施工管理水平提升

施工管理水平提升（共10篇）

1.施工管理水平提升 篇一

企业如何提升管理水平？

——对话新维企业管理咨询有限公司总经理冯兵

在江门市十三届人大六次会议上，刘海市长在政府工作报告中描述了“加快转型发展，建设幸福侨乡”的壮丽蓝图。

一个地区的经济发展都是由企业去实现的，江门与珠三角其他城市相比还存在一定的差距，其中一个重要的原因就是江门地区多数民营企业的管理水平还落后于珠三角其他城市企业的管理水平所以，加快转型发展的关键一环就是企业的转型，通过转型提升企业的竞争力。即涵盖产品、管理等各个方面的转型发展。记者近日就如何加快企业转型的问题采访了新维企业管理咨询有限公司总经理冯兵。

企业管理误区多

记者：ISO9001质量管理体系是一套成熟的管理方法，是从欧美传过来的，但到了国内就变了样。前些年ISO9001质量管理体系认证很流行，不少企业都很重视，并广泛推行，但一段时间后觉得效果不明显，ISO文件就变成了摆设，原因何在？

冯兵：因为欧美发达国家的员工职业化素质很高，制定出来的制度和流程都会自觉执行，但我们国家推行市场经济的时间短，员工职业化素质不高，执行力差，还有就是这些制定出来的制度和流程与企业的实际运行不相符，企业又缺乏一套有效的执行系统。

记者：ERP管理软件是近年来流行的热门管理工具。有不少企业为了提升管理而推行ERP管理，但绝大多数的效果也不理想，为什么呢？

冯兵：ERP本身很成熟，如能有效运行可节省大量的时间和人力，但前提是输入操作系统中的各项数据不但要完整、准确，更要及时。而很多民营企业因为管理松散，企业的执行力达不到ERP运行所需的基本条件，企业员工对数据输入是否准确和及时无需承担责任，所以ERP运行困难，错误百出，不仅不能帮助企业提高管理效率，反而需要花费大量人力物力去维护和解决系统问题，自然成为累赘。

记者：不少老板接触绩效考核后认为找到了解决问题的良方，但推行一段时间后，发现不是数据出不来，就是数据有假，不但企业业绩没有上去，还搞得员工怨声载道，甚至人员流失加剧，这又是为什么呢？

冯兵：绩效考核是一套相对科学的管理体系，但问题是绩效考核的顺利推行必须有与之相匹配的科学管理基础。如果企业的订单准交率低，不良品率高，生产成本高，你想单纯地通过绩效考核去改变，一定会徒劳无益，甚至适得其反。你必须把影响订单准交、产品品质、生产成本的各项问题解决了，并建立相应的管理规范和作业流程，用表单和数据描述各项工作结果，绩效考核才能发挥作用。

记者：有不少企业老板从外部请高管提升企业管理，经过一轮变革，老板付出了不少代价，企业的管理状况却并没有改变，有时甚至更糟，主要是什么原因造成的？

冯兵：企业高管在原来的企业很成功，并不意味着在你的企业也一定会成功。一个人才要发挥作用，首先必须能够适应环境，融入团队。而作为高级人才的职业经理人，首先要面对的是原有管理团队人员的认同问题，其次要变革，必然会影响到原有人员的权威和利益，如何化解企业内部的各类矛盾，并不是职业经理人所擅长的，经过几个回合的较量，大多数是以职业经理人离开为结局。

横向的事务管理更重要

记者：我们所接触到的不少中小企业，员工都说老板是一个很重情义的老板，愿意留下来就是因为老板的人情味，但企业内部管理同样混乱，原因何在呢？

冯兵：一般谈到企业管理，很自然会想到总经理管副总经理，副总经理管部门经理，部门经理管主管……这一纵向的人员行政管理。很多人会认为，只要把人管好了，企业的各项事务就能做好，因此老板很重视“人情”、“心态”、“激励”，但结果往往是老板的“人情化管理”不错，企业内部仍然一片混乱，生产效率低、订单准交率低、不良品率高、浪费严重、生产成本居高不下。造成这种局面的主要原因是管好了人却没有管好事。

企业管理中，除了纵向的人员行政管理外，还有更重要的横向的事务管理，这是我们多数人没有看到的。没有对事务进行有效管理，企业内部的运行一定会混乱。纵向人员管理通常是根据本部门内的职务高低来进行管理的，当跨部门后，这种管理就不起作用了，比如品管部经理的职务比采购员大，但却管不了采购员，如采购回来的物料有问题，品管部经理就必须通过采购部经理去管采购员，这样一来很多运作的细节就管控不到位了，不能及时解决。横向控制法就是在平行部门之间将权力重新分配，建立起管理和被管理的关系。事务的横向管理是通过流程建立管理和被管理的关系，以及相邻岗位间的相互制约关系的。通过规定把管理权力从经理等中高层管理人员手中拿来，下放到计划员、物控员、采购员、仓管员等做事和管事的人手里，让他们行使权力。

如何解决企业执行力差的问题？

记者：一些企业推行ISO认证和ERP管理的效果不理想的一个重要原因是企业内部的执行力差，你们在辅导企业时是如何解决执行力差这个问题的呢？

冯兵：企业的执行力差，是由管理人员对管理的理解不够透彻造成的。要完成一项管理活动，必须具备三个要素：

1、标准：即如何做事的规定。流程和制度必须是针对企业自身问题，由企业管理人员参与编制，经过大家共同研讨确认后实施的，因为只有这样，员工才能自愿执行。

2、制约：相邻岗位间或流程前后部门岗位间建立制约机制（这是流程管理的精髓）。韦尔奇说过一句话：“员工不会去做你希望他做的事，但一定会做你要检查的事。”

3、责任：对执行的好坏进行奖罚激励。企业管理混乱是因为缺乏承担责任的企业文化，管理没有效果是因为没有及时追究违反规定者的责任，做好做差一个样，因此管理必须把标准、制约、责任三项要素都做到位才会有效。在解决企业执行力差的问题时，我们还会指导企业建立系统的稽核检查体系，设立专职稽核岗位检查流程制度的执行情况，以便全面提升企业执行力。

私营企业能否做大的关键在于老板

记者：多数顾问公司的运作是顾问师一个月去企业三到五次，然后提供一套管理方案，执行过程中的各项问题企业自己解决。你们是如何帮企业提升管理的？

冯兵：我们会通过四个月到半年的时间，针对企业自身的特点和存在的问题，导入一套完全符合企业自身运作的管理控制系统，并手把手教会企业管理人员熟练使用。我们会派咨询师组成工作组常驻企业，与企业人员共同工作，共同面对企业的生产运作、日常管理，以企业的问题为案例，分析、研究、培训、传授、引导企业原有管理人员逐步掌握管理标准、管理知识和管理方法，提升职业素养、管理水平和解决问题的能力。

记者：企业管理提升的关键点在哪里？

冯兵：私营企业能否做大的关键在于老板，企业管理能否提升的关键也同样在于老板，老板的随意性和管理知识的不足，会影响到对企业问题解决的判断。我们帮企业进行管理变革，其中一项重要的工作就是传授老板现代企业管理知识，转变老板的管理理念，提升老板自身的职业化程度，通过老板的变化带动企业管理层和员工，从而全面提升企业效率。（本报记者 吕胜根）

如何提高产品准时交货率？

无论是大型跨国企业，还是家族式民企，企业在起步、成长的过程中，制约发展的瓶颈都是不可回避的问题。据资料显示，80%以上的企业在经历3-5年左右快速增长，当企业发展到一定阶段时，便会陷入低增长的瓶颈中。如何突破发展的“玻璃天花板”，做大做强企业，成为企业面对的重大课题。正是基于这样的背景，《财富产金》从7月3日起推出“企业门诊”栏目，请有关专业人士对江门本土企业在发展过程中所遇到的各类瓶颈把脉就诊，寻求解决方案，以期对企业成长提供应有的帮助。如有企业管理问题需要探讨的可来邮件联系：shinwe@126.com企业现象

江门一家工艺厂近几年发展迅速，产值1.5亿元。由于业务额大了，明显感受到了市场的压力，去年8月的业务额比上年同期下降了近10%，而且内部管理混乱，产品准时交货率也很低，被大客户提出了严重警告。为了改变这种状况，该公司去年9月开始请顾问公司进行全面的管理提升。

原因诊断

深入调查诊断后，发现了问题所在：

1、该工艺厂的产品主要以工艺品和藤编家具为主，前期的黑坯、电镀生产基本上是发给外协厂家生产，编织和后工序由自己完成，江门总部接到订单后由生产部编制生产单发给外协厂家和自己的生产基地，生产单上不但没有计划好各个生产环节的完成时间，而且整个生产过程中完全没有数据管理，产品生产到了哪个环节不得而知，等交货期快到了，发现交不了货，就组织人马搞突击会战，等到确实交不了货，就让业务员与客户争取推迟交货期。

2、生产部生产单的编排存在很多问题。由于没有数据管理，加上对外协厂家没有进行系统管理，也没有评估外协厂家的产能，所下的生产单能否准时完成不得而知。当查到外协厂家黑坯的准时交货率居然为零，前工序的生产都不能准时完成，就会造成后工序的压力加大，自然会影响到交货期。

3、组织架构不合理。总经理下设业务副总和技术副总，而生产这么重要的环节居然没有一个副总来管理，加上生产管理的流程不合理，从而造成了生产的混乱。

4、由于生产部起不到对整个生产过程的监管，又确保不了准时交货，各个业务员要花很多时间去跟自己的货，甚至有时在工厂里守通宵来督促生产，这样使得花在业务上的时间就大大减少，自然会影响到业务接单。

5、从生产管理到品质管理、到技术管理，由于内部的流程不合理，加上部门间衔接和沟通不畅，使得有些问题反复发生。

6、部门和岗位职责不清，出现问题互相推诿，同时也缺乏一个处理问题的有效机制，使得很多问题不了了之，最后由此而带来的损失都由老板买单。

7、缺乏系统的绩效考核管理体系，干好和干坏没有什么区别；做得多和做得少收入也差不多，不但使一些人的责任心不高，也使整个公司的执行力不高。

采取措施

针对所存在的问题，该厂进行了一系列的调整：

1、重新设置组织架构，设立生产副总职务，对三个副总分管的部门进行系统的规划，并对相关的运作流程进行了改造和调整。

2、从业务、生产、技术、采购、品管、到出货的各个环节都编制了系统的流程文件，并对相关环节的完成都设立了时间要求，这样不但形成了系统化、规范化的管理程序，也确保了运作效率的提高。

3、建立起系统的生产计划管理系统，设置了每个工序生产完成时间，并以生产完成情况作为一项重要的考核指标，确保各工序准时完成。

4、建立起生产过程的数据化管理体系，使得产品生产到了哪个环节都一目了然，不但对生产进度进行了有效的监控，而且出现异常能及时处理，从而确保产品的准时交货率。

5、建立起系统的质量管理体系，制定检验标准，定出来料检验、首件检验、制程检验、成品检验、不合格品处理作业流程，让质检员按要求严格执行，确保满足客户的质量需求。

6、建立起生产现场5S管理体系，通过整理、整顿、清扫、清洁的推行，改变生产现场混乱的局面，提高生产效率；通过素养的推行，让员工养成良好的工作习惯。

7、针对外协厂准时交货率为零的问题，该厂去年10月中旬召开了供应商大会，同时建立起一套供应商考核体系，11月供应商的准时交货率达到80%。

8、进行系统的工作分析，理清岗位职责，编制职务说明书、部门工作流程和工作清单，使得各个岗位员工不但知道自己做什么，而且也知道怎么做。

9、建立系统的绩效考核和薪酬管理体系，使得干好和干坏不一样；做得多和做得少收入有差别。

10、建立激励机制：设立业务激励奖金和年终大奖，以便激励业务员和员工的干劲。

通过上述一系列改革，到2008年结束时该厂已看到了成效：全年的业务额比上年增长了25%，供应商准时交货率从0提高到90%以上，产品准时交货率从不到30%提高到85%。

变革总结

根据多家企业管理变革的经验来看，很多企业在发展过程中都会遇到下列问题：

1、不重视组织架构设置：造成运作流程不畅，整体工作效率低。

2、营销管理不系统：没有建立客户ABC三级管理；没有建立业务员绩效考核体系。

3、供应商管理不系统：采购和外发件的质量和交期问题，造成企业产品质量和交期的波动。

4、生产现场管理不系统：现场管理是生产管理的基础，凌乱的生产现场不但会降低生产效率和产品的合格率，还会影响员工的工作热情。

5、生产过程监控不力：生产计划不完善，缺乏基础的数据管理，订单生产到哪个环节不得而知，等到交货期了，才发现问题。

6、虽然做了ISO9001质量管理体系，但体系运行的有效性却十分有限，质量问题反复发生。

7、创业老臣子问题：继续留在岗位上，影响企业的发展；让他们下去，又找不到好的理由。

8、员工责任心不强，执行力差：没有绩效考核体系也就谈不上执行力，而这也是多数老板最头痛的问题。

企业发展到一定阶段，要对各个环节建立系统的规范化管理流程，其中包括组织架构和部门的内部运作流程系统；营销系统；供应商管理系统；生产现场管理系统；生产过程监控系统；质量管理体系；技术工艺管理体系等，这样不但可以防止很多问题的发生，而且可以有效地提高公司的运作效率。在建立了系统的规范化、流程化管理体系之后，最核心的部分，就是要建立一套绩效考核管理体系，确保前一个体系能有效持续地运行。当建立起这两套管理体系之后，上述的问题也就能迎刃而解，企业也可以保持良好的可持续发展势头。

企业在发展过程中，很多老板会忽略时间成本问题。市场竞争会越来越激烈，利润空间会越来越小，如果还是沿用原先利润空间大时的粗放式管理模式，企业发展不但会受到影响，而且生存空间会越来越小；如果希望通过内部来完善管理，一方面是否能做到还是一个未知数，另一方面即使能做到，所需的时间也会很长；如果借助外来的力量请顾问公司来完善企业内部管理，可以确保在一个相对较短的时间内使企业内部管理达到一个规范化的较高水平，这样不但提高了企业的竞争优势，而且也可以使企业保持良好的可持续发展势头，等两三年回过头来看时，为企业节约时间成本的优势就显现出了，因为尽早完善企业内部管理，就能更快地发展成为规模更大的企业，不但能赚取更多的利润，而且抗风险能力也会更强，尤其在目前金融风暴的冲击下，企业更应该完善内部管理。（冯兵 新维企业管理顾问公司咨询师)

2.施工管理水平提升 篇二

1 加强宣传, 明确职责, 梳理流程

绩效管理作为一项复杂的管理体系, 始终贯彻于全段的整体运作中。而构建绩效考核体系需要3个先决条件:一是让全体员工认同绩效考核这项新的管理体系;二是明确组织架构, 清晰界定各车间、科室及个人岗位职责;三是梳理和构建业务流程、管理流程, 使各项工作和任务能更加畅通地进行。

1.1 积极宣传, 让理念深入人心

要使绩效考核顺利开展, 首先要让员工认同绩效考核。因此, 要保证绩效管理推行成功, 首先要统一思想, 领导干部先行, 带动所有员工认同绩效考核这一改变。从管理人员入手, 先后组织了领导干部、中层管理人员、机关工作人员及车间技术骨干共计230多人参加绩效管理知识培训, 让他们逐步认识和掌握绩效理念、知识和方法。聘请中国质量协会专家对参与建立绩效考核体系的实施人员进行培训, 并组织相关人员到北京、深圳等地参观调研, 学习其他单位建立绩效考核的经验。还多次召开绩效考核研讨会, 广泛听取各车间、科室的意见和建议, 不断修订和完善绩效考核实施方案, 让更多的人参与到考核的制定当中, 使得考核深入人心。

1.2 明晰岗位职责, 划清责任界限

在制定绩效考核指标时, 发现岗位职责界定不清晰, 很多员工不清楚自身的岗位职责, 而制定的岗位说明书不细致, 也没有覆盖到所有岗位, 造成各岗位绩效考核指标难以制定, 考核实施中易发生找不到责任人的现象。为保证绩效考核成功引入, 以组织架构为入手点, 通过实际调查、走访谈心和会议讨论等多种途径, 对所有岗位进行全面清理, 明确了各车间、科室及个人的责任, 并重新发布了《工人岗位职责》、《干部岗位职责》、《机关各科室岗位职责》及《机关工作人员岗位职责》等4个相关文件, 覆盖到全段261个岗位, 让每位员工清楚地认识到本岗位的工作任务, 不仅提高了工作效率, 还避免了工作中的推诿现象, 也为制定绩效考核指标清除障碍。

1.3 梳理工作流程, 找出关键点

为保证制定的考核指标科学、有效, 对各岗位工作流程和管理流程进行认真梳理、修订、补充和完善, 通过分析、归纳找出各工作环节的关键点。结合各项工作环节的关键点和工作经营目标, 制定出各岗位考核指标, 保证了指标的有效性, 为成功实施绩效考核打下基础。

2 科学制定考核指标, 注重数据采集可行性

2.1 科学制定考核指标, 提高考核操作性

为保证制定的绩效考核指标有效, 以段经营战略目标为出发点, 将战略目标分为安全、质量、效率、经营、人员素质及企业文化6方面, 考核指标由这6个方面分解而来。车间、科室绩效考核指标承接段经营战略目标, 个人绩效考核指标承接本车间、科室的考核指标, 考核指标层层分解, 使得年度目标和长远目标转变成季度目标和月度目标, 确保段经营战略目标的实现。为提高考评的公平、公正性, 在制定绩效考核指标时要求考核指标以定量指标为主。通过反复讨论、修订和细化, 现已制定出各车间、科室及管理岗位的绩效考核指标, 使得在考评中有依据可循, 增强了考核过程的客观性。

2.2 重视考核数据采集可行性

由于武汉大机段施工流动性强, 各车间、施工队分布又较为分散, 考评数据很难按时收集到位。为解决这一难题, 开展月度验收以保证考核数据及时收集到位。要求各业务科室委派专业技术人员, 成立绩效验收小组, 每月21日后到各车间、施工队进行全方位绩效考评, 不仅提高了数据收集的效率, 还保证了考核数据的真实性, 促进了绩效考核的公平、公正。

3 构建考核体系, 完善考核方案

3.1 结合实际情况, 构建考核体系

在现代管理中, 绩效考核方法一般分为简单排序法、强制分配法、要素评定法、目标管理法等。在实施初期, 结合武汉大机段实际情况, 选用了强制分配法。大机段要求各车间、科室及个人按照一定比例分出优秀、良好、合格及不合格4档, 促使个人努力提升自身工作业绩, 避免了考核结果“趋高”或“趋中”等现象。通过不断摸索、改进及完善, 从2012年起将绩效考核由强制分配法更改为分数等级制 (即达到一定分数就对应一个绩效等级) , 以此鼓励更多的员工通过提高工作效率获得较高的绩效等级。

3.2 根据实际情况, 调整考核方案

武汉大机段的工作特点是安全压力大, 施工组织复杂, 设备技术含量高。只有严格考核, 以月度为考核周期, 使得考核经常化, 才能有效地对工作效率不高、防范意识不强的车间、科室和个人进行及时纠正。在设计各车间、科室的绩效考核表时, 将其分为安全否决指标、月度验收考核、日常检查考核及加分项目4个部分, 其中安全否决指标将直接降低本车间、科室的绩效等级, 而加分项目则对本月表现突出的部门进行适当奖励。绩效考核表的这种形式使各车间、科室绩效考核分数的高低, 不仅取决于考核指标的完成情况, 还取决于日常管理是否规范。该形式将过程控制与完成结果很好地统一起来, 也推动了整体管理水平的提升。

3.3 固定专业考核人员, 确保考核标准统一

在实施绩效考评初期, 同一业务科室在月度验收中频繁更换考评员, 使得在考核同一指标时, 由于考评员不一样, 造成完成程度相同的车间得到的分数不同, 严重打击了车间工作的积极性。为保证考评公正, 要求各业务科室指定专人参与考评, 确保对每个车间的考核标准统一, 大大降低了主观因素的影响。

4 建立申诉通道, 开展绩效辅导

4.1 做好前期沟通, 制定合理的绩效目标

绩效考评的顺利实施与前面各个环节息息相关。绩效目标过高或过低会造成2种结果:一是考核评判时, 各部门找出种种理由把原定目标推翻, 结果不了了之;二是目标容易实现, 造成经营目标不能落地, 不能发挥出绩效考核的作用。在制定绩效考核目标时, 根据施工任务和经营状态, 对目标值进行调整, 并与各车间、部门进行沟通, 达成一致后在内部公布, 保证目标值不会太低或过高, 杜绝随意更改目标值的现象, 确保年度营业目标顺利达成。

4.2 正确认识和熟练掌握绩效管理的方法和工具

在绩效考核验收会上对验收结果进行整理、分析和调整, 形成初步意见后, 由绩效考核评审会决定考核最终结果。该形式将考评中的特殊因素全部考虑进来, 保证在车间任务量繁重时能取得一个较好的绩效等级, 提高车间工作的积极性, 杜绝了干得多反而考核重的现象。

4.3 建立申诉机制, 提高考核结果认同度

绩效考核体系中建立了申诉机制, 给认为受到不公正评价的车间、科室及个人提供了一个解决通道, 避免了只有某几个部门“说了算”的现象。根据武汉大机段绩效考核实施办法, 在公布考核结果2日内, 车间、科室及个人有权向绩效考核办公室提出口头申诉, 经核实后, 对情况属实者可进行绩效等级调整。这不仅体现出绩效考核的公正性, 也是对实施绩效考评人员的监督。申诉机制的建立和实施保证了考评的严谨性, 也督促各级考评人员更加认真仔细地实施绩效考核, 提高了考核参与者的信赖感。

4.4 公开考核结果, 进行绩效沟通、辅导

在构建绩效体系时, 考虑到个人感情因素, 为避免考核结果过高或过低, 采取公布考核结果的方式, 使考核小组考评时更加客观、公正, 杜绝了考核的随意性。而对于绩效等级较低的员工, 尤其是需要改进的人员, 要求各车间、科室负责人主动进行绩效辅导、指出不足之处及今后努力方向, 切实帮助他们提升自身的绩效等级。

4.5 合理运用考核结果, 充分调动员工工作积极性

绩效考核结果的应用包括奖金兑现、职务调整和培训深造。武汉大机段制定的绩效考核办法要求全体参加绩效考核的人员, 每月从固定工资中拿出1 000元参与绩效捆绑, 绩效分数达到95分及以上的部门及个人奖励10%, 90分 (包含) ~95分 (不包含) 的奖励5%, 85分 (包含) ~90分 (不包含) 的不奖不罚, 80分 (包含) ~85 (不包含) 分扣罚5%, 80分 (不包含) 以下扣罚10%。这种分配体制以奖励为主、惩罚为辅, 提倡员工努力提升绩效等级, 争取广大员工认同绩效考核体系。

5 不断探索实践, 绩效管理取得成效

经过2年多的不断探索、实践和总结, 武汉大机段在绩效管理上取得了初步成效, 安全生产有序可控, 经营目标按时达成, 员工工作积极性有了明显提升。

(1) 促进内部岗位职责明晰, 不断促进个人绩效的提升。自绩效考核实施以来, 为保证本部门绩效目标迅速达成, 得到较好的绩效等级, 各车间、科室内部合理有效进行分工, 每个人都很清楚自己的工作流程, 对涉及到多岗位的工作, 各岗位都能很好地相互协调配合, 杜绝了工作中相互推诿现象, 工作效率得到了大幅提升, 车间、部门的日常管理行为也得到了逐步提升。

(2) 保证年度安全生产及经营目标的实现。每个车间、科室及个人的绩效指标及其目标值是由段长期目标和年度经营业绩层层分解而来的, 这一举措使得长期规划变得具体化, 更富有可操作性。通过绩效考核, 让年度目标转变为季度目标和月度目标, 通过实施月度考评, 能及时发现当前的突出问题及安全隐患, 并对其进行纠正、整改, 防微杜渐。自2010年实施绩效考核以来, 全段施工生产任务均按要求完成, 外委收入也稳步增加, 圆满完成了铁路局下达的各项经营业绩指标。

3.创新管理模式 提升管理水平 篇三

2014年5月，云南农业大学财务处自主研发的“高校财务管理信息化平台集成研究与应用”成果通过了云南省科学技术奖励办公室组织的成果鉴定（云科奖鉴字〔2014〕093号）。鉴定委员会给出以下鉴定结果：“该项目通过自主研发，在财务、科研、管理等数据信息共享、交换与集成应用方面取得了较大的突破，管理效益与效率明显。项目成果在高校财务管理跨部门、跨系统研究与应用方面处于国内领先水平。”

“高校财务管理信息化平台集成研究与应用”，针对高校财务管理工作需要，从教师需求（个人综合财务信息查询困难、财务报账拥挤、等待时间长、不能实时支付和大量使用现金；课题数量和经费总量的不断增加，跟踪预算经费使用进度和科研结题财务报表填写难等）、学生需求（学生交费拥挤、交费时间与财务工作时间矛盾，交费信息查询、奖助学金发放等）、财务人员需求（学生人数大幅度增加，多校区管理难度加大，科研项目、资金核算总量增加，凭证录入、支票填写、现金管理等采用手工操作，财务人员劳动强度大，管理水平低；固定资产对账难；个人所得税管理汇算复杂，学生宿舍管理薄弱、学生交费率低）和数据资源共享的需求（人事、招生就业、教务、科技、学生、资产、图书馆、后勤集团和学院等部门学生、教师信息资源共享需求；预算、非税票据、国库集中支付、网络报税等需求）出发，利用计算机技术和网络技术，构建了跨部门、跨系统，具备兼容有业务联系部门的数据信息共享的集成应用，实现财务数据由一个部门使用扩展到多部门，由本校内部扩大到有业务联系的外部，从而有机地把财务管理与学校管理结合起来，提升高校财务管理水平和管理效率。该平台包括 “财务远程报账系统”、“学生网银自助缴费查询系统”等19个子系统，2006年至今已取得29项计算机软件著作权，并向省内外20多所高校、事业单位提供财务管理软件和技术支持，各系统运行安全、平稳、高效，实用性、技术性优于国内同类财务管理系统。

4.科学统筹 提升管理水平 篇四

8月30日凌晨1时28分，山东济南供电公司“三集五大”体系建设办公室主任白朝果望着29大类、129项验收资料装订成册，满意地将小红旗贴在“三集五大”攻坚进度控制表上，这标志着济南供电公司“大规划”体系建设验收准备工作已经提前完成。

自2月8日全面打响“三集五大”体系建设攻坚战以来，济南供电公司干部员工奋战200多个日夜，“五大”业务运转更加规范顺畅，人财物管控更加集约高效，实现了管理效率、经济效益、服务水平的全面提升。

思想引领 顶层设计 高起点谋划

“„三集五大‟体系建设是自我加压、苦练内功，转变公司发展方式的重要举措，是一条中国特色电网企业的创新发展之路，我们必须要让全体干部员工真正理解改革、支持改革、参与改革，实现效率、效益双提升。”山东电力集团公司副总经理、济南供电公司总经理李锡成认为，要顺利推进“三集五大”体系建设，首要的任务是引导员工正确认识改革。

发挥“思想引领、作风引领、目标引领、方法引领、典型引领”五个引领作用，济南供电公司做足了动员准备的功课，先后开展23场次市县形势任务宣讲，印发宣传手册4650余份。济南供电公司创新采用“月末大讲堂”“我为大家讲一堂”“员工上讲堂”等“三堂培训法”，加强思想教育和岗前培训，促进广大干部员工思想观念转变，适应公司发展方式转变。济南供电公司层层签订安全维稳责任书164份，重心下沉，扎实开展“三走进”活动（走进基层、走进现场、走进员工），领导班子走进基层一线68次，解决问题29类532项。

“三集五大”体系建设对电网安全、队伍稳定、优质服务带来新的考验。在方案制定阶段，济南供电公司注重加强顶层设计，着眼长远，科学统筹，先后召开5次领导班子集中评审会、23次工作协调会，对全部129个方案进行集中审核、修改完善、互联专业对接、集中审核，通过闭环管控、4道关卡把关，进行桌面推演，梳理解决专业问题934项，高标准、高质量完成了方案编制，并率先通过山东公司审核批复。

安全至上 严格管控 高标准建设

“改革就要彻底，就要不怕问题、不出问题、不留问题，达到高标准建设要求，经得起历史和时间的检验。”济南供电公司党委副书记杜军说。

改革期间，济南供电公司建立安全稳定零报告，日协调、周汇报、月考核，专业对接，日清日毕等四项工作机制。在队伍稳定方面，突出“四心”换“一心”，即“诚心、热心、耐心、细心”开展工作，确保广大干部员工安心工作。成立维稳领导小组、维稳办公室，明确专人负责，开通专线和网上领导信箱，建立领导接待日制度，为广大员工答疑释惑，确保了“三集五大”体系建设与迎峰度夏、电网建设、增供扩销等工作的同步推进。坚持审计监督全过程参与，济南供电公司建立三线审计机制，发现问题立即整改，梳理标准、制度等1587项。

6月8日，济南供电公司顺利完成新模式导入，进入磨合改进阶段，机构设置全面到位，信息系统实现同步调整，用工效率提升29.7%。“三集五大”体系建设办公室实施24小时工作制，制定36份甘特图，建立112个工作节点，形成102份日简报，召开15次周例会，留下了一串串坚实的脚印。

创新突破 持续改进 高质量提升

新模式导入是“三集五大”体系建设迈出的一小步，要取得成功，关键要在磨合中改进，在改进中提升。按照对、查、立、破等十字原则，济南供电公司下发了《“三集五大”体系建设磨合改进阶段工作计划》，明确202项工作任务、质量目标和时间节点要求，全面优化流程，梳理专业界面。

为全面检验磨合改进工作成效，“三集五大”体系建设办公室分组采取集中座谈和现场调研的方式，对各专业组、保障组，以及各基层单位进行了全面调研，汇总五大类22项公司层面问题，上报“三集五大”领导小组会议研究并制定实施方案。8月23日，济南供电公司印发理论提升工作方案，明确“三集五大”体系建设完善提升方向，不断巩固建设成果，夯实管理基础。

济南供电公司扩大基建项目管理范围，试点将县公司35千伏输变电工程纳入市公司统一专业化管理；推行跨县区的工程建设项目联合管理，构建大区域建设管理格局，实现县域基建工程资源优化调配。将35千伏输变电运检管理由县公司集约到市公司，实现运检业务更专业、更集约……截至8月25日，济南供电公司已提炼26条特色亮点，新的亮点正在不断涌现。

核心业务运作更加专业的同时，核心资源管控更加集约，济南供电公司注重人力资源的优化配置，实行公开竞聘，出台了基层专工、班组长管理指导意见及市县公司员工挂职挂岗锻炼管理办法，努力建设与创建“两个一流”相适应的经营、管理、技术、技能人才队伍，更好地适应“三集五大”体系建设要求。

5.转变干部作风提升管理水平 篇五

为了大力开展“干部作风建设推进年”活动，全面了解农村各项政策制度执行情况，督促党员干部树立廉洁自律意识，提高依法办事能力，建设廉洁高效的政府。近期，独店镇组织人员，分三组深入村、社，走访大量的党员、群众代表，通过和群众倾心交谈、填写调查问卷及意见建议征求表等方式，对全镇政策制度落实情况进行了一次大检查。

通过三天的努力工作，征求到群众意见建议4类22项480多条，对政策制度执行过程中存在的一些问题有了全面深入的认识；根据农村实际，对镇村有关制度修订14条，新增6条，活动取得了显著的成果，也赢得了群众的一致好评。

为了确保此次活动取得圆满成功，镇党委就活动的宣传发动、目标任务、检查内容、组织形式等方面作了专题讨论，制定了实施方案，抽调了政策理论水平高、农村工作经验丰富，群众影响好的领导及干部参加，并通知各村广泛宣传动员，积极配合参与。

6.如何提升企业班组管理水平 篇六

企业班组管理的目的就是要整合班组中的各种有利因素，加强和团结全班员工以生产经营为中心，解决班组生产过程中出现的各种问题，及时准确反馈各种原始数据和资料，为生产经营决策提供保证，杜绝安全事故的发生，有效降低生产成本，避免因为管理上和人的因素而导致企业出现不要的损失，争取以最少的投入产出最大的经济效益。在新形势下，我们必须从新的视角重新审视班组管理在企业管理中的地位和作用，通过调整、整顿、彻底改变班组管理说起来重要、做起来次要的尴尬局面，使班组管理以新的面貌为公司的发展做出新的贡献。

坚持以人为本，用情凝聚人心，增强团队精神。

纵观班组管理，搞得好的班组都是真正重视人的管理，尊重人的人格，承认人的个性，坚持以人为本的管理理念，一切围绕人做文章，急工人之所急，想工人之所想，把职工愿意不愿意、答应不答应作为班组管理的出发点和支撑点。企业之间的竞争是技术的竞争、智力的竞争，因此，通过关心人、爱护人、信任人，充分发挥管理中的激励，除物质方面的意外，还包括精神方面的激励，急尊重交流和沟通，员工希望得到的关心、赞赏、尊重等，职工在班组的活动能得到认可，是职工有一种归属感。职工的婚丧嫁娶危难险病等班组要有人管，全体要动员，你伸一只手，我伸一只手，帮助困难职工读过难关，要有亲人般的关切，春风般的温暖，对出现的好人好事要多表扬，通过真情把职工联系起来，团结起来，只有这样才能增强班组的凝聚力，向心力合战斗力。

正确运用绩效考核，增强员工的良性竞争，提高工作效率

一个明确公平的考核制度，是把员工目标和班组目标联系起来的最佳途径，不但能从物质上激励员工奋发进取，也能从心理上激发员工相互竞争的决心。为确保企业发展战略目标的实现，完善激励与约束机制。正确运用绩效考核评价体系，从工作、工作能力和工作绩效三个方面对员工进行考核，客观、公正、科学的评价员工业绩，共分跳动全体员工的生产积极性船造型和主观能动性，同时给邹个岗位要求和职能不同的特点突出考核重点，使考核更符合客观实际平台，努力为员工提供一个公平的考核平台，由此激发员工的潜能，实现员工价值。坚持员工按业绩参与分配的原则，从而提高员工间的竞争，达到 提高工作效率的目的。

加强班组民主管理，增强员工责任感、认同感与归属感

民主管理是促进班组向心力、凝聚力和战斗力增强的最好途径，使企业职工当家作主的一种权利，也是企业实现科学管理的必要条件。通过民主生活会，使职工管理班组的意愿得已实现，增强主人翁意识，使职工积极参与班组管理。而班务公开是增强民主管理最好的载体，通过班务公开使职工对班组的奖金分配原则、对自己的工作评价有一个全面的认识，班组长还可以及时修正工作的错误，维护班组成员的合法权益不受侵害，透明的分配评价体系，同时是职工不断完善自我的有效途径，使班组成员之间的关系不在因奖金的分配而变得暧昧，融洽的班组氛围使班组凝聚力、员工的责任感、认同感与归属感增强，工作中劲往一处使，心往一处想，班组管理不再是一件让人挠头的事。

选配好高素质的班组长

俗话说得好 “火车跑得快全靠车头带”班组长素质的高低直接决定了班组长得人气，班组长通过个人魅力而给班组成员的亲和力对班组成员的影响是非常巨大的，这就要求班组长要有高度的思想政治素养，高尚的道德情操，扎实的工作作风，较高的业务素质，较强的组织感召力和宣传鼓动力，较强的综合分析、解决问题的能力，即班组长通过个人的魅力----品格、知识、才华、感情因素，试办组成员心甘情愿的团结在自己的周围，使班组成员围绕班组管理、生产出追、想办法。人尽其才，人岗相宜，通过扎实有效的工作，团结带领广大职工立足岗位建功立业，赢得职工的认可，在职工中树立威望。

7.实施人文关怀提升管理水平 篇七

一、创设人文关怀的班级氛围,体现对多元智能和性格的尊重

人文关怀强调对个人独特的潜在能力和创造能力的尊重。个性是创造的源泉,在创设人文关怀的班级氛围时,教师要遵循“以学生为主体,以教师为主导,以训练为主线”的教育理念,因材施教,以“人”育“人”,以“德”育“德”,以激发学生的多元智能为目标,以开放的思想触动学生的激情。

二、营造人文关怀的班级风气,突出团队中的合作与沟通

人文关怀要注重团队中的合作与沟通。学生在学校教育中形成的良好品质,不仅来自教师的教育,更来自同伴的影响,良好的班级风气是学生健康成长的摇篮。在营造良好班风过程中,应培养团队合作与沟通精神,激发他们的潜能。同时,班主任要在班风的表象形式和潜在因素两方面着手,善于引导,善于发现,善于完善,使那些有利于班风形成的习惯和舆论成为主导,指导学生的行为和思想。

三、搭建人文关怀的活动平台,体现教育组织结构的多样性

社会的发展需要创新人才,创新首先要有自信,要学会自立。搭建人文关怀的活动平台,呵护学生的自信,呵护学生的自尊,唤起学生的求知欲,让他们对探究充满渴望。教育单靠说教是不行的,因为它是浮于表面的东西,没有深入学生的内心,深入学生内心的应该是他们感兴趣的活动。孔子说:“知之者不如好之者,好之者不如乐之者。”皮亚杰也说过:“一切有效的活动须以某种兴趣作为先决条件。”将教育与活动紧密结合起来,才能取得应有的效果。活动的开展要有步骤,循序渐进地将教育目的贯穿进去。如评比活动,可以进行纪律评比、学习评比、卫生评比等,让学生互相取长补短。这样,通过各种各样的活动,充分体现教育组织形式的多样性,在班级中形成良好的氛围和正确的舆论,在潜移默化中加强学生个性特长和创新能力的培养,使学生各方面都得到发展。

四、创新人文关怀的评价方式,孕育宽容而有智慧的班级文化环境

评价与教育是紧密结合在一起的,教育的创新必须与评价的创新统一。班级管理工作中涉及到很多评价的问题,这是班级管理的核心。学生的评价可以促使学生发展,促使学生自身和谐发展。现代评价观提倡过程评价,由过去重结果的评价转向重过程的评价。

创新人文关怀的评价方式,要改变以往成绩加评语的方式,应在过程评价上多下工夫,在综合评价方面多做文章。应对学生的能力、学习方法的掌握、同学间交往的情况、适应能力等方面作出评价。如,学生成长袋的建立,对学生平时取得的成绩,哪怕是一次优秀作业、一幅画、一份调查报告……只要是学生成长过程中的一点一滴,都搜集整理出来,放进成长袋,再加上教师的一些中肯的建议,让学生感受到教师在与他分享成长的快乐,这样的方式所取得的效果远超过几句简单的评语和分数所能达到的效果。

五、与家庭、社会教育相结合,促进学生健康成长

8.推行人本管理 提升办学水平 篇八

一、学校管理中要坚持“以德为先”和“以人为本”

以德为先是人本观在管理者身上的集中反映。校长是学校每一位教师的一面旗帜，要努力强化自身人格魅力，以及非权力因素的影响力，与人为善，以诚待人，以情感人，以信取人。发扬奉献精神，时时严于律己，处处以身示范，在学校改革发展振兴的道路上，真真实实堂堂正正，荣辱不惊，自强不息，不断超越自己，不断完善自己；要真正树立以人为本的观念，必须加强自身修养，重视道德示范和情感投人，具备基本的政治、思想、道德素质，不断更新自己的知识结构，加强和提高岗位能力，有高雅的气质风度和民主的工作作风。

二、统一思想，建设团结协作的领导班子

校长要主动地团结学校领导班子的成员，在明确责任的基础上放权让成员大胆工作，在遇到困难与问题时主动协调，勇于承担责任。作为校长，要有自己的办学思想，校长的办学思想是增强学校凝聚力的重要保证。校长不必事必躬亲，而要将自己的办学思想转化为班子全體成员的统一思想，班子成员要善于从不同角度分解校长的办学思想，并带领全校教职工在教育教学工作中去实践和完善，使校长的办学思想在理论与实践的结合中进一步发展。学校领导班子是凝聚群众最广泛、最直接的主体。地位和权力难以产生人格魅力，只有具有高尚人格的领导者，才能使教职工心悦诚服地自愿接受影响，确立起稳固的权威，其管理效应才是有益的、长久的。领导者要时时处处做群众的表率，要用良好的德行来影响人。同时，领导班子还要强化民主作风建设，从加强团结、倡导民主、搞好合作、严格自律、做好榜样等方面着手，并潜移默化地影响到每一个教职工。

三、服务师生，满足全体员工的合理需求

如果教职员工工作也很努力，成绩也公认，但在提升、晋级、评优和个人生活等正当需求方面却没有得到相应的满足。久而久之，他就会感到校长不关心职工生活，产生消极、怨恨情绪。作为一名成熟的管理者，不能无视或简单否定师生的各种合理需求。“管理者就是服务者”这一理念，既不是源于亲缘的责任，也不是境界的超拔，而是现代教育管理的基本原则。对校长来说，要求教师“为学生的终身发展、全面发展服务”、“俯首甘为孺子牛”比较简单，但自己真正把为教师服务落实到行动上却非易事。在现实社会中，“鞭打快牛”或“又要马儿跑，又要马儿不吃草”是常有的事，但往往都欲速而不达。因此，校长要进一步树立和强化公仆意识，规范和淡化权力意识，要经常深入到教师中，了解他们的疾苦和心声；要想教师之所想，急教师之所急；要经常换位思考，从实际出发关心教师的实际需要，切实关心和保护教师的合法利益，力求做到“细微之处见精神，善小之处蕴大道。

四、尊重教师，营造干群融洽的工作氛围

苏霍姆林斯基认为：“人的心灵深处有一种根深蒂固需要，就是希望感到自己是一个发现者、研究者、探索者。”教师的职业角色决定了他的追求价值取向，得到别人的尊重与承认，往往胜于物质利益，所以校长必须对教师信任和尊重。从一定意义上说，信任和尊重就是管理效率。你对教师信任，教师就会对你信任，你尊重教师，教师就会尊重你，归根结底，是信任产生了信任，尊重赢得了尊重。信任和尊重应当真诚、自然，象个别交谈、现场提问、校长信箱等常规途径和渠道，只要坚持去做，就会形成了一种尊重人、信任人、理解人的文化氛围，有了这种氛围，学校就一定具有凝聚力。

五、教育教学管理以学生为本，是学校管理的核心。

以学生为本，就是要以适应学生身心发展的规律来进行教育教学。学生身心发展具有一定的规律性，拔苗助长不行，消极等待也不行，素质教育的要义之一就是让学生生动活泼地、主动地发展，就是要按学生身心发展成长规律来进行教育教学。在学校教育教学管理中，要根据学生知能结构和接受能力设置课程，规划进度，要根据学生生理特点制定作息时间，并随季节变化进行调整以适应学生，要根据学生知能现状，选择教法，以调动学生的学习兴趣。

以学生为本，就要以挖掘学生潜力，培养学生创新能力为最终目的。《中共中央国务院关于深化教育改革全面推进素质教育的决定》中指出： “要让学生感受、理解知识产生和发展的过程，培养学生的科学精神和创新思维习惯。”因此，在学校教育教学管理中要把创新能力作为学生素质的重点来培养。课堂教学管理是学校管理的重中之重，课堂教学必须以学生为主体。要通过课堂教学，培养学生的创新精神，养成推崇创新、追求创新和以创新为荣的意识及善于发现并提出问题的问题意识，使学生敢于打破常规、突破传统，具有敏锐的洞察力和丰富的想象力。课堂教学中，以学生为主体，就要让学生感受、理解知识产生和发展的过程，重视培养学生处理信息、获取新知识的能力。要及时引导、鼓励学生善于思考、富于想象，培养学生发现、分析、解决问题的能力和创造发明能力，以学生为主体，教师就要成为学生学习方法与学习策略的指导者，成为学生自己获取知识的学习活动的组织者，参与讨论、释疑解难的点拨者，创设情境，唤醒情感的激发者。以学生为主体，教师就要发扬教学民主，鼓励学生标新立异。

9.优化职场管理 提升服务水平 篇九

为充分打造现代化正规银行机构形象，联社重视通过整治职场环境为有效载体，深入推进文明规范优质服务，使网点形象、职场环境、服务行为等各方面有很大程度改观，不断结出为客户服务的丰硕成果。

一、引入培训力量

联社与深圳XX公司合作，组织开展了文明规范服务导入培训，并结合现场督导、暗访等多种形式，对网点职场管理、员工服务行为方面的不足进行指点、纠正，使网点职场环境大幅改观，员工服务行为基本实现标准化。

二、加大督导力量

联社领导、机关各部门及文明规范服务督导小组密集深入基层各营业网点，巡回指导网点规范物品陈设、统一清理杂物和规范服务细节，强大的督导力量，使网点每位员工高度重视，并从注重细节入手，养成良好的服务习惯。

三、塑造标准形象

联社投入大量资金，为员工配备统一的着装穿戴，并为各网点的基础服务设施进行修缮，统一了外部形象。同时，为网点配备统一的内部服务设施及宣传资料，使网点形象形成标准化。

四、统一服务行为

为了打造统一规范的员工服务行为，联社从开展员工心态教育入手，打造示范网点，结合“三声”服务，“十字礼貌用语”、站立微笑服务等服务要求，使员工服务行为实现标准化，并落实了有效的奖惩措施。

10.公司提升管理水平的方案 篇十

检测公司管理提升实施方案

为进一步深化精细化管理,更加有效的搞好公司各项管理工作,按照建设集团对管理提升的总体部署,现结合公司实际制定本方案。

一、总体思路

以深化卓越绩效管理为契机,努力提升公司管理水平,着力解决影响和制约公司发展的体制机制和管理问题,全面提升公司执行力、核心竞争力和盈利能力,促进公司持续健康科学发展。

二、工作目标

通过全面实施对标，推进公司管理水平由粗放型到精益型转变。紧紧围绕公司的中心工作和发展目标，深入开展管理提升工作，着力解决机制、制度、流程、方法、人员配备等与市场竞争形势、现代公司要求、公司发展定位不相适应的突出问题，实现“四个提升”。

1、基础管理水平明显提升。专业管理制度进一步健全，工作,实验,流程进一步优化，各项作业指导书和标准实现系统化、科学化和实用化。

2、现代化管理水平明显提升。精益思想与管理业务广泛结合,先进管理理念、技术和方法得到有效利用,运用信息技术提工作效率和实现资源共享。

3、安全管理水平明显提升。通过认真贯彻“安全第一，预防

为主”的方针，建立健全安全生产责任制，落实安全责任。建立安全生产例会制度，提高员工安全意识和安全生产水平。加强安全隐患排查，建立完善安全监管措施和应急预案，不断提升公司安全管理水平。

4、综合绩效水平明显提升。市场份额、利润率、价值创造能力和劳动生产率明显提升达到应有水平,重大风险有效控制。

三、工作重点 根据上述思路和目标，公司管理提升活动主要在全面诊断和系统对标基础上，找准问题，确定重点，制定修改方案和计划，重点突破和全面提升相结合，向管理要效益，在对标中强素质。同时总结固化工作成果，构建管理提升的长效机制。

应重点围绕以下几个方面开展工作:

1、对标管理:把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

2、人力资源管理:围绕公司经营发展战略和现有人员结构，在提升人员素质、优化专业人才结构，持续增强队伍活力等重点环节查找存在的问题和不足。

3、招投标和合同管理:围绕公司今后招投标和合同管理工作，在完善招标程序、降低工程造价，探索投标技巧、提高标率，降低合同风险等重点环节查找存在的问题和不足。

实验室标准化管理:整合行业内有关标准化，结合实验室工作职责、工作特点和实验室人员队伍的实际情况，以及今后实验室管理和发展趋势，对实验室各项管理工作内容、管理要求、工作流程、工作记录等进行了阐述，力求体现系统性、全面性和实用性等特点，使实验室管理工作达到统一、简化、协调和最优化。

4、室内实验管理业务:认清形势，抓住机遇，积极开拓集团内、外部市场，努力争取室内实验业务，实现公司营业收入的增加。

四、工作安排

1、制定方案、动员部署、自我诊断阶段。

本阶段时间为XXXX年XX月XX日至XXXX年XX月XX日，主要工作内容包括:制定方案、动员部署、责任分工、学习贯彻，对相关人员进行培训，构建对标指标体系，开展对标诊断等工作。

2、边查边改，专项推进阶段。本阶段时间为XXXX年XX月XX日至XXXX年XX月XX日，主要工作内容包括:按照活动的总体目标要求，认真整改存在的问题，从实际出发。细化管理提升方案，明确管理提升目标，制定具体实施措施。

3、建章立制，总结汇报阶段。

本阶段时间为XXXX年XX月XX日至XXXX年XX月XX日，主要工作内容包括:推动公司机制更加完善、制度更加健全、管理更加有效、标准更加规范，努力构建持续创新、不断超越的长效