呆滞物料管理

呆滞物料管理（共9篇）

1.呆滞物料管理 篇一

呆滞料的处理规程

1、目的

对公司生产经营过程中产生的呆滞料进行及时有效的预防控制和处理。防止库存资金积压,提高物料储存能力、提高存货周转率,促进公司资金的良性运作。

2、呆滞料定义

是指储存期限超过一年仍未使用过的物料,或一年内有使用但存量过多、用量极少、库存周转率极低的物料,以及超过技术许可储存期的物料。

3、范围

适用原材料、包装物、低值品、半成品、在制品及成品呆滞料的处理。

4、职责

4.1生产部:负责定期对车间的物料进行盘点、清理、退库工作,同时配合返工返修工

作。

4.2 QA部:负责呆滞料质量的判定工作,判定结果可分为:合格、不合格等。4.3 PE部:负责呆滞料处置的判定工作,判定的结果可分为:返工返修、报废、回收

利用等。

4.4研发部:因产品变更、产品停产、产品优化,技术变更(包括更改原材料、改模、改版本、改外构件、BOM变更、品质变更、成本优化等引起的变更,技术部应在变更发生后一天内通知总计划部并给予相关指引,以防止呆滞料的产生。已造成呆滞料情况发生的，应提出相应的处理意见。

4.5销售计划部:因销售订单取消或变更、市场需求预测变化,销售部应在变更发生后一天内通知PMC部并给予相关指引,以防止呆滞料的产生。对造成呆滞料情况发生的,需接受PMC的安排,参与评审,并提出相应的处理意见。

4.6 客户服务部:负责定期对售后维修仓的呆滞料进行盘点、清理、退库工作,并接受

PMC部安排,参与呆滞料的评审工作。

4.7 PMC部:负责生产经营过程中呆滞料产生的预防控制工作,提出呆滞料处理申请,询证、判定呆滞料产生的原因,组织相关部门进行评审工作,对评审结果提交相应的部门进行处理,并对评审工作做出文字报告上报公司领导。对需返修返工的呆滞料,下达返修工单

指令。

4.8 货仓部:负责呆滞料的接收、储存管理工作;负责提供呆滞料清单;配合相关部门作好呆滞料处置工作,包括可回收利用的呆滞料的更换以及委外加工的物料产生的呆滞料返

工返修、退换等联系工作。

4.9 行政管理部:负责呆滞料的变卖、遗弃等处理工作,建立可变卖和不可变卖的废品

池,并在接到报废通知起两周内按环保体系的要求处理废品。

4.10 财务部:负责对呆滞料处置过程的监控、核价、评估及账务处理等工作 4.11 总经理和厂长:根据ISO9000体系规定的权限对呆滞料的处置进行审批。

5、呆滞料处置程序

5.1呆滞料处置每月组织一次评审清理工作。

5.2货仓部在每月29日之前提供呆滞料的清单给PMC部。

5.3 PMC在接到清单后两天内提出处理申请并组织相关部门进行呆滞料处置评审工作, 相关部门在两天内提出处理意见。

5.4 QA部及PE部同时对提报的呆滞料清单及申请在两天内进行判定,作出评审意见。

5.5 评审意见完成次日,货仓部将《呆滞料处理报告》提交财务部,财务部在三天内完

成核价工作,作出审核意见并报送总经理审批。

5.6厂长根据审批权限作出审批意见,超出审批金额权限的,应转交总经理审批。未通过审批的,PMC部自收到审批意见次日组织相关部门对呆滞料进行重新评审,或采用其他

方法解决。

5.7 PMC根据最终的审批意见,在收到审批意见后一天内进行一一处理。对报废的呆滞料,通知行政管理部处理;对可回收利用的呆滞料,通知货仓部处理;对需返工返修的呆

滞料,自行下达返修工单指令。

5.8 货仓部负责配合呆滞料现场处理工作。

5.9 行政管理部、货仓部在接到PMC部通知后,按照规定的职责执行。5.10 PMC部对该月的呆滞料处理工作进行小结,并上报公司领导。

5.11 业务单据处理:原件在完成呆滞料处理工作后3日内交财务部作账务处理凭证,同时复印三份:一份交行政管理部、一份交货仓部、一份连同《呆滞料处理报告》交还PMC 部作最终的处理凭据。

2.呆滞物料管理 篇二

生产物流一般都具有结构复杂、物流节奏快、物流路线复杂、信息量大、实时性要求高等特点。为了适应生产现代化和绿色制造的要求,生产物流系统除了包括仓储系统、搬运系统、配送计划与实施系统、物流信息系统和物流控制系统之外,还应包括逆向物流系统。其基本构成如图1所示。

现阶段,企业内部的生产物流通常存在以下问题:

1.企业无法对客户的需求和订单交期做出快速反应;

2.物料的基础包装没有得到改善,经常需要倒换包装,现场管理混乱;

3.物料库存管理不善,生产要料计划性差,导致需要的料找不到,到处又是积压的料,经常发生紧急要料;

4.供应商管理不善,采购提前期长;

5.物料处理与信息系统的互动性、结合性较差;

6.车间在制品存量居高不下;

7.退料,返修品,断点物料很难管理;

8.设备和人员负荷不均;

9.部门协作差,尤其是在多地点生产和经营或者零部件数量庞大时,部门间信息传递速度太慢,经常失真。不同的生产过程形成了不同的生产物流系统。要建立合理高效的生产物流系统,企业需要综合考虑生产工艺、生产类型、生产规模以及专业化与协作水平等因素。

生产物流系统中的物料管理模式

在生产物流中,物料会随着时间进程不断改变自己的实物形态和工位,不是处于加工、装配状态,就是处于储存、搬运和等待状态。就管理的方式而言,不同模式的生产物流系统下的物料管理的方式也有所不同。

1.TOC的物流管理模式

用TOC (Theory Of Constraint,即约束理论)哲理分析生产计划与控制的方法是一种称之为“鼓一缓冲器一绳子”的系统,简称TOC系统。在离散型制造情况下,运用TOC系统主要包括以下步骤:

①识别企业的真正“瓶颈”所在,是控制物流的关键;

②基于“瓶颈”,建立主生产计划;

③设置“缓冲器”并进行监控,以防止随机波动,使瓶颈资源不至于出现等待任务的情况;

④对生产物流进行平衡,使得进入非瓶颈资源的物料应被瓶颈资源的产出率所控制即“绳子”。对非瓶颈资源安排作业计划,要使之与瓶颈资源上的工序同步。

在该模式下,必须按照瓶颈工序的物流量来控制瓶颈工序前道工序的物料投放量,以保持在均衡的物料流动条件下进行生产。

2.JIT“拉动式”物流管理模式

在JIT (Just In Time,准时制)拉动式物流管理模式下,物料管理是从最终产品装配出发,由下游工序反向来拉动上游的生产和运输。每个车间和工序都是“顾客”,按当时的需要提出需求指令,前序车间和工序成为“供应商”,按“顾客”的需求指令进行生产和供应,没有需求就不能进行作业,通过需求的信息流逆向拉动物流。

“拉动式”物流系统的最大特点是市场供需关系的工序化。它以外部市场独立需求为源点,拉动相关物料需求的生产和供应。生产系统中的上下游、前后工序之间形成供应商——顾客关系,下游和后工序“顾客”需要什么,上游和前工序“供应商”就“准时”提供什么,物流过程精益化。该系统适用于重复性生产,更适合生产过程中低级需求的控制和计划。

3.ERP物流管理模式

根据ERP系统的运作原理,是由一个计划控制中心按ERP通过BOM计算物料需求计划,然后在物料需求计划的基础上,根据供应商采购原则以及各种物料生产阶段对应的提前期,确定原材料、零部件和产品的供应计划(包括运输计划)向相关车间或工序以及供应商发出生产和订货计划(看板)指令。其特点是:

①源头是生产计划;

②基础数据来源于准确的BOM以及采购供应计划;

③计划信息流同时指导并推动实物流的流转。按计划安排进行生产,把加工/外购的零部件送到后续车间和后工序,并将实际完成情况反馈到计划部门。

这是一种以计划性为主的“推进式”物流管理方式,但是由于各类因素的干扰,外部需求经常波动,内部运行也时常有异常发生,各类提前期的预测也不尽准确,造成“计划变化滞后”的情况,导致各车间、工序之间的物料数量和品种都难以衔接,交货期难以如期实现。为了解决这些矛盾,通常采用快速调整计划、设置安全库存、紧急送料等措施。

实际上,在生产物流中,企业必须结合自己产品和生产的特性,选择合适的管理方式。另外有些企业也常常综合以上几种形式的优缺点,采取混合策略,如ERP与JIT相结合的管理方式。

生产物料管理中的关键技术

1.包装单元化和标准化

包装的单元化和标准化是企业物流的基础工作,对于零部件的保护、后续的物流规划以及物流量的测定起到关键的作用。采用合理的单元化器具,能够减少无效劳动(如倒装,在加工过程中不落地),提高劳动效率,简化现场管理,减少安全隐患。

包装单元化、标准化的规划理念主要从宏观和微观两个层面上把握。从宏观上讲,要从供应链的角度设定所有物料的尺寸链。从托盘到周转箱、专用料架都要与这个尺寸链相配合。从微观上讲,要符合包装设计的基本要求,如兼顾保护零部件和节省空间的原则,选择合适的外包装材料、内部分隔材料等。同时,包装单元的装载数量要固定,以便于现场管理,简化现场人员的统计工作量。某些工厂对于包装和线旁工位器具的管理要求较高,这样就需要将包装物也纳入工艺日常管理中。如对于包装物的清理、清洗(清除油污、标签等)、修理、存放等。

2.现代物料搬运设备与技术

搬运系统,即搬运技术和装备的选择,一定程度上决定着生产物流系统的布局和运行方式,并对生产系统的运作效率、复杂程度、投资大小和经济效果影响很大。生产物流中重要的问题就是选择合适的搬运设备。这些设备应能适应被搬运物料的性质、重量、形状、尺寸及物流量。既要使设备的固定投资少,又要达到设定的搬运需求。

搬运方式有连续搬运、间歇搬运、往返搬运几种,从路径方向分为水平、倾斜、垂直或是二维方向。其他搬运要求有:合流分流、定位停止、高速搬运、积放等。同时还要考虑搬运的对象和环境,如成形、粉体、烘干环境和清洁环境等等。最后才确定搬运的方式、设备组合、规格数量。其中搬运的速度需求主要根据生产节拍来计算。

常见的搬运设备有:叉车、堆高机、自动堆垛机、自动导引小车(AGV)、自动化输送分拣系统(包括悬挂链、输送机、分拣机)、搬运与码垛机器人、上下料机器人等。

常见的搬运技术包括:

①物料识别技术:如射频标识技术、条形码技术等;

②物流自动化技术:如自动引导小车技术、搬运机器人技术等;

③自动控制技术:如集散控制系统,集中控制系统,现场总线技术,以太控制网络,人机交互技术等;

④物流集成化技术:信息化、机械化、自动化和智能化于一体化。

3.系统化布局

目前,物流系统布局的主要内容包括:企业内部车间部门的位置以及车间内部工序的布置,车间内成品区、半成品区、辅料区以及其他相关辅助设施的位置分配等。

合理的布置可以使物料或者是成品的搬运量最小。因为车间内的物流量是根据产品的工艺路线所决定的,各车间的位置、车间内部工序的位置以及相关辅助生产的位置确定以后,物料流动的路线基本上已经确定了。换句话说,物料是服从工艺的。

实施系统布局的基础是对企业生产的产品和产量进行分析和综合,这些数据来自详细的基础数据分析。所以在实施系统布局过程中,首先是调查研究、收集资料,其次是分析有关资料的相互关系,在详细调研的基础上设计方案,最后对若干方案进行选择并组织实施。近年来也出现了一些计算机辅助进行布局设计的技术。这种做法不但能大大改善和加速布局设计的进程,而且借助人机交互和计算机绘图技术等,可以迅速生成多种布局方案,以启发设计者的思路。

4.生产物流信息化

信息管理是现代生产物流管理的核心和基础。生产物流过程实际上是物料流动加信息流动的过程。无论是物料管理、状态监控还是作业管理都离不开物流信息。物流信息系统在生产物流中的功能主要是对物流信息进行搜集、传递、储存、加工和维护,具有预测、控制和辅助决策等功能。随着物流系统的发展,物流信息量会变得越来越大,物流信息技术更新的速度也越来越快,如果仍对信息采取传统的手工处理方式,则会造成一系列信息滞后、信息失真、信息不能共享等信息处理瓶颈,从而影响整个物流系统的效率。随着信息技术的不断进步,RFID技术,基于平台、数据挖掘与智能化的技术等也开始被应用于物流信息系统中。

5.在制品(WIP)控制

工厂中的库存一般分为以下几种形式(参见表1),在制品库存控制是其中的一个重点。

在制品库存控制具有以下作用:

①在保证企业生产、经营需求的前提下,使在制品库存量经常保持在合理的水平上;

②掌握在制品库存量动态,适时、适量地进行生产活动,避免超储或缺货;

③减少在制品库存空间占用,降低在制品库存总费用;

④控制在制品库存资金占用,加速资金周转。但是,在制品并不是越小越好,其数量太小,就不能满足生产量的要求。因此丰田公司通过看板的数量控制在制品的数量。一般看板数量的计算如下:

看板张数=D*L(1+a)

D:平均需求(以标准容器的数量表示)

L:生产节拍

a:安全系数

可使用仿真方法确定加工工段的生产节拍,进而给出每个加工工段所需的看板数量,以避免动态生产环境下的任务积压。

在制品的库存控制策略包括:

①批次调整:规定多少产品组成一个批次,在某一时刻开始加工;

②任务分派:确定接下来哪个批次在哪台设备上加工;

③任务外协:当理想输出与实际输出产生差异时,生产系统产生积压任务。此时可采取相应的措施,如增减作业班组、任务外协等,以保持在制品库存稳定。

6.总装物料的配送技术

配送计划一般针对流水装配线的生产形式。在现有对总装物料配送的研究当中,以有效控制配送中发生的运输成本和运输时间(不断线)为内容的物料配送问题成为研究的核心和目标。

物料配送计划即是在满足工位需求的条件下,为各工位配送合理的物料数量,派遣最少的车辆,并为配送车辆指定运输时间和运输费用最省的路线。因此,如何应用现代数学方法及计算机技术快速求解优化调度方案是重要的技术课题。它可以很好地实现保证物料供应、降低配送成本、提高配送效率的要求。

总装物料配送技术的几个关键点:

①配送需求拉动的方式

可采用看板或者按灯系统的方式进行物料索取。如果生产能实现均衡化,则配送的需求可以按照生产节拍提前确定,从而为指定配送计划打下基础。

②路线巡回

配送车辆由配送点出发后,必须完成其所指派工位的配送任务,然后返回配送点。所以对每一部车辆而言,行驶路线安排是一个经典的线路规划问题。对于总装配送的实际情况来说,是一个巡回多点送货问题。

③车辆选择问题

因为每一配送车辆都有载重量和容积的规定限制,所以装载问题从另一个角度来看,也是配送车辆的选择问题。

④线旁库存(缓冲区)定义

对于线旁库存的定义,实际就是在线旁空间利用合理化的基础上,保证物料的供应、生产的连续、线旁库存最小化的问题。其与总装配送的频次和配送量密切相关。

⑤多车多点带的巡回送货路线优化

总装线的工艺存在装配工位的先后次序,某些工位甚至有严格的物料时间需求限制。因此在满足工位需求的前提下,需要形成一个可行的、有效率的行程计划,该计划必须对多个配送车辆、路线,以及配送频次、配送量和时间作出详细的规定,这就是配送的总体计划,也是路线优化技术的核心。

配送计划要有一定的冗余性,以应对临时生产计划更改,或者紧急送料等意外情况。

生产物料管理中的规划原则

总结以上,由于生产物流系统是一个复杂的系统,我们在进行生产物料管理规划时,需要注意以下原则:

1.物流距离最小原则:物流过程不增加任何附加值,徒然消耗大量人力、物力和财力,因此物流距离要短,搬运量要小。

2.流动性原则:良好的企业生产物流系统应使物料流动顺畅,消除无为停滞,力求生产流程的连续性。当物料向成品方向前进时,应尽量避免工序或作业时间的逆向交叉流动或发生物料混乱情况。

3.高活性原则:采用高活性指数的搬运系统,尽量减少二次搬运和重复搬运量。

4.均衡性原则:在物流计划、配送、运输等环节中实现作业负荷的同步性、均匀性。

3.库房呆滞物料分析与处理策略 篇三

在仓储物流系统当中，库存是最基本的行为。长期以来，仓储库存作为生产和消费保障的重要手段受到推崇。但是，库存在消耗企业可观的储存费用的同时，往往随着时间的变化，其价值也不断贬值，产生呆滞物料，进而形成不良资产。因此，我们要根据不同情况下产生的呆滞物料进行分析并且制定适宜的处理策略。

从大的角度来看，客户的需求在不断地波动，而采购/生产是有提前期的，这就不可避免地出现了计划（采购/生产）不如（客户订单）变化快的矛盾，因而产生呆滞物料。而具体而言，呆滞物料会因为这些原因而产生：

原因一：工艺更改、设计变更产生的呆滞物料

处理策略：电子原器件更新换代很快，这是因为科技的发展，也可能是政策的变化，如ROHS指令的推出，使很多不符合标准的物料立刻被取代。设计开发部因为工艺或客户的需要，对公司产品进行变更，变更时必须填列《工程变更通知书》，由PMC确认该物料是否有库存或在途。采购接到《工程变更通知书》，第一时间通知相关供应商，全面停止此类物料的生产。同时，PMC在填列《呆滞物料处理清单》前，组织设计开发部、生产部、市场部、物料部召集碰头会，制定呆滞物料的处理措施。对于工程变更后，有库存的呆滞物料，尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。

原因二：预测不准或订单变更产生的呆滞物料

处理策略：目前市场千变万化，很多制造企业都是面向订单生产方式，自己的计划赶不上客户需求的变化。当客户改变或取消订单，销售部门要在第一时间通知物料部、生产部，由物料部、生产部统计将会产生呆滞物料的数量，包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量。销售部门要根据统计出来的物料的成本，第一时间与客户沟通，并负责收回客户赔款。PMC取消订单并发出退仓通知，生产部完成退仓，仓库填列《呆滞物料处理清单》，送生产副总或总经理做出处理意见，依此意见由仓库负责暂存或报废。

如果是因为销售人员预测不准，公司多订或者错定一些物料造成呆滞，应改进预测方法。滚动计划法利用“近细远粗”原则，定期修正计划，是一种不错的方法，但并不是万能的。重点是通过客户的历史销售数据、经营能力、库存情况及市场变化等情况，对市场需求做出预测，为此客户经理要加强对客户的订货进展情况进行分析、及时做好相关的沟通、督促和指导，以确保客户能按照预测数量进行订货，提高订单履约率和预测准确率。另外，公司营销策略及每日库存应及时告知客户经理，确保客户经理在采集市场需求订单时的盲目性，积极开展市场需求预测工作，不断调整计划合同，使计划方式逐步向市场方式靠拢，使市场需求预测量更加贴近实际需求量。

原因三：采购宽量、安全库存量引起的呆滞物料

处理策略：采购宽量由PMC来制定并适时更改，只能对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料设定采购宽量，其目的是为了补充安全库存量。PMC至少每月检讨和排查一次该宽量及安全库存量，系统数据准确，是避免采购多采或错采物料而导致呆滞的前提。其它物料一律不设采购宽量，也不得设安全库存量。对于该宽量或安全库存量的物料，必须遵循先进先出的原则，将该物料优先出库。如该宽量、安全库存量一直未能消化，而变成呆滞物料，如果存放时间超过六个月，则由PMC填列《呆滞物料处理清单》送总经理审批，由仓库依此执行并存档。

原因四：客户退货产生的呆滞成品

4.从ERP项目中看呆滞料的管理 篇四

【IT168 信息化】或许大家都清楚，库存是万恶之源。过多的存货，对于微利化的制造业来说,绝对是一大罪恶，尤其是一大堆难以消化的呆滞料，如果报废卖掉可惜,不卖掉呢,又占着库存,让老板们心里面都在滴血，那可是白花花的银子买回来的，难以接受这样的事实。

在这次ERP实施过程中，该电子制造业也遇到了这样的问题，仓库里堆了上三年的呆滞料还没处理，其中上一年的也不少，占用大量的资金。稍一打听，才知道仓库、PMC、采购等部门已经采取了相应的措施，那么为什么还有大量的呆滞料产生呢？

目前市场需求变得越来越不确定，客户需求也变得个性化，尤其对于电子行业，电子原器件更新换代的速度实在是快得惊人，今天是这个版本，明天可能就是那个版本，一不留神，就出现呆滞库存，当然原因也不仅仅在于此，呆滞料的产生原因是极其复杂的，那么如何去预防呆滞料的产生，问题也就摆在了我们的面前，个人认为从如下几个方面去解决：

(1)加强库存管理

这主要从两个方面来看，一是加强库存数据的准确性，二是设置合理的库存结构。首先要知道目前的库存数是多少，就象我们做饭一样，首先得心里清楚我们的米缸里是否还有米，还有多少米，这看似简单的问题，往往我们做不好而且被忽视掉：

事例一.仓库里明明还有A物品存在，而仓管员居然不知道自己的这个仓位里还存放着200PCS这样的物品，导致最后生产线停线，而到月末盘点的时候，却又在仓库里发现了A物品的存在。

事例二.ERP系统里有限额发料单，然而生产线在领料的时候，往往有超领，多领的现象，上了线，其实好的物料，在生产结束后，不管三七二十一，做退料处理，你们看，我还是有借有还，再借不难.事例三.本来一张工单需要领非ROHS物料，由于仓管员没有做到先进先出原则，导致仓管员发成了ROHS物了，导致非ROHS物料不得不躺在仓库里睡觉。

所以，我们要把在手里的东西搞清楚，弄清家底，然后设置合理的库存结构，比如ABC分类管理法，再订货点法、先进先出等库存管理的方法，我们加以利用，使之成为我们管理的工具及控制的手段。

(2)提高销售预测的准确性

造成家中时饱时饿的局面，是由销售预测的不确定性导致的．如何尽可能地提高销售预测的准确性,就成为控制呆料及库存总量的关键因素,该企业实施了连续三月的滚动计划,之前是没有任何机制去控制销售预测,仅仅凭销售人员拉单,是多少生产多少,遇到客户取消订单或者是不确定订单,就变得措手不及,那么实施销售滚动计划,那么销售预测就准确了吗?回答是no,因为有这样的机制在,但是没有很好的去执行,是前线的销售人员没有这样的概念还是计划没有变化快?我想,可能有这样的意识比啥都来得快,至少前线的销售人员应该有这样的意识,在前线要了解家里的情况,是否有能力接下这样的订单,家里的库存状况咱样?遇到的情况:

事例一:前线销售人员不顾家里状况,只一心想拉到单,而且是一外国客户大单,但是由于预测不准,家中先备好了料,最后客户取消订单,家中的物料最后只能堆积在仓库中,等到其他订单来消化.事例二:没有建立互相沟通的机制,导致前线销售人员了解的信息失真,而且信息不及时,没有一套支持这样互访的信息平台.所以,做好销售预测,对于生产和采购是极其重要的,尤其对控制呆料的产生起到了非常大的作用,我们要建立这样的意识,让每个销售人员都明白并清楚自己家中的实力,才能让他们做到胸有成竹.(3)平衡生产产能

大家或许都清楚,如果是MTO的生产方式,客户的变化导致我们的生产计划往往没有变化快,经常的插单或者订单提前,由于这样的状况,导致生产线的节奏与销售预测的节奏没有找到一个平衡点,这进而导致生产线堆积大量的在制品在线上,各工序间产能没有平衡,如何应对这样的情况,是多品种,小批量生产方式要解决的问题,该企业采取了精益生产方式,实行了一件流的生产,然而,还是有大量的WIP在线上堆积,究其原因,我个人认为是生产计划与控制缺少必要的资源约束和瓶颈分析,没有均衡地去平衡每条生产线的产能,实现一件流的生产方式讲求WIP为1,我想这还需要时间把推式生产与拉式看板结合起来,真正去做到生产一个,检查一个,然后传递一个到下工序.(4)协同研发管理

研发管理,在于考虑开发成本与功能,即V=F/C.大家对这个价值工程的公式都很清楚.然而该企业的开发人员就忽略了这一点,具体的事例如下:

事例一:开发人员不管库存量的多少,只管按照客户要求开发适用新型个性化的产品,他们从来不关心库存量的多少,只关心把这个产品开发出来.事例二.开发的新产品,不考虑生产的工艺,一个成品机型上居然打了四十多颗螺丝,导致生产线的经常抱怨.为什么不少打几颗? 事例三.ECN更改频繁,更改后没有立即通知给相关部门,或者是延迟通知,造成返工重做增加.所以,研发部门不仅仅是把产品开发出来,应该考虑功能与成本的关系,是否可以在提高功能的同时并降低成本;是否可以在开发的时候把仓库里的呆料经确认后利用起来,是否考虑生产工艺的设计,不要因为工艺问题使生产多次返工.所以需要研发部门与其他部门协同起来,一起来解决呆料的产生.下面为呆滞料的处理规程,此规程根据其他资料修改而成,仅作为参考:

呆滞料的处理规程

1、目的

对公司生产经营过程中产生的呆滞料进行及时有效的预防控制和处理。防止库存资金积压，提高物料储存能力、提高存货周转率，促进公司资金的良性运作。

2、呆滞料定义

是指储存期限超过一年仍未使用过的物料，或一年内有使用但存量过多、用量极少、库存周转率极低的物料,以及超过技术许可储存期的物料。

3、范围

适用原材料、包装物、低值品、半成品、在制品及成品呆滞料的处理。

4、职责

4．1生产部：负责定期对车间的物料进行盘点、清理、退库工作，同时配合返工返修工作。

4．2 QA部：负责呆滞料质量的判定工作，判定结果可分为：合格、不合格等。

4．3 PE部：负责呆滞料处置的判定工作，判定的结果可分为：返工返修、报废、回收利用等。

4．4研发部：因产品变更、产品停产、产品优化，技术变更（包括更改原材料、改模、改版本、改外构件、BOM变更、品质变更、成本优化等引起的变更），技术部应在变更发生后一天内通知总计划部并给予相关指引，以防止呆滞料的产生。已造成呆滞料情况发生的，应提出相应的处理意见。

4．5销售计划部：因销售订单取消或变更、市场需求预测变化，销售部应在变更发生后一天内通知PMC部并给予相关指引，以防止呆滞料的产生。对造成呆滞料情况发生的，需接受PMC的安排，参与评审，并提出相应的处理意见。

4.6 客户服务部：负责定期对售后维修仓的呆滞料进行盘点、清理、退库工作，并接受PMC部安排，参与呆滞料的评审工作。

4．7 PMC部：负责生产经营过程中呆滞料产生的预防控制工作，提出呆滞料处理申请，询证、判定呆滞料产生的原因，组织相关部门进行评审工作，对评审结果提交相应的部门进行处理，并对评审工作做出文字报告上报公司领导。对需返修返工的呆滞料，下达返修工单指令。

4．8 货仓部：负责呆滞料的接收、储存管理工作；负责提供呆滞料清单；配合相关部门作好呆滞料处置工作，包括可回收利用的呆滞料的更换以及委外加工的物料产生的呆滞料返工返修、退换等联系工作。

4．9 行政管理部：负责呆滞料的变卖、遗弃等处理工作，建立可变卖和不可变卖的废品池，并在接到报废通知起两周内按环保体系的要求处理废品。

4．10 财务部：负责对呆滞料处置过程的监控、核价、评估及账务处理等工作

4．11 总经理和厂长：根据ISO9000体系规定的权限对呆滞料的处置进行审批。

5、呆滞料处置程序

5．1呆滞料处置每月组织一次评审清理工作。

5．2货仓部在每月29日之前提供呆滞料的清单给PMC部。

5．3 PMC在接到清单后两天内提出处理申请并组织相关部门进行呆滞料处置评审工作，相关部门在两天内提出处理意见。

5．4 QA部及PE部同时对提报的呆滞料清单及申请在两天内进行判定，作出评审意见。5．5 评审意见完成次日,货仓部将《呆滞料处理报告》提交财务部，财务部在三天内完成核价工作，作出审核意见并报送总经理审批。

5．6厂长根据审批权限作出审批意见，超出审批金额权限的，应转交总经理审批。未通过审批的，PMC部自收到审批意见次日组织相关部门对呆滞料进行重新评审，或采用其他方法解决。

5．7 PMC根据最终的审批意见，在收到审批意见后一天内进行一一处理。对报废的呆滞料，通知行政管理部处理；对可回收利用的呆滞料，通知货仓部处理；对需返工返修的呆滞料，自行下达返修工单指令。

5．8 货仓部负责配合呆滞料现场处理工作。

5．9 行政管理部、货仓部在接到PMC部通知后，按照规定的职责执行。

5.10 PMC部对该月的呆滞料处理工作进行小结，并上报公司领导。

5.11 业务单据处理：原件在完成呆滞料处理工作后3日内交财务部作账务处理凭证，同时复印三份：一份交行政管理部、一份交货仓部、一份连同《呆滞料处理报告》交还PMC部作最终的处理凭据。

6、相关文件及质量记录

6．1、《不合格品控制程序》

6．2、《过程和产品的测量和监控程序》

6．3、《改进控制程序》

6．4、不合格品入库单（已由PE、QA确定为废品）

6．5、各类废品的评审记录及评审报告（包括技术和质量信息）

6．6、《呆滞料处理报告》

7、流程实施时间

本流程于2007年7月1日开始实施。

5.呆滞是贬义词 篇五

基本解释

[释义]

(形)不活动，不流通。

[构成]

并列式：呆+滞

[例句]

行动呆滞。(作谓语)

近义词

凝滞、呆板、滞板、板滞、刻板、机械、死板、笨拙、拙笨、痴騃、迟钝、呆笨、愚笨

反义词

流畅、灵活、机警、伶巧、灵敏、灵巧、流利

英文翻译

1.(不灵活) dull; inert; lifeless

2.(不流通; 不景气) dull; sluggish; stagnant; slack; idle

详细解释

◎ 呆滞 dāizhì

(1) [dull]∶行动、动作或反应迟钝的.

他那呆滞的头脑

(2) [vague]∶无表情的

跳着舞,眼光呆滞,无精打采

(3) [sluggish;idle]∶经济上不活跃或商品、股票等滞销的

呆滞的市面

(1).不流畅;停滞。 清 阮葵生 《茶馀客话》卷一：“ 张涇南 司寇 照 ，坠马伤古臂几折，时方进呈落叶倡和诗，遂用左手书楷，凝厚藴藉，无一笔呆滞，真造化手也。” 周而复 《上海的早晨》第三部十三：“工商业目前的呆滞现象是暂时的。”

6.基于企业ERP物料管理的分析 篇六

“物料”往往指的是为了产品销售,所有需要列入计划、控制库存、控制成本的一切物的统称。其主要包括原材料、产品配方所需成分、产品零件及配件、毛坯产品、副产品,以及衍生产品、加工品和成品等。而物料管理就是对这些产品所需的基本元素甚至是产品本身进行有效管理,以达到生产效益最大化目的。随着ERP理念的深入,物料在SAP系统中称为“MM”,也有软件将其译为“项目”。在SAP系统中,MM(物料管理)模块是最常用的一个模块,其贯穿整个物料管理的每个过程,与财务控制(CO)、生产计划(PP)、固定资产管理(AM)以及质量管理(QM)等模块均有密切关系。尤其是物料的主要数据,各种参数的设定将直接影响成本模块、生产计划、销售和分销流程的结果。而物料模块主要包括物料需求计划 (MRP)、采购(PUR)、库存管理(IM)、仓库管理(WM)、发票校验及后勤信息系统等组成部分。

2 物料管理的具体实施

2.1充分了解市场需求

一般来说,市场需求包括对市场的具体分析、产品销售分析及客户的合作关系等方面。对市场进行具体分析可了解产品在市场中的定位,比如,产品是否符合市场特点,是否有必要进行产品改进或增加产品生产投入,增加市场份额,创造新的市场以增加产品需求等。而产品销售分析,就是对已经销售的产品进行市场反馈分析。比如,常见的企业发现某一季度企业产品在同一市场出现销售额下降,就有必要知道该市场的大环境,是否存在产品质量下降、市场同类产品增多、销售渠道变化等因素。只有掌握了这些因素,才有可能对市场供需作出正确判断。而与客户的交易关系是企业产品销售的最终目的,因此,建立长期的合作关系对企业至关重要。

2.2 获得市场需求

获得市场需求就是抢占市场份额,通常情况下。能将某种新产品第一时间投入市场的企业,一般都能获得最大竞争力。一旦取得首批客户,应及时回复客户问价,并给出可靠承诺。而面对客户的询问,销售人员应及时访问企业各地仓库的库存信息,并落实交货期。如果在这之前,已有同类商品出现,就必须在保证自己产品质量的同时,详细调查市场上的同类商品,包括价格、质量、市场需求等。

2.3 保证市场需求

企业拿到客户订单后,必须按照客户需求履行合同,因为企业履行合约率是企业能获取更多订单的前提条件,而不同类型的物料应用不同的方法来确定其需求量。在SAP系统中,为保证市场需求, MM优化采购流程和供应链管道,在该模块中不仅包括简化需求计划、采购、存货管理及货仓管理等供需链业务所必需的功能,而且使工作程序高度自动化。

2.4 ERP 物料管理下的生产计划

物料需求计划(MRP)使现代化的企业生产、物料管理进入实时信息系统环境。这样,相关的物料管理信息就能实时产生,物料管理人员也能及时对信息采取行动并反馈到生产计划上。具体来说,ERP物料管理下企业生产计划可根据库存最低点进行,库存保持动态供需平衡,生产不会出现缺料状况。而物料的采购计划也与生产计划相互关联,避免生产和物料管理数据的重复录入,减少人为计算错误。同时,生产计划、采购计划及主计划间实现有效衔接, 总体上保证企业生产计划的重排性、实时性、真实性及可模拟性。

3 企业物料管理的基本模型

在SAP系统中,MM模块由物料需求计划、采购、库存和库房管理等环节构成一个集成供应链,交代所有相关的物料管理任务。由此可构建出企业物料管理的基本模型,即物料需求计划—采购—库存管理—仓库管理—发票校验—后勤信息系统。具体分析步骤如下。

3.1 物料需求计划(MRP)

SAP系统中的MM模块能为物料需求计划提供基础数据,确定物料资源的需求来源,并有相关的需求计算方法。比如,企业可设置物料的需求计划类型为无计划(ND),也可将该产品的策略组设置为按库存生产等。

3.2 采购(PUR)

SAP系统的采购包括询价报价、框架协议、采购订单、信息记录及采购申请等。企业可通过最初设置的物料采购协议并依据需求自动建立一项采购申请,并可将采购申请转变为一项采购订单。同时,还可用信息记录限制采购人员擅自更改物料采购价格,以此建立一个可以有效监控的采购体系。

3.3 库存管理(IM)

库存管理项目实际上包括物料采购收货、采购退货、生产的收发、计划内外的收发、库存转移、库存调整及跨公司、工厂的转移等。在进行库存管理操作时,系统会记录企业的操作时间及记账时间, 企业也可进行单据号码的记录操作,方便后续查询和检索。

3.4 仓库管理(WM)

仓库管理在SAP系统中,企业可通过这个功能来自定义仓库位置,按仓位进行具体管理,并可记录各个仓位的移动信息。

3.5 发票校验

发票校验是对物料供应商提供的发票进行确认的具体过程,发票校验就是检验物料主数据、收货数据及采购订单数据等。而实际操作中,企业会根据采购订单中的价格、交货日期、收货数量及货品质量来与发票进行对比,以确定是支付还是进行其他操作。

3.6 后勤信息系统

7.物料管理制度 篇七

1.目的为完善公司的物料管理，控制生产成本，减少损失，实现生产物料效益最大化，提高公司经济效益。

2.适用范围

本制度适用于公司车间生产过程所需的所有原材料、半成品、成品退货产品等物料的管理控制。

3.职责

生产部

生产原辅料需求计划，物料使用，产品生产

质检部

物料质量监控，产品质量监控

仓储部

物料库存信息、物料保管、物料出入库管理

财务部

物料预算，成本控制

4.术语及定义

物料是指企业为维持和满足公司正常运营需要，在生产过程中直接或间接消耗的物资、物品和包装材料以及其他消耗品的统称。

5.工作流程

物料领用流程

物料退库流程

生产计划

统计退库数量

填写物料申请单

进行物料原包装

核算员开具领料单

是否为次品物料

是

仓库根据领料单发出物料

否

填写物料不合格证

确认物料并填写货物卡

粘贴物料标签

提交退料单

6.内容

退回仓库

1.物料领用

1.1车间领料人必须根据第二天生产计划量和现有的库存量，确定物料名称、规格、数量后正确填写物料申领单。

1.2领料人应提前一天填写生产物料申领单，并于当天早上9:00上交各车间核算员在ERP系统下工单并打印出工单领料单，若超时上交，则物料申领单由本人在11点前送至原辅料仓库仓管员处。

1.3生产车间领用物料时,仓库管理员凭由车间负责人(或统计员)签发的领料单发放,库管员和领料人均须在领料单上签名。

1.4领料单一式三份,一联退回车间作为其物资消耗的核算依据,一联交核算员作成本核算依据,一联由仓库作为登记实物账的依据。

1.5车间人员应对当天领用的物料及时复核，如若出现数量、物料名称、规格不一致的情况及时与车间核算员和仓官员沟通反馈。

1.6领料原则以每一天或每一次的用量为限，用完后再领，不可一次领料过多，以免造成不必要的浪费或退料。

1.7洁净服、洁净鞋等劳保用品需在每月15号当天找劳保用品管理员领用，特殊工具用具和物料需以旧换新，如过渡鞋、拖把。

2.物料存放

2.1物料的储存保管原则:以物品的属性、特点和用途规划设置仓库。

2.2物料的堆放原则:在堆放合理安全可靠的前提下，根据物品的特点，必须做到查点方便，成行成列，排列整齐。

2.2仓管员应按规定对贮存物料进行盘点，要求帐、物、卡一致，如有不符应仔细查找原因, 对临近复验期的物料仓管员应及时申请复检。

2.3仓管员对库存、待验物料以及设备、工具等负有经济责任，仓库物资如有损失、贬值、报废、盘盈、盘亏等，仓管员应及时上报主管。

2.4保管物资要根据其自然属性，考虑储存的场所和保管常识处理，加强保管措施，同类物资堆放要考虑先进先出、发货方便、留有回旋余地。

2.5仓库要严格保卫制度，禁止非本库人员擅自入库，仓库严禁烟火，仓管员要懂得使用消防器材和必要的防火知识。

2.6库房地面干净无积水，墙壁完好无脱落，库房内应有必要的通风、照明、防虫、防鼠，避日光直射等设施，并配备足够的消防器材;

2.7对储存无特殊要求的产品可存放在一般库，根据产品特性设定合适的温湿度范围，一般温度控制在35C以下，湿度控在85%以下;

2.8有特殊储存条件的产品，划分独立区域和设定符合产品特性的储存条件，定期记录监测数据。

2.9产品存储要统一规划、合理布局、分类保管、编号定位，并应离墙离地摆放，具体数值无明确的法规要求，但一般遵循墙距≥30cm、地距≥10cm、跺距≥30cm、顶距≥30cm的原则。

2.物料使用

3.1车间内原辅料使用前各工序操作人员均需核对品名、规格、批号、数量、检验合格证，确认符合要求后，方可按批备料，并填写称料记录，称料人、复核人均需签名。

3.2凡必须于车间启封的整装原辅料，操作人员每次启封使用后，剩余原辅料应及时严格密封，并在容器上注明启封日期、剩余数量，使用者签名，加封后按退料标准操作程序办理退库。再次启封使用时，应核对记录，如发现外观有变化者应停止使用，对性质不稳定的原辅料需复验合格后方可继续使用。

3.3根据产品的不同要求，制订生产前小样试制制度。对制剂成品质量有影响的原辅料应进行必要的生产前小样试制，由质量部进行检验，确认符合要求后附上合格报告单，经有关部门审批后，才能投入生产。

3.4车间包装班在使用包装材料时，必须严格检查包装材料的外观质量，发现印刷不清、字迹模煳、歪斜、有污迹、破损等质量问题的包材，必须挑出，集中放置，按不合包装材料管理规定办理退库。

4.物料交接

4.1物料交接应掌握先进先出原则。

4.2物料需经检验合格后方可向下工序移交。

4.3各工序领料人员依据批生产指令领取待加工的中间产品，检查是否具中间产品合格证，并核对品名、规格、数量、批号等;

4.4领料人员检查无误后，在交接记录上签字

4.5中间产品交接后，及时填好各种记录，做到帐、物、卡相符。

二．

物料退库

5.1超过7天无生产计划的物料需填写退料申请单，通知QA审核批准。

5.2

QA审核内容：

5.2.1未开包的物料是否包装完整，封口是否严密，数量是否准确。

5.2.2已开封的物料数量是否准确，有无被污染。如对剩余生产物料的质量产生怀疑，则通知QC到车间取样检验。

5.2.3当质量管理部QA监督员认为剩余生产物料的数量不符时，则应核对批生产记录，查找差错原因，填写原因，填写偏差记录。并通知车间管理人员查找原因，直至得到满意结果。

5.3

QA审核无误后，在退料申请单上签字，交回退料人。

5.3.1车间收到批准的退料申请单后，清点退料，由车间退料员将退料送到仓库，办理退料手续。

5.4退料入库

5.4.1

仓库保管员凭退料申请单核对退料的品名、规格、退料数量、批号及封条上退料日期，复检称重，确定无误后，给这些物料贴上退料标记。车间退料员与仓库保管员分别在退料单上签名，并分别填写退料台帐。

5.4.2

退料送入库房内，放置在原货位或单独的货位，码齐，在原货位卡后重新填写记录。注明品名、退货时间、检验日期，保证物料下次出库时先出退料。

5.4.3

退料入库完毕，仓库保管员填写物料收发管理台帐，存档备查。

5.4.4

在连续生产时，上一批产品的剩余物料可只进行退库的账务处理，实物暂存车间，待下批生产领料时，由车间领料人从账面上扣除。退库物料在下一批产品生产时优先发放。

7.相关文件

《生产物料申领单》

《中间产品交接单》

《岗位物资交接记录》

—

END

8.物料管理办法 篇八

为进一步加强物料管理，彻底理顺和完善物流工作程序，降低生产成本，有效促进企业的生产经营工作，特制定本办法。

一、定额管理

1、严格执行技术科制定的产品辅料定额，技术科可根据实际生产情况，负责对定额标准进行修订。

2、公司根据机物料费用指标，向各车间、科室分解此项费用指标，成本核算科负责费用核算及考核。

3、临时性增加作业内容、变更设计、改进工艺等，由技术科核定，报经主管领导审批。

4、正常生产周转所用材料、备品备件和突发事故预案所用材料，要有一定的储备。技术科会同各车间编制公司维系正常工作所需的主要常用物料定额储备标准和抢救事故储备标准。

二、计划

5、车间上报的材料、备件计划按要求格式填报，内容必须完整，物料编码、物料描述、单位、数量、质量要求、到货日期、主机名称、生产厂家等填写要齐全、规范、准确。

6、技术科根据次月生产任务及消耗定额编制主材用料计划，各车间根据次月生产作业计划填报月材料、备件计划，综合办负责填报机关日常维护材料计划。各部门应按照成本核算科规定的时间认真填报，材料员、备件员应根据车间计划汇总后打印成册，经成本核算科、机动科主管科长审核后报各级主管领导进行审批。将审批后的原辅材料计划（包括临时计划）上报物流中心，备品备件计划（包括临时计划）上报装备能源部、槽修材料和备品备件上报装备能源部，并随时按照计划查询落实中心备件、材料的进货情况。

7、公司技改工程用料，需列入中心费用的，要由项目管理职能部门审核，公司主管领导审批后，按照正常生产计划上报，费用单独进行核算；需列入公司维修、改造项目的，必须注明工程编号，由项目负责人编制，项目管理职能部门审核，公司主管领导审批，报装备能源部审批签字后，由成本核算科统一上报，并从材料费中直接核减。

8、中心及各车间要加强物料计划的严肃性，充分考虑合理库存，科学管理，逐渐减少临时计划。

因突发性事故、故障引发的临时计划，成本核算科应积极组织进料，事故或故障排除后，所属单位必须及时补报计划，并办理相关手续；

正常检修改造过程中，因计划不全、作业安排不当造成的临时计划，除履行正常计划手续外，将给予相应处罚。

三、材料、备件入库

9、中心各级材料备件员应根据计划和生产任务需要积极组织进货，保证生产供应正常。

10、中心材料（备件）员对进入中心的所有物料负责，要及时与保管员办理入库手续。直接入库的物料，验收合格后填写入库单，由双方相互签字认可；对于直达现场或车间直接领用的物料，材料（备件）员应通知保管员进行现场验货，并及时填写入库单、车间填写领料单，一同交保管员后相互签字认可。保管员根据入库单和各部门领料单进行帐簿登记。

11、严格实行验收制度

（1）对于直接入库的物料，材料（备件）员汇同保管员应验证送达物料的名称、规格型号、数量，看是否与计划一致；验证物料有无合格证,并按标识内容（标识内容为产品名称、规格型号、生产厂家、出厂日期及送货单位）做好记录；同时填列入库单，由材料（备件）员与保管员共同签字认可。

（2）对于直达现场或车间直接领用的物料，由材料（备件）员、保管员与使用单位共同验证。保管员保存合格证明，使用单位按标识内容做好记录并填写领料单，交材料（备件）员与保管员办理入库手续。

（3）对于整车物料送达后，要进行检斤复磅、检尺或抽检，根据检验结果据实办理入库登记，同时索取质量证明书、检验报告复印件、合格证等相关证件。

12、材料（备件）员每月月底前将本月领用的机物料与物流中心核对准确后，按使用单位和物资类别进行汇总登记，汇总单一式三份，由材料备件员、保管员、核算员三方核对后共同签字认可。

四、材料备件领用

13、中心材料（备件）员应根据计划进行机物料领用，上下沟通，协调与供应部门的联系，及时反馈供货信息。

14、车间从中心领用计划内物料时，由车间材料员填写领料单、车间主任审核，经主管科长审批签字后予以领料；若领用计划外的物料或非生产物料时，应先报计划，由主管领导审批签字后，按正常物料领用。

15、车间保管员对每月领取的材料、备件要以流水帐的形式按班组进行登记（物资名称、规格型号、单位、数量等内容），同时由班组长签字认可；留存的物料要妥善保管，账物卡相符，且储备要合理。

16、保管员必须凭领料单才能发料，同时负责审核其填写是否规范，若不符合规定要求，有权拒绝供料。领料单的填写内容包括物资名称、规格型号、单位数量、用途、领用单位及领料人、单位主管人、保管员和主管科长的签字。

17、各级物料管理人员，要做到尽职尽责，文明服务，杜绝缺斤少两或拖欠物品，更不能故意刁难领料人员。

五、成品管理

18、公司内部各车间之间加工件相互交接要办理签字手续。工件流程有序，责任清楚。内部使用成品与外部领用一样办理领用手续。

19、有色金属加工要严加管理，不仅车间之间交接要办理签字手续，车间内部也要严格登记，下班要向夜勤人员填报数量和存放位置。

六、废料管理

20、黑色废金属由各车间集中保管，经整理回收后确无使用价值的，由成本核算科联系上交物 流回收中心，车间不得随意处理。

21、有色废金属由各车间每周或随时交公司专用存放库，车间、班组不准存放，保存和上交由成本核算科和综合科负责。

七、库房管理

22、严格执行物料出入库制度，认真履行库管员职责，按定置管理的要求规范库房管理，做到布局合理，库容整洁。

23、物料出入库要随时上卡，月底集中盘点上帐，帐物卡必须一致。

24、保管员对仓库物料要心中有数，定期检查，做到四无（无差错、无丢失、无损坏、无霉烂变质），八防（防火、防水、防盗、防潮、防腐、防霉、防蛀、防锈）。

25、仓库严禁闲杂人员随意出入，禁止存放私人物品。

八、统计核算

26、中心保管员每月月底编制中心内部材料备件收发结存汇总表及车间耗用材料明细表，交中心核算员进行成本核算。

27、车间材料员应及时归集本车间领料单，登记核对后交车间核算员按照班组领用明细进行核算和归档。车间核算员每月30日前应与中心保管员进行对帐，中心以中心保管员统计数据为核算依据。

28、专项工程完工后，中心保管员及时编制单项工程物料消耗明细表，报项目负责人复核。

29、各级核算人员应按月认真编制报表，做到数据准确、上报及时。

九、检查考核

30、为将中心物料管理工作落到实处，中心将对各车间的物料管理工作，采取定期检查和不定期抽查相结合的办法进行严格检查。

31、定期检查每月一次，按照《*******管理考核细则》进行严格考核。

32、不定期抽查，主要抽查物流方向及物料管理口存在的问题。

十、奖励与惩罚

33、在抽查考核过程中，发现管理混乱、物料流失、库存积压等现象，公司将从重严肃处理，发现一次处理一次。

9.呆滞物料管理 篇九

所谓供应链(Supply Chain,SC)是指在某种产品生产过程中相互关联的业务流程及业务伙伴之间发生的贯穿从产品设计、原材料采购、生产计划、加工制造大批量产品到提交给客户的整个过程中物流和信息流所构成的价值链。供应链管理(Supply Chain Manufacturing,SCM)则是指通过前馈信息流和反馈的物流及信息流将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的管理模式。

供应链管理的思想产生于制造业,但不仅仅是制造行业专利,它也适用于建筑企业。建筑企业供应链指围绕总承包企业通过信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料起到生产完成分部分项工程至竣工交付,将材料供应商、工程分包商、劳务分包商、设备租赁企业连成一个整体的功能网链结构模式[1]。

建筑物料从源头购入,经过运输、存储、加工生产等最后成为建筑产品销售到用户手中。在整个建筑供应链中,建筑物料的质量性能与价格直接影响建筑产品的性能与建筑成本,在建筑施工企业,建筑物料的成本一般占工程款的60%~70%,采购成本的高低直接影响到企业的最终成本效益和整个供应链的获利情况,采购的速度和效率也直接影响到企业的经营活动和整个链条的快速响应能力,因此有必要对建筑物料的采购管理模式进行分析与研究。

2 传统的建筑物料采购管理

2.1 传统的建筑物料采购管理模式

项目技术部门在项目开工前编制“主材”及设备需用计划,项目物资部门依据物资需用计划编制物料采购计划,并报公司物资部,由项目经理批准后通过招标方式实施采购。物料采购流程见图1:

2.2 传统采购模式的特点

在建筑业传统的采购模式中,供应方与需求方之间的关系多是不稳定的,其合作多是临时性或短期性的,往往竞争多于合作。在竞争过程中,需方为了能够从多家供应商中选择一个最佳的供应商,往往不能透露完全的信息以防供应商增加要价筹码,而供应商为达成协议也往往虚夸自己的供货效率、生产能力和产品性能,其结果不仅提高了交易成本,也带来了交易风险。成交后,由于供需双方合作与协调不能第3期张素芬等:基于供应链管理的建筑物料采购管理模式研究47到位,又增加了运作中的不确定性。

在传统的采购模式下,有效控制质量和交货期主要是采用事后把关的办法,采购一方难以参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动,相互的工作是不透明的,增大了需方采购部门对采购物资质量控制的难度。

传统的采购模式还存在响应用户需求能力迟钝的弱点,工程需求方面发生变化时,难以对已有的供求状况进行调整,缺乏应变能力。又因未建立合作伙伴关系机制,易出现企业的短期行为,不能提供或获得高水平的服务,削弱了各方的企业竞争力[2]。成功的物料采购管理旨在使上述问题得到改善。

3 基于供应链管理的建筑物料采购管理模式

在传统的采购模式中,建筑承包企业与供应商之间只是一种简单的买卖关系,物料采购也只被看作是一种单纯的采购活动,未被纳入到管理的范畴,因此在实际的采购活动中,无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题,而基于供应链管理的采购模式为解决这些问题创造了条件。

3.1 建筑物料管理的战略定位

一个合格的建筑产品需要大量的物料资源,少则几百种,多则上千种,因此要对这些物料进行适当的战略定位,针对不同的物料采用不同的采购管理模式。传统的采购只是凭所需物料的数量和价值分为大宗物料和零星材料,这种方法最大的局限性在于忽略了供应链上游供应商对建筑物料供应链的影响,无法反映物料对企业的贡献度、紧迫性等情况。因此,在建筑物料的采购管理中,最重要的是先对其进行战略定位。

物料分类的基本目的是控制质量、成本和即时供应,为了保证施工生产经营活动的顺利进行又要尽可能降低采购成本,本文依据建筑物料在企业中的重要性Y和对供应商的依赖性X进行战略定位,其定位矩阵模型[3]如图2所示。

在该矩阵模型中,纵轴代表某一物料对企业的重要性,可以从该物料的采购量﹑该物料采购金额占总采购金额的比例﹑该物料占产品总成本的比例﹑该物料对产品质量的影响程度﹑该物料短缺给企业带来的损失等方面来衡量。横轴代表建筑企业对该物料供应商的依赖性,可以从该物料的可替代性﹑可供选择的供应商数量﹑企业对供应商的可依赖程度﹑企业“自制—外购”该物料的选择余地以及社会物流系统的保障性等方面来衡量。

根据建筑施工生产的特征,借鉴上面的分类方法本文将建筑物料进行如下分类[4]:

战略物料——战略物料的特点是:采购量大,本身价值昂贵,其质量的好坏对建筑产品的质量会产生重大影响,可供选择的合格供应商不多,企业要想进行更多选择不是短时间内能做到的。可以归入这类物料的有机械设备、电缆、电梯、中央空调、消防报警系统等。

重要物料——重要物料的特点是:供应市场比较充足,在市场特征上表现为买方市场,比较容易获得,但该类物料本身价值昂贵,库存占用资金大,对企业来说非常重要。可以归入这类物料的有钢材、水泥、木材、模板、扣件、水暖管材、卫浴陶瓷、内外墙地砖、装饰装修材料、玻璃及其五金制品等。

一般物料—一般物料的特点是:小件物料,种类繁多,对于企业比较重要,市场上容易获得且产品呈现无差别特征。可以归入这类物料的有当地可得材料中的砖、瓦、砂、石、以及零星材料中的维修配件、劳保、行政办公用品等。

瓶颈物料——瓶颈物料的特点是:物料本身的价值可能不太昂贵,但对企业也比较重要,在市场特征上表现为卖方市场,不容易获得。可以归入这类物料的主要是一些新型材料以及一些业主特殊指定的材料。

3.2 供应商的选择

良好的供应商可以保证供应物料的顺畅,使生产不会因为待料而停工;可以保证原材料的进料品质稳定,从而保证建筑产品品质的稳定;可以保证交货数量和交货期的准确性,从而保证施工领料的准确性。因此,供货商的选择直接影响到企业的生产和生存。根据合作伙伴在供应链中的增值作用和其竞争实力,结合建筑物料的分类,本文将供应商分成不同的类别,分类矩阵见图3。

在图3中,纵轴代表的是供应商对于建筑供应链下游施工企业的重要性,横轴代表的是某一供应商与其他供应商之间的区别,主要是产品质量、供货能力、企业信誉及历来表现、技术力量、柔性等方面的竞争力区别。

在实际的采购管理过程中,应根据不同的目标选择不同的合作伙伴。针对不同类型的供应商应采取不同的管理模式。

3.2.1 战略型供应商和有影响力的供应商

为了施工企业长期的发展需要,应选择战略性供应商和有影响力的供应商作为自己的战略伙伴,和供应商建立一种长期的互惠互利的合作关系。这种合作关系保证了供需双方能够有合作的诚意和参与双方共同解决问题的积极性。双方之间应共同制定一个长期供应契约机制,以此来控制采购过程中发生的各种纠纷问题。契约应包括以下一些内容:损害双方合作的行为的判定标准,以及此行为要受到的惩罚;对高质量的供应商的激励条款;对双方之间信息透明化交流的规定及保障措施等。

3.2.2 普通供应商和技术型供应商

在施工项目的生命周期内,为保证成本最小化,应将普通供应商和技术性供应商纳入到中期策略性合作范围内。当项目有需求时,可以和供应商形成一种策略性的合作,建筑企业采用这种中期的策略性合作模式,以应对急剧变化的市场机会,一旦项目的建筑物料需求消失后,这种合作即告结束。如果在合作期间,某供应商的表现很好,则将该供应商名单上报公司,将其作为以后战略合作伙伴的潜在供应商。

3.3 针对不同类型的物料采购管理模式

3.3.1 战略伙伴关系下的即时制采购管理模式

对于建设施工单位来讲,建筑物料采购是一项专业性强、涉及面广、繁杂多变的工作,企业不可能拥有各类建筑材料方面的专家,也很难掌握各种建筑材料的最新报价,而要在众多的产品中做出正确选择就更有难度。因此,为了能够采购到高质量的建材,提高工程质量,消除工程隐患,同时降低建筑物造价,就有必要在供应链的环境下来完成建筑物料的采购。

在供应链管理模式下,通过双方的合作伙伴关系,供应与需求双方可共享库存数据,采购决策的过程变得透明多了,减少了需求信息的失真现象。同供应商建立合作伙伴关系后,签定合同的手续可以大大简化,双方不必再反复进行报盘和询盘的协商,交易成本因此大为降低。通过合作伙伴关系的建立,才有可能在同步化供应链计划的协调下,生产计划、采购计划、供应计划并行运行,采购物资直接进入施工现场,减少物料不增加价值的活动,降低整个供应链的成本。战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍,为实现即时制采购创造了条件。

即时制采购(JIT采购)是一种先进的采购管理模式,他的基本思想是:在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品[5]。实施即时制采购需要具备以下四个前提条件:在空间距离上供应商距离施工现场越近越好;建立实施即时制采购策略的组织,负责采购方案的具体实施以及采购绩效的评价,并进行连续不断的改进;建造商和供应商之间长期合作的战略伙伴关系,供应商不仅要准时、按质按量供应建筑企业所需物料,而且要积极参与建筑产品的设计建造过程。与此同时,建筑企业不仅有义务帮助供应商改善产品质量,提高劳动生产率,降低供货成本,还要向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据;加强信息技术的应用,即时制采购是建立在有效信息交换的基础上的,因此供需双方都必须加强信息技术,特别是电子数据交换技术的应用投资,以便更加有效地推行即时制采购策略。

3.3.2 现货采购管理模式

即时制采购需要供需双方长期的合作,在供应链的维护过程中,需要付出一定的成本,因此为了避开不必要的成本支出,可以对一般物料进行现货采购管理模式。现货采购这种交易方式灵活方便、手续简单,易于组织管理,随时可购现货。由于一般物料的可得性和需求的不确定性,可以在整个项目施工过程中由项目材料采购员分批次的进行现货采购,和较固定的一家或几家材料供应商建立业务关系,通过频繁的业务交往建立一些口头协议,当总采购额度达到一定数目时,适当的取得一些折扣。

3.3.3 业务外包

瓶颈物料在正常的施工过程中需求并不多,在市场上不容易获得,在付出采购费用的同时还要付出一定的交易费用得到这方面物料的相关信息,因此当这二者费用超过自己购买瓶颈物料的订购费用时,就可以把这方面的需求信息交给专业的信息咨询公司或者把采购业务外包给专业的第三方物流公司[6]。

4 结论

本文针对传统建筑物料采购管理过程中信息不透明、质量控制难度大、交易成本高等弊端,提出了基于供应链管理的建筑物料采购管理模式。在对建筑物料和供应商进行矩阵分析后,提出了在与供应商建立战略伙伴关系的情况下进行即时制采购管理模式以克服传统物料采购的弊端,同时以现货采购和业务外包的形式为辅助采购管理模式以降低采购成本。将建筑物料的采购置于供应链管理环境下,是建筑企业适应市场环境必须迈出的一步,也是企业提高自身竞争力的重要保证。

参考文献

[1]程敏,林知炎,余婕.建筑企业供应链管理中的不确定性研究[J].建筑管理现代化.2003(1).

[2]马士华.基于供应链的企业物流管理-战略与方法[M].北京:科学出版社,2005.

[3]陈建华.采购管理的100种方法[M].北京:中国经济出版社,2006.(1).

[4]李洪河,张建国.建筑施工项目部分散采购管理模式研究[J].建筑经济.2005(11).

[5]兰洪杰,施先亮,赵启兰.供应链与企业物流管理[M].北京:清华大学出版社;北京:交通大学出版社2004,(10).