全面预算操作手册

全面预算操作手册（共8篇）

1.全面预算操作手册 篇一

潍坊亚星集团公司全面预算管理

潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、三个全资子公司和十几个分支机构。近年来，亚星集团逐步建立和完善了一套切合本企业实际的以财务管理为中心的企业经济运行新机制，把企业全面预算控制制度作为贯彻落实以财务管理为中心的基本制度。在内容上，全面预算体系具体包括8个预算：资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。

亚星集团全面预算的编制按时间分为年度预算编制和月度预算编制。月度预算是为确保年度预算的实现，经过科学地计划组织与分析，结合本企业不同时期动态的生产经营情况进行编制。具体明确6个要点：(1)预算编制原则：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。(2)预算编制程序：自上而下、自下而上、上下结合。(3)预算编制基础：集团年度预测目标。(4)预算编制重点：销售预算。(5)预算前提：企业方针、目标、利润。(6)预算指标的确定：年度预算股东大会审议批准，月度预算董事会审议批准。

全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到：①销售收入、税金、利润及利润分配预算；②产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；③材料、物资、设备采购预算；④工资及奖金支出预算；⑤大、中、小修预算；⑥固定资产基建、技改、折旧预算；⑦各项基金提取及使用预算；⑧对外投资预算；⑨银行借款及还款预算；⑩货币资金收支预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。全面预算确定后，层层分解到各分 厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。

年度，月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：

①有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4～5%之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。

②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。

全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门根据某个时期(月度、年度)企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。

全面预算控制制度的实施，规范了企业生产经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，基本上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息流、实物流的同步控制，为企业进入市场，以市场为导向打下了基础。(案例资料来源：《中国财经报》，2000年7月6日)

点评：我们认为亚星集团在预算管理上的种种做法也为企业预算管理的实际运作提供了有益的启示。

启示一：全面、科学把握全面预算的完整内涵

亚星集团把全面预算归纳为“所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中的功能和作用包括：①用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；②财务部门实施经济业务监控的依据；③评定考核各公司、部门工作实绩的标准；④利于各公司、部门确定工作目标、方向；⑤利于集团总体目标的实现。”看到这些，我们不难理解西方一些跨国集团为什么给预算下的定义是：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。而我们的有些人则认为：预算主要是财务指标，预算编制主要是财务部门的事，与业务部门和其他职能部门关系不大；更有甚者认为预算管理的方针、做法不利于调动职工的创造性。这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。在一个没有预算或者预算不起作用的企业，企业管理就没有规范可言。

启示二：预算编制有哪些技巧或策略

全面预算控制制度是个系统管理制度，需要统筹规划，细心组织，其中预算编制工作也是如此。亚星集团在编制预算时遵循的六项原则性的要点是有创新性和操作性的。其中“先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则”、“自上而下、自下而上、上下结合的程序”和“预算编制的前提是企业的方针、目标和利润”等要点具有广泛的适用性，在首次推行全面预算管理的企业如不分重点与一般，不加区别地实施“全方位、全过程和全员工”的全面预算管理，可能事倍功半。预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在“现金至尊”财务理念下，可能重点应该是“现金流量预算”。

预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。3 为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。

启示三：如何监控全面预算方案的实施

没有规矩，不成方圆。有了规矩，还必须认真地去画方画圆。全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条原则：有效控制和信息反馈。控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4%～5%以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。

预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，本案例的启示是：①预算调整是一种客观需要。不能因此而低估预算管理的功能，也不能因此否定预算管理，也许正是因为干扰企业生产经营、财务运作的内外因素十分复杂，企业才迫切需要通过预算指标，进行财务策划和安排。②预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。③在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。

启示四：推行和实施全面预算控制制度的前提条件如何把握

从本案例介绍的情况分析，我们认为这个前提条件应从以下几个 4 方面把握：①完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构。只有这样才能具体明确企业内部的权力机构(股东大会)、董事会(决策机构)、经理层(执行机构)和监督机构(监事会)的权责关系和运行机制。企业预算是这种关系和机制的纽带。但也不能低估全面预算管理对完善现代企业制度和法人治理结构的作用，它们是相得益彰的。②规范、严密的财务管理包括企业管理基础工作和体系。基础工作薄弱、组织机构臃肿、业务流程混乱是推进预算管理的最大障碍。③企业高层对推行预算管理的决心大，思想统一。④坚持综合考评和动态考评。动态考评是在生产经营活动的现场进行的，对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异的及时确认和处理，其基本组织过程仍然包括实际结果与预算的比较差异、责任分析和差异处理三个环节。差异确认和处理越及时，对于预算执行行为的调控越主动，也就越有利于保证预算目标的实现。动态考评强调及时反馈，及时处理，实行的是即时考评，具体考评期间的确定依信息系统的反馈速度而定。对于每天都有关于实际完成情况的统计资料的预算指标，可以按天考评，如有关的消耗指标等；对于非规律性出现的项目可以在发生时考评，如有关质量、安全指标的考评。综合考评是预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价，其考评对象包括企业内部各个责任层次，而考评内容以成本、利润等财务指标为主。对于充分发挥预算机制的作用来说，动态考评与综合考评是相辅相成、缺一不可的。综合考评在整个预算循环中处于承上启下的地位，其差异分析的正确与否，利益分配的公平与否都直接影响到预算目标的完成。动态考评不仅为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段，而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据，两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。预算控制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用，而动态考评作为过程控制的重要手段，与期末的综合考评相得益彰，使预算管理的作用得以充分发挥，其意义和作用应引起企业的高 5 度重视。

2.全面预算操作手册 篇二

◎全面体检,重点把脉

玉柴股份具有独特的管理优势:首先,扎实的管理基础与先进的管理实践,为全面预算工作提供了良好基础;其次,上线五年的SAP系统提供了一个较好的管理信息系统环境,形成了大量有价值的数据积累;再次,内部各级管理人员和操作人员具有较好的学习和创新能力;同时,公司领导层具有实行“精细化”管理的坚定决心。

玉柴股份是典型的离散制造业,核心产品是柴油发动机,产品系列和种类较多;生产过程复杂,包括研发、试制、铸造、机加工、装配等环节;销售体系对大客户具有较高依赖性,并存在大量中小规模客户;成本计算过程复杂,成本管理与控制难度大。

玉柴股份每个业务环节都有其具体的特点,例如,从产品分类的角度,既可按发动机的功率大小分为轻机、中机、重机,也可按排放标准分为欧0到欧IV,还可按板块分为乘用车、货车、客车、工程机、农机、船电等六大板块。不同分类标准,体现了不同管理思路与关注重点,只有深入了解企业内部的管理需求,才能把预算与企业的业务特点和管理需求有机结合起来,才能对症下药。

◎对症下药,务求实效

1.转变观念,端正认识

全面预算管理是企业发展的内在要求,贯穿于经营管理的全过程。玉柴管理层对这一点有着深刻的认识,他们把全面预算管理看作现代管理理念和传统管理理念的碰撞,把推行全面预算管理看作一场革命。高屋建瓴的管理思想是决定全面预算发展方向和最终效果的首要因素。在这一管理思想的指导下,玉柴股份将全面预算管理的职能定位为以下几个方面:

·通过全面预算管理平台,实现企业中长期规划与短期计划有机结合,推进企业战略目标管理;

·统筹规划企业生产、经营活动,促进资源优化配置,提高资源利用效率;

·加强公司内部信息沟通,使各部门的目标和活动协调一致;

·引导员工行为取向,为企业绩效评价提供支持;

·不断挖掘企业增收节支潜力,为企业实施目标管理树立标杆;

·促使管理层扎实做好经营计划、基础管理工作,增强企业经营风险管理能力。

2.设置专门的预算管理机构

玉柴股份构建了由预算管理委员会、预算管理部、预算责任单位组成的预算管理组织体系,明确每个组织的责任与权利,使全面预算管理工作在相应的组织体系下有序、高效运行,增强了企业内部各级管理人员的重视程度。

3.以战略为导向确定预算目标

全面预算管理是对未来的一种管理,是实现企业经营目标与战略目标的整体行动规划,是公司战略落地的关键工具。企业的年度全面预算目标实际上是企业战略目标在各年的落实和体现。

要实现企业战略与预算管理的有效对接,必须明确两个问题:其一,企业战略必须是具有指导性和可操作性的;其二,企业战略与企业预算间的关系必须是清晰的。

4.合理构建全面预算管理体系

全面预算是对企业的资源、业务、资金、人才、信息进行高度整合的过程,应结合企业的业务内容、管理特点与现状,深入分析业务流程,充分考虑管理需求,本着“建立体系、全员参与、奠定基础、清理数据、结合业务、支撑管理”的思想,合理构建全面预算管理体系,构建要点见下页图1。

(1)以销售为龙头,以业务为主干,以预算产品为载体,合理构建全面预算模型。

(2)以企业战略为导向、充分考虑绩效考核的需求,合理设计预算指标。在玉柴股份全面预算管理体系中,预算指标体系分为一级指标、二级指标、三级指标三个层面。一级指标反映公司全面预算管理体系关注的重大经营成果,适用于公司总经理班子;二级指标是一级指标的细化和补充,并体现“线领导”分管业务的特点,适用于公司高层各线领导;三级指标是二级指标的细化和补充,并体现各预算责任单位的业务特点,适用于公司各预算责任单位。

(3)结合自身的业务特点,从满足企业管理需求的角度科学设计预算维度。例如,“销售收入”的预算维度包括:区域维度:国内、海外;机型维度;板块维度:乘用车、货车、客车、工程机、农机、船电;客户维度:主要客户;系列维度:产品系列。

(4)正确处理财务会计与管理会计的关系,使企业会计信息系统与全面预算管理协调一致。财务会计与管理会计两者目的不同,对于企业内部业务信息和财务信息的处理方式也存在明显差异。初次进行全面预算的企业,往往会面对预算基础信息不足的问题,或者企业会计信息系统所提供的信息不能满足全面预算管理的需要。这时,预算管理人员就应当用管理会计的思路与方法去修正该信息,必要时甚至可以根据全面预算管理的需要,对现有的会计核算体系进行适当调整或改进。

5.健全预算管理制度、优化流程

预算管理制度是全面预算管理行为必须遵守的规范,是实行预算管理的法律保障。建立健全预算管理制度,主要包括以下几个方面:

(1)建立科学的预算目标制定与分解程序,合理确定预算目标。

通过科学合理的程序确定预算目标,要尽量避免预算目标过高或过低。首先,预算目标的制定应当以战略为导向,使预算目标与企业的外部环境相适应;其次,预算目标的制定应当实事求是,使预算目标符合企业内部生产经营的客观实际情况;再次,预算目标的制定遵行系统性原则,使各责任单位的目标相互协调,形成有机整体。

(2)合理选择预算编制方法,完善预算编制、评审流程。

企业应当根据自身业务特点,合理确定采用“以产定销”或“以销定产”的模式进行预算的编制。就玉柴股份而言,订单是企业销售预算的起点,也是组织生产的依据,以销定产是其预算编制的核心原则。此外,为保持销售与生产在预算体系中贯通,玉柴股份通过产品设置了平衡校验机制,确保销售与生产环节的无缝衔接,使得全公司的业务预算能够以产品为主线,一条龙贯穿到底。

逐项分析“预算项目”的性质和特点,选择恰当的预算编制方法,如零基预算法、增量预算法等。对于不同的部门费用,按照其费用特点和驱动因素,给出了不同的预算编制指导意见,使费用预算编制更加有章可循,减少费用预算编制过程中“下级帽子加三尺,上级拦腰砍一刀”的博弈,有效提高工作效率和预算准确度。

玉柴股份采取了“下达目标、编制上报、汇总平衡、审议批准、下达执行”的预算编制流程,通过上下结合、分级编制、逐级汇总的双向交互式工作方式,有效实现预算编制过程的信息沟通。

(3)建立完善的预算监控体系,确保预算执行与控制职能严格履行

玉柴股份明确要求,预算一经批准下达,各预算责任单位须将预算指标层层分解,落实到各部门、各单位、各环节和各岗位。此外,还建立事前审批与预警机制,加强事中适时监控,形成全方位的预算执行与控制体系。

预算一经批准下达,一般不予调整。但当企业内外环境发生重大变化时,应当通过一定的预算调整制度、流程,对预算进行必要调整,以保证预算目标的合理性和可执行性。

(4)建立预算报告分析制度,形成有效的预算报告分析体系

玉柴股份建立了多层级预算管理跟踪报告制度,包括临时报告与定期报告两种形式。定期报告包括月报、季报、年报。各归口管理部门对归口预算项目进行定期跟踪分析、控制,预算管理部及预算管理委员会定期组织相关单位检查预算执行情况,发现问题,提出整改措施和建议。

对于预算执行过程中出现的异常情况,预算责任单位以临时报告的方式及时上报预算管理部以及预算管理委员会,并提出对策。

(5)建立科学、合理的绩效评价体系,强化预算考评力度

玉柴股份在强化预算约束力的前提下,建立和完善科学的绩效评价体系,包括考评指标,预评组织、考评人员、考评周期、考评结果应用等内容。绩效考核工作具体由预算管理部牵头,会同战略规划部、人力资源部、生产部等部门组织实施,预算管理委员会评定、审议。

6.合理选择预算工具

3.论全面预算管理 篇三

【关键词】企业管理;全面预算;管理。

中图分类号:F811.3 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2009)05-0077-01

在企业如今新时代的生产经营活动当中,企业管理的有效性通常是决定其长期目标完成情况的唯一重要因素。管理的基本责任就是通过管理流程来控制计划中的投入和产出,从而实现企业的长期目标。为了实现这一“控”和“制”的问题,我们引进了全面预算管理的概念。对全面预算即是“由一系列预算构成的体系,它是以企业战略目标为出发点,以市场需求为导向,公司全体员工参与,涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。”

通过将全面预算的理念与实际操纵控制中的制度相结合这一方式,企业管理人员首先由全面预算管理保证了全局上的“控”,同时并以生产管理中的机制措施来实现“制”,最终实现企业的长期战略目标。可见,预算特别是全面预算涵盖了各个方面,各个环节的综合性预测与计量,同时对投入的人力物力财力的要求也具有专业化、细致化的特点。而有效的提升全面预算管理的效率,提高全面局算管理的质量,对于提高企业整个生产经营的效果,确保企业科学管理的实施,降低各部门的成本,最终实现企业的核心竞争力都起着积极的、基本的作用。

所以,提高全面预算管理的效率,既涉及到纵向的过程,也有横向的参与。所谓纵向,就是在編制的过程中要考虑到企业从购入原材料开始到生产,包装,物流,销售以及最终的资金的回收等一系列随着时间推移的整个经营过程的各个方面的因素;而横向的参与,则是需要各个部门的配合工作,提供必要的数据资料,才能最终制定出真正高效率,适合企业本身最优发展的全面预算。我认为这里指的效率,不仅仅是指编制的速度快,同时也是指要保证实施中的准确性、前瞻性、高效性。

通过全面预算,可以建立一个科学,完善的公司管理体系,实现各个部门与财务部门的联动,加强企业的整体观,为建立一个管理信息网络化、综合化提供了前提。

但是,在真正的企业编制全面预算过程和最终的实施结果中,由于效率的低下,名不符实,导致总体的全面预算没有达到预期的效果的例子,比比皆是。具体来说,有以下几个问题:

编制的年度预算时,没有以企业具体的战略目标为依据,以至于当细分到所编制的年度全面预算时,质量不高,没有切实结合企业长期远景。

(1)把编制预算当成财务人员的工作,而其余部门没有配合工作,导致预算编制持续时间长且质量不高,并且不适合企业的现实及长远状况。

(2)在具体编制只一味的考虑到控制费用,没有考虑到公司整体资产的结构状况,没有起到优化资产组织形式,实现可持续发展的作用。

(3)企业在实行监督的过程中控制力度不够,当执行过程中偏离了原有的目标是没有发现或者没有对预算管理的成果进行有效的反馈,使得预算没有达到预期效果,导致效率低下。

(4)编制时没有结合企业周边环境或者与当地政府的发展目标相悖,使得企业实施的困难力度加大和成本增加。

(5)以上的这些现实中的问题,降低了企业全面预算管理的效率,不利于企业的科学发展和长期目标规划的实现。针对以上的具体各个问题,我想提出自己的意见进行改进:

(1)以战略目标为基准,细分各时期目标,实现横向纵向的结合

对于公司长远的战略发展,不能以利润作为唯一的主要目标,应该及时的认识到利润只是目标之一,是实现一系列目标后的结果。所以,企业的战略目标时,应符合经济环境的大趋势,配合社会情势,符合社会发展,同时向企业的社会责任上过渡,实现企业长期科学的、可持续的发展。而细分到企业的具体执行时,需要提前作大量的准备工作,掌握必要的资料,可根据企业的实际情况具体分为长期目标和短期目标,而这些目标的制定,需要企业高管和各个部门负责人共同完成,才能使整个企业的目标和方向保持一致性,保证目前目标的设定都是为了实现企业的战略目标。 (2)树立企业全体员工的责任观,配合弹性机制,提高各阶层的积极性

应该使员工认识到财务预算的编制不应仅仅是财务人员的工作,公司的所有员工都有义务参与以及提供相应的资料。因为真正最大化的增加企业收入和尽可能的降低成本,并不仅仅是财务工作人员所能决定的,大部分要取决于生产部门、销售部门等各个业务部门在具体的生产销售中队费用的掌握情况。对于材料消耗,工人的工作效率,只有生产部门负责人清楚;而对于市场趋势,需求,产品销售情况,则需要销售部门的配合。因此,需要各个部门,以及全体员工参与算计,尤其是参与事前的算计,配合财务人员的专业技能,才能提高企业的经济效益,提升全面预算的效率。

(3)建立健全具有前瞻性、全局性的编制手段,同时针对特殊项目特殊处理

当财务人员编制预算时,不要仅仅看重于费用控制的下降和利润上升的绝对数,应当从优化资产组合,提升企业整体的财务状况上考虑,同时重视资本支出预算。也要求编制人员可以分清不同类型的费用和运用一定的技巧,使得预算的编制更加的合理。同时也要不定期的通过学习和参加培训提升自己的技能,使自己获得最新的财务信息以及保持一个全局观。

要求预算编制人员有一定的战略发展的眼光和前瞻性。若某个项目的开发会导致企业整个费用的增加,进而降低利润,但是从长期来看却是有利于优化公司整体资产组合结构和提升公司核心竞争力的,就不应该只从当其费用和利润的角度去否定该项目,不能只追求短期利益和仅仅为了完成某些“指标”而否定优质型的项目建设。

(4)随时进行动态监测,同时兼顾企业外部经济环境,内外双控,提高效率。

企业高层不应当仅仅局限于一份预算的制作完成以及投入使用,后期的监督调控也应跟上步伐,使全面预算真正成为一个流动性的,全面的手段以此提升公司整体资产结构,盈利水平,真正发挥预算的作用。

在此,我们更加应该认识到,企业预算的监督,调控不仅应只基于企业内部的运行机制,同时也应配合到当地政府的经济目标,整体发展趋势。不能使企业的生产经营与政府的目标相悖,避免政府的寻租行为。这就要求企业在编制财务预算的时候,具有对政府行为的判断和前瞻性,这对企业的生存发展也是十分重要的。

4.全面预算管理 篇四

全面的预算管理是企业内部管理的重大变革行为，其实质是以财务预算为切入口，涉及企业战略目标的分解、落实、考核、奖励和激励的全过程。

全面预算管理特点：

1.设置表述清楚的预算目标，让员工了解企业未来发展的规划，从而保持战略意图和士气，统一行动，最终提高执行力水平。

2.每个财政末，以各个部门的预算目标完成情况来进行绩效考核，以便激励员工。

所有业务部门都参与预算管理，甲公司和乙公司执行不同的预算考核指标。

成功因素： 集团管理层高度重视，公司总裁亲自挂帅推动企业内部变革，集团内各层面人员保持思想统一。最大限度避免出现员工或部门抵制和不配合现象。

步骤：

1.成立预算工作小组，用一个月的时间完成预算目标体系草案，完成相关制度的制定、修改、公布。

2.对预算目标草案进行公开讨论、修改，形成正式目标体系（一个月）

3.与软件开发机构和专业工程师合作，在电子信息管理平台上运行人力资源成本预算控制项目，并进行调试。（一个月）

4.试运行三个月，并对软件和方案指标体系进行修改和完善。

5.PDCA

5.全面预算调研汇报 篇五

各位领导好：

2014年，我矿全面预算内部市场化管理工作在全矿正式运行。现在我就柳湾煤矿全面预算内部市场化管理工作做如下汇报。

一、预算编制情况

一级预算编制：我们把矿确立为第一级预算，依据集团公司下达的经营指标和我矿实际，编制矿预算方案。按照矿领导分管职责范围，将所有一级预算目标分为11条管理线，形成具体预算指标归口管理。每条线又分为两类指标，一类是费用指标；另一类是质量指标，对各管理线实行预算目标考核。

预算指标中可控费用指标除对集团公司规定指标坑木、配件等在2013年基础上调了12-13%，火工品下调了30%，其余按产量计划、工作面地质条件和衔接计划，井下生产材料指标大部分压减了5%；地面单位费用压减了15%左右。

二级预算编制：我们把各基层单位确立为第二级预算，每月向各基层单位下达月度预算工作量，预算价格，形成各单位的预算收入，构成第二级预算。对各基层单位实行预算指标控制，内部市场化结算，员工收入以价计资，货币化结算。

二、市场化运作情况

一级预算一月份编制完成，二级预算通过一级预算指标层层分解下达，每月可实现预算目标的总体控制。三级市场建立基本完善。生产辅助队组根据矿月度预算分解形成班组预算，按照各自制定的三级工序价格、岗位价格运行，实现了一级市场月清月结，二级市场日清日结，三级市场班清班结，职工可通过触摸屏查询个人日工资。

具体模式为按生产、辅助、地面科室三种类型根据预算目标结合生产计划编制月度预算，生产、辅助单位按照工作量进行班清班结、日清日结市场化运行；地面科室按费用控制和业绩考核进行市场化运行。

今年我矿通过一届一次职代会讨论通过了《柳湾煤矿全面预算管理内部市场化运行管理方案》、《柳湾煤矿关于2014年全面预算目标考核的办法》、《柳湾煤矿全面预算内部市场化工资考核分配办法》

等文件，并完善了相应的12项支撑制度、6项保障制度和8项跟进制度等。

按集团公司要求，进一步完善价格体系，汇编装订成五本价格手册。包括“三违”隐患回购价格；材料综合价格；岗位工序价格；各类定额价格等。

三、市场化结算情况

经过几个月运行，月度预算和各单位收入、支出关系基本符合生产实际，结算结果基本能反映各单位的真实水平。参与市场化运行的工资比例达到集团公司要求，其中采掘开比例70%，辅助67%，地面72%。

四、具体做法及运行效果

1、我矿所有中层以上领导薪酬全部纳入市场化结算考核，按照《柳湾煤矿关于2014年全面预算目标考核的办法》文件，每月对矿领导和中层领导干部一、二级目标分管和完成情况进行考核兑现。

2、按照矿党政安排，我矿生产队组党员责任区项目化管理工程进入内部市场化运行，进行货币化考核，提升了各级党员责任意识。

3、下发了《柳湾煤矿关于全面预算内部市场化管理督导检查考评的办法》文件，每月预算中心组织生产调度、劳人科、纪委等单位督导检查不少于2次，并进行考评排队，在矿月度工作会上作通报。

4、各单位成本意识、经营意识明显加强。1-5月份生产管理线中生产科分管的坑木、火工品、坑代品通过优化设计、加大回收复用比去年同期分别节约633591元、156424元，5270382元；机电管理线中机电科分管的电缆、钢丝绳比去年同期分别节约70840元、141157元。

5、组队减人提效意识加强。1-5月份生产单位回退清理出勤不正常人员53人，重新培训学习后有34人重新安排岗位，19人在劳务市场做待岗处理。

6、矿灯服务市场、运输服务市场、运销公司装车队、汽运公司等服务市场的运行，极大地提高了本单位职工的服务意识和工作积极性，服务质量明显提高。

五、存在的主要问题

1、组队结算程序还不够规范。

2、十大要素市场还不够完善。

3、各项管理考核制度和办法有待于进一步完善等。

六、下一步工作措施：

1、根据一级预算目标，严格考核，层层分解，做到谁管控谁负责，谁使用考核谁，保证预算目标的完成。

2、继续完善十大要素市场。

3、指导各单位内部市场化运行实施，使全矿各单位全面预算内部市场化各项工作有序开展。

4、进一步完善二、三市场结算管理办法，保障市场化规范运作。

七、全面对标管理运行情况

1、作为全面对标管理试点单位，我们把全面对标管理作为一把手工程，成立了由矿长、党委书记任组长的推行“5全”管理领导组和全面对标管理领导组，办公室设在全面预算管理中心，并制定了详细的推进方案和工作流程；

2、于3月31日召开了全矿 “5全”协同管理暨全面对标管理推行动员大会，明确了各项指标的测定对口单位，要求各部门按照汾柳办发【2014】51号文件中推行步骤，认真学习，参照新峪、新阳等兄弟单位的先进指标，比照我矿实际情况，进行全面分析，收集、整理出近两年所分管业务指标的实际数据进行建标和寻找标杆。

3、成立了宣传报道组，利用OA、电视、广播每日一期对“5全”协同管理进行专栏解读。

4、职工学校按照要求，已经完成四级培训计划，培训覆盖率达到100%。5、6月份我矿酝酿完成了《柳湾煤矿关于全面对标实施办法（试行）的通知》的文件，标值已经建立，按节点要求正在运行中。

“5全”协同管理工作我们本着真信、真学、真干、真用的态度，积极探索，全力以赴推进，为集团公司完成各项经营指标做出我们积极的努力。

全面预算管理中心

6.集团全面预算管理 篇六

全面预算可以解决企业的六大难题，根据PWC调查，一个完整的预算流程通常需要110天时间，而且预算利润与实际利润往往相差10%左右，因此，Gartner 称预算为“一个痛苦的年度仪式”。对于大多数企业而言，手工条件下的预算管理常常是困难的、复杂的、无效的。根据一项调查结果显示，下面六个问题在企业实现预算管理中比较突出：

1)预算缺乏企业战略的明确指导

在没有企业战略的环境下谈预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期预算衔接性差。

2)缺乏完整的预算指标体系

没有包括业务预算、财务预算在内的总预算，无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，从而使得预算缺乏对全局的预测和控制。

3)预算数据缺乏准确性

为了编制预算而预算，成为数字游戏，没有考虑具体的业务，这样编制出来的预算是没有指导意义的，形同虚设。

4)预算编制周期长

一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，这个过程往往循环往复，消耗大量时间。

5)预算编制过程不好控制

管理的多层级性，会延长编制周期，在预算编制过程中，各自为政，没有对预算的假设前提进行沟通和确认。

6)执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段

无法对实际的业务起指导和控制作用，无法保证预算分析的及时性、全面性、深入性。集团对各个公司预算执行情况、各个公司对各个部门的预算执行情况，由于数据量大、数据来源广泛，无法及时有效获取，导致预算流于形式，起不到真正的指导和控制作用。

全面预算管理的内涵有以下几方面内容：

全面预算管理细化了公司整体发展战略和年度经营目标，通过分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标，企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量和利润，

全面预算管理是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对企业所有经营活动的一系列的量化的计划安排。[next]

全面预算管理是进行事前、事中、事后控制的有效工具，它便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中的偏差，以及偏差的大小，同时预算是执行中进行管理监督的基准和参照。

北京机械工业自动化研究所(简称北自所)的 RS10/MBM全面预算管理系统为企业集团开展全面预算管理提供了一个完整的平台和工具，解决了目前企业集团预算管理的难题，可以实现企业“用20%的时间编制，用80%的时间分析”的高效的目标。与其他产品和解决方案不同，RS10/MBM具有如下特点：

(1) 在框架结构方面，充分体现了流程管理的特点，在实际应用中，更加贴近企业集团的管理需求。

(2) 在技术方面，RS10/MBM是一个B/S结构的系统，可以在Internet网络环境下运行。特别适用于跨地区企业和企业集团的应用，能轻松实现预算的合并、分解。

(3) 在流程设计方面，非常灵活，不局限于固定的预算起始点，由用户根据需求自由定义预算模式及流程。

(4) 在组织结构方面，灵活的组织树结构可以适应大型或特大型企业集团的管理需要。

(5) 在功能设计方面，实现了企业预算的全过程管理，轻松实现预算管理的事前、事中和事后管理。

(6) 在经济性方面，既可以独立使用，又可以与RS10/ERP系统进行高度集成性，无论是短期的购置成本，还是长远的应用成本都非常经济和高效。

(7) 在集成性方面，高集成性的公共接口，可以与其他系统进行快速集成，在满足企业进行全面预算管理要求的同时，还可以轻松地解决数据来源可靠性的问题，成为适应于制造业企业开展全面预算管理的一套解决方案。

(8) 在权限设置方面，按角色和人员分配信息处理或者获取的权限，既能够让不同部门的人员参与预算管理，又能对其权限进行灵活控制，以保证集团公司预算信息的安全。

(9) 在数据分析方面，多维度的数据设置、预算和分析方法，可以支持各种因素驱动的预算比较、分析查询。

(10) 在运算方法方面，系统内置了多种类型的预算模型，可以满足集团内各部门、各子公司的预算核算需求。而且，系统还内置了许多公式，无须客户设置，即可全面实现预算管理自动化。

7.全面预算操作手册 篇七

全面预算管理是企业为了实现战略、经营目标, 利用预算方式进行相关活动的统筹安排, 并进行过程和结果的控制、核算、分析、调整、考核等一系列管理活动的过程。可以说全面预算管理是一项以预算为基准的管理控制系统, 是企业众多内部管理控制方式和阶段的集合, 涉及企业活动的方方面面, 它通过预算的编制, 制定计划和评价标准, 对企业各种活动实施事前、事中以及事后的全过程控制, 在企业内部管理控制中起到核心作用。从全面预算管理的内容看出, 预算调整是预算执行的重要部分, 直接联系着预算的控制与核算, 也是生成预算报告的重要环节, 更是考核预算执行情况的关键。

全面预算管理是一项系统的管理控制工程, 预算调整控制是全面预算管理执行阶段的重要内容部分, 还是全面预算管理的内在要求, 而全面预算管理能够为预算调整控制提供系统支撑。全面预算管理必须重视预算调整的控制作用, 预算调整控制必须以全面预算管理为基础。

二、企业全面预算管理现状与问题分析

全面预算管理是企业内部管理制度和方法的探索成果, 随着时代的进步, 全面预算管理越来越受到我国企业的重视, 关于全面预算管理的改革也在全面推进, 并取得了不少进步。但是, 全面预算管理的运用还存在不少问题。

(一) 企业全面预算管理没有系统化, 统筹兼顾不够

企业在进行全面预算管理时, 容易只重视“预算”, 而忽视“全面”。然而, “全面”是企业全面预算管理的核心所在, 也就是说企业全面预算管理没有系统化, 存在片面的预算、零碎的预算, 没有形成系统化的管理效果, 不利于企业内部管理控制作用的发挥。企业全面预算管理缺乏兼顾业务层面、资本层面、项目层面、筹资和财务层面等的预算管理工作, 特别是业务层面中产业链条的关系, 包括每一块具体项目的成本和费用的市场情况及预算依据。此外, 我国全面预算管理更注重预算的编制计划情况, 没有形成整套的预算管理体系和相应的内部管理控制措施。因此, 由于企业缺乏全面预算管理的系统化意识, 造成全面预算管理片面化现象严重, 对于预算管理的统筹兼顾能力不够。

(二) 企业全面预算管理形式化严重, 控制力度不足

健全的组织体制是完善企业全面预算管理的基础, 由于企业组织体系不够完善, 全面预算管理存在严重的形式化问题:一方面, 企业全面预算管理与战略目标不一致, 全面预算管理应该以企业的战略目标为导向, 没有明确的导向无法实现预算管理的作用, 由于缺乏预算的战略管理导向意识, 企业制定的预算管理计划将不利于企业未来的规划和管控, 同时, 预算执行过程中还无法融入动态外部环境影响的考量;另一方面, 企业预算编制流于形式, 在预算执行过程中无法进行有效的预算调整, 预算调整受到外部环境和内部企业目标的影响, 在进行预算调整时需要考虑企业方方面面的问题, 而预算编制的形式化直接影响预算的调整效力。因此, 由于企业认识不够以及组织体系不完善, 全面预算管理形式化严重, 预算调整的控制力度不够。

(三) 企业全面预算管理缺乏过程与结果的有机结合

全面预算管理工作需要做到结果与过程的有机结合, 既要重视预算过程, 又要注重预算的结果, 也就是说需要将预算的执行过程、执行结果与企业的绩效考核、评价结合在一起, 实现全面预算管理与绩效评价的有机统一。很多企业在全面预算管理过程中, 无法将事后的分析评价融合到事前编制、事中控制当中, 只是对相应的预算执行结果做一个监督的考核评价, 这种事后的考核评价工作无法实现企业全面预算管理的内在目标, 也没有对预算的编制、执行、分析等过程进行全面的评价, 不仅不利于实现企业全面预算管理的目的, 也不利于调动全面预算管理的积极性。因此, 无法将事后分析评价运用到预算的事前编制和事中控制, 也就是缺乏预算管理过程与结果的有机结合, 是阻碍企业实现全面预算管理目标的重要影响因素。

(四) 企业全面预算管理与组织、沟通不畅

我国企业在全面预算管理过程中往往过于追求短期的眼前利益, 对于公司内部管理控制工作不够重视, 以至于企业许多优势资源未能开发, 资源配置严重失衡, 表现为资源利用不够充分、内部工作责任不明朗、部门间沟通交流不够、绩效考核机制不健全等。全面预算管理的目标就是通过制定经济活动的管理目标实现企业资源的优化配置, 目前我国企业进行全面预算管理时, 容易忽视企业自身的优势资源, 不能根据自身的优势资源发挥核心竞争力, 同时由于对自身优势资源的忽视, 在预算编制过程中, 无法将预算与实际情况相联系。在企业全面预算管理的部门间, 由于公司规模的扩大, 设置的部门和团队越来越多, 而集中管理部门的工作越来越繁重, 各个部门负责人的职责也无法准确界定, 难以区分预算管理执行过程中的责任承担方, 此外, 由于部门间没有构建有效的预算信息体系, 部门间没有实现有效畅通的沟通机制, 一旦沟通不畅就容易出现内部管理控制问题。总之, 企业进行全面预算管理时由于信息体系的不到位, 容易出现组织、沟通不畅的问题。

三、关于完善企业全面预算管理的建议

随着经济社会的发展, 企业管理结构越来越复杂, 大体上都趋向于集团化的管理模式, 在企业战略制定和管理控制方面都变得更加复杂, 从全面预算管理来看, 虽然“全面”是预算管理的核心内容, 但是“控制”是全面预算管理的成败所在。

(一) 充分发挥企业预算调整的控制效果

企业预算调整是提高预算适用性的有效保障, 是对市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化的有效控制手段, 预算调整作为预算执行中有机组成部分, 具有承上启下的关键作用, 通过预算调整的控制作用能够降低不确定因素带来的预算差异, 实现全面预算管理的目标和管控作用。企业要发挥预算调整的控制效果, 不仅需要做好预算管理的系统化建设, 还需要加强预算管理与战略管理的融合, 促使预算调整的控制作用能够与企业战略目标一致。

(二) 把握企业全面预算管理的动态控制特征

全面预算管理体系需要适应企业的内外部环境, 市场的动态变化对企业预算编制方法、考核目标等有着巨大的影响, 外部市场观念的改变将直接影响企业内部的管控思维, 同时企业的战略目标也受到内外部环境的影响, 需要根据环境的变化做一定的调整, 在不同时期企业必然会根据市场环境和自身战略目标, 制定不同的经营方案, 随着企业战略目标的变化, 其经营管理策略也要进行相应的调整, 把握动态的内外部环境是进行全面预算管理的前提和基础。

(三) 实现全面预算管理结果控制与过程控制的有机结合

现代企业预算管理强调战略目标的一致性, 企业经营活动的方方面面都是实现战略目标的基础, 实现全面预算管理结果控制与过程控制的有机结合, 能够增强企业的内部协调能力, 增强组织部门间的沟通能力, 减少内部摩擦和管理失衡问题。企业需要将预算管理融入到企业活动的全过程, 通过建立信息共享平台和创新预算评价指标体系, 实现预算管理事后分析的过程化管理, 将事后的评价分析融合到预算执行过程中, 提倡评价体系的过程化、多样化发展。总之, 通过对结果和过程的结合控制, 强化企业活动环节与战略目标的联系, 实现企业全面预算管理的管控作用。

摘要：全面预算管理是现代企业制度建设的助推器, 是企业进行战略管理的前提, 是实现现代企业财务管理方式的重要途径, 还是强化企业内部控制和管理效率的重要依据, 更是整合企业集团资源的组织力量。预算调整是全面预算管理的重要内容, 本文通过简述全面预算管理与预算调整的关系, 剖析了企业全面预算管理存在的问题, 并从“控制”角度提出几点意见。

关键词：全面预算管理,预算调整,控制

参考文献

[1]刘鹏.ERP环境下A公司全面预算管理应用研究[D].兰州商学院, 2014.

[2]宋良荣, 江红.基于经济增加值的企业全面预算管理研究[J].技术经济与管理研究, 2014 (01) .

8.刍议医院全面预算管理 篇八

为了保障医院的生存和健康发展，加强医院管理工作已变得越来越重要。预算控制是医院管理的一个主要环节，如何实行全面预算管理，合理配置资源，提高资金使用效率，增强医院的核心竞争力，已成为摆在医院管理者面前的重要问题。

一、医院预算管理存在的主要问题

（一）对预算管理的认识不到位

目前，医院的预算编制工作只局限在管理层和职能部门进行。具体执行预算的基层单位和职工，往往意识不到自己在预算管理中的位置和责任，有的甚至认为预算管理是财务部门的事情，是单纯的财务管理行为，没有形成预算管理是全局性管理的观念，没有认识到医院财务预算搞得好坏，直接关系到广大职工和病人的切身利益。因此，缺乏参与预算管理的意识。随意性时有发生，往往造成预算编制一回事，执行又是另一回事。

（二）预算编制不够科学完善

医院年度财务预算编制是否科学合理，直接关系到医院卫生经费能否保持良性运转，也可以说关系到医院的生存和发展。但是，目前医院实行的是“医院-职能部门”之间粗放的二级预算管理方法，基层业务科室只是被动地执行预算，而不参与预算的编制，使预算的编制和执行相互脱节。此外，一些医院在编制预算时，往往是凭借历史经验，用“增量预算”的方法编制预算，就是在历年预算的基础上加加减减，缺乏深入的社会调查研究，没有充分考虑医院的发展要求以及医疗市场的变化等因素，使预算不能真实地反映医院的战略目标。同时，使用“增量预算”的预算编制方法，使支出预算逐年增加，越来越庞大，不利于医院成本的控制。笔者认为，预算编制应遵循“以收定支，收支平衡”的原则。

（三）预算执行缺乏有效监控、分析评价

预算执行在医院管理中属于事前管理，所以在执行过程中要加强监控与分析评价。然而，目前医院只将预算当成医院的总体目标，没有和各科室的目标、责任挂钩，层层分解，逐级下达，没有形成全方位的预算执行责任体系；预算执行随意性大，缺乏日常控制、信息反馈以及有效的分析评价，削弱了预算的刚性约束。

二、对策

（一）提高认识，建立全面预算管理制度

预算的基础是各种业务投资、资金、人力资源、科研开发以及管理活动。医院应建立全面的预算管理制度，树立预算管理是全局性管理的观念。全面预算管理是将医院的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的医院内部控制活动或过程的总称。全面预算管理不是一种单纯的管理方法，而是一种具有战略性的、全员参与的管理机制，由预算编制、预算执行、预算控制与预算考评等构成。医院应加强对全体职工的教育培训，更新管理理念，增强管理意识，动员广大职工根据本科室职责范围和工作特性，积极挖掘潜力，增收节支，开源节流，提高医院的社会效益和经济效益。

（二）建立预算管理组织机构

组织机构是完成各项任务的根本保证。因此，医院应成立由院长、财务部门以及各科室负责人、专家组成的预算管理委员会，作为预算管理的常设权力机构，具体负责预算的编制、审定、监督、协调、控制以及信息反馈、业绩考核等工作。预算管理委员会的成立，有利于各部门之间的相互沟通以及各种信息的收集和反馈，充分了解医院全局，做出正确的决策。

（三）科学编制预算

1.预算编制原则。医院应统筹考虑国家政策、改革方向、周边环境以及医院的总体目标和发展规划，参照前两年的执行情况，本着“量入为出、收支平衡、统筹兼顾、突出重点”的原则进行编制。首先，收入预算的编制应客观可靠，该列入收入预算的要全部列入，没有把握实现的收入，则不能列入；其次，支出预算应首先保证人员支出以及日常业务活动所必须的开支，然后，根据财力情况，安排各种基础设施、设备投资等项目；再次，资金投入应向医疗一线、重点学科和核心科室倾斜。

2.预算编制程序。预算编制应采用“上下结合”的流程。一般可以分为以下几个步骤：第一步，预算管理委员会根据医院预算年度的总体规划，下达预算编制任务；第二步，基层预算单位根据医院总目标的要求，结合自身发展方向，通过预测预算年度工作量情况、新项目开展、人才引进等因素，制定本部门预算方案，上报归口职能部门；第三步，职能部门以基层预算为基础，结合本责任层次的实际情况，汇总调整为本责任层次的任务指标，报财务部门编制预算草案，上报预算管理委员会；第四步，预算管理委员会对预算草案结合医院内、外情况，综合平衡、分析，提出调整意见后，逐级下达；第五步，各部门依预算管理委员会提出的意见修改后再次上报，经预算管理委员会审议通过，最终形成医院年度预算。

3.预算编制方法。预算编制的方法有固定预算、滚动预算、弹性预算、零基预算和概率预算等等。使用什么方法编制预算主要是看该方法的实用性和适用性。对不同的预算编制对象，可采用不同的编制方法。例如：对数额相对稳定的项目，如工资支出，水、电、气等公用支出等，可采用固定预算编制法；对与业务量有关的成本费用项目，如专用材料购置费和药品费等，可采用弹性预算编制法；对基建项目等预算变化较大的项目，可采用零基预算法；对编制季度预算可采用滚动预算法等等。综合运用几种方法编制预算，既避免预算编制过于复杂，又使预算更具有科学性和可操作性。

（四）预算的执行与监督

首先，预算一经批复下达，预算管理委员会应将预算目标按照预算责任体系层层分解，逐级下达到各个预算执行部门直至具体责任人，并写入科室目标管理责任书，形成全方位的预算执行体系，促进全体职工充分发挥潜能和增强责任意识；其次，应建立健全预算日常控制和报告制度。各预算执行部门应定期向预算管理委员会报告预算执行情况，同时，财务部门也应通过对财务报表的分析、成本费用的测算等加强对预算执行情况的日常监控，对预算出现的偏差及时上报预算管理委员会。预算管理委员会根据预算执行单位、财务部门的汇报，及时查找原因，提出改进方案，以确保预算的顺利完成。

（五）预算的分析与考评