开的。农业研究开发具有高投入、高风险、周期长等特点,许多研发项目不是企业能够独自进行的,也难以承担相应的开发风险。同时,农业研究与开发的外部性比较大,使得企业也不愿意进行研发方面的投资。农业产业化龙头企业通过与农业科研院所、高校等组建农业虚拟研发组织,可以有效解决这些问题。农业虚拟研发组织各成员可有效地聚合各自的研究开发力量,将农业企业的市场化优势、科技成果转化优势、资金优势和科研院所人才优势、技术优势结合起来。农业虚拟研发组织可以分担龙头企业的研发风险,使技术创新的外部性内在化,同时还可以缩短农业技术创新时间,加快进入市场的速度。可以说,农业虚拟研发组织在资金来源、人才技术和市场保证以及管理效率上都具有比较明显的优势,在产品研究与开发中能降低研发风险,缩短开发周期,降低研发费用,提高研发效率。组建虚拟研发组织进行联合研发,是农业产业化龙头企业谋求发展的现实可行的策略之一。

例如,山西粟海集团有限公司通过虚拟研发的方式取得了较好的成效。粟海集团是我国中西部地区规模最大的肉鸡饲养、加工、出口一体化外向型农业产业化国家级重点龙头企业,其对技术的需求主要是通过虚拟研发的方式获得的。目前公司与多家科研单位有合作关系:(1)中科院饲料研究所。饲料研究所主要提供饲料方面的技术支持,粟海集团仅承担技术人员的食宿费用,每年指导费4万元,已合作10年,一般是随叫随到。(2)山西省畜牧兽医研究所。主要提供畜牧生产及兽医方面的技术指导,定期来公司服务指导。通过这种方式,粟海集团较好地满足了自身对技术的需求,产品质量不断提高,品种不断创新,知名度和美誉度日益提高。

2. 实施人力资源虚拟管理,提升企业竞争能力。

人力资源虚拟指的是企业借助于外部的智力资源与自身的智力资源相结合以弥补自身智力资源不足的一种管理方法,它是以伙伴关系为基础,以信息技术为载体,帮助企业获得、开发和利用智力资源的一种网络结构。从人力资源虚拟管理在美国的发展程度来看,最常被虚拟的业务有工资发放、福利以及培训等。但对我国的农业产业化龙头企业来说,最可行的虚拟业务应该是虚拟管理、人员培训。针对龙头企业优秀的管理人才不足的现状,企业可以根据经营业务和项目发展的需要,借脑集智。利用外聘顾问、管理专家等智囊人才,可以扩大管理幅度,提高决策水平和管理效率,但企业却并不需要扩大企业领导班子和增加管理层次。例如正北食品有限公司,在企业的发展壮大中,并没有增设副经理职务,而是外聘管理顾问,与企业的主要领导、董事会成员共同组建了经营管理中心。这是一个并未增加企业编制,也没有增加管理人员,甚至连固定办公室也没有的虚拟管理组织,但其有效管理的幅度却扩大了。在人员培训方面,将培训业务委托给专门的公司,一方面可以借助公司的专业性提高培训的质量,另一方面由于企业不用花费过多的精力和财力去建立内容繁多的培训机制,可以在降低企业培训负担的同时,又降低了成本。因此,通过人力资源的虚拟,一方面可以降低企业对管理人才的需求,另一方面可以提高现有管理人才的素质,提升管理能力。

3. 尝试企业股份虚拟管理,有效降低交易成本。

面对农业产业化龙头企业融资难的问题,我们认为可以采用股份虚拟管理的方式来解决,即吸引部分农户入股,形成股份制龙头企业。这样农户既是农产品的生产者,也是龙头企业的股东,生产活动完全内部化到龙头企业内部,龙头企业的经营效益和农户息息相关。这一方面可以为龙头企业的生产经营筹集资金,另一方面也有助于解决龙头企业和农户的道德风险问题。这里的“虚拟”主要是指发行的股份只享有收益权和分红权,而不享有企业控制权。之所以采取虚拟的方式,一方面是因为农业产业化龙头企业大多为民营企业家一手创建,他们自身不希望失去或降低其对企业的控制权;另一方面是因为控制权的分散可能带来企业内部交易成本的提高和企业决策效率的降低。

三、农业产业化龙头企业实施虚拟经营的观念创新

龙头企业要想较好地实施虚拟化经营方式,需要在经营观念上进行多方面的创新。

1. 要克服“万事不求人”、“我要说了算”等陈旧思想。

目前这些思想观念在我国很多企业的“掌门人”中还很有市场,这是横在农业产业化龙头企业进行有效合作面前观念上的很大障碍。企业间的合作,说到底是企业家的合作,企业家一定要树立既会竞争更善合作的新理念。

2. 要树立共赢的理念。

企业虚拟化经营,实际上是进行企业运作功能的分工与合作,首先要分工,分工就意味着舍弃,就意味着损失,但这个损失可以通过以后的合作得以弥补并有更大的回报(这是虚拟经营的经济基础)。自己挣自己最擅长挣的钱,将那些自己并不擅长挣的钱,让那些更擅长挣该钱的企业去挣。

3. 要确立功能交换市场理念。

功能交换市场对于企业进行虚拟化经营来说是一种新的市场概念。特别是对于进行虚拟化经营的各龙头企业来讲,通过合作可以掌握业务项目所需要的所有功能的使用权,进行完整的经营活动,生产出最终产品市场所需要的产品和服务。这一过程的本质便是各企业之间功能交换的过程,因为这一过程是通过经济手段来实现的,显然此时企业的功能便是这个市场中的交换对象,即商品,所以我们称这是一种企业功能的交换市场。对于这一新的市场,企业要尽快认识它、熟悉它,掌握开拓该市场的规律,赢得市场的先机。

4. 形成将虚拟化经营视为企业长期运作的经营形式的理念。

虽然虚拟企业成为我国企业组织模式的主流还为时过早,但实体企业的虚拟化经营却已经在我国有了多种形式的存在和发展,特别是在一些高新技术领域的企业,如IT业,各种合作组织尤其是战略联盟近年来如雨后春笋般蓬勃发展。但很多企业并没把虚拟经营当作企业长期发展的重大战略去实施,而仅是作为权宜之计,以解决目前企业经营中某些能力不足的缺陷。这样很容易在遇到利益矛盾时,各方不能以大局为重,往往会形成“一锤子买卖”,使虚拟经营受到损害。

四、农业产业化龙头企业实施虚拟经营应注意的问题

由于多方面的原因,特别是企业虚拟经营组织上的不稳定和管理上的复杂性,在实际操作中存在或可能出现一些问题,对此,我们必须要有清醒的认识,尽可能趋利避害。企业要想在实施虚拟经营战略中取得真正意义上的成效,应当注意下面几个方面的问题:

第一,正视参与虚拟化经营体各方利益目标的差异性。各企业在虚拟经营合作中,尽管有着共同的利益,尤其是虚拟化程度较高的合作方式,相互间有相同的战略目标,建立了互补型的合作关系,但在实际过程中仍不可避免地会发生经济利益上的冲突,这种现象会削弱虚拟化经营方式的生命力。在这个方面参与虚拟经营的企业必须有足够的重视。

第二,防止核心技术优势的流失。参与虚拟经营的有关各方,互相之间总有一定的对于双方来讲存在相对优势地位的能力,特别是技术方面的优势。但随着时间的推移,技术优势、高新技术在合作中的推广运用,形成扩散,当技术处于劣势的一方企业完全熟悉了生产工艺,掌握了技术诀窍后,就可能出现这一企业脱离合作群体而单独经营,以取得更大利益的情况。

第三,避免企业文化的冲突。企业文化是一个企业长期形成积淀起来的能体现企业风格、特性的有关的企业经营思想、理念、管理技术、价值观念等内容,它有鲜明的个性。企业间的合作,其物质性资源的合作相对容易处理,而像企业文化这类软资源的合作就很困难,有时会出现不同企业不同价值观和经营理念的冲突,最后往往由于文化上的不和谐而导致合作失败。

第四,摒弃‘大而全”、“小而全”的企业组织结构和地区经济结构。目前我国一些企业专业化协作水平低,同类产品生产厂家多等问题仍然较为突出。另外,还有一些地区由于热衷于“填补空白”项目,把建立健全自己的生产体系作为发展的重要目标,因而缺乏必要的分工,盲目发展,重复建设现象时常发生,使得地区部门结构有很强的趋同性。这些都是与虚拟经营的要求相悖的。

第五,注重人才的使用和培养。实施虚拟经营的企业,其上下游的合作者大都不是依靠产权关系来维系,而是靠无形资产来整合的。企业如果没有很强的统率能力和协调能力,就很难保证产品及服务的质量以及合作与协调的高效率、高水平。虚拟经营实际上是一种更高层次的实态经营,对企业应变能力、调控能力、整合能力、创新能力提出了更高的要求,对企业的竞争战略、企业文化、营销方式等提出了新的挑战。因此,虚拟经营一定要由高素质的管理人员来实施才能获得成效。

摘要：积极培育和做大做强龙头企业,是加快推进农业产业化经营的关键环节和枢纽工程。然而,目前农业产业化龙头企业在发展中遇到了各种问题。对于如何解决这些问题,学者们主要从农业产业组织制度建设的角度提出解决思路。而笔者则是从单个企业的角度出发,运用虚拟经营的思想来对龙头企业面临的问题提出新的解决思路,并提出了实施虚拟经营的运作方式和企业在实施虚拟经营过程中应注意的问题。

关键词：虚拟经营,农业产业化,龙头企业

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