精益管理推进工作总结

精益管理推进工作总结（精选8篇）

1.精益管理推进工作总结 篇一

在银光集团推进精益化生产和精细化管理工作 动员大会上的讲话（二Ｏ一一年六月三日）贺宜平

大家好！刚才，张振中副总经理对银光集团推进精益化生产和精细化管理工作，做了具体安排部署，明确指出当期及今后开展精益生产和精细化管理重点工作和目标。孙总会计师主要从企业经营状态、成本控制、费用降低等方面进行了分析和讲解，并提出了解决办法。我完全赞同，请各单位会后结合《银光集团精益化生产和精细化管理总体推进方案》，认真领会、落实。下面，我就推进精益化生产和精细化管理工作谈谈个人看法。精益化生产和精细化管理是将生产经营要素、管理要素优化组合，最大限度减少浪费，提高效益的一种管理方式。正如张振中副总经理前面提到的“只有把它植入企业基础管理的土壤中，才能有生命力”。近几年，银光集团围绕基础管理开展了精细化管理、5S管理等 工作。纵向来看，企业的基础管理有了很大的改善，正是这种通过持续不断抓基础管理，夯实企业基础建设，使我们在面临金融危机的冲击时，取得了稳步发展的良好局面。但是，有这些还远远不够，管理永远无止境，这是谁决定的？不是上级领导，也不是我，而是市场决定的。满足于现在的管理状态，而不去持续改进，企业只能是在“优胜劣汰”的激烈竞争圈中淘汰出局，这不是耸人听闻，而是切切实实的危机。当前，全球原油价格持续走高，大宗原材料引发的恐慌，可能是整个世界新危机的杠杆支点；美联储维持低利率以及坚持第二次量化宽松政策计划不变，会进一步加重全球通货膨胀预期；日本受自然灾害侵袭，将加大纸币注入市场的力度，债务危机的风险可能会持续升级。国内今年仍将保持稳健的货币政策基调不变，紧缩政策未来有望向“中性”靠拢，经济环比增速趋势放缓，内需延续下降趋势，从我们的主导产品TDI可以明显感到这一点。总体来看，全球经济发展的不确定性已成为常态，企业竞争范围全球化，竞争规则国际化，竞争手段多样化态势越来越明显，对企业认识市场、顺应市场、把握市场的能力，以及转变经济发展方式、应对接踵而至的危机提出了迫切要求。从企业自身来看，今年1-5月份，整个集团的盈利水平不断下滑，完成工业总产值23亿元，实现销售收入21.3亿元，亏损5253万元，亏损额占销售收入的2.46%。从“两头市场”来看，这种不利的形势还将持续很长一段时间，主要体现在两个方面：一是主导民品价格长期维持在低位运行，如TDI平均售价只有19849元/吨，较年初预算的22000元/吨，下降了9.8%，基本上就在成本边缘徘徊，实际是亏损的。二是甲苯、硝酸等大宗原材料价格持续上涨，加大了企业生产环节成本控制方面的压力。另外“两金”占用居高不下，TDI产品销路不畅，库存超过16000吨，占用资金近2个亿多元，整个银光集团的存货占用资金高达7.2亿多元，这是很可怕的一个数。还有，泵阀产品的应收账款高达2.25亿元，而其累计收入仅1.67亿元, 这些数据说明我们的管理状态，到底怎么样，大家好好思考。同志们，市场已经向我们敲响了警钟，盲目乐观、或存侥幸，肯定是不行的。如何应对这种不利局面？兵器集团总经理张国清指出“基础管理是企业决胜于市场的最基本战斗力”。我们只有眼睛向内，苦练内功，强化基础管理，不断挖潜降耗，提升自身的抗风险能力，才能在激烈的竞争中赢得市场地位。开展精益化生产和精细化管理工作，是整个兵器集团站在新起点、面对新形势，强化基础管理的一项重要举措，也是我们夯实基础管理，应对不利形势，提升市场竞争力的内在需求。因此，要将精益化生产和精细化管理工作作为银光集团一项长期的重要工作来抓。

一、以市场为导向，降低成本、提高效益 银光集团作为兵器集团精益化生产和精细化管理的7家试点单位之一，在查找问题、制定措施时，通过组织各部门讨论，我们认为“全员以市场为导向的理念还比较缺乏，适应市场的能力还严重不足，参与市场竞争的危机意识不强”是制约我们企业发展的重要问题之一。解决这一问题，核心是我们在开展各项工作的时候要“以市场为导向”，尊重市场规律，这是经济发展恒古不变的道理。“十一五”期间银光集团在经济规模和效益、员工生活质量上都取得了跨越式发展，这离不开大家的共同努力，同时很大程度是我们遵循了市场规律，按市场规律办所致。但是，企业发展稍好一点，一部分人员就不知道怎样按市场规律办事了，花钱大手大脚，不注重节约，这在市场形势好的情况下，体现的不明显，但在市场形势不好的时候，特别是现在，企业全面亏损，问题就凸现出来了，连续的亏损已经给企业的现金流带来了风险，这个时候靠什么来竞争？没有捷径，就是靠成本降低。所以我一再强调：银光集团开展精益化生产和精细化管理必须围绕“降低成本、提高效益”的目标来做。以TDI产业为例，前几年，TDI产品的市场反应是供不应求，国内各个TDI生产企业纷纷扩产。现在呢，发展很快，我们也是在顺应市场规律，现在出现转折了，供大于求，价格曲线走向了低谷，这还没有到最严峻的时候，基本上维持在一个低状态的平衡中。将来巴斯夫、拜耳等几家公司产能进一步释放，产能达到80万吨，目前的需求约50万吨，而未来3-5年国内TDI的供需平衡的状态才能建立，我们的情况已经很严峻了，产品同质化市场竞争将进一步加剧，要有生存空间，就必须在内部节约挖潜上下功夫，把产品的单位成本降下来，以此提高市场竞争力。前一段时间我们的TDI产品卖不出去，是因为我们的价格比别人的高，价格一降，一个星期就把库存销完了，说明什么？说明我们的产品不是没有市场，完全是价格的比拼。就是说，市场现在要求我们搞精益化生产，搞精细化管理，致力于在任何一个环节上消除浪费，把我们的成本降下来，不这么干，市场就过不去，市场就不接受。今天，白银本部中层以上管理人员都来参加会议了，面对当前的市场形势，我们要认真思考“如何开展工作”，把市场给企业的压力传递下去，增强全体员工的危机意识，通过开展机制创新、管理创新和科技创新活动，把全员的智慧凝聚起来，把精益化生产和精细化管理的各项工作落到实处，使改善的成果尽快转化为企业的竞争优势。

二、以人为本，动员全员参与、持续改进 目前，银光集团精益化生产和精细化管理的总体推进方案已经定稿印发，在制定这个方案的过程中，经过一次专题会、两次班子会专门讨论，我觉得定稿的方案基本能起到指导作用。希望各单位按照方案的指导思想、总体目标和推进步骤，扎实做好此项工作。但要明确精益化生产和精细化管理作为企业的一项长远的战略性任务，必须是全员参与的一项工作，必须培养全员运用精益管理的思想方法，创新思想，创新实践，实现各项管理和经济效益的持续改善、持续提高，塑造具有银光特色的精益文化。怎样让员工能够深入的参与到精益生产和精细化管理中，我们管理者要做好两个方面的工作。一是做好宣传和引导工作。“员工的心，企业的根”，让每一位员工准确把握精益生产和精细化管理的思想精髓，要让员工深刻了解，只有了解才能很好的接受，才能在工作中去运用，才能有效的去解决问题，达到改善的效果。所以说“解决问题就是创新”，不要一谈到创新就认为它是深不可测、不着边际的理念，其实“创新就在身边”，“创新人人可为”，只要有精益化生产和精细化管理的思想在头脑中，就能不断创造出奇迹。在过去的基础上有了进步和提高，这都是改善，都是创新。二是尊重员工的首创精神。要重视员工的创新成果，重视员工的合理化建议，我们开展精益化生产和精细化管理核心目的是“降低成本，提高效益”，很多人第一时间想到的肯定是在物质资源上的降低。事实上，人的智慧是最大的资源，而且开发人的智慧谋求增长与开发物质资源谋求增长有着本质的区别，人的智慧是无限的，其带来的效益也是无限的，关键是看怎样去利用它。我们公司有那么多的管理型专家，我们计算过没有，全体员工的潜能还有多大未挖掘出来？挖掘出来还能降低多少成本，创造多少效益？日本丰田公司提出“最大的浪费是对员工智慧的浪费”，把浪费上升到人本主义的高度，形成了丰田的精益之路。我们在开展精益化生产和精细化管理时讲“以人为本”，就是要把员工的智慧发挥到极致，把员工的积极性调动起来，因为只有他们才最熟悉生产线，最了解什么地方容易出问题，什么地方应该进行改造，我们管理人员必须认真对待员工提出的每一项建议和意见，要经常倾听基层的声音，了解基层的情况，尊重员工的意见和建议，这样员工才能感觉到自己的工作受到了尊重，工作积极性才能很好的得到发挥。管理的目的是解决问题，管理的过程是组织发动的过程，即发动群众。在座的管理者切记这一点。只有广大员工的工作积极性得到充分的发挥，我们的工作才能真正说是全员参与改善，我们的工作才会得到提高，我们的管理才会上水平。

三、以班组建设为支撑，从基础和细节上体现精益 精益化生产和精细化管理要从基础管理抓起。基础管理的重心在基层、在班组，我们工作的重点就应放在班组建设上，尹家绪书记多次在重要会议上提到班组建设，说明班组建设的重要性。班组是企业从事生产经营活动和管理工作最基层的组织单元，是激发企业活力的细胞，是提升企业管理水平的出发点和落脚点，抓基础管理就得从班组抓起。企业的各项管理制度、生产作业最终要靠班组来落实，大量的基础数据、原始资料由班组整理完成。我们要立足于班组这个基础平台和载体，推进精益化生产和精细化管理的持续改善与提高活动，最终实现企业基础管理水平的提升。班组建设要引起各级管理人员的足够重视，要加大对班组建设的考核力度，让管理人员眼睛盯着基层，这是一个导向，各级管理人员的管理重心要下移，要将标准化、量化指标分解到班组。“五好一准确”优秀班组建设要在标准上下功夫，标准要不断提高，标准不是十年不变，十年不变说明我们的管理水平十年就没有提高，建立完善的达标标准体系，管理部门不能与基层脱节，部门要建立班组建设的工作标准，考核要与基层挂起钩来，建立和完善不同单位、不同工作性质、不同工作环境的工作标准，标准不能千篇一律，要根据班组的实际工作内容，制定出相应的操作性强的标准。班组建设不只是党群部门的职责，党政领导都有班组建设的职责。班组长是企业生产经营活动的一线指挥者、组织者和管理者，是联系企业管理者和一线员工的纽带，是企业的兵头将尾。班组长的素质和能力直接决定班组建设的成效，从而决定着企业的发展战略、管理思想、经营目标在班组的落实程度，决定着基础管理水平能否随着企业发展而持续提升。通过班组长立足现场抓基础管理，抓精益化生产、精细化管理和合理化建议的持续改善与提高活动，抓“两提高、两降低、两优化”，既是整个工作体系不可或缺的重要一环，也是把工作真正落实到基层、落实到班组、落实到岗位、落实到个人的根本保证。在推进精益化生产和精细化管理工作中，各单位要高度重视班组长作用的发挥，把加强基础管理工作与班组建设有机结合起来，相互融合、相互促进。一句话，要把责任层层落实，层层都有责任。兵器集团提出：“用3到5年的时间，使全系统班组管理水平达到中央企业一流班组的水平”。我们就必须积极行动，首先要抓好班组长这支队伍，今年，集团要对全公司的班组长进行一次精益化生产和精细化管理的培训，抓好班组长基本素质的提升和业务能力的培养工作，使班组长全面掌握精益化生产和精细化管理活动的思想、方法、工具、途径，推动这些工作在基层班组深入、持续、扎实开展，不断提升班组基础管理水平。我们要深入推进精益化生产和精细化管理工作，就是将具体的工作标准化、量化，我们要在标准化、量化上下功夫，量化的目标就是建立可以执行的标准。要做好量化、标准化工作，计量很重要，计量跟不上，量化的基础就没有了，在计量方面，白银本部做的还可以，外埠分公司的差距就很大，计量跟不上，推行精益化生产和精细化管理就无法开展。没有现场的支撑，数据都不真实、不具体，就谈不上提高工作水平了，更谈不上给企业创造效益了。我们要通过真实、可靠的数据，通过分析能够及时发现管理上的问题，技术上的问题，为解决问题提供支撑依据。建立一个标准，达不到标准就有问题，目标是无止境的，我们的工作要无限接近目标，工作越做越精、越做越细，我们才会有市场竞争力，企业才会在竞争中立于不败之地。

四、眼睛向内，苦练内功，积极应对企业面临的困难 银光集团推行精益化生产和精细化管理工作，确立的三年目标是：到2014年银光集团总产出90亿元，成本费用率下降6%，全员劳动生产率15.61万元/人〃年，总资产周转率1.13次，净资产收益率20.84%，资产保值增值率123.26%，闲臵资产下降率40%，质量损失率0.38‰，万元工业增加值能耗3.75吨标煤/万元，万元工业增加值水耗80.8吨/万元，“五好一准确”优秀班组达标率98%以上，“安全零事故”。必须牢记目标，三年内我们的成本费用率要下降6%，任务怎么完成，相关部门尽快将任务分解下去，我们不留退路，拼了命也得完成目标。今天的动员大会，就是“冲锋号”，要全集团上下团结一心，拧成一股绳，围绕“两提高、两降低、两优化”，开展工作，下去各单位必须将会议精神传达到全体员工，将任务分解下去，将压力、危机意识传递下去，让每位员工都要能感觉到有压力，感到有危机，有压力才会有动力，才会艰苦奋斗，攻坚克难，勒紧裤带过日子，我们的目标任务才能完成。

（一）抓基础，应对危机 管理，没有什么新鲜的东西，我的管理思路还是坚持张总提出的“抓基础，渡难关”，要眼睛向内，苦练内功。近几年，通过推行精细化管理、5S管理，企业的基础管理有了很大的改善，但我们的基础管理与国内先进企业比较，还相当薄弱，还是比较粗放，更别说与国际同行业先进企业相比了，我们的管理与其相比差距更大，我们一定要认清自己，保持清醒的头脑。今年，半年快过去了，但我们的任务呢？前5个月银光集团都在亏损，下半年形势更是不容乐观，我们还是要提高认识，认清形势，做好艰苦奋斗、攻坚克难，过紧日子的思想准备，功夫要下在内部，苦练内功。加强基础管理，对于降低生产成本，提高核心竞争力很关键，成本高、价格就高，市场不认你，成本降低了，我们的产品就有市场竞争力。市场竞争拼的就是企业自身的管理能力，我们要眼睛向内，与自己较劲，我们左右不了市场，只能适应市场，唯一的办法就是苦练内功，要求全体干部员工提高危机意识，各岗位要逐步建立末位淘汰制，将危机一层一层传递到基层，传递到每一位员工，使得全体干部员工积极行动起来，抓好基础管理，降低生产成本，提升产品在市场中的竞争力。

（二）加快节能减排、技术创新项目建设 通过调研了解到，各分子公司的节能减排项目都存在进度缓慢的问题，必须加快实施进度，管理的精髓就是能够善于发现自身存在的问题，并快速的解决它。海尔有“日事日毕，日清日高”的说法，什么意思？就是解决问题的速度和质量要快、要好。如果方案成熟了，就要加快实施步伐，要早日实施，早日创造效益，晚了就没效益了。前几天到东方公司去调研，东方公司班子对发展有一套规划，要扩能改造，调整产业结构和产品结构，依我看，有机遇，也有风险。干什么事情都先考虑风险是对的，因为干什么事情都会有顺利的一面，同时也伴有风险的一面，我们管理者是干什么的呢？并不完全是分析看到有风险就不干了，世界上有哪个事情没有风险呢？难道我们就因此而不干了吗？其实我们再去总结和分析我们做过的成功的事情和失败的案例，不难看出一个很有规律性的东西，大凡成功的事情，我们谋到位了，干到位了，它成功了。大凡失败的事情，我们谋不到位，干也不到位，努力的不够，就失败了。所以我们管理者是干什么的呢？就是在确定了发展方向和目标后，用心、用力、甚至用命去解决可能造成风险的一切问题，谋好事，干好事，把事情干成功，谋好事，干好事，是化解风险的关键所在。这几年，TDI公司通过节能减排、技术创新项目的实施，成本降了许多，但仍然还有降低的空间，管理越粗放，抓管理、降成本的潜力就越大，管理上有不到位的地方，就有节约挖潜的空间，必须抓好过程控制，源头治理，减少末端治理的压力。红光公司提出的“莫把财富变包袱”的观点，我觉得提的非常好。管理不好、不到位，该赚的钱赚不到，反而增加了企业的负担，让企业背上了沉重包袱，管理上水平了，就会给企业带来效益，就是企业的财富。红光公司在这方面收获很大，尝到了甜头才会去总结，才会更好的去执行。这个观点要在全集团进行推广，鼓励广大员工贯彻这一观点。杰克〃韦尔奇的无疆界管理思想，大家都听说过吧，他认为满世界的无形资产（主要指管理方法）就看你怎么去用，只要是好的管理方法就直接拿过来为我所用，可以减少摸索的过程，少走弯路。

（三）加快管理创新、机制创新步伐 企业的核心竞争力主要体现在企业的创新能力上。这是其他企业所无法效仿的东西。关于创新，国清总经理讲得很好，创新并不神秘，也不是高不可攀的，把想干的事情干成了，把正在干的事情干好了、干漂亮了，今天干的跟昨天干的不一样，这都是创新。我们一直在讲 企业持续、健康、快速发展，如何快速发展，需要动力，动力从哪里 来，就是建立一个好的机制，建立一个行之有效的激励机制，来推动 各项工作向前发展，有一个好的机制运转起来比领导天天吆喝要强得 多。

凡是干得很成功的事，不乏好的机制，失败了，肯定是在机制建 设上缺乏思考。建立一个好的机制，用机制来推动管理创新和科技创 新。用机制来管理比人治要好的多，机制的力量大于领导的力量，这 就是我们为什么要进行机制创新。企业快速发展，缺乏人才，要靠自

己培养，别的地方出人才，我们培养不出来，说明我们人才培养的机 制不行。培养人才与栽树一样，需要土壤、水分和阳光，这就是机制，在培养人才方面我们管理部门、管理者能提供什么样的土壤、水分和 阳光，才能更有利于人才的快速培养和成长，下一步要重点研究。

（四）加强领导，做好表率

“加强领导” 就是领导要加强，领导加强什么？加强领导的自身 建设，就是

领导要以身作则，带头推进精益化生产和精细化管理工作，带头开展机制创新、管理创新和技术创新活动，带头抓“两提高、两 降低、两优化” 活动，带头抓好班组建设，带头深入基层，调查研究，带头依靠广大员工参与管理，重视员工的合理化建议。这是各级领导

苦练内功的功夫点。领导是种子，把种子播到每个员工的心中，它才

能结出“全员参与和重视管理”的果实来。领导做表率，要做好的表率，领导的所作所为，要让员工从内心服你，而不是屈从你，要让员工从内心愿意跟你干，而不是被迫着干，只有自己想好好干，才能把工作干好。我们做每一件事，切不可“一言堂”，“我是领导，我说了算”，首先听一听基层员工的想法和意见，集大家的智慧，工作成功的几率会更高。

（五）加快集团总部转型，提升服务水平通过几次集团总部的会议，我发现，集团总部各部门对分子公司的情况了解很有限，反映出我们深入基层不够，调查研究不到位，各分子公司有各自的管理思路和方法，拿来研究，变成集团的，集思广益，集大成，集出来的智慧是大成的智慧。要将集团总部逐步转变成为一个服务型的团队，我们一直提管控，如何管控，就是要通过提升服务层次，服务到位。管理层级多了，最容易形成官僚主义，有些事谁都想管，而有的事却没人管。企业发展最大的障碍就是内部官僚主义，在体制设臵中，多一个管理层级就多一层官僚主义，我们要尽可能的将体制造成的官僚主义降到最低，通过管理关系的逐步理顺，制度建设、文化建设逐步加强，减少官僚主义对企业发展造成的障碍。管理并不是权力越大，被管理者就越服从你，光有权力不行，还要有“权威”，权力要与能力、威信、威望结合起来，才具备了“权威”，才能发挥管理的效果，管理者要有威信、威望，就得有胸怀，要能容各种事，能容各种人，有的干部始终不明白这个道理，相信和依靠各分子公司的能力，协调和积极解决好各分子公司提出的困难和问题，虚心听取各分子公司的意见和建议，你解决问题的能力就会提高，你就有了威信、威望，你就有“权威”了。要加大对部门领导工作效率、工作能力的效能监察，督促管理目标的如期完成，做好过程控制，尽快改变一些不利于企业发展的习惯性做法，减少官僚主义作风，减少各部门之间推诿扯皮的现象，杜绝上级将责任推给下级，部门将责任推给分子公司，必须加快工作作风的转变，提升服务水平，使我们的分子公司在一种积极进取，和谐顺畅的状态下去努力工作，要知道，管理者只有解放了被管理者，才能最后解放管理者自己！企业面临的形势非常严峻，要通过抓管理，提升企业抵御风险的能力，通过对标管理，找差距，不断提升创新能力，对标的范围很广，其中管理对标是一大块，从管理上去对标，明确我们目前该抓什么，下一步工作怎么开展，精细化管理的突破点是什么，要有清晰的思路，对标不只是分子公司、分厂的事，机关也要对标，抓好管理对标，通过对标才能发现管理中的不足和问题，“办法总比问题多”，发现问题比解决问题更难，怕就怕发现不了管理中的问题，这样就不知道从何处下手了。办公室没有马列主义，怎样发现问题，如何解决问题，坐在办公室是想象不出来解决办法的，要深入基层，调查研究，对标管理找问题，研究方法解决问题，管理水平才会得到提高。同志们！银光集团作为精益化生产和精细化管理工作试点单位，必须强力推行，并要持之以恒，党、政、工、团全面参与，在这项工作中找到自己的位臵，齐抓共管，形成合力。特别是各单位一把手，要认识到位、工作到位，把基础管理工作做得更细、更实、更好，为建设高科技国际化兵器银光化工，打造有抱负、负责任、受尊重的兵器银光团队而不懈奋斗！

2.精益管理推进工作总结 篇二

2010年是集团公司实施“211”战略的第一年,推进精益生产和精益管理,是落实“211”战略的重要抓手。按照集团公司2010年工作会议部署,各工业企业要进一步加大推进精益生产和精益管理力度,努力开创精益管理的崭新局面。

1 总体目标

各工业企业全面扎实推进精益生产和精益管理,精益生产和精益管理评估全面达到1.5级以上水平,SQDCME(Safety安全,Quality质量,Delivery交付,Cost成本,Morale士气,Environment环境)以及管理信息化应用等进一步得到提升,务求取得更大实效。分行业具体要求为:汽车整车企业达到2.5级以上;摩托车整车企业、各零部件企业及输变电和新能源企业普遍达到2.0级以上;其他企业普遍达到1.5级以上。

2 推进精益生产和精益管理的工作要求

2.1 集团公司总体工作安排

2.1.1 层层落实精益管理责任制,进行目标分解(1)集团公司精

益管理领导小组和精益管理办公室将加强统筹规划、系统部署、指导检查、协调推动、评估考核工作。发挥总部各部门协同作用,创新方法,积极助推集团公司精益生产和精益管理工作。(2)充分发挥专业公司(事业部)的协调推动作用,加速建立精益产业联盟。长安集团、摩托车事业部分别组织所属企业全面、深入推进;西南地区部组织西南地区企业(除汽车摩托车企业以外)全面推进;其他板块企业要积极主动推进。(3)发挥工业企业主导作用,按照集团公司精益生产和精益管理考核办法,精益管理考核结果与企业领导人的薪酬挂钩,促进各企业领导更加重视,参照“4+6”要素模块,全面深入推进。企业要提供充足的预算和资金支持,保障推进精益管理所需费用。

2.1.2 加强有针对性的培训

建立集团公司精益管理专家库,定期交流研讨新型管理技术及工具应用。举办基层班组长培训,推进班组标准化管理、目视化、标准作业、TPM等精益管理工具的应用。

2.1.3 组织对工业企业的督导检查及典型推广活动

集团公司按片区每季度组织专家对企业进行检查指导,专项开展督促。及时发现和总结好的典型,利用视频、报纸、网络等媒体进行交流、推广。组织专家对精益管理工作进展缓慢的企业进行诊断和指导。对检查过程中企业存在的问题,进行深入查证、剖析、整改,对问题集中的企业要给予通报,组织现场会进行检讨。

2.1.4 开展全面达级评估和考核

集团公司在四季度组织考核组,对各工业企业精益生产和精益管理推进情况以及取得的成效,进行全面检查和正式考核,主要从精益生产体系、重点工作、结果确认、精益行为及工作小组有效性等方面全面进行评价考核打分,评估结果纳入对工业企业负责人的绩效考核。同时,企业要不断向国内外知名企业学习管理经验。

2.1.5 建立精益管理信息交流平台,加强宣传和经验交流

在金戈网等开辟精益管理信息专栏,共享各层级培训文档,满足各工业企业之间运行机制、系统规划、最佳案例、最佳作业方式及先进管理经验交流的需要,发挥学习、培训、交流的重要功能。以信息化促进管理信息的真实、准确、及时、完整。通过信息化手段大张旗鼓宣传精益管理,营造更加浓厚的精益氛围。企业要加大宣传力度,利用内部媒体广泛介绍和宣传;积极参加国内有关精益管理的论坛、学习等活动,同时展示本工业企业的精益成果。

2.1.6 推进精益班组建设

集团公司推进班组标准化及五星级班组评定工作,制定班组标准化、五星级班组评比等标准。开展班组长课堂培训。推动班组长远程培训。以班组为基础,充分调动广大员工参与积极性、主动性和创造性,注重班组的业绩评估、满意度及有效性评估。营造全员参与识别与消除浪费氛围,持续全面开展合理化建议活动。

2.1.7 以信息化推动精益管理上新水平

建设推广ERP、SCM、HR、财务管控等系统,提升企业经营管理能力;广泛应用CRM、电子商务等系统,提升企业市场营销能力;应用CAD、CAE、CAM、PDM、CAPP、MES等,提升企业研发制造能力。通过信息化技术与精益管理的充分结合,提高管理效率。

2.1.8 建立精益推进信息季报制度,进行动态监控

集团公司制订精益生产和精益管理季报的规范格式和内容,企业每季末之前填报季度报表。集团公司汇总分析,进行排序和点评,建立电子警示看板。

2.2 各行业板块工作要求

2.2.1 汽车整车板块

全面深入推进精益生产和精益管理,探究其有效性,逐步向全价值链精益方向发展;总结推进各阶段的经验做法及精益化的标准化文件,树立集团公司精益标杆企业;深入推进全员参与持续改进活动,提升一线班组自主改善等业务能力,深化精益工具的应用效果。

2.2.2 摩托车板块

在2009年生产线改造的基础上,全面推进精益生产和精益管理各要素/模块具体工作,落实推进责任分工,协同推进;持续优化精益文件体系,做到文件体系与实际操作紧密结合;推进过程中关注精益行为及班组管理有效性。

2.2.3 零部件板块

在2009年试点生产线改善推进基础上,全面推进精益生产和精益管理,要求企业领导层及各部门全员参与,以生产流程改善、生产现场改善、6S、设备TPM、物流优化等方面为重点,完善企业基础文件体系,促进SQDCME各方面指标持续提升。

2.2.4 输变电及新能源板块

输变电及新能源板块应主要以消除浪费为核心,持续开展精益培训与宣传,建立全面推进阶段实施方案,保障各项工作按计划有序开展;以班组自主改善能力提升为突破口,以物流优化、看板管理、设备TPM、可视化、标准化等工作为重点持续向深层次推进。

2.2.5 特种产品及其他板块

特种产品企业(包括军品、装备制造、光电产品、医药化工产品等)在充分理解精益生产和精益管理本质的基础上,2010年推进工作必须确定推进思路及主攻方向,完善运行机制及精益文件体系;从细节优化提升入手,在已经开展试点生产线精益化改善的基础上,深入推进6S、可视化、设备TPM、班组管理等工作,全面总结试点线改善经验;2010年推进工作由“点推”转向“面推”,全面实施生产线精益化改善。

摘要：本文对企业大力推进精益管理和精益生产的可行性和必要性进行了分析。

3.大力推进企业党建工作精益化 篇三

建立党建工作指标体系，党建目标设置精益化

公司党组运用现代企业党建精益化管理理念、工具方法对改进党建工作进行大胆探索和尝试，解放思想拓宽视野，用精益思维梳理党建工作，促使思想共识和管理实施有机结合、相互促进，实现党建工作目标设置的精益化。

明确价值导向，清晰党建工作目标。公司党组根据精益化管理“价值”理论，明确一以贯之的价值导向，以此作为党建活动是否增加价值的评判标准。一是价值引导党建工作目标定位。将精益化管理理念注入党建工作，思考国有企业党组织的战略价值，坚持“融入中心做工作，进入管理起作用，引领文化保方向，服务大局有作为”的党建工作目标定位，突出党建工作目标与企业总体目标的高度一致性，为推进党建工作精益化管理、发挥党组织的政治核心作用指明了方向。二是精心谋划党建目标实现路径。将精益化管理理念注入党建工作，探寻实现国有企业党组织战略价值的路径，创新党建工作载体设计，党委、总支、支部在研究、规划、设计党建工作中，充分考虑服务对象的需求和执行层的能力，把上级的要求和本部门、本单位的实际和特点充分结合起来，切实发挥基层党支部的战斗堡垒作用。三是合力落实党建工作目标责任。将精益化管理理念注入党建工作，突破如何使党组织的活动与企业的安全生产经营管理活动一体化的瓶颈，结合自身的工作业务深入落实党建工作的各项有效措施，做到节奏合拍、一丝不苟、精益求精，切实发挥党员的先锋模范作用。

建立指标体系，量化党建目标设置。公司党组运用精益管理的方法开展党建思想政治工作，按照“目标指标化、指标数值化”的要求，坚持指标量化、任务量化，用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，建立了53个党建指标，完善了党建工作目标体系，用量化的数据作为衡量党建工作成效的依据、分析判断的基础和考察评估的尺度，以党建绩效作为标准检验成效，并将绩效考核结果及创先争优活动表现作为评先评优的重要依据，引导党建工作与生产经营工作统筹安排、水乳交融、相互促进、同步推进。

强化党建绩效过程管控，党建工作管理精益化

强化“一岗双责”履职评价，树立责任意识。公司党组将党建工作纳入领导班子考评的重要内容，从绩效评价方面落实“一岗双责”的职责，纳入组织绩效权重，落实到岗位过程管控节点，兑现到绩效奖惩，力促干部承担起一岗双责的职责任务，保证了目标责任体系的上下贯通，左右协调，使党建工作从过去偏重于自我循环转变为更多关注企业发展，促进了党建工作与生产经营工作的紧密融合。

建立党建责任制考核制度，落实管控责任。公司党组健全了一整套党建工作绩效考评体系，将安全生产经营目标与党建工作目标进行有机融合，坚持定性和定量相结合的原则，制定了《云南电网公司党建责任制考核办法》，明确月度及年度工作任务及检查考评标准，以月、季、年组织绩效评价为手段，按月开展组织绩效考核，并将党建责任制考核结果按权重纳入年度组织绩效评价和领导班子考评。将党建信息系統全面检查与党建工作实地抽查相结合，通过定期量化报表、定期分析等评价手段，统筹了各级党组织需要开展的工作和收集整理的记录资料，做到了责任落实、任务明确。

顺畅党建精益化管理流程，横向整合资源。公司党组运用精益化管理“流动”“拉动”理念，围绕党建工作目标和价值导向设计能够整合资源的平台和持续流动的流程作为支撑，把生产经营工作中的难点、重点以及员工关注的焦点作为开展党建思想政治工作的切入点，精心设计精益化管理的载体，顺畅工作流程，使党建工作组织、领导、制度、活动和落实及工作效果等各方面形成了一个完整的体系。一是落实一岗双责主动融入。建立了党建工作组织领导和运行机制，建立了“双向进入、交叉任职”“专兼结合、一岗双责”的党建思想政治工作机制和管理制度，为党建工作主动融入中心实施精益化管理提供了组织保障和制度保障。二是工作统筹部署资源同步配置。切实把党建工作贯穿于企业中心工作的全过程，注重把党建活动项目、工作任务的策划安排与年度工作重点、文明单位建设、企业文化等专项工作计划有机衔接，按照PDCA循环和“5W1H”的要求强化党建工作目标责任分解，制订结合实际的、可操作的工作计划，优化、整合工作载体，统筹利用各方面的资源，形成合力。三是紧抓重点难点强化协同配合。把加强精益化、协同化管理与实施系统优化、促进整体效益提高结合起来，紧紧围绕全年生产经营任务，深入开展党建思想政治工作，将创先争优活动融入到生产会战中，扎实开展党员攻关活动，成立党员攻关小组对创先工作中遇到的难题组织集体攻关，对取得的成效通过企业宣传平台进行展示，并开展领导点评、绩效评价，对成绩突出的给予表彰。

优化党建工作流程，提高工作效率。公司党组坚持用精益思想审视和清理党组织的各项制度和流程，做到能优则优、需优即优，使党建工作有机融入企业管理体系，高效运转。一是系统化管理实现党建工作与中心工作联动开展。加强党建日常工作与企业生产经营各项工作的系统策划、系统联动、系统推进，充分整合利用各方面的资源，统筹部署安排各阶段的工作，并有序开展。党建工作精益化管理的实践应用，使党建工作从过去偏重于自我循环转变为更多关注企业发展，把视野拓宽到全局工作，党建工作对企业的引导、支持、保证、监督，表现在运作方式上，就由过去的被动参与、事后协调，转变为主动介入、服务、渗透和融合。二是专项化管理实现党建和经营业务流程有机衔接。打破部门、组织之间条块分割的限制，以专项化管理方法抓好“特色党支部”建设、支部联建等工作，各基层党支部有针对性地提出工作目标任务、实施计划、人员责任、资源需求并组织实施，促进了基层党支部主题活动或专项工作的有效开展。

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完善党建绩效评价手段，信息化促党建精益化

公司党组坚持精益化管理理论提出的“尽善尽美”最终目标，着力解决历来困扰党建工作成效评价难题，通过持续的识别和改进来追求达成党建工作完美的境界。坚持将党建精益化管理流程植入信息系统，有效提升了基层党建工作精益化管理水平。

搭建党建精益化管控评价平台。公司党组以党建质量手册为蓝本开展党建信息化建设，建立了一体化的党建工作、党建知识、党建业务的统一监控和分层管理平台，创新了监督方式、检查评价和决策支持的管理，实现了扁平化的垂直监督管理，实现了党建工作业务流程化、制度化、公开化。云南电网公司党建信息化管理平台主体功能由8大模块组成，主要为：党建门户管理、党的基本信息管理、党的组织建设、党建知识管理、党建计划管理、党建统计分析管理、辅助功能及系统集成，平台以党的组织建设为基础，实时开展党的组织活动，并以平台底层数据为数据原型，形成了可量化的指标及评价考核体系。根据平台中的基础数据进行不同结果的汇总、统计，能对管理工作带来很大帮助。管理者通过平台，利用先进的信息技术形成科学的结果，对以前无法量化的内容进行重新定位，更好地掌握下级组织工作动态。

运用党建指标体系开展量化分析评价。党建信息系统“基层党委工作考核平台”将下属各级党组织日常工作进行量化，以得分图标的方式展示最后结果，让管理人员根据图表监督下级组织工作开展情况。平台将日常管理工作中的内容作为考核的指标，细分为总结填报、双向培养、论文及活动。上级组织下达任务，必须选择需要下级完成四种指标里的一种或多种。只要下级组织开展了一项或者多项工作后，平台就能将结果进行统计。平台将日常工作以指标体系进行规范细分，使得工作中各个环节都清晰明确。平台根据指标体系增加了针对每项工作的权重，在上级安排工作的时候可以对每个组织，每项工作进行设置。在工作完成后平台会自动地将各组织活动结果进行汇总，经过计算，平台会自动进行考核排名。针对考核结果，可对每个支部的得分及扣分情况进行详细地跟踪，做到考核有理有据。以指标体系对日常工作进行量化，以量化结果生成工作检查图形化展示，科学方法的加入，利用信息手段可以给各级党组织在开展日常活动方面带来很大的帮助。

运用PDCA党建管理思路实施过程监控。党建计划管理按照PDCA模式来设计，将党建责任制管理纳入系统中来，对党建计划管理功能进行升级改造，将党建责任制与计划管理结合起来，不仅满足党建责任制管理以及考核的要求，还能将计划管理功能补充完善。针对党建责任制管理相关内容，平台制订条款式计划管理新模版。每年规范填报18张《政治工作基础数据报表》，实现多项内容同时考核和检查，简化计划管理内容。增加考核管理，平台每月自动对各单位工作完成情况进行统计，并形成月度工作考核清单。执行组织根据待办提醒及计划中的具体要求开展工作，并定期填报该计划任务的过程完成情况报告，直至任务全部完成。上級组织可实时地跟踪下级组织针对该任务的完成情况及完成率的统计，从而形成过程监督和结果的检查。党建责任制管理功能和基础党委工作考核平台一样，可以将任务完成情况进行直观化，图形化的展示，帮助管理人员进行统计分析。

4.精益生产推进工作小结 篇四

一、完成的主要工作：

1、8月26日召开了重庆北奔精益生产首次会议，成立了重庆北奔精益生产三级组织机构，并制定了精益生产三级组织结构的职能、管理办法和精益生产管理例会制度。

2、在公司内部成立了精益生产办公室，由推进组成员组成，负责公司内精益生产管理的推进工作，并制作了“精益办管理看板”、“精益生产推进活动管理看板”。

3、9月2日精益办和领导组共同制定了重庆公司精益项目一期8个月推进计划方案，重点从5S基础提升、计划管理、工艺技术管理、品质管理、物料在制品管理、改善提案、班组建设、TPM和人才育成等九个方面展开精益生产的推进，并分别对各实施组针对推进方案进行了讲解和沟通。

4、9月15日针对公司室主任以上级员工进行了精益生产概论的培训，使大家对精益生产的概念有了初步认识，在一定程度上调动起了大家实施精益生产的热情。

1.准备和培训工作5、9月25日对精益生产实施的项目进行分解，作为今年对标学习的内容，各职能部门（实施小组）理解掌握学习的内容后，完成总结、计划、实施和效果验证。

6、根据准时化物流要求，重新讨论制定了物料配送及信息系统管理办法，实现上线扫描、下账、结算的运行模式，并于9月28日完

成操作培训，目前已通过了三次试运行。

7、结合重庆北奔精益生产项目推进的总体计划，从10月8日开始，精益办、各实施组对周计划进行编制，并由精益办对各实施组周计划的编制过程进行指导、跟踪、点检和控制，并按总体计划对5S基础提升、计划管理、工艺技术管理、品质管理、物料在制品管理、改善提案、班组建设、TPM和人才育成等九个方面工作全面推行。

5S基础提升针对现场5S提升工作，在两车间选0400工位和驾驶室高工位作为推行5S工作的试点工位，对两个试点工位按照5S标准进行管理，同时完成了生产现场精益生产宣传标语的张贴，并按照总部班组管理改革的要求，完成了10个班组的建立，制作了班组管理看板，组织班组“两长三员”观看“目视化管理”、“持续改善”等学习音像资料，于11月10日完成了对10个班组中SQDCME管理表格的填写培训。

参照蓬莱分公司精益生产推进考评标准建立了重庆北奔精益生产产推进考评制度。每周点检各实施小组对计划项目的实施情况，编制出精益生产周报，并在月末完对各实施小组精益生产实施质量进行考评。

8、设备现场小组完成试点工位气瓶部装线、驾驶室内饰装配线各设备车间自主保全项目的目视化。

9、技术小组完了示范区工艺定置图，并指导车间、民生物流完成了首次“三定”投料工作。并完成了10个工位工序能力分析及山积图的制作。设定了18个关键工序看板。

10、准时化物流体系的搭建方面，完成了内物流管理方式及管理模式搭建，人员组织机构草案，对部分零部件设定了安全库存表、周期表。

11、下发了生产异常管理方法、计划信息传递流程及物料配送上线扫描结算管理制度。

二、推进过程中存在的不足和困难

1、由于是通过学习导入的精益生产推行方式，缺乏专业老师的现场指导，对出现的问题不能很好的解决，建议与咨询公司建立沟通的渠道，能到重庆公司进行授课和现场指导更好。

2、未全面设定示范区的基线水平和改善目标，包括定性和定量的指标，评判其目标达成程度较为困难。

3、由于生产任务不饱和，在工序能力分析上面数据采集不连续，不能很好地暴露出生产瓶颈。

4、现场看板的标准不全面，大部分是对照对标厂进行制作，以实用为主。

5、精益办及各实施组成员对精益生产的知识及管理工具还需进一步学习和实践。

6、精益生产投入资金不少于总收入的千分之一，投入资金是用于哪些范围不是很清楚（如是否包括用于现场改善的工装增加等资金）。

三、后续工作重点

1、学习集团公司精益生产管理评价标准体系，并将各部门的评分内容进行分解，在公司内按标准全面推进精益生产工作

2、将各工位“三定”工作作为后续工艺工作的重点，参照示范区，加快5S推进工作。

3、清洁工具柜的选样方案沟通。

4、对班长职责进行培训与实作。

5、准时化物流体系的搭建的推进。

6、设备保全工作的继续推进。

7、在示范区完成班组管理SQDCME的填写实作。

精益生产管理办公室

5.精益生产推进会演讲稿 篇五

2010年第4期

南车成都机车车辆有限公司党委办公室 二Ｏ一Ｏ年二月二十六日

编者按：在2月25日召开的精益生产推进大会上，晓谦书记就如何抓好今后一段时期的精益生产工作作了重要讲话。现予以转发，请各单位认真抓好贯彻落实。

党委书记赵晓谦在精益生产推进会上的讲话

赵 晓 谦 2010年2月25日

各位领导、同志们：

刚才，各位领导回顾总结了一年来精益生产工作的情况，报告了今后五年精益生产实施规划，阐述了今后的具体工作，继宗同志还对扎实推进精益生产提出了具体要求。内容翔实、目标具体，对今后持续稳步推进精益生产具有较强的指导作用，希望各位领导认真领会会议精神，抓好贯彻落实。

下面，我讲三个方面的意见。

一、转变观念、提高认识、深推精益

转变观念，必须客观认识推行精益生产的意义。推进精益生产，重点是实现“三提高一培养”，即提高品质、效率和效益，培养人才。这既是中国南车对一级子公司精益生产提出的工作要求，更是公司自身生存发展的客观需要。目前，品质、效率、效益和人才问题已经成为困扰公司发展的重要因素，我们亟需一个有效的管理工具帮助我们寻求突破、持续发展。面对困扰，需要我们用新的理念和方法去提升管理水平，需要我们通过发现和消除内部的浪费来降低成本，需要我们通过提高资产流转的速度来提升效益，需要我们通过运用新的管理工具来育成人才。从这个层面讲，实施精益生产已经不是一项简单的任务，而是我们破解经营发展难题的一项战略措施，是一种责任。在推进精益生产过程中，能否把管理理念转到精益上来是核心的问题，只有思想认识统一了，行动才能统一。因此，各级领导干部的思想观念能否从传统管理真正转到精益管理，是解决推进精益生产的首要环节，能不能转变观念是检验各级领导干部执行力的重要问题。在此要求各级领导干部必须转变观念，评价转还是没有转的标准就是推进精益生产的各项目标是否有所达成、改善。凡不愿意转、被动转的，我们将采取必要的组织措施。今年，我们将把精益生产的推进情况和实施效果，作为团队和领导干部绩效评价的重要内容来予以考评。公司级和二级公司级领导要加大联系点工作力度，其联系点的精益生产推进情况如何，将作为领导力考评的重

— 2 — 要内容；其他各级领导干部要带头并组织好精益生产的推进，凡不配合或消极对待精益生产的将予以考核甚至降职处理。

转变观念，必须借精益生产之力抓好品质的提升。品质问题目前已是高悬在我们头上的达摩斯之剑，时刻威胁着我们的发展甚至生存。去年，公司曾先后经历了机车检修综合排名下滑，发生了机车7.26事故，电机引联线批量故障，D类及以上质量事故居集团前四等。这一系列信号提醒我们，质量不抓上去，将毁掉我们的生命线。抓质量，怎么抓？我认为精益生产是一个有力的工具。因为精益生产从某种意义上讲是一种细节管理。小而广的质量问题正需要细节管理去攻克，去控制。

“抓好品质提升”包括三层涵义。第一层意思是牢固树立“质量=生命”的理念。要开展好“精益质量文化”创建活动，引导全员积极推进精益生产，关注品质、关注质量成本、控制好影响产品品质的各个环节。第二层意思是运用好各项精益生产工具，营造有利于提升品质的环境。抓好5S、TPM、细化工艺等。第三层意思是构建一套系统的、有利于促进提升品质的制度体系。特别是薪酬绩效、资产经营考核、评价体系等。通过这三个层面的工作把各级领导干部和全体员工的关注点转移到重视品质上来。

转变观念，必须坚决杜绝两张皮。过去，我们曾先后实施了质量/环境/职业健康体系认证。客观来讲，体系的要求是科学有效的。但在实际操作中，扪心自问，我们并未真正将其作为行动的指南、工作的准则，仍然存在干起来一套、认证时另一套的现

— 3 — 象。这就是典型的“两张皮”。耗费了大量的人力、物力、财力，换来两张皮，这是我们不愿意看到的。这次扩大精益生产覆盖面，建设6条精益生产示范线的过程中，我不希望看到“两张皮”现象，希望大家在内心里真正认同精益生产，行动上真正遵照其工作要求。我们要通过推进精益生产，真正推动完善品质、提高效率、增加效益、人才育成。

二、领导带头、部门联动、全员参与

首先各级领导干部要带头身体力行。“带头”体现在3个方面。一是在观念上，要充分认识到精益生产的重要性，特别关注精益生产的推行情况，带头推精益；二是在行动上，要敢于自己给自己施加压力，敢于自己否定自己，永不满足现状，持续改善工作；三是善于学习，不仅自己带头，还要积极组织员工学习培训，培养一支精益化管理的骨干队伍。我希望在座的同志能立足把自己培养为精益生产方面的专家，成为精益生产思想的传播者，事事遵循精益思想，时时提倡精益方法。没有这种带头身体力行的劲头，就不可能实施好精益。

其次要搭建党政工团有效联动的工作运转机制。实施精益生产是个系统工程，决不是哪一个或几个部门的事情，更不是精益办几个同志的事情，它需要公司所有部门的积极参与和配合。希望各级领导干部充分认识到这一点，对于精益办和二级公司精益办的定位，其他业务部门需要做些什么，如何把公司党政工团所有部门的积极性调动起来等问题，要深入思考，准确定位，系统

— 4 — 推进。要在公司机关和二级公司内部搭建一套党政工团有效联动的工作运转机制。

在推进精益生产的过程中，公司党委计划今年围绕精益生产这个中心，开展七个方面的活动，以增强全体员工推进精益生产的参与感和成就感。一是“认识精益”主题教育，由党委宣传部牵头组织实施；二是围绕精益生产开展党建创新主题实践活动，由党委组织部牵头组织实施；三是“精益生产创意改善提案活动”，由公司工会牵头组织实施；四是感动我们精益人物评选活动，由党委宣传部、精益办等部门组织实施；五是以精益生产为重点开展“八比八创”劳动竞赛，由公司工会牵头组织实施；六是开展“聚心聚力，促进精益”职工文化体育系列活动，由公司工会牵头组织实施；七是精益文化之质量文化建设，由企业文化部（党委宣传部）负责组织。各基层党群组织也要积极思考，围绕精益生产这个主题，结合自身实际，开展内容丰富的活动，让全体员工群众充分参与到精益生产工作中来。

三、相互学习、总结提炼、共同提高

他山之石可以攻玉。推行精益生产，我们起步晚，基础条件较新造企业薄弱一些。这就更需要我们加强学习，迅速提高水平。“学习”包括两个方面：一要眼睛向外，学习借鉴兄弟企业以及其他行业推行精益生产的先进经验。请公司和各二级公司精益办妥善安排好对外学习交流活动；二要眼睛向内，学习公司内部精益生产推进相对较好的单位的先进经验。请公司总经办（党办）

— 5 — 和精益办加强调研工作，注意总结提炼基层各单位在推行精益生产上的好经验、好作法，促进各单位精益生产工作均衡发展、共同提高。

同志们，实施精益生产是一项充满变革和创新的工作，变革的核心是我们的思想和意识，创新的重点是我们的工作方式和方法。2009年，我们在精益生产方面已经取得了较好成绩，希望我们再接再厉，在2010年取得更大的成效！

主题词： 党务工作 简报

6.精益化管理阶段总结 篇六

通过近两个月的学习与改进，我队在精益化管理方面有了很大的进步，主要表现在：

1、班前会组织得力，任务安排比较具体，员工换衣服、领灯的速度加快，交接班比较及时。

2、加强师带徒考核，增强师带徒效果，使员工技能水平有了一定提高。对旧配件使用时间进行评估，避免重复检修。

3、加强工程质量的控制，拉底、重复支护的现象减少。

4、严格材料领用，大大降低材料的用量，避免了浪费。不足方面：

7.民营企业如何有效推进精益生产 篇七

一、民营企业精益推进难以推行的原因分析

许多民营企业的创立是由于开创者凭借敏锐的嗅觉, 凭胆识抓住市场机遇而建立, 然后将企业逐渐做大。随着企业规模越来越大, 成本节节攀升、经济放缓等因素的影响, 才真正暴露出错综复杂的内部管理问题。在企业曾经辉煌的光环笼罩下, 老板及其管理团队仍十分倔强的坚信过去积累的那套管理思路, 用自己多年自我感知经验让员工们每天救火式的解决各种问题;对于懂得精益生产的人来讲, 工厂里到处是各种形式的七大浪费, 可是, 由于对新事物与生俱来的抗拒, 害怕改变现状, 反对任何变革项目的推进。

一般企业在推动变革项目时, 都会成立一个项目小组, 该小组直接隶属于总经理办公室, 从事企业的改善活动, 但往往做起来也相当困难, 大致有以下几方面原因:

1. 老板的认识

中国很多民营企业从八九十年代小作坊代加工开始, 发展到今天的规模, 大致20~30年时间, 还沉湎于大而全的迷思当中, 还没来得及思考多款式小批量柔性精细管理时代的到来, 老板虽听说国外很多先进的管理经验, 但对于其能否给企业带来实质性的管理提升持半信半疑的态度, 因此, 也就很难从实质上从上而下宣导精益生产的重要性, 结果给下属错觉就是老板不十分关注此事, 做了老板也看不到成绩。

2. 项目组的定位

项目组的定位直接影响到项目所能影响的程度, 定位的高低代表你拥有可使用资源的多少, 尤其在推进改革项目的过程中, 一般在中国, 隶属于比较高的部门, 但也存在下挂在一般的部门下, 定位较低往往在推进过程中由于被推部门没有配合意愿和力度而影响成败。

3. 项目组成员的专业水平

项目组成员若没有丰富的推动经验, 在面对错综复杂的问题时, 往往没有头绪, 找不准问题, 不清楚当前企业应该推什么, 从哪里开始, 应该如何制定行动计划, 结果往往是立项很多, 每个项目好像都没有进展或者有些局部改善, 但无法形成气候, 结果导致推动人员与被推人员均感失望。

4. 运作项目的方法

很多时候, 项目组推动项目时, 教条主义, 盲目照搬学习国外的方法, 生搬硬套, 抓不住重点, 同时推动过程中不理解其真正内涵, 例如, 5S管理, 基本上国内每家企业都做5S管理, 但是, 很多企业还是停留在搞5S就是搞清扫的阶段, 没有理解做5S的本身的内涵是为了提高效率, 只学其表, 不学其里, 没有把5S管理与企业内部管理真正结合起来, 舍本逐末, 怎能不失败。

5. 员工流失严重

员工流失严重也是困扰民营企业的精益推进的一个重要内容, 例如小组排好的流水线, 由于员工流失严重, 可能需要重新进行线平衡, 也同时增加了产品品质的变数, 因此, 精益推进的成果在变数较多的情况下, 很难评估其推进成果。

6. 企业文化

企业文化是一个比较大的话题, 笔者只谈谈企业自上而下是否有持续改善的企业文化, 如果没有, 整个企业可能就没有相对良好的改善土壤, 项目推行起来就会比较困难。目前, 国内很多企业对企业文化的理解仍不够深刻, 未有把一些推动企业前进的改善文化植入其中, 结果导致大家思想观念普遍缺乏改变意识,

可想企业在推动精益项目时的阻力会有多大。

总之, 因为国情、文化和工业发展阶段的差异, 在中国, 制造企业, 特别是民营企业, 不从企业自身的情况出发, 生搬硬套丰田的经验或者欧美经验, 是注定不会有好结果的。民营企业能否从大的企业变成大而强的企业, 笔者认为精益生产是一个不可或缺的必经之路, 因此, 我们仍有必要认真探索出一条适合我们的路。

二、项目推进人员应认清的本质

笔者在企业推动项目多年, 觉得在企业里推动项目, 结合中国实际, 项目组成员要认清以下事项:

1. 认清企业存在的本质

任何企业都是以盈利为目的而存在, 也就是说要有效益, 企业领导人衡量企业里一切行动, 看是否能够正确的服务于这个目标, 换句话讲, 你帮老板赚钱啦, 老板会大力支持你, 反之, 老板不会太感兴趣。

2. 国人的特点

在现场推动项目过程中, 管理干部甚至最高管理层往往急功近利, 都想要特效药, 短时间内解决自己所面临的问题。因此, 如果项目组在推动项目过程中, 持续时间过长, 项目没能产出令人满意的阶段性成果, 管理干部就会渐渐失去兴趣, 最终不了了之。

3. 组织中的人都想把事情做好

组织中的管理干部, 一般都有把事情做好的愿望, 之前可能由于各方面的原因, 造成现实与理想存在差距。因此, 在与人合作项目时, 要与人为善, 保持谦逊的态度, 充分尊重他人, 充分沟通讨论, 共同探讨解决问题的方法。

4. 任何复杂系统都有其简单性

说明这个问题时, 让我想起了中国的一句老话, “牵一发而全身”, 说明在这个世界里, 总有一些起决定性的东西, 在控制着整个系统, 只要找准了这个支点, 一切问题就会迎刃而解。

5. 谋定而后动

做任何事情, 分前期充分调研, 做好充分的准备工作, 就是要保证我们掌握的信息真实充分, 能够足够支撑我们做出正确的决策, 确保我们做的是正确的事情。

6. 相信任何问题都有较佳的解决方法

这也是IE的理念, 解决一个问题时, 总是在寻找一个较佳的解决方案, 因此, 在解决问题时, 要思考尽可能多的解决途径, 从而, 综合考虑, 找到一个总体最优的方案。

7. 坚持不懈的精神

在项目推动过程中, 面对较难的问题时, 不必过于悲观, 中国有句谚语“天下难事, 必做于易, 天下大事, 必做于细”, 说明任何复杂的事情, 一般都是从简单的地方开始, 项目做的愈久, 愈会深切的体会到, 其实在当初推项目的过程中, 难免会遇到这样那样觉得无法进行下去的问题, 但最终都被一一克服, 因此, 遇到问题时, 我们要有硬着头皮, 坚持不懈去攻克的勇气。

三、民营企业项目推动方法

基于以上理念, 我们在推动项目过程中, 笔者认为应该从以下方面着力:

1. 触及问题的核心

任何一种管理理论都有其自身的体系, 例如精益生产就有精益生产之屋, 体系会告诉你它所包涵的内容, 既有底层的基础, 同时也有上层建筑。企业在推行过程中, 如果按部就班从底层基础做起, 往往不会收到好的效果, 但并不是讲从底层推起不正确, 而是来自上层的压力, 对于企业来讲, 是讲赚钱的地方, 所做的项目, 所聘请的顾问, 你若让上层在你推进项目的过程中看不到好的效果, 那必将得不到的支持, 如果得不到上层支持, 同样也将很难得到其它人的配合, 往往会导致整个项目处于不上不下, 不进不退的尴尬境地。

笔者认为, 项目组在项目改善上, 不论是在哪个层面的改善, 一开始都应该认真调研诊断, 找出制约整个系统的那环链条, 从那里开始着手进行改善, 随着瓶颈的改善, 绩效往往能更加明显的呈现出来。这一步是最困难的, 这一步其实就是在方向上做出决策, 解决问题的工具和方法在选在找准方向的基础上才能充分发挥作用;

2. 挖掘改善系统瓶颈

改善瓶颈的方法有很多, 以制造业为例进行说明, 如果一个制造企业目前仍是孤岛作业的, 我们是否可以思考让其产品按照工艺顺序流动起来;流程上的活动是否都是增值的, 是否有可以剔除, 是否有可以重新编排调整的, 在流程上某岗位是瓶颈的, 我们是否可以对瓶颈岗位进一步分析, 是否可以对期作业重新设计, 操作员动作是否可以改变, 是否可以额外制作一些工装夹具, 帮助其更好定位, 是否可以采用ECRS原则, 为瓶颈岗位松绑, 是否需要增加额外的机台设备, 是否需要外作业等, 也应了IE的理念和精神, “总会有更好的方法”。

3. 其它环节是否可以配合瓶颈

其它非瓶颈环节尽已所能配合瓶颈, 非瓶颈岗位如果给瓶颈岗位提供半成品时, 是否能保质保量做好准备, 及时响应并瓶颈岗位作业。

4. 持续改进

以上步骤完成后, 我们一般会打破原有的瓶颈, 此时, 我们只是取得了短时间的胜利, 但不能被短暂的胜利冲昏的头脑, 要谦虚谨慎分析下一个制约系统产出的要素, 然后, 开始新一轮的改善, 进行持续优化, 在此过程中, 我们也要不断学习, 实践与学习互相深化, 坚持下来, 不管是企业或个人, 相信都会有较大的进步。

5. 过程督查

要有领导参与制定审核项目的行动计划, 定期参加项目会议, 主管领导要经常一线视查会议上所订的行动计划是否按要求落实, 并制定相应的奖罚措施。

四、结语

工业工程、丰田生产模式、精益生产、约束理论等等管理理论各有侧重, 每一理论均自成体系, 但之间又互相联系, 其方法和工具组合多种多样, 因此, 笔者认为, 取众家之长, 才能收到较好的效果, 应该从约束理论的全局观出发, 思考企业整个系统的问题, 找准系统瓶颈, 再采用工业工程、精益生产的手法进行深耕细作, 真正做到“大处着眼, 小处着手”的境界。相信所有实施者如果从企业实际出发, 全面系统诊断企业目前的现状, 围绕转型升级和精益生产的战略目标, 正确、适时制定其行动计划, 一定会取得事半功倍的效果。

摘要：中国目前已被公认为制造业大国, 但并非制造业强国, 由做大到做强, 还有很远的路要走。近些年来, 国家也在不断宣导企业要转型升级, 很多民营企业自身也能深刻感受到人工成本、材料、竞争对手等所带来的巨大压力, 因此, 很多民营企业纷纷引入精益生产项目, 成立精益项目组, 深耕企业内部管理, 但在项目组在推进项目过程中, 难以推进或推进效果不佳, 本文就精益项目难以推进的原因及如何有效推进精益项目给出自己的看法, 希望能抛砖引玉, 对在民营企业推进精益生产的同仁有所启发。

关键词：精益生产,项目推进,本质,系统瓶颈

参考文献

[1][以]艾利·高德拉特, 杰夫·科克斯, 齐若兰 (译) .目标 (第3版) [M].北京:电子工业出版社, 2006.

8.精益管理推进工作总结 篇八

关键词：烟草行业；企业精益管理；财务工作；思考对策

随着国内卷烟市场的趋于饱和，特别是近年来全国经济下行压力不断加大，国内烟草行业的发展已经从依靠“政策红利”、“制度红利”、“市场红利”的外延式发展逐渐转向释放“管理红利”的内涵式发展。为了有效提高烟草行业企业管理水平，国家烟草专卖局推出了《关于推进企业精益管理的意见（国烟运〔2013〕316号）》，提出了“三个需要，五个精益”的要求，即推进精益管理是“提升企业管理水平的需要，是行业转变发展方式的需要，是挖掘发展潜力的需要”，要导入精益思想、推行精益方法、建立精益组织、形成精益流程、实现精益目标“五个精益”。2014年凌成兴局长在行业企业管理现场会上做出了推进精益管理，向管理要效益、要红利、要进步是当前烟草行业实现企业转型升级的必然选择，是破解“三大课题”的重要抓手的重要批示。

在行业转变发展方式的关键时刻，烟草行业着眼现在，放眼未来，推进企业精益管理，为烟草行业的持续健康稳定发展夯实了基础。但是如何在财务管理工作中推行精益管理，持续提升企业精益财务管理水平，仍是广大企业财务管理人员面临的一道难题。

一、烟草行业企业财务管理现状

（一）传统体制和传统观念影响较深。由于传统体制和传统观念的深刻影响，国内烟草行业在市场竞争中显得机制不活，表现在经营管理不善，有利于自主创新的技术进步机制尚未形成，市场竞争能力不强，在运行效率、运行成本、市场竞争力、管理水平等诸多方面都存在着较大的差距。市场一旦放开，保护体制一旦消失，国内烟草行业将受到极大冲击，失去竞争优势。

（二）财务人员精细管理水平有待提高。人力资源是企业最宝贵的资源，财务人员是企业精益财务管理的执行者。但是，人岗不匹配、人浮于事会造成很大的人力资源浪费，人力资源的浪费是企业最大的浪费，这与精益管理的要求相悖。

（三）精益财务要求和新企业会计准则执行要求。精益财务要求推行动态化的全面预算管理，通过完善全面预算指标体系，加强单项预算间的衔接，综合分析各单位预算指标之间的内在联系，统筹好各单位预算的协调和平衡，达到精、细、全的标准，减少无效、重复的支出。但是，与之配套的财务精益管理体系尚待加强。同时，2015年1月1日，所有纳入烟草行业合并报表范围的中国境内企业均要执行《新企业会计准则》，作为烟草企业财务工作人员，要充分认识市场经济下，企业面临的机遇和挑战，以及会计工作在企业管理活动中的重要地位，及时了解掌握国家会计政策的变化，紧密结合行业会计工作的发展，做到未雨绸缪，有针对性地采取应对和调整措施，以顺应新形势变革的要求。

二、烟草行业企业财务精益管理的对策

（一）加强组织领导。应成立由公司局长（经理）带头，各部门主要负责人为成员的精益财务管理工作推进领导小组，加强对精益财务管理工作的领导。

（二）加大宣传力度。由财务管理处牵头，充分利用内刊、内部网站等媒介，在全系统大力宣传精益财务管理理念，树立过“紧日子”思想，促进各个环节降本增效、节约费用，营造推进精益财务管理的浓厚氛围。

（三）提升财务人员技能。组织开展系列培训活动，切实提高财务管理人员的业务技能和综合素质；组织开展财务管理创新创优活动，鼓励财务人员立足本职，结合实际，围绕财务工作中的重点和难点问题，群策群力、加强攻关，提出合理化建议，积极探索实施财务管理创新的有效途径，推进财务工作创新发展、精益发展。

（四）建立健全管理制度。树立“持续改善、追求卓越”的工作导向，阶段性地对精细财务管理工作进行总结，不断发现问题、改进不足，并切实加强制度建设，在财务系统内逐渐形成自我改善的内生动力，持续改进财务管理工作。

三、落实财务精益管理的具体措施

（一）实行费用、税利“目标管理”。提前预设年度税利最低增长比例、最低毛利率、最低单箱结构等基础数据，再在销售预测中联动反映，提高实现目标税利的准确率。对费用管控实行“三保两压”，保证必要的成本费用总规模，保证合理的费用率水平，保证规范必需合理的各类支出，压缩重点控制费用，压缩非经营性的不合理、不合规支出。

（二）全面应用新会计准则。2015年行业将全面实施新会计准则。组织财务人员加强对新准则的学习，认真做好新旧准则衔接相关工作，与当地财政、税务、审计等部门加强联系，做好相关备案工作。在实施新准则的过程中，勤于与兄弟单位交流沟通，形成合力，攻克难关，并将使用中所涉及的共性问题及时向省局（公司）反馈，确保新准则的平稳过渡和有效执行。对新准则实施过程中发现的问题及时进行总结分析，完善相关财务制度，推进财务核算规范化、精益化。

（三）完善预算定额标准体系建设。在充分考虑各分公司经营规模、历史水平和发展要求等要素的基础上，经过认真测算，科学设置，统筹处理好各单位预算的协调和平衡，加快完善全系统预算定额体系建设，达到“精”、“细”、“全”标准，减少无效和重复的支出。将省局重点控制的费用和物流费用作为预算管理的重点，进一步加大预算的分析、考核和通报力度，提高预算考评指标在领导班子业绩考评指标中的分值和权重，不断提升预算管控水平。

（四）推进跨行支付结算和配套银行卡应用工作。认真落实国家局下发的《行业跨行结算及银行卡应用指导意见》和省局有关工作部署，遵循客户自愿、方便客户的原则，协同营销中心稳步推进跨行支付结算和银行卡应用工作，逐步实现零售客户在线、主动、实时的货款结算，实现网上订货、网上营销、网上配货、网上结算“四网合一”，进一步提升财务服务质量，提高零售户满意度。

（五）挖掘货币资金保值增值潜力。牢固树立资金时间价值观和现金流量观，推动资金运动与市场变化相适应，提高货币资金保值增值水平。进一步健全资金监管制度，充分运用资金监管软件切实加强日常资金监管，保证资金的安全性。进一步深化月度资金预算审批制度，加强资金预算管理，特别加强与大额资金使用部门之间的协调沟通，按需安排使用资金，减少因信息不畅造成的资金低效使用，保证资金的流动性。进一步优化存款组合，适当提高中、长期定期存款比重，与银行加强协商，将存款利率上浮至基准利率的1.2倍，尽可能地提高资金收益水平，保证资金的效益性。配合营销中心协调各中烟公司均衡供货，提高卷烟周转次数，保持卷烟的合理库存和数量，压缩结算时间，防止资金无效占用，实现资金最大收益。

（六）加强资产动态监管。统筹协调好“投资与资产”的关系，规范投资行为，积极优化和配置资产。根据省局（公司）财务处统一工作部署，借助信息化手段，对资产的购入、调拨、维修和报废等各个环节加强动态监管，盘活存量资产，优化资产结构，提高可利用资产的再利用率。特别是加强对车辆资产的处置，在高度重视车辆的安全性能和使用寿命的前提下，充分发挥车辆资产的使用效益。

参考文献：

[1] 国家烟草专卖局；关于推进企业精益管理的意见；国烟运〔2013〕316号