人力资源外包实施流程

2024-11-03

人力资源外包实施流程（精选8篇）

1.人力资源外包实施流程篇一

试论中小企业人力资源外包的流程设计

关键字：设计,流程,外包,人力资源,中小企业,企业,实施,员工,管理发布时间：2010-06-29

【摘要】对“先天不足”,又面临许多发展困境的中小企业来说,实施人力资源外包是提高其人力资源管理水平,增强市场竞争力的有效途径。本文从实践的角度,对中小企业实施人力资源外包的流程进行了分析和设计,试图通过流程的规范,降低人力资源外包的风险,增强其有效性。【关键词】中小企业人力资源外包流程中国的中小企业,尽管其对经济发展的作用举足轻重,但由于外部环境和内部条件的影响和制约,其生存、发展面临许多突出问题。学界关注、研究较多的问题有两个:一是中小企业融资难的问题。由于资本市场的不完善和融资中存在的“抵押物少、财务账目不清、信用记录不足、单笔业务金额少、管理成本高、存在较大程度的信息不对称”等问题,中小企业存在严重的“麦克米伦鸿沟”①。二是中小企业人力资源管理存在的问题。由于诸方面的原因,中小企业人力资源管理的水平相对比较落后,已经成为制约企业进一步发展的瓶颈。为破解难题,减低成本,提高效益,许多中小企业纷纷采用人力资源外包,将一些非核心业务外包出去,自己专注于核心业务的管理,从而大幅度提高自身人力资源管理水平,增强市场竞争力。1 人力资源外包的内涵与作用外包是在20世纪90年代西方企业实施“回归主业,强化核心业务”的大背景下兴起的一种企业新战略手段。英国学者Gary Hamel和美国战略研究学者CIKI Prahaoad于1990年在《哈佛商业评论》上发表了一篇题为《企业的核心竞争力》的文章,首次提出了“外包”这个词。外包(Outsourcing),直译为“外部寻求资源”,指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源,从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。人力资源外包就是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以降低人力成本,提高管理效率。一般而言,中小企业实施人力资源外包,能实现以下三个目标:一是降低经营成本。人力资源管理活动历来被作为重大的成本中心,而通过人力资源外包可以精简企业内部人力资源管理职能人员,以更好的成本效益为员工提供更满意的人力资源服务。二是促使人力资源部门职能的转换。随着人力资源管理对企业重要性的增加,企业要求人力资源管理部门更具有战略性和灵活性。通过非核心业务的外包,可以使企业人力资源管理部门从作业性、事务性工作中解放出来,集中精力思考战略需要。三是获得优质人力资源服务。优秀的人力资源外包商通常拥有人力资源管理各方面的专家,他们能够建立起一整套可以适用于不同企业的综合性专业知识、技能和经验,为客户做更为有效的人力资源管理工作。就中小企业而言,其人力资源外包内容主要包括员工招聘、员工培训、人事咨询、人才派遣等。这些基础性的事务性工作外包后,中小企业人力资源部门可以集中精力从事战略性人力资源工作,如企业文化、员工关系、绩效考核等战略性工作,从而提升企业的竞争力。2 中小企业人力资源外包存在的突出问题当前中小企业人力资源外包在我国还处于起步阶段,虽然积累了一些经验,但在实践当中还存在一些突出的问题。一是认识不统一。由于是一个新生事物,企业各方认识不一致,导致外包方案不能有效实施。如有的人担心实施外包后,使企业高度依赖外包商,导致企业人力资源管理能力的弱化,从而消弱企业的竞争力。二是人力资源外包组织不完善,流程有待改进。一些企业虽然寄很大希望于实施人力资源外包业务以降低企业运营成本,提升人力资源管理水平,提高企业整体竞争力,但并没有从制度上和程序上给予保障。企业没有一个完善的人力资源外包委员会对人力资源外包进行管理,也没有对人力资源外包的具体实施制订了详细的执行程序和建立监督机制。企业只是将责任划分给人力资源部门去落实,而人力资源部门在外包项目的实施过程中又往往忽略或者没有充分与生产、销售等部门进行沟通联系。这样,在人力资源外包实施的过程中,就很难取得协同效应,很难取得预期的效果。三是对忽略对人力资源外

包商的管理。人力资源外包商的好坏直接影响到外包的效果。目前,人力资源外包商的服务质量是参差不齐的,这使得企业在选择外包商时存在较大风险。比如,在人才派遣上,有些外包服务商经常不能按照要求的时间和人数安排足够的员工供企业使用,而且提供的员工质量也是良莠不齐,有的根本不能达到企业的要求。但有时企业又急于用工,所以不得不选用达不到要求的员工,这就给企业使用员工的部门造成很大的隐患。在生产过程中,由于员工不合格造成的品质问题不断出现,降低了工作效率,加大了管理难度。另外,许多中小企业在人力资源外包的实践中,对外包商只是简单地提要求、定任务,没有将外包商当成“自家人”看待,使得外包服务游离于企业,从而发挥不了应有的作用。四是外包员工的管理,监督不到位。一些生产性的企业,往往需要使用较多的人力资源外包员工(有的甚至占企业员工总数的70%)。虽然每个人力资源外包商都有相关的驻企业人员负责相关事务,但他们的工作质量达不到员工的要求,企业也没有实施有效的监督,员工满意度很低。人力资源外包员工每月都会有很多诸如薪资,住宿等问题,他们虽然及时反应给相关的人力资源外包商驻企业的管理人员,但往往不能得到满意的答复和解决,导致员工离职率居高不下。企业对这些员工的培训和培养都没有得到相应的回报。3 中小企业人力资源外包的流程设计为解决上述存在问题,规范中小企业人力资源外包活动,使实施人力资源外包的企业实现“降低成本、提高效率”的目的,应把握以下运作流程。(1)成立企业人力资源外包领导小组。该小组是企业实施人力资源外包的决策和实施机构,一般由企业高层和企业人力资源、财务、生产、销售、采购等部门负责人参加,必要时也可以聘请外部专家参加,以提供专业的咨询和指导。该小组的任务主要有三:一是加强宣传,统一认识。要使企业上下充分认识到开展人力资源外包的优势,从而统一思想,强化执行,形成合力。二是加强沟通,实现协同。人力资源部门作为外包战略的执行部门,要加强与用人单位的沟通,了解他们对外包员工的素质、能力的基本要求,以及运作过程中存在的问题,并及时向企业人力资源外包领导小组反馈,为正确决策提供科学依据。三是制定并实施符合企业实际的人力资源外包方案。(2)明确外包内容。尽管人力资源外包可以为企业带来很多好处,弥补其“先天性不足”,但是其带来的风险也不可低估。因此,在决策的时候要慎重考虑,三思而后行。理论上,人力资源外包的范围较为宽泛,几乎可以囊括所有的人力资源工作。但实践中,人力资源外包一般分为三大类服务:人力资源事务处理服务(主要包括薪资计算与发放、保险福利计算与缴纳、员工档案托管、人员派遣等)、人力资源咨询服务(主要涉及人力资源战略、人力资源规划、组织结构设计、岗位说明书设计、人力资源业务流程设计、绩效和薪酬体系设计、员工保留计划、e-HR规划等)、人力资源业务流程服务(主要涉及薪资管理、奖金与福利管理、绩效管理、招聘管理、培训管理等)。作为决策者,首先要判断的就是根据企业外部环境和内部条件,到底哪些功能适合外包,哪些不适合外包? [1] [2] [] [](3)发布外包计划。根据企业确定的外包内容,拟定详细的外包计划,包括进度安排、财务安排、人力资源外包的活动类型、人员安排及对外包商的要求、逾期要达到的效果等。总体来说,外包计划越详细越好,以便有意向的外包商有针对性地开展工作。外包计划制定后,要通过有效的途径和平台发布招标信息,比如可以定向发布,可以在企业的网站发布,也可以在外包专业网站发布,从而使企业外包需求有效到达外包商。(4)选择与评价。确定两到三家外包商进行最终比较,要求服务商提交方案,方案必须详细,要包括外包模式、服务项目、每个服务项目流程和报价、方案所涉及的各种法律文本、服务质量监控参考指标、服务奖惩措施和意外补救措施等。在这个过程中,企业要加强与外包商的沟通,为其提供相应的资料,或者邀请外包商来企业实地考察。在这个阶段,人力资源部门要广泛收集信息,对应标外包商进行考察,提出初步的评价意见,为企业人力资源外包领导小组决策提供依据。(5)确定外包服务商。选择合适的人力资源外包商,是外包过程中非常重要的一环。在确定最终的外包服务商时,要充分考虑三个方面的因素:一是考虑外包商的信誉与实力,其以前的业绩状况、目前的财务状况等能否支持这一业务;二是外包商与企业的匹配情况,外包商是否真正理解企业的需要,是否有足够的能力来解决企

业所需要解决的问题。三是外包商提供的方案是否可行,是否符合企业实际,能否帮助企业提高核心竞争力,降低运行成本。(6)实施与控制。通过外包企业的部分业务,可以使企业将精力集中于核心业务。但外包绝不意味着置之度外,放而不管,而是应该不断监控和评估外包服务商的工作进度和质量,以使其按协议要求不折不扣地办事,从而达到预期的目的。要处理好于外包商的关系,致力于和外包商建立长期合作关系,这样有助于外包商深入了解企业文化从而提供更好的服务。作为企业人力资源外包项目的主要执行部门,企业人力资源管理部门还要及时将实施中和实施后的信息反馈给公司高级管理层,以便采取有效措施对人力资源外包商加以管理。因此,必须制订一个监控计划和项目进行中的监督方案,以保证外包的顺利进行。

(7)评估效果。主要看方案实施后是否给企业带来了业绩改善,是否充分发挥了外包优势,规避了外包风险。通过效果评估,来确定是否需要对外包活动进行调整。调整至少包括三个方面:一是企业的外包业务有可能需要改变,如以前外包的业务需要内部化,出现新的外包业务。二是企业将放弃外包活动,依靠内部来进行管理。三是企业可能会考虑选择其他人力资源外包商来开展外包业务。4 结语人力资源管理外包是企业外包战略中的一个新领域。中小企业人力资源外包的重要性会得到越来越广泛的认同,对于规模小、资金不足的中小企业来说,较早地迈出人力资源外包这一步,将成为提升自身竞争优势的重要途径。参考文献[1] 严群英.人力资源管理外包风险与对策研究[J].兰州学刊,2005(05).[2] 孙健敏,穆桂斌.中小民营企业人力资源管理的状况[J].经济管理,2009(04).[3] 陆雪君.浅析中小企业人力资源外包及风险管理[J].企业经济,2006(04).[4] 蒋兴莓.人力资源外包—中小企业人力资源管理的新方式[J].经济论坛,2008(17).[] [] [1] [2]

2.人力资源外包实施流程篇二

1 人力资源外包发展概述

人力资源外包发展始于20世纪90年代跨国公司经营战略的调整,激烈的市场竞争和构建企业核心竞争力的需要使服务外包业务逐渐成为潮流,人力资源外包是诸多外包业务中发展较快的一种。目前,发达国家人力资源外包已经非常普遍。在欧洲,有60%~70%的企业进行外包;北美人力资源外包的成熟度最高,在美国有85%的企业人力资源工作都是外包出去的。据IDC(互联网数据中心)研究数字显示,2009年全球人力资源服务市场收入达到1 134亿美元,从2004年到2009年这段时间内,该市场年复合增长率为9.6%。[1]

中国的人力资源外包作为一种新的商务模式,正处于高速成长期,2010年中国的人力资源外包市场市值达到15亿美元,而且将以每年20%的比例增长,蕴藏着极大的发展空间。目前,市场上较常见的人力资源外包服务有:(1)代办员工的录用、调档、退工手续、社保开户变更手续、年检手续、外来人员综合保险;(2)受委托招聘派遣岗位所需人才;(3)代办人才引进、居住证、就业证手续;(4)代理户口挂靠及档案委托管理相关人事手续;(5)提供各类商业保险、福利及培训方案;(6)提供人事政策、法规咨询、调解劳动争议;(7)调查员工满意度、调查薪资、拟定岗位描述等。

应该说,传统企业通过将人力资源管理中非核心工作外包给专业的人力资源服务公司来经营,有助于自身更加专注于比较重要的战略性工作,比如企业的人力资源短期和长期规划,员工职业生涯管理、企业文化建设等,实现了从事务性走向战略性的转变,人力资源外包作为一种赢得竞争优势的有效途径正在被越来越多的企业所采用。

2 人力资源外包动因探析

随着竞争日趋激烈,企业都积极进行组织结构及管理方式的变革和创新,努力朝着柔性化、扁平化的方向发展。“人力资源外包”正是这样应运而生的帮助企业提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。恰当的实施人力资源外包可以为企业带来以下优点。

2.1 恰当的实施人力资源外包有助于降低企业的经营成本

随着信息科技的进步,企业在提高效率的压力下,也需要加强人力资源管理方面的信息技术投入,开发符合企业需求的应用软件和作业平台,以有效储存及运用人员数据和知识管理系统,譬如提供企业资源规划系统(ERP)、人力资源管理信息系统(HRIS)等。而我国不少中小企业受规模、资金不足的限制,往往没有系统的人事制度,不能给职员提供完备的福利待遇和培训机会,更没有战略性的人力资源规划,导致关键人员流动率高,员工满意度差等问题。[2]借助人力资源外包,专业的人力资源服务商在分工深化的过程中,尽可能为企业提供全方位、一体化的人力资源服务解决方案,并会不断的扩大和向纵深拓展服务领域和服务内涵,帮助企业在获得高附加值的劳动投入的同时极大地降低人力资源管理方面的成本。

2.2 恰当的实施人力资源外包有助于企业实现业务流程再造

企业业务流程包含了企业内部和外部为顾客制造产品和提供服务的各职能部门所形成的价值链,业务流程的优化再造是提升企业执行力的核心。人力资源管理外包的战略意义在于,它充分利用外部资源从事与组织竞争优势不直接相关的管理业务,降低组织的运行成本,人力资源管理部门就会把精力集中于与企业战略之间匹配的业务上。利用这种外部委托关系,有助于解决企业传统效益和战略支持间的问题,还可以对资源按照特殊性和及时性原则进行最佳配置。借助人力资源管理外包来对传统企业的业务流程进行再优化,建立一套协调、简洁、透明、高效的业务流程,剔除繁琐的相互矛盾的业务流程,对那些利用率不高的资源,就不必花费大量资金在组织内部建立和维持,而可以借助于其它组织来获得,进而促进企业的人员、战略、运营三个流程有机整合在一起,减小企业执行力的阻力,提高企业的整体创新和应变能力。

2.3 恰当的实施人力资源外包有助于企业人力资源管理转型

通常人力资源管理工作包括两部分:人力资源功能性职能,包括招募甄选、教育训练、薪资福利、工作环境、劳资关系等和人力资源支持性职能,包括人力资源规划、工作分析、绩效评估等。通过人力资源外包,将其部分非核心功能性工作外包出去,让人力资源部门的职员从繁重的低层次、重复性事务中“解脱”出来,专注于比较重要的战略性工作,比如企业的人力资源短期和长期规划、员工生涯管理、企业文化建设等,真正促进人力资源管理从事务型向策略型的转变,更能为企业制定整个人力资源的战略规划,而不是局限于为企业提供细微烦琐的事务性工作,如员工招聘、档案管理、工资福利、培训、绩效考评等人事管理工作。[3]

2.4 恰当的实施人力资源外包有助于企业构建核心竞争优势

核心竞争力理论认为,那些能够给企业带来长期竞争优势和超额利润的能力与专长,才是企业的核心能力,外包服务商通过专业化分工的深化,使企业的各项功能相互区别并走向专业化,进而提高生产效率和竞争力。它能够有效利用现代化的新技术、新业态和新服务方式,凭借专业化优势改善向企业提供更多、更专业化和高附加值的高端人力资源管理服务,使企业从外部获得特定服务业务的解决方案,减少或消除在该业务方面的费用和管理成本,以便专注于培养自身的核心竞争能力,促进企业生产与运营效率的提高、产出附加值的增加,改善其在产业链上的薄弱环节。同时,外包服务商能够有效利用现代化的新技术、新业态和新服务方式,凭借专业化优势改善向企业提供更多、更专业化和高附加值的高端人力资源管理服务,进一步提升企业的盈利性和发展潜力。

3 制约实施人力资源外包的因素

企业在决策是否选择人力资源管理外包时,会受到所在区域整体经济实力、市场发展程度以及相关配套服务体系的影响,但制约我国企业是否选择采取人力资源管理外包的主要原因如下。

3.1 现代人力资源管理理念的落后制约了是否采取外包

目前我国相当多沿用传统行政管理模式的国有企业,仍然停留在传统人事管理的观念上,它们对人力资源管理本身不重视,认为这只是一个非生产、非效益的部门,仍以操作性和事务性管理工作为主,没有必要花费资金用于员工的培训,更谈不上对人才的开发,不能发挥企业战略规划制订参与者和组织变革倡导者等功能。没有人力资源管理的内在需求,直接影响对外包的需求。[4]而经营机制灵活的民营企业,有着理不清的产权关系和血缘关系,譬如家族企业,无法导入现代人力资源管理理念并实施人力资源的开发和管理;有的企业依靠企业创始人的独特能力寻求企业扩张,还没有规范的人事管理部门,而并未意识到从规范化的人力资源管理上追求长远发展。现代人力资源管理的理念和体系没有真正确立,影响企业人力资源管理外包策略的选择。

3.2 企业自身经营安全风险制约了是否采取外包

外包时企业与外包商在合作过程中有关企业的信息透漏是不可避免的,但是企业的一些核心信息,尤其是其商业秘密,对企业经营具有至关重要的作用,如技术发展与投资计划、价格与成本策略、财务支撑方案、市场销售策略、经营战略与方针策略等,一旦被外包商泄漏给企业的竞争对手,将给企业带来市场上的被动局面。而企业的经营组织决策与人事策略,特别是绩效考核与薪酬设计部分,因为涉及公平和每个人的切身利益,向来比较敏感,一旦外包商不能正确处理,也将给企业带来额外的经营风险。当前,我国人力资源服务外包相关的法律法规建设滞后,还没有制定专门用于服务外包发展的法律,涉及的政策法规基本包含在第三产业、现代服务业的相关法律、法规中,内容分散,缺乏实施的可操作性。一旦出现外包商出卖企业商业机密或因经营不善而倒闭,委托企业的合法权益将得不到保护,增加了企业经营安全上的风险。

3.3 人力资源承接商的服务水平制约了是否采取外包

选择合适、称职的外包商是外包能否取得成功的关键因素。外包的目的是为了降低企业运营成本和提升核心竞争优势,但是由于信息不对称往往会导致逆向选择和道德风险的发生:逆向选择主要是企业无法真正了解外包商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益相关的信息,以致外包前未能筛选合适的外包商,造成逆向选择;道德风险主要是与外包服务商进行合同管理过程中可能出现的交易中的道德风险,即外包后由于企业不可能全面了解外包运作的全过程,特别是委托者与代理者间之间目标差异,也可能发生外包商未尽力执行代理工作的委托—代理问题,影响外包质量,损害企业利益。[5]

近几年来人才服务承包企业发展突飞猛进,但是外包商的规范经营和专业化程度令人担扰,从业人员素质参差不齐、专业化程度低,缺乏在一定行业的从业经验和成功的从业经历,无法具有该行业客户所信赖的服务资质,在一定程度上影响企业的人力资源管理决策,进而影响企业对人力资源管理外包的需求。

3.4 企业文化差异的适应度制约是否采取外包

人力资源外包在一定程度上更是企业与外包商之间的一种合作行为,合作过程中必然产生文化的交融与碰撞。每个企业都有其独特的文化和价值观,而且是在企业的发展过程中逐步形成的,与企业的历史有很大关系,一旦形成就很难改变。对员工而言,他们是依靠各种规则和人际关系与企业紧紧联结在一起的,人力资源外包对于企业及员工而言是一种变革,原先的管理流程、职责分工及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变,这必然给在常规状态下运转的内部秩序带来不同程度的影响,一旦员工很难找到归属感,这种归属感的模糊会在很大程度上削减员工的忠诚度和主人翁意识,进而影响其工作绩效和流动率。[6]若外包商在提供服务时不能很好地适应企业的文化,就难免在外包过程中出现沟通障碍,造成服务质量与效率的下降,引起发包方企业员工的不满,甚至造成外包决策的失败。

4 人力资源管理外包策略的完善

目前,由于我国尚无相应的、完善的法律法规来规范外包行业、企业的运作,所以,企业实施人力资源管理外包的风险是显而易见的。企业在选择实施人力资源外包策略应该注意把握以下几点。

4.1 制定明确的人力资源规划目标和具有针对性的实施策略

企业应该根据自身的发展情况,确定企业战略人力资源管理理念和体系,不仅包含指导性的原则规定,而且包含具体实施的详尽行动,包括要解决的问题,要达到的目标,在战略上高度重视人力资源管理、人力资源战略与企业战略之间的匹配、人力资源管理内部的系统性等方面,进行动态的人力资源规划。而后再选择将人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等职能性计划进行适度外包,减少分配在行政性、事务性、非经常人力资源活动上的人力资源的同时,推动自身人力资源管理担当好企业的策略伙伴、文化和价值的塑造者、具有影响力的咨询提供者等角色,这样既降低人力资源管理的开支,又推动企业从战略高度进行人力资源规划,以及企业战略人力资源管理理念和体系的确定。[7]

4.2 选择合适的人力资源外包企业

企业在进行人力资源管理外包时,应考察该企业的机构资质、信誉、操作经验、是否有配套软硬件建设、是否严格恪守国家法律法规及相关规定、是否恪守保密原则等。一旦确定了合适服务承包企业,应在合同中详细明确合作双方的责任、权力、利益,以及可能出现的例外情况特殊处理等,明确相应的违约责任,尽可能把风险降到最低。同时,为更好发挥服务机构服务职能作用,企业应与外包服务机构保持良好的合作与沟通,保持畅通、有效的交流渠道,给予承包企业了解本企业文化、介入认识企业运作、了解和诊断人力资源情况的便利条件。

4.3 制定科学完善的人力资源外包评估和控制机制

评估和控制机制主要是拟实施外包的企业依靠对风险的诱发因素或风险状况进行实时或阶段性的调查、反馈,并结合运用模糊数学、概率分析及预测模型等方法,评估外包风险的发生概率及损失大小并提出可行方案,包括预测风险发生的可能性、发生的时间、作用的对象,以及所能带来的危害和其它连锁反应等,进而加强前馈控制工作,从而把可能出现的外包风险损失降到最低。这种建立在科学研究基础之上的操作机制,使人力资源外包策略规划更具科学性和说服力。

4.4 实施人力资源外包风险的全过程动态管理

人力资源外包实质是一种企业和专业服务商合作博弈的战略选择,通过合作实现竞争主体效用的最大化。因此在实施人力资源管理外包后,企业要对其全过程(即从合约的签订到解除)进行管理与监控。在全过程管理中,企业要制定人力资源管理外包的总目标和分阶段目标,外包服务商要根据这些目标,并结合企业实际情况,提出具体的工作计划和组织措施。同时,企业也应该建立相应的同步控制体系和信息反馈系统,跟踪检查和分析外包服务商行动结果与企业计划目标的偏离程度,并在必要时进行调整。

另外,建立有效的信任机制也十分重要,双方必须着眼长期利益,建立互信机制,管理者签订合约时可以采取“短期合作”或“临时服务”等灵活方式,通过合理的运用外部资源,促使企业对内部资源进行最合理、最有效的配置,从而有效的借助人力资源外包,发挥企业外部资源和内部资源的协同作用,建立企业的竞争优势。

参考文献

[1]钟慧.国内人力资源外包增长快[N].文汇报,2010-04-21(15).

[2]景瑞琴.人力资源与国际服务外包—基于承接国视角的分析[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2009:156-160.

[3]巴伦,克雷普斯.战略人力资源—总经理的思考框架[M].王垒,潘莹欣,等,译.北京:清华大学出版社,2005:88-90.

[4]戚振江、王重鸣.公司创业战略、人力资源结构与人力资源策略研究[J].科研管理,2010(4):148-157.

[5]王洛林.全球化:服务外包与中国的政策选择[M].北京:经济管理出版社,2010:120-124.

[6]李新建,苏磊.企业人力资源职能外包动机与职能构型统计分析[J].现代财经,2010(10):54-58.

3.人力资源外包实施流程篇三

一个阳光明媚的周一，星巴克中国人力资源部门主管Molly体完产假后第一天上班，就感觉心情格外舒畅。

Molly原本十分担忧休假期间的工作问题，结果这并没有给她造成太多困扰。假期里，不论是工资发放、薪资成本分配、公积金，还是税务等方面的加密报表，Molly都处理得井井有条。她甚至还可以在家远程登录系统，实时查询公司最新的人员配备情况。

上班第一天，Molly听取了来自业务流程外包(BPO)供应商的薪酬处理专员进行的人力资源管理报告，后者详细说明了这几个月内公司组织变动的情况、人事资料的更新及相关报表，乃至对人力资源专员进行的相关培训的状况。这一切为Molly带来了好心情。

遭遇管理压力

星巴克(Starbucks)公司创建于1971年，经营咖啡豆业务，现已成为全球领先的特种咖啡零售商、烘烤商品牌的拥有者。

1998年，星巴克来到中国，在台湾开设第一家门店，翌年进入大陆地区并全面扩张。2005年，星巴克在上海成立中国分公司(以下称“星巴克中国”)。迄今为止，星巴克在中国拥有近500家门店，其中约一半在大陆地区。

对于经营跨国连锁门店的星巴克来说，人力资源管理不是简单的事情：组织机构复杂，人员构成多样，在薪资福利政策上存有显著差异；员工众多，尤其是一线服务人员流动频繁，招聘和离职时有发生。同时，对于公司中高层员工的管理，需要纳入全球一体的人力资源系统，遵循全球统一的职务分类和薪资福利标准。本地化及全球化双重体系带来的约束，对星巴克中国的人力资源管理提出了挑战。

随着星巴克中国的业务不断做大，公司人力资源管理的压力也越来越大。原有的传统薪酬处理方式已经无法满足数据正确性、流程规范性和信息安全性的要求。为了更好地专注于自身核心业务、持续降低成本、提高人力资源运作的效率、增加员工满意度，星巴克中国期望能找到一种解决方案，将人力资源管理者从繁琐的事务性、行政性工作中解脱出来，专注于更有价值的战略性工作。

选择外包

星巴克中国决定实施业务流程外包，借助专业机构的力量。

在选择IT方案供应商时，该公司考虑到本土化和地域性的问题，选择了位于苏州的明基逐鹿软件公司，并签订了长期的战略合作合同。根据合同约定，明基逐鹿为星巴克中国提供包括人事、薪酬、时间管理等在内的全面的人力资源业务流程外包服务。2006年10月1日，星巴克中国的eRR项目正式启动。

根据星巴克中国的特殊现状和业务需求，明基逐鹿决定为其设计“一站式”服务，除了建立和维护远程人力资源管理信息平台，实施相关的组织、人事和薪资管理等功能外，还包括设计和培训人力资源外包的信息交流和服务流程，以及考勤机的数据集成。

考虑到项目的特殊性，明基逐鹿让客服人员提前介入，以便让项目从实施阶段平滑转至客服阶段。在双方项目组成员的共同努力下，星巴克中国eHR系统项目一期于2007年4月正式启用，并在全国门店同步推广。

星巴克中国实现了组织与岗位管理以及员工录用、转正和重分配等流程的标准化和自动化，相关人员无需再进行复杂的系统维护和数据录入工作，即可获得完整的员工信息和薪资结果，并实时查看报表和获得当地人事政策的支持。从此之后，星巴克中国总部的管理人员能够及时准确地了解公司人事方面整体数据。

在随后进行的二期项目中，星巴克中国把外籍员工管理、招聘、培训与员工发展管理交由明基逐鹿实施业务流程外包。

在享受持续的外包服务过程中，星巴克中国人力资源部人员只需按照流程，通过数据提交方式将人事薪资事务交由服务供应商处理。明基逐鹿的客户服务人员会定期上门，收取相关材料，提交工资单和公积金缴纳凭证。

在系统使用过程中。明基逐鹿还提出改进建议，及时告知星巴克中国相关政策法规的变更情况，并在征求星巴克中国的意见后进行流程或系统改进。此外，双方还建立起应急机制，在星巴克中国各个门店能够熟练掌握系统操作的基础上，一旦出现重大系统异常，门店可以直接向明基逐鹿的客服热线寻求帮助。

如今，星巴克中国对于eHR系统带来的更好的数据质量、更高的处理效率、显著的HR成本优势以及一个更具有战略眼光的人力资源管理部门十分满意。

4.外包流程图2 篇四

研发项目外包管理流程外包需求人提出外包申请是否系统级外包否组织评估外包申请专业部门经研发管理理部经理研发副总总经理外包负责人承包商测试组、质量部是组织评估外包申请终止不通过评估结论通过不通过评估结论通过审核外包申请否是否同意是委任外包负责人接收外包任务外包决策收集筛选承包商与候选承包商沟通需求编制建设方案、报价单选择承包商接收承包商建设方案、报价单单业务外包组织评估方案组织评估方案系统级外包编写评估决策报告审核评估报告批准评估报告终止否是否同意是评估承包商下接合同拟制

研发项目外包管理流程外包需求人专业部门经研发管理理部经理研发副总总经理外包负责人上接报告批准承包商测试组、质量部审核合同单业务外包审核合同批准合同系统级外包拟制外包服务合同合同签订签订合同项目实施跟踪检查进度、质量否是否存在偏差是定期提交项目报告纠正偏差否跟踪偏差处理否是否涉及变更是过程监管启动外包变更流程实施完成是审核验收资料提出项目验收申请项目测试、检验审核通过是单业务外包组织验收评审会组织验收评审会批准验收结论不通过批准通过涉及变更否是启动外包变更流程启动过程监管否系统级外包协调整改事宜跟踪整改通过知会相关涉众，提交文档受控验收管理组织承包商考核、更新承包商信息库外包结束，进入维护期

5.外包劳务审计流程怎么进行篇五

外包劳务审计流程怎么进行

在实践中，我们都知道现在很多人找工作都是从外包公司那边找的，所以外包劳务成为了一种很热门的找工作方式。那么接下来，律伴网小编整理了一些相关的资料和各位朋友一起来了解了解关于“法外包劳务审计流程怎么进行。

法外包劳务审计流程怎么进行

劳务公司基本情况

主要包括三方面：

一是劳务公司资质及选定程序，如事业单位需司资质及选定程序，二是劳务公司变更情况，如有些事业单位先后与不同劳务公司签订合同;

三是劳务外包合同的签订情况，如合同期限、价款是否明确，双方权利义务是否全面具体等。

外包岗位人员情况

内审人员在开展审计工作时，首先应理清单位外包给劳务公司的岗位类别、各岗位人员配置等情况，然后通过调查法了解劳务人员队伍的专业素质与稳定性，最后审查劳务人员现状与预期是否相符，为开展审计工作作好铺垫。

外包岗位工作质量

工作质量审计是指对劳务人员的工作完成情况是否严格按合同要求的标准执行进行审查，是劳务外包审计的重要内容，要求内审人员必须熟悉合同内容。其中，劳务人员工作完成情况可通过多方面渠道获取，如单位外包业务管理部门的日常考核情况、职工意见与建议簿、客户或办事人员投诉建议簿等。

劳务外包费用

成本费用审计是一个内容广泛的概念，但作为单位劳务外包费用的内部审计，主要包括三个方面：一是通过签订的劳务合同审查劳务费的支付标准、支付形式是否符合国家法律法规与单位财务制度;二是通过单位财务部门审查劳务费的实际支付情况，是否与合同要求相符;三是审查劳务费的支出是否超出劳务外包项目的预算。通过上述三方面的审查，可使单位及时发现并纠正劳务费支付与控制方面的问题。防止格式错乱。

外包业务管理制度

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管理制度审计属于内部控制审计的范畴，主要是指审查单位劳务外包业务的管理部门针对劳务公司及劳务人员的制度管理情况，包括相关制度是否建立健全、考核是否严格执行、存在问题是否及时整改等方面。另外，劳务公司自身的管理水平与能力也可纳人内部审计范围。

劳务外包审计的关注事项

外包方式的选择

在外包方式分为劳务承揽与劳务派遣两种：劳务承揽一般按照事先确定的劳务单价，根据劳务公司完成的工作量结算，其合同标的一般是“事”;劳务派遣一般是按照派遣的时间和费用标准，根据约定派遣的人数结算费用，其合同标的一般是“人”。前者是对事不对人，单位按事件支付劳务费，劳务公司自行安排人员完成事件;后者是单位出现岗位空缺，由劳务公司派遣人员上岗，人员的劳动关系归属劳务公司，但人员管理归属单位。不同的外包方式对单位会产生不同的风险：劳务承揽合同受合同法约束，劳务公司需按合同价的5.6%缴纳税金，但实际中该项费用一般会要求单位承担或包含在合同价款中;劳务派遣合同受劳动合同法约束，劳务人员的人身安全风险将由单位承担。目前大多数企事业单位都倾向于采用劳务承揽的外包方式。

劳务费的核定

劳务费金额如何核定直接关系到劳务费用的高低，提高劳务费用的经济效益需从劳务费的核定方式着手。劳务费可根据用人量、用工时、人工单价及其他项目结合而定，每项指标均可参考同行业标准拟定，没有行业标准的可参考单位历史期间的平均值，以此核定的劳务费相对而言较为合理。针对有些企事业单位采用包干价形式将劳务工作外包的情况，审计人员可按上述方法测算出劳务费与包干价对比，以检验包干价是否处于合理范围。另外，还有些单位为了鼓励劳务人员的工作积极性，增强劳务人员的主人翁意识，对表现优秀的人员给予奖励，奖励支出也构成劳务费用，但如果总费用未超过预算，不违反单位相关规定，笔者认为制定类似奖励政策也是可取的。

劳务人数的核定

劳务人数是影响劳务费的重要因素，用人量越大，劳务公司要求的劳务费就越高。因此，内审人员在审计中需关注单位人事部门是否制定了劳务人员的控制机制。以笔者所了解的一些企事业单位为例，人事部门对单位所有岗位均制定了岗位说明书，目的在于梳理各岗位的工作职责、具体工作内容及每项工作耗时，并确定该岗位的人员配置标准。单位可根据该标准确定各劳务岗位的人员需求，严格控制劳务人数，有效降低劳务费，同时达到人尽其才的效果。

劳务用品的管理

劳务用品包括劳务人员的工作服装、保洁用品、安保工具等，具有种类多、消耗大、监管难的特点，审计中需确认劳务用品由谁采购与管理，因管理者不同需防范的风险也不同。若由单位自己管理，则需防范劳务人员随意领用导致消耗过大的风险，内审人员需审查单位有无相关控制措施;若由劳务公司管理，则需防范劳务公司未按单位的律伴让法律服务更便捷！律伴网（www.lvban365.net）律伴让法律服务更便捷！

卫生、安保等相关要求配置劳务用品的风险，内审人员需审查单位有无相关监督检查制度。

劳务外包审计的相关建议

劳务外包业务的内部审计工作可以帮助单位发现劳务外包业务存在的问题，进而提出相应的改进建议，以促进劳务外包的规范化管理。由此，提出以下建议：

首先，将劳务外包业务的内部审计列入单位内审部门的常规工作，审计周期可根据实际情况而定，既要对当期相关情况进行审计，又要对之前发现问题的整改落实进行追踪。

其次，单位各部门应积极配合内审部门的工作，摒弃“审计就是找茬”的曲解。内部审计的一个重要目的就在于帮助单位发现经济管理与内部控制等方面的问题，继而提出改进建议，促进问题的整改落实。

最后，单位管理层需进一步加强对内部审计工作的重视，不仅为内审人员的工作开展提供坚实。

以上就是律伴网小编为您介绍的关于“法外包劳务审计流程怎么进行”的相关知识。希望通过上面的内容您能对法外包劳务审计流程的相关信息有更加深入的了解。如果您情况比较复杂，本网站也提供律师在线咨询服务，欢迎您进行法律咨询。

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6.A公司人事外包工作流程篇六

一、员工入职流程

1、A公司人事部提供需要招聘的人数及岗位

2、我公司3个工作日内进行推荐

3、推荐员工到A公司人事部面试

4、面试合格的员工带上以下材料到我公司办理入职手续：

（1）

（2）

（3）

（4）

（5）

（6）

（7）

身份证原件及复印件2份；学历证书原件及复印件2份；个人简历1份；健康证原件及复印件2份；养老保险转移单（养老）（以前上保险的人提供）；医疗保险手册（原件）； 1寸彩色蓝底照片5张；

5、入职手续包括：

（1）

（2）

（3）

（4）签订员工劳动合同；填写派遣员工登记表；提供办理入职手续所需提供的材料；档案在人才的员工开出商调函；

6、办完入职手续后，我公司将向员工提供《员工入职通知书》，员工凭《员工入职通知书》到A公司开始正式上班。

二、社保流程

1.每月26日前，由A公司人事部提供下月月保险新增的人员的名单，并提供此人开始缴费时间及补缴期限。

2.26---下月6日办理增减人员及结算业务。

5、6日前确认本月社保付款明细，明细一经确认马上传真发送付款通知书。

6、11日前A公司付款到帐。

7、30日前我公司将发票递送到A公司

三、离职流程

1.员工要提前30日通知A公司人事部，人事部要在接到通知后两个工作日内以传真形式报送《门店人员离职申请表》

2、我公司在接到A公司《门店人员离职申请表》后，向员工本人发出《终止解除合同证明书》，并于下月进行该员工的社保减少，并转移。

3、离职员工在正式离职时携带A公司出具的《员工离职、档案调出证明》（需加盖A公司公章）到我公司办理离职手续（结清本月工资、领取转移单、办理档案调出手续）。

4、员工办理完离职手续后，将持《终止、解除合同证明书》再次择业。

四、工资发放流程

1、每月1日前确认上月发放工资人员名单。

2、每月5日前确认发放工资人员上月考勤情况，由A公司提供员工考勤表。

3、.8日前确认本月工资付款明细，明细一经确认马上传真发送付款通知书。

4、11日前A公司付款到帐。

5、15日前我公司将发票（管理费）递送到A公司，并发放员工工资。

7.ATM机外包业务及流程分析篇七

关键词：ATM机加卸钞,ATM机外包模式,ATM机盈利模式

外包 (Outsourcing) 也称“委托管理”或者“托管”, 往往采取协议委托或授权委托等形式给专业的第三方公司运作, 从而协助完成相关业务。外包服务在很多领域都已经大规模采用, 如商业银行的电话银行、系统研发、数据集成等业务。目前, 外包也是部分商业银行实施ATM运营管理特别是ATM集中运营普遍采取的一种辅助手段, 可以有效解决集中运营管理过程中随着ATM数量的急剧增加而产生的人员紧缺、维护服务能力不足的问题, 确保服务质量和服务效率。ATM机外包业务, 主要分为两类, 一种将ATM机的部分业务外包, 如清机加钞等, 一种将ATM机运营权外包, 即运营商可通过运营ATM机收取跨行交易手续费。下面就两种外包业务进行分析阐述。

一、ATM机加清钞业务外包模式分析

决定银行业务外包的两大因素为:业务量和战略重要性。战略重要性低, 业务量大的业务, 银行可考虑外包。经过调研分析, ATM机加现钞及清机业务为业务量较大, 战略重要性较低的业务, 因此ATM机业务外包模式的探索才在国外及国内部分城市实行, 并取得了较好的效果。

(一) 清机加钞外包模式流程分析

银行现状清机加钞模式流程及外包模式流程对比如 (图1) (图2) :

外包模式中对于计划外的临时清机、加钞以及司法取证、紧急取卡等任务, 均秉承安全的原则, 银行需提前将所需资料通知外包服务公司, 凡涉及到第三方人员的任务, 银行需派银行的工作人员与第三方人员一起与外包服务公司办理任务交接。

在账务核对方面, 外包服务公司负责给每台ATM机设置库存现金登记, 同时设立现金总账, 如果发生长短款或疑似假币, 外包服务公司将书面通知银行, 并配合银行调查, 从银行分 (总) 行调拨来的现金, 以及单台ATM机回笼现金金额与日志金额比较, 如果发生长款的, 外包服务公司及时通知银行, 双方书面确认长款额后, 外包服务公司将长款入银行账户。如果发生短款的, 外包服务公司自查没有问题的, 通知银行并提供相关资料协助银行调查, 短款先挂账, 等银行书面确认后, 再在银行账户上扣除。如果外包服务公司自查有问题, 属于外包服务公司责任的, 进入赔偿程序。如果从银行的现金中发现疑似假钞的, 外包服务公司将疑似假钞送回银行, 并将疑似假钞金额从银行账户上扣除。

(二) 投入及效率的比较分析

由现状及外包模式比较分析可知, 在外包模式中, 银行将ATM机加钞调度, 银行金库清分钞, ATM机网点加钞清机业务外包后, 可减少银行人力成本, 节约人力资源, 提高银行效率, 并能够通过监控系统控制风险。

外包模式作为自助银行管理的新模式, 能否被商业银行广泛认可, 取决于从成本和效率两方面来看它是否具有更显著的优势。以三家中小城市银行为例, 分析自运行成本和外包成本: (见图3)

以三家银行的ATM来计算, 每台每年最多可以节约3.5-0.79=2.7万元, 1028台每年最多可以节约3195万元。

从效率方面来看, 外包模式除了在成本方面显现出其极大的优越性之外, 最根本的在于解决了商业银行业务迅速发展与人力资源紧缺两者之间日益突出的矛盾, 解放了以往自主模式中必须跟车的银行人员, 以便银行各网点可以集中人力资源做好客户营销工作。另外, 外包服务公司派出的操作业务员则是不定期更换名单、流水线作业, 因此能对银行的照明、保安、监控、设备维护等各方面的运行从不同的角度提出一些细微问题, 有助于改进及完善银行的各项服务。

二、ATM机整机外包模式分析

1、ATM营运外包盈利模式

ATM营运是由ATM提供商与银行合作安装ATM以获取跨行交易手续费的业务模式。基本方式是:厂家 (运营商) 提供ATM机具与维护服务;银行提供网络接入和加钞;其它投入 (如ATM安装场地租赁、ATM监控投入、电信线路租金、ATM耗材等) 由合作双方谈判确定;双方通过签订协议, 共同对ATM所取得的收益进行分配。主要收益包括跨行交易手续费、中间业务 (包括代缴费、广告、网上购物等) 收益。目前, 国内ATM营运业务90%以上的收益来源于跨行交易手续费。

1) 跨行交易

目前, 中国ATM运营商的主要收入来源是跨行取款费的分成。持卡人每进行一笔跨行取款, 发卡银行都需要向ATM机布放银行支付3元代理费。这个费用与持卡人支付给发卡银行的跨行取款手续费无关, 后者由发卡银行决定, 金额从免费到4元钱不等。

2) 跨行交易收费政策

中国人民银行于2004年3月1日施行了适应受理市场发展需要, 符合市场化原则和国际惯例的《收益分配办法》《收益分配办法》作为中国银联行业内部规定, 根据《收益分配办法》的规定, 持卡人在他行ATM机上成功办理取款时无论同城或异地, 发卡行均按每笔3.0元的标准向代理行支付代理手续费, 同时按每笔0.6元的标准向银联支付网络服务费。ATM运营服务商开展合作运营业务的服务收入即来源于上述代理手续费。

从上述跨行取款交易收费机制的变化趋势中可以看到, 收费的市场化机制正在逐步建立完善, ATM的跨行交易中代理行向发卡行收取代理手续费、发卡行向持卡人收取跨行手续费的收费体系已逐渐趋于成熟。

2、离行式ATM机独立运营模式盈利模式

独立运营离行式ATM机金融服务终端不归属任何一家银行, 也没有任何银行的标识。但客户可以用任何一张银行卡支取现金。由运营商提供机器, 运营维护服务等业务, 而中小银行提供网络、结算系统等其他服务。在此类业务中, ATM机结算使用银行网络与银联结算。运营商和银行一起从持卡人使用ATM机跨行交易所提取的手续费中分成。

根据2004年3月1日中国银监会颁布的《中国银联入网机构银行卡跨行交易收益分配办法》规定:“持卡人在他行ATM机上成功办理取款时, 无论同城或异地, 发卡行均按每笔3.0元的标准向代理行支付代理手续费, 同时按每笔0.6元的标准向银联支付网络服务费。

8.人力资源外包实施流程篇八

杨元浩上海海事大学

BPO是服务外包的一种形式，它和信息技术外包（Information Technology outsourcing，ITO）共同构成了服务外包的内容。但是两者的侧重点不同，ITO侧重的是信息技术外包，包括对系统操作服务、系统应用服务、基础技术服务等提供外包。BPO侧重的是商务外包，包括对企业内部管理服务、企业业务运作服务、供应链管理服务等进行外包。根据国际数据集团（IDC）的统计，自1999年以来，全球BPO市场的年增长率平均为23%，成为服务外包中增长最迅速的领域，到2008年，BPO市场总收入约为6825亿美元，混合年增长率为11%。

自从中国2001年加入 WTO以来，中国在知识产权立法和保护方面取得了长足的进步。中国政府已经设立了服务行业的优惠政策以及积极的财政和非财政政策，这将有利于业务流程外包行业的发展，并且会使中国成为下一个BPO/ITO的基地。

一、我国发展业务流程外包行业的优势与机遇

1.对外国企业具有吸引力。中国在外国企业的眼中是一个很好的业务外包基地。中国政治稳定，经济发展迅速，并且是世界上最大的商业，旅游业国家之一。与其他发展中国家不同的是，中国拥有许多大都市，这对于大型跨国企业来说是颇具吸引力的。虽然这些城市的基础设施建设都是世界一流水平，但是公司的运营成本差别却非常大，例如，东北部城市大连，比起上海来说，运营成本会少得多，但是比起西部的城市西安来说，大连的运营成本又会高一些。但总的来说，中国的服务行业的人力资源水平还是很高的，这也是中国吸引外商投资于其服务外包行业的重要原因之一。

2.劳动力成本。与同在东亚的日本和韩国相比，中国在劳动力成本方面有着显著的优势。在日本和韩国，相同技术水平的员工的工资要比美国还高。然而，在一些提供英语业务流程外包服务公司所在的大城市，中国的劳动力成本要比印度高一些。在东部沿海地区，雇用具有英语能力的中国劳工的成本要比印度和菲律宾高一些，这是由于在东部沿海城市，具有英语能力的劳动力的需求大于供给。但是，在西部和内陆地区，相同水平的劳动力的成本相较沿海地区显著下降，并且许多公司也充分利用该优势在二线城市建立起了服务外包基地(例如陕西西安的炎兴科技)。同时，随着中国具有英语能力的劳动力供给的不断增长，相比印度等国略微较高的劳动力成本的劣势会得到补偿。在印度，劳动力的平均工资增长率为15%/年，而中国仅为3%/年。中国劳动力平均工资的增长率如此之低的原因是大城市都具有充足的外来劳动力供应，这使得就业竞争加剧，工资增速放缓。更重要的是，在北京和上海这样的大城市的劳动力工资水平比印度的同类城市(新德里，班加罗尔)等要低。这样，从长远来看，中国的劳动力成本还是会比印度低一些。

3.巨大的内需市场。中国拥有13亿人口，巨大的人口数量和巨大的消费需求，使中国BPO企业具有广阔的本土市场空间，这是其他地区的竞争对手无法具备的绝对优势。中国BPO外包市场在未来几年内将呈现一个本土化的发展趋势，更多的订单将来自立足于中国的跨国公司。2006年，超过40%的软件离岸外包收入来自于国内的跨国公司。事实上，巨大的内需市场既是中国BPO外包能够与印度竞争的基础，也是大量印度软件公司进入中国市场的根本原因。印度软件外包商的机会在印度以外，而中国企业的机会就在身边。IDC认为，三至五年内内需市场仍然会有较高的增长，这也为中国的BPO离岸外包服务商们营造了一个较好的成长空间，避免其直接与印度公司在欧美市场的对抗。

4.全球BPO的快速增长和巨大的市场需求。随着世界500强企业在全球掀起“新千年公司发展新模式”的BPO浪潮，大量中型企业也开始采用BPO，据国际著名咨询公司罗兰·贝格公司对世界跨国公司所做调查现实，目前准备选择离岸外包服务的企业的总比例已经上升到45%，内容涉及金融、保险、医疗、人力资源、资产管理、顾客关系和营销领域。自1999年开始，BPO市场全球的增长率已经达到了23%。2004年全球BPO行业产值超过3000亿美元，增长速度超过IT服务的平均增长率。

5.与印度开展合作。中国应该充分与世界BPO/ITO中心印度开展广泛合作，获得更大的成功优势。早在2005年，我国就成立了中印合作办公室（SICO），这是一个双赢的举措。对于印度来说，中国的广阔国内市场和丰富的人才资源是具有非常巨大的吸引力的；而中国市场上丰富的具有日语，韩语能力的人力资源也是小语种人力资源相对匮乏的印度所看重的资源。然而，中国最缺乏的是具有项目管理和流程管理经验的专业人才，也需要具有印度BPO/ITO公司花费了20余年在北美，欧洲市场开拓的市场营销，以及关系网络，渠道优势。印度主要的BPO/ITO公司，例如TCS，Infosys，Satyam，都在中国开设了分支机构，这既能开拓中国的市场，也可以利用中国低价的劳动力资源进入日本，韩国市场。

二、我国发展业务流程外包行业的主要问题

1.服务业体制政策环境不完善。服务业发展对软环境的依赖大大高于制造业，消除体制障碍是我国成功承接服务业转移的当务之急。部分行业垄断经营严重，行业标准模糊不清，行业准入限制较多或门槛较高。我国尚未制定针对承接服务外包的优惠政策，而印度为承接软件外包还设立特殊区域，创造与国际接轨的环境。许多国内的企业都认为政府的业务流程效率较低，这给企业带来很大的损失。要政府批准软件出口的周期大约在6个月左右，这就是说，当软件编写完成后，还需要6个月来申请允许软件出口的批文。在瞬息万变的IT世界，6个月的时间延迟会造成不可想象的损失。

2.地区和城市间显著的冲突。不同的城市和地区之间相互竞争，以获取外国直接投资，这对中国的国际形象造成了直接的影响。例如，一个城市的技术园区管理部门为了吸引投资，常常吹嘘自己的优点，有时甚至攻击其他地区或城市。这在投资者看来是非常负面的，并且容易给外国投资者造成我国内部冲突显著，缺乏合作的印象。同时，这也让跨国公司很难依据单方面的信息来对某个城市或者地区的投资前景做出正确的评估。在工作场所，这种冲突也一样存在。来自不同地区的员工们经常拉帮结派，互相争执，这会直接影响公司的合作和生产效率。

3.语言和文化上的差异。中国的文化同其他国家的文化间存在着巨大的差异，成为中国BPO业务拓展的一大障碍。即使是文化较为接近的日本，中国公司在承接他们的业务流程时也会遇到文化差异带来的许多障碍。以承接日本的呼叫中心业务为例，不仅要BPO接包企业熟悉日语，还必须知道日本最终客户的偏好。由于文化上的差异，许多日本企业在中国成立呼叫中心，虽然成本较低，但顾客的满意度不高，最后不得不从中国撤出。此外，语言上的沟通困难也阻碍了中国企业开拓海外BPO市场。由于熟练英语的专业人才的欠缺，中国精通英文的程序员的工资要比类似岗位的印度程序员的工资高10%—15%。普遍英语能力的不足削弱了中国外包企业的成本优势，导致了与欧美企业及印度企业的差异性，形成了中国企业的“弱点”。

4.缺少相关的技术认证。中国的BPO/ITO公司普遍缺少相关的质量认证，例如CMM，eSourcing。虽然中国通过国际相关技术质量认证的公司越来越多，但是，与印度的公司项目相比，中国通过国际质量认证的服务外包公司仍然很少。总的来说，在中国，流程的重要性和价值仍然没有得到认可。这种观念对于中国的 BPO/ITO公司来说会产生巨大的负面影响，因为它们只能复制外国公司采用的流程，而不能对流程进行改进或者改造。

5.中、高级熟练工人和管理层的缺乏。在中国，薄弱的管理技能是限制中国企业竞争力的重要因素，尤其对于那些想要参与全球竞争的公司来说。中国的企业认为中层经理只是信息节点和命令的传递者，而西方企业则把中层经理当做创新，流程改进和提高效率的必需环节。由于西方管理学思想，商学院教育和海归人士的增加，这种现象有所改进，但是中层的灵活性仍然不够，他们仍然只是上层命令的执行者，而缺乏创新精神。2007年以来，每年都会有400多万以上的普通高校毕业生，而2010年高校毕业生超过700万，这为发展BPO产业提供了足够的白领劳动力资源；但从“质”的角度看，高质量的专业人才匮乏。虽然每年中国的高校毕业生都在增加，但是这种差距短期之内不会得到弥补，因为毕业生们缺乏实际的工作经验，他们需要时间来适应，积累。

三、加快我国发展发展业务流程外包行业的建议

1.强化知识产权保护。欧美企业在进行外包时，最为担心的是外包产品的知识产权问题。因此，我国应积极调整条例与政策，出台一系列保护专利的相关法规，监督并强化保护知识产权的执行力度。而BPO接包企业也要加强知识产权保护意识，提高海内外业务衔接的润滑度与透明度，保证跨国企业在进行外包时不影响公司正常的运营功能，尽可能地减小外包对客户造成的风险。

2.建立完备的职业教育体系。服务外包承接国的崛起，人才资源无疑是成功的第一要素。众所周知，印度的服务外包业已经占世界上最大的份额，21世纪初印度对教育的投资超过了GDP的4%。经过多年的政府投资，印度已拥有许多享有声誉的技术大学，形成良好的人才培养模式和环境。借鉴这些经验，我国传统的教育系统可以通过以下两个途径向外包企业输送人才：一是依靠高等院校。大专院校可以设置相关专业，政府为其中部分院校提供教学经费，从而每年可以培养出大量毕业生。二是依靠民办或私营机构培训人才。政府可以出台相关政策支持民办或私营的外包人才培训机构对社会急需人才进行培训。

3.给BPO企业的建议。鉴于BPO在中国的发展现状，致力于发展BPO业务的中国企业要注意一下三方面的问题：

·提供标准化的业务流程处理服务；

·与在亚太地区设立分支机构的跨国公司建立联系，建立内部共享服务中心；

·提供专门针对非音频流程的服务（文档扫描，电子邮件，数据转换等）。

西方企业普遍认为作为BPO基地，中国劳动力的平均英语水平还有待提高，中国企业还不适应于提供大规模的呼叫中心服务，而更应该专注于标准化的业务流程处理服务。然而，中国企业具有劳动力成本低的优势，相比印度和菲律宾成本都低，可以利用这一优势开展针对日本企业的后台办公业务。

4.给ITO企业的建议。中国的ITO业务正在迅速成熟。许多中国的企业都获得了CMM认证。而欧美的企业更愿意选择以下三类ITO公司：

· 纯粹的私营企业，它们虽然还不是很成熟，但是拥有成本低廉的优势；

· 在中国设有分支机构的印度ITO服务供应商。这些公司的价格介于中印之间，但是却拥有成熟的流程管理经验。如果欧美企业已经于印度的供货商有业务往来，它们更愿意选择这样的公司（例如Satyam，TataConsultancyServices）；

·跨国业务供应商，例如IBM Global Business Services、Accenture、Campgemini，它们拥有成熟的业务模式，这更为接近欧美企业的要求，而且它们的服务价格也比欧美国家的公司要低一些，但是比国内或者印度公司要高。

中国也是除印度和其他市场之外的ITO主要市场之一，但是中国的ITO市场成熟度还不高。通过中国与印度ITO行业的交流与合作，这种差距可以得到弥补。

[1]IMF Balance of Payments Yearbook，2008.

[2]韦璐，浅析采购外包服务商在中国的发展，科技管理研究，2007，（3）.