绿地集团发展

绿地集团发展（精选9篇）

1.绿地集团发展 篇一

上海绿地集团

绿地集团是上海市国有控股特大型企业集团，成立于1992年7月18日。创立20年来，绿地集团始终坚持“绿地，让生活更美好”的企业宗旨，做政府所想、为市场所需，通过产业经营与资本经营并举发展，已形成目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局，在2011中国企业500强中位列第87位，在以房地产为主业的企业集团中排名第1位，在上海市属企业集团中排名第3位。

房地产开发经营作为绿地集团的核心主导产业，项目遍及上海、北京、天津、重庆、广州、南京、济南、合肥、南昌、苏州、武汉、长沙、郑州、成都、贵阳、西安、乌鲁木齐、银川、呼和浩特、太原、沈阳、长春、哈尔滨等全国24个省60座城市，开发规模、产品类型、品质品牌均处于全国领先地位，特别在超高层、大型城市综合体、高铁站商务区等领域遥遥领先，目前建成和在建超高层城市地标建筑达15幢，其中3幢位列世界排名前十。

在确保房地产行业领先地位的同时，绿地集团积极发展能源、金融及新兴次支柱产业。其中，能源产业作为第二支柱产业，已形成涵盖煤炭生产、加工、储运、分销及石油仓储、运输、销售等在内的完整产业链，目前在内蒙古、山西、贵州拥有多座煤矿，资源总储量近6亿吨，年产量超过1500万吨。同时，绿地集团还积极打造金融全产业链，组建绿地金融投资控股集团，控股辽宁盘锦商业银行，先后投资入股上海农村商业银行、锦州银行、东方证券等多家金融机构，并发起成立了中国注册资本额最大的小额贷款公司，以及融资担保公司、典当公

司等。此外，绿地集团在商业、酒店、建筑、汽车服务等产业也具有较大规模和较强实力。

绿地集团具有很强的社会责任感，发展不忘回报社会，出资2亿元设立上海规模最大的企业专项慈善基金，无偿投资4亿多元在上海建成了一批城市标志性公共绿地，出资2亿元支持上海世博会举办。成立20年来，在慈善、公益、拥军、世博等方面累计赞助、捐赠达9亿元。绿地集团先后获得了全国五一劳动奖状、全国文明单位、中华慈善奖等荣誉称号。“绿地”商标被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。

绿地集团已制定了五年发展规划，今年以迈入世界企业500强行列，总销售额1830亿，力争到2015年成为一家国际知名、实力雄厚、管理科学，跨国界、跨行业经营，具有世界级规模、运营管理水平、品牌影响力和可持续发展力的特大型企业集团，实现业务经营收入超过5000亿元，跻身世界企业200强。

2.绿地集团发展 篇二

关键词：房地产企业,借壳上市,双平台,动因

一、引言

近年来, 房地产行业的战略模式发生了较大的转变, 各大房地产巨头企业纷纷在香港上市。2011年金地集团通过全资子公司辉煌商务有限公司出资8.36亿港币, 购买Billion Up Limited持有的港股公司至祥置业61.96%股权, 为集团添加了H股的融资平台。2013年1月18日万科公布了“B转H”转板方案, 拟将旗下境内上市外资股 (B股) 转换上市地, 以介绍上市的方式在香港联交所主板上市及挂牌交易, 变更为在香港联交所上市的香港上市外资股 (H股) 。2013年4月24日招商地产全资子公司瑞嘉投资实业有限公司与控股子公司东力实业控股有限公司签署协议, 瑞嘉投资拟将其持有的汇聚有限公司100%股权及相关债权、华敏投资有限公司100%股权及相关债权、乐富投资有限公司100%股权及相关债权和会鹏房地产发展有限公司50%股权及相关债权, 包括上述标的公司及其部分控股子公司, 转让给东力实业。

房地产巨头们的这一系列举动正孕育着房地产行业的一种新的战略模式——“双平台”战略。简单来说, “双平台”战略是指房地产公司通过在中国以及香港两地证券交易所交叉上市实现A+H股的两个上市平台的战略。如今, “双平台”战略模式已成为房地产行业的主流模式。这种战略模式不仅仅拓宽了房地产企业的融资渠道, 同时也推进了房地产企业国际化的进程。本文将视角对准绿地集团借壳上市的案例, 分析了两次借壳上市的行为, 以期剖析房地产企业实施“双平台”战略的动因。

二、绿地集团的“双平台”上市

(一) 绿地集团借壳盛高置地赴港上市

1. 重组背景。

绿地集团创立于1992年7月18日, 主要从事房地产开发业务, 同时发展能源、金融等次支柱性产业。2012年绿地集团全年实现主营业务收入2 430亿元, 比上年增长近39%。其中, 房地产业务预售金额超过1 050亿元, 预售面积约1 180万平方米, 分别位列全国行业第二和第三。2012年绿地集团新增土地储备10 557亩, 可建建筑面积1 980万平方米;项目在建面积超过5 200万平方米, 已遍及全国25个省市自治区70个城市, 并在韩国济州岛启动建设。

盛高置地2006年在香港上市, 主营从事房地产开发和酒店经营。2012年下半年, 为了缓解资金压力, 盛高置地启动了资产出售计划。2012年6月, 盛高置地以9.65亿元的价格, 将无锡一个26.3万平方米的项目出售给了恒大地产;紧接着在11月又以9 500万元的价格将非全资子公司上海众鑫资产30%的权益卖给了上海中筑;随后在2013年初, 再以10.9亿元的价格将间接持有的无锡新都房产开发公司60%的股权转让给无锡太湖新城发展集团。同时, 盛高置地负债率一直过高, 2011年6月公司的负债率达到107%, 2012年底公司的负债率达到81.3%。

2. 协议收购。

2013年5月8日晚, 盛高置地与绿地集团联合宣布, 绿地将以约30亿港币的代价, 通过其在香港注册的全资子公司 (格隆希玛国际有限公司) , 认购盛高增发的普通股及无投票权可换股优先股。

待交易完成后, 绿地将持有盛高扩大股本后60%的股份, 实现最终控股。与此同时, 盛高置地也将更名为“绿地香港控股有限公司”。

3. 重组分析。

在被收购之前, 盛高置地销售出现亏损, 承受巨大的偿债压力, 资金链条断裂、融资渠道受阻。而作为正在发展中的大型房企, 绿地集团需要一个上市平台作为多元化融资的渠道。绿地集团选择借壳盛高置地在香港上市后, 可以打通香港资本市场通道。同时, 由于国内房地产融资环境持续恶化, 融资渠道并不畅通, 通过香港上市一方面融资成本比较低, 同时还可以保证融资渠道畅通;另一方面还可以海外投资为跳板, 深挖国内业务市场, 拓展海外业务市场。

(二) 绿地集团借壳金丰投资上市

1. 重组背景。

2013年12月17日, 上海市深化国资改革促进企业发展工作会议正式发布了《关于进一步深化上海国资改革促进企业发展的意见》 (即“上海国资国企改革20条”) , 强调推动有条件的国企整体上市, 促使大型国企进一步发展成混合所有制经济的主要代表, 使得国有资本整体效率最优化。这一改革意见的发布, 为后来绿地集团借壳上市铺平了道路。

同时, 金丰投资的经营状况受到房地产宏观调控的一定影响, 需要转型发展以寻求新的经营业务以及利润增长点, 以应对宏观经济环境和行业发展的变化。重组前, 截至2013年9月30日金丰投资营业收入为21 276.35万元, 同比下降21.73%。

对比金丰投资, 绿地集团2013年房地产主业预售面积为1 660万平方米, 位居行业第一;预售金额为1 625亿元, 位居行业第二。绿地集团的能源产业的发展也十分迅速, 煤炭生产、加工、储运、分销, 石油仓储、运输、贸易、零售等各类资源总储量为7亿吨, 年产量超1 350万吨。同时, 绿地集团旗下的在建酒店有60余家, 资产规模超200亿元。

通过本次重组交易, 金丰投资将拥有世界500强企业绿地集团100%股权, 转型为国内房地产行业领军企业, 且同时拥有房地产延伸行业及能源、汽车、金融等多元化业务作为辅助支撑, 形成综合性大型产业集团, 从而将大幅提升金丰投资的资产质量, 大大提高公司的盈利能力和持续发展能力。

2. 借壳上市。

金丰投资2014年6月26日称, 收到上海市国有资产监督管理委员会《关于上海金丰投资股份有限公司重大资产重组有关问题的批复》, 原则上同意该重大资产重组方案。这意味着绿地集团借壳上市又进一步。

根据2014年3月公布的重组方案, 资产置换与发行股份购买资产同步实施。资产置换是指金丰拟以全部资产及负债与绿地集团100%股权中上海地产集团持有的等额价值的股权进行置换。

在置出资产后, 金丰投资拟向绿地集团全体股东, 包括上海城投总公司、上海地产集团、中星集团、上海格林兰、天宸股份、平安创新资本、鼎晖嘉熙、宁波汇盛聚智、珠海普罗、国投协力发行股份, 购买其持有的绿地集团股权, 其中向上海地产集团购买的股权为其所持绿地集团股权在资产置换后的剩余部分。经预估, 拟注入绿地集团的资产预估价值为655亿元。

3. 交易完成后的控制权状况。

本次重组交易完成后, 上海地产集团及其全资子公司中星集团、上海城投总公司、上海格林兰持股比例较为接近, 且均不超过30%, 上述股东中没有任何一个股东能够单独对上市公司形成控制。本次交易完成后, 上市公司将成为上海市国资系统中的多元化混合所有制企业。重组后的控制权结构具体如图所示:

(三) “双平台”战略框架基本形成

绿地集团首先借壳盛高置地在香港上市, 搭建了H股的融资平台, 可以利用较低的资本成本获取资金。随后, 利用国企改革的政策支持, 绿地集团又借壳金丰投资在上海证券交易所上市, 打通国内的资本市场渠道。

为什么绿地集团和国内大型房企要选择这种A+H股的“双平台”战略模式, 这种战略模式除了保证融资渠道多元化以外, 还有什么优势?下文将作具体分析。

三、房地产企业实施“双平台”战略思考

(一) 房地产企业搭建“双平台”的模式

按照进入房地产行业的方式不同, 可将房地产上市公司分为四类, 分别是IPO上市、投资转型、内部发展和借壳上市。

房地产公司IPO上市是指非上市的房地产公司通过IPO形成的房地产上市公司。投资转型指上市公司在传统主营业务以外的房地产业进行大规模投资, 从而形成新的业务结构, 一般是通过参股或者控股的方式, 与合作方共同介入房地产业, 并逐步成为公司的主营业务, 实现公司跨行业转型。内部发展是指上市公司在发展主营业务的同时, 有目的地在其他产业培育房地产项目, 经过一段时间的发展, 房地产项目逐渐成长为新的主业, 与投资型企业不同, 这类公司对进行产业调整有明确的目标和方向, 能有计划和目的地进行产业转型。相比于其他三种模型, 借壳上市是房地产企业上市常见且重要的手段。截至2011年12月31日, 在上海证券交易所和深圳证券交易所上市的A股房地产公司共有138家, 其中有60家采用了借壳上市的方式。

通过研究发现, 这些房地产企业借壳上市的方式大致可分为三种类型:第一种类型是对ST公司的重组, 通过“资产重组+增发”借壳ST公司上市;第二种类型是利用上市公司的再融资机会借壳, 主要以房地产公司股权来认购上市公司定向增发的股份;第三种形式则是纯粹的借壳, 通过收购上市公司控股权注入房地产资产而实现借壳。

大型房地产企业也大多是通过借壳上市的方式分别在香港证券交易所和深沪证券交易所上市, 由此搭建起A+H股的“双平台”战略模式。但是, 随着借壳上市在实践中暴露出越来越多的问题, 比如借壳逃避上市审批、借壳后企业面临资源整合等问题, 证监会逐步提高了企业借壳上市的门槛。2011年8月, 证监会在修订的《上市公司重大资产重组管理办法》中提出借壳上市与IPO标准趋同;2013年11月30日, 证监会又在《关于在借壳上市审核中严格执行首次公开发行股票上市标准的通知》中明确提出借壳上市与IPO标准等同, 并且不允许在创业板借壳上市。证监会这一系列的措施, 表明长期来看借壳上市将会被市场冷落, 同时未来房地产企业在国内将失去一种重要的上市方式, 但房地产企业仍可在香港市场实现借壳上市。

(二) 房地产企业搭建“双平台”的动因

1. 扩宽融资渠道。

作为资金密集型产业, 房地产企业的生存与发展需要庞大的资金来源。而我国国内资本市场尚不完善, IPO经历了8次关闸, 累积暂停四年半的时间, 这难以满足大型房地产企业长期的融资需求。香港和国外的资本市场相对完善, 但是其资本市场的环境也变幻莫测, 也难以保证畅通的融资渠道。因此, 为了避免国内、外上市融资渠道的风险, 大型房企选择搭建A+H股“双平台”融资模式, 保证企业发展融资渠道畅通。

“双平台”的战略模式一方面为大型房地产企业布局国内市场、实现海外扩张提供平稳的现金流, 另一方面大型房地产企业还可以通过香港融资平台更好地支持国内房地产业务, 同时还可以将香港平台作为拓展部分海外业务的工具。这种战略模式促进了大型房地产企业的迅速发展, 同时也将导致房地产行业的市场集中度越来越高。“双平台”战略模式无疑是大型房地产企业抢先垄断市场的一种工具。

2. 国企改革的政策支持。

党的十八大报告肯定了国企改革取得的成就, 同时提出了要进一步深化国企改革。可是目前国内证券市场尚不完善, IPO经历了8次关闸, 缺乏相应的法律法规和监管制度, 只是一味地仿照国外资本市场进行改善。因此, 国内的资本市场并不能解决国企改革的不彻底性问题。深化国企改革的有效途径是允许大型国企在香港上市融资, 这不仅可以为企业提供海外资本市场平台, 还可以缓解股份制改革中遇到的产权、激励等问题, 通过参与海外竞争, 还可提高大型国企的经营效率、完善公司治理结构。目前, 大型房企大多属于国家出资企业, 而国企改革为大型房企香港上市提供了一系列的政策性支持, 这也是大型房企纷纷借壳香港上市的原因。

3. 完善公司治理结构。

与内地证券市场相比, 香港证券市场更加成熟和规范。首先, 香港证券市场拥有更加健全的法律监管体系。其次, 其拥有更完善的信息披露制度和标准, 虽然内地证券市场制定了相似的披露制度, 但是上市公司信息披露的质量参差不齐。大型房地产企业选择内地和香港交叉上市, 同时受到内地和香港法律法规及信息披露要求的约束, 这将提高企业信息的透明度, 更好地维护股东的利益, 限制大股东掏空行为。同时, 在香港上市, 使得大型房地产企业走出国内市场, 参与国际化的竞争, 这有利于公司完善治理结构。

4. 拓展海外市场。

近几年, 随着国内房价的逐步攀升, 国内房地产行业泡沫也越吹越大。这不仅让我们联系起美国的次贷危机, 滥用廉价信贷, 超发货币推高房价, 最终导致房地产市场崩盘。2008年以后, 海量资金加杠杆涌入房地产市场, 经过5年发酵, 房价收入比已经达到一个比较高的状态。同时, 伴随着银行大面积去杠杆化, 对房贷日益谨慎, 购买力进入观望, 大批抛售房转入租赁市场, 多地楼市出现“降价潮”。

为了维持企业的发展, 多家房地产企业在海外抢地, 追加已进入国家的投资额度, 甚至抛出巨额投资计划。2014年, 绿地、万达等7家房地产企业出海投资额度超过600亿元, 投资业务涉及住宅、酒店、文化旅游综合体等业务。出于拓展海外市场、避免国内房地产泡沫影响的考虑, 大型房地产企业纷纷选择香港上市, 搭建“双平台”战略。

四、结论

大型房地产企业纷纷选择香港上市, 搭建起“双平台”的战略模式。首先, 处于企业发展的考虑, “双平台”的战略模式, 能够保证企业融资渠道畅通, 尽量减少由于国内资本市场不稳定和政策变化带来的影响。其次, “双平台”的战略模式符合当今国企改革的趋势, 能够得到政策的支持。再次, 这种战略模式将大型房地产企业推向全球化的资本市场中, 参与全球竞争, 有利于完善企业治理结构。最后, 由于国内房地产泡沫的影响, 大型房地产企业将目光瞄准海外市场, 而“双平台”的战略模式为其开拓海外市场提供了支持。

参考文献

[1] .吴利华.上市公司跨行业转型研究.南京:东南大学出版社, 2011

3.绿地集团三年后要进世界500强 篇三

敢于第一个吃螃蟹

值得注意的是，这个一直以世界500强为目标的上海地产大佬绿地与碧桂园、万科不同，绿地迄今为止仍是非上市企业。但2007年，绿地集团实现业务经营收入、资产规模、经营性现金流量“三个300亿”。根据绿地集团发展规划，2008年业务销售收入、资产规模、经营性现金流量将突破“三个500亿”，201 1年前后力争跻身世界企业500强。

在非上市的房地产企业里，绿地成绩斐然。

但一切似乎都悄无声息，绿地悄无声息地加快全国布局的步伐。与大多数一线开发商不同，绿地极少参与一线城市与区域中心城市热点地块的竞拍，而是将自己的触角更多地深入到二线城市乃至三线城市。时至今日，绿地在京、沪、广、深四大一线城市中仅在根据地——上海拥有土地储备。

“绿地总是做第一个吃螃蟹的人。”绿地集团京津房地产事业部营销总监李蓟说道。进入城市进行开发时，最开始项目总处在不被人看好的区域：城乡接合部、新规划的区域，进驻的人极少。“如在上海，有好多区域开始进入的时候都是一片农田，以商业为主体的现代服务行业则立足郊区，但这些商业中心如今却集中了中国大陆可知的知名商家；在西安建设美食广场时，开始也并不被人看好，目前却拥有西安所有的美食客户，而且影响力非常大。”

在全国，很多“巨无霸”级的标志性建筑物均由绿地集团操刀完成，如高达450米，建成后将成为 “江苏第一高楼”、“世界第七高楼”的绿地广场项目；“中部五省第一高楼”郑州绿地会展宾馆、“全国最大的世界级家具村”绿地吉盛伟邦国际家具村；“国际一流、亚洲领先、中国第一”的天津绿地盘龙谷世界级复合型文化城；黄浦江畔最具标志性的大型现代服务业综合项目绿地卢湾滨江CBD……“城市中最高、最大的建筑物一般都由政府开发，敢于开发此类建筑物的开发商，全国屈指可数。”李蓟很是自豪地说道。

复合品牌发展

绿地集团成立16年来始终坚持“营造美好生活”的企业宗旨，坚持“和谐绿地，共建共享”的发展理念，通过产业经营与资本经营并举发展，形成了目前“以房地产业为主、相关产业有限多元发展”的产业布局，成为跻身中国企业排名第一的城市综合运营商。

翻开绿地的战略地图可以看到，集团目前已经在19个省30多个城市都有大量的土地储备，在售项目已达60余个。从牡丹江到贵州，从上海到西安，再到哈尔滨、长春、成都、重庆、银川、呼和浩特、南京、郑州、苏州、扬州，上演了中国房地产界的《连城诀》。

在品牌模式上，绿地集团成功探索出复合品牌的发展战略。在房地产主业领域，绿地集团目前已形成了以“绿地”为总品牌的多层次、多类别、多样化总分品牌系列，包括“海珀”、“公馆”、“新里”、“老街”等高、中、低端系列住宅品牌，“孝贤坊”、“启航社”等老年、青年主题社区品牌，“蓝海”、“MAX－MALL”、“饕界”等办公商业品牌。此外，绿地集团还与洲际、万豪、豪生、易买得等国际一流商业品牌强强联合，共同投资开发建设了多个国内具有较大影响力的星级酒店、大型现代服务业项目，有效拓展并提升了品牌的层次与水平。最终形成以住宅、办公、商业地产，文化地产、大型综合性现代服务业等丰富的产品种类。

在房地产行业外，绿地商业集团、绿地建设集团、绿地能源集团、绿地汽车服务集团以及新华发行集团五大产业集团已经具有了较大的规模和较强的实力；绿化工程、物业服务等产业也初具规模，有力地支撑了绿地房地产在全国化发展进程中的扩张成效。

以责为先回报社会

在绿地集团内部，“发展创辉煌、责任促和谐”这句话人人皆知，奉若圭皋。将“发展、责任、和谐”三者统一于企业发展过程，把发展作为手段，把责任、和谐作为目标，致力于为股东创造最多的财富，为消费者提供最好的产品，为员工创造健康丰盈的人生，为社会尽最大的责任。

四川地震牵动着“绿地人”的心。5月13日，集团首期出资300万元为灾区重建6所中小学，目前重建工作也已全面启动。后期又出资700万，主要用于对赈灾机构的援助。加上绿地集团分布在全国30个城市的分公司同仁的100万捐款，目前现金累计捐助已超过1000万。捐助数字还会继续增加。

整体的捐助形式除了现金捐助，还将通过建设来表现。援建四川绵阳1万套过渡安置房，并且安置房所使用的水泥、钢筋等材质都由绿地集团承担。因此，最终的捐款数额也很难用数字来衡量。

绿地以实际行动承担起了大型企业的社会责任。“这就是我们的发展观——发展是手段，责任是目标。”李蓟对此淡淡地说道。

此外，广大绿地员工纷纷以实际行动向社会献爱心、促和谐。近年来，每年均自下而上、自发主动地组织开展帮困助学、爱心献灾区、一日捐等慈善捐赠活动，形成了“慈善公益、全员参与”的氛围，树立了良好的企业风尚，并成为绿地文化的重要组成部分。仅2007年，绿地集团就先后出资200万元设立绿地帮老助医专项基金，出资300万元用于支持上海特奥会筹办，在陕西捐赠5000万元建立希望小学。此外，绿地集团还出资捐助上海市慈善基金会儿童家庭寄养项目、设立“绿地杯”助学基金、主办“绿地迎新欢乐行”百名艺术家送文化下乡等，与社会各界共享发展成果，为慈善公益事业作出了积极贡献，充分展现了绿地集团作为“全国文明单位”创建先进单位和中国房地产领军企业强烈的社会责任感。

“绿地人”把责任看做自己的使命，这在市场化浪潮冲击的今天，可谓少见。

2008，绿地造城

与万科注重住宅开发，SOHO中国侧重商业地产开发相比，绿地更像是综合性地产的领跑者。即使在进入城市时以住宅为切入口，如南昌、西安、郑州等，但后期也会发展成综合产品。

“绿地的特长是做综合产业。现在地产开发已经进入到概念化时代，纯粹的地产开发很难引起大众媒体的注意，也很难吸引客户。目前中国的住宅开发现状对提升当地政府形象、财政收入不见得有多大帮助，反而可

能是透支行为。因为通过土地批租的方式政府拿到短期利益，但有可能开发完仅仅5年以后就落后了，而且也不利于整个区域的协调发展，很重要的原因是配套不合理。”李蓟分析道。

2008年，绿地集团位于天津蓟县与北京平谷交界处的盘龙古文化城进入开发阶段。据李蓟介绍，项目总占地面积28平方公里，计划在3～5年内投资300亿元。除了正常的招拍挂程序之外，在风景区内的工程还涉及山体开发等，难度较大，实际投资额也可能超过300亿。

大体量的建筑面积加上大手笔投资，赋予了盘龙古文化城“造城”的概念。从产业造城到大型配套居住，打造亚洲最大的文化产业园，项目定位为以影视文化产业为核心、“国际一流、亚洲领先、中国第一”的世界级复合型文化产业园区，力图打造影视基地、音乐基地、艺术创作基地与传媒总部基地四大产业基地。空间布局分为“一轴+四区”，即文化产业轴、文化创意区、配套服务区、艺术家聚落和人才培育基地。盘龙谷影视基地以影视制作、影视交易、影视经济等产业为核心；音乐基地以音乐制作为主，带动经济发展；艺术创作基地以美术创作为主，设立创作场所、美术馆、画廊，并邀请签约画家入住；传媒总部基地则可作为国内外著名媒体机构的中国驻地；以文化产业为驱动力，将申办具有世界影响力的国际电影节；申请国家级影视、音乐奖项、亚洲传媒论坛等行业盛事永久落地等。最终盘龙谷将打造成为亚洲生态文化硅谷，世界文化产业高地。

盘龙谷文化城总体规划中的核心启动区，主要为住宅区、公建和商业区。住宅类型以联排别墅为主，辅以少量独栋别墅。值得称道的是，项目利用地形布置建筑，通过竖向高度的变化，建筑类型的不同搭配，及空间组合的有机变化，构成不同的组团，使小区组团疏密有致、错落变化。

“我们是在‘造城’，同时也是在‘造梦’。”李蓟说。为诸多拥有居住和文化理想的人造一个梦，满足他们的需求。在盘龙古文化城规划中，产业与居住相结合的同时解决就业、生活、经济等多重问题，在导入大量人口的背景下，京城文化演艺界等特殊高端人群、民营企业主、高级白领等都成为项目的主要销售对象。

4.绿地集团西南事业部介绍 篇四

简 介

绿地集团于2004年进入成都和重庆，正式拉开布局西南的战略序幕。2010年集团进一步优化资源配置，加大对西南的投资力度，正式成立绿地集团西南事业部，全面统筹绿地在西南各省市的业务发展。

发展历程

绿地集团西南事业部一直秉承“做政府所想，为市场所需”的企业理念，始终践行“营造美好生活”的企业宗旨，在助力城市建设发展、提升城市产业能级、改善百姓居住体验、促进社会和谐发展等方面做出了突出贡献。

截止目前，绿地集团西南事业部开发建设项目16个，总建筑面积570万平方米，总投资金额超过350亿元，开发规模、开发能力、产品类型和品质品牌均处于区域领先水平。其中，西南第一高楼成都绿地中心高度468米，位列世界第七，建成后将成为成都加快现代服务业和文化创业产业极具的重要载体，有力推动成都城市产业能级提升。绿地世纪城、绿地缤纷城等大型城市综合体的开发建设，正在为城市区域发展提供新动力，为区域居民生活品质提升提供新支撑。绿地锦天府、绿地海外滩作为成渝两地的高端住宅项目，将为西南的精英才智圈层打造专属奢享空间。

绿地集团西南事业部发展不忘回报社会，时刻履行作为企业公民应尽的社会责任。事业部在抗震救灾和灾后重建中累计投入6.3亿元，参与援建项目16个，其中全额捐建的都江堰绿地土桥小学是都江堰灾后第一所竣工交付的永久性学校。同时，事业部积极关爱留守学生，关注弱势群体，投入200万元在全川范围内捐建了100所留守学生爱心之家，并全额援建成都市黉门社区残疾人手工艺制作工坊，组建绿地员工青年志愿服务队，长期致力于扶老助残未来事业部将继续以 “绿地心计划”为蓝本，力争在环保、慈善、拥军、教育等方面为社会做出更多贡献。

随着西南经济的崛起和集团发展蓝图规划，绿地集团西南事业部已经制定了新的五年发展规划，我们将“立足川渝，拓展西南”，在2015年前后实现大西南区域的全面布局。

事业部荣誉

2012年

1.事业部工会荣获上海市总工会“工人先锋号”荣誉称号

2.事业部荣获集团优秀党组织

3.事业部团总支荣获集团“红旗团”荣誉称号

绿地集团西南事业部

4.事业部荣获成都市武侯区“2011纳税大户”、“2012重点优势企业”称号

5.事业部荣获四川省“2007-2012关爱留守学生(儿童)先进集体”

2011年

1.绿地控股集团成都成华房地产开发有限公司荣获成华区 “纳税大户”

2.绿地.国际花都项目荣获国家住房和城乡建设部 “一星级绿色建筑设计标识证书”

3.西南事业部荣获集团 “组稿先进单位”

4.西南事业部荣获集团“优秀公司”

2010年

1.上海绿地集团成都武侯房地产开发有限公司荣获成都市武侯区“纳税大户”

2.上海绿地集团成都申蓉房地产开发有限公司荣获“郫县经济贡献明星企业”

3.新里.维多利亚项目荣获四川省建设工程“天府杯”银奖

4.西南事业部荣获集团2009-2010文明单位

5.西南事业部荣获“2010绿地集团绿色低碳先进集体”

6.西南事业部团支部荣获集团“红旗团”荣誉称号

7.西南事业部董事长、总经理孙志文荣获中国房地产主流电视媒体联盟“2010创造城市价值地产功勋人物”奖

8.西南事业部董事长、总经理孙志文荣获集团“优秀经营管理者”

2009年

1.成都公司荣获四川省房地产开发企业综合实力200强第37

2.成都公司荣获四川房地产开发企业最大市场占有份额200强、综合实力50强

3.成都公司荣获“成都市房地产开发优秀信用企业”、“成都市房地产开发优秀质量管理企业”、“成都市积极投身公益事业开发企业”

4.新里.维多利亚公寓荣获“成都市优秀性能住宅小区广厦奖”

5.海珀.香庭项目荣获“成都优秀绿色生态住宅小区”

6.新里.派克项目荣获“成都城市建设推动力开发项目”

7.成都公司董事长、总经理贺大川荣获“成都市优秀房地产开发企业家”

2008年

1.成都公司荣获“成都市房地产交易会推荐企业”

2.成都公司荣获集团“优秀公司”

3.新里.派克公馆项目荣获“成都优居住宅范本”、“成都城市地理再发现西城代言楼盘”、绿地集团西南事业部

“成都楼市最具购买价值楼盘”

4.海珀.香庭项目荣获 “成都值得期待楼盘”

2007年

1.成都公司荣获“四川房地产最具社会责任心企业”

2.成都公司荣获成都房地产“AAA诚信企业”称号

3.成都公司荣获高新区“纳税大户”

4.成都公司荣获地产传媒大奖“成都地产领军企业”

5.成都公司荣获集团“优秀公司”

6.成都公司董事长、总经理彭香村荣获“高新区企业经营优秀者”

7.新里.派克公馆项目荣获成都市 “建筑风尚典范楼盘”

8.新里.维多利亚项目荣获“成都市芙蓉杯优质工程奖”

2006年

1.成都公司荣获“成都商品房销售排行20强”

2.成都公司荣获“成都市十大最具合作价值品牌开发商”

3.成都公司荣获成都高新区“纳税大户”

4.成都公司荣获集团“优秀公司”、“《绿地报》组稿先进单位”

5.成都公司董事长、总经理彭香村荣获“成都楼市十大风云人物”

6.成都公司荣获成都房地产品牌推介中心“代言成都颠峰品牌开发企业”

7.新里.维多利亚项目荣获成都商报 “成都外籍人士喜爱楼盘奖”、成都市房协 “最具文化底蕴奖”、成都楼市总评榜 “成都楼市魅力产品奖”

2005年

1.成都公司荣获“成都楼市最佳区域代言楼盘10强”

2.成都公司荣获第三届金芙蓉杯“成都房地产成都楼市金奖企业”

3.成都公司荣获成都市政府“2005模范纳税大户”

4.新里.维多利亚项目荣获中国(成都)楼市总评榜 “最值得期待住宅”

8.新里.派克公馆项目荣获成都市“优秀建筑设计大奖”、成都市“居有所值.城西区域代言楼盘”、“成都楼市十大核心大盘”

2004年

1.成都公司荣获“成都最具影响力楼盘开发商”

2.成都公司荣获“成都十大最具合作价值品牌开发商”

绿地集团西南事业部

3.成都公司荣获“四川省综合实力50强”第三名

4.成都公司荣获成都市第二届 “金芙蓉杯”十大最受尊敬企业

5.成都公司董事长、总经理彭香村荣获成都市第二届“金芙蓉杯”十大最具影响力人物

6.新里.维多利亚项目荣获“成都市十大靓舍”、成都秋季房交会“户型奥运会金牌户型”、“四川首届房地产项目50强排行榜”电梯公寓10强第一名

5.绿地集团发展 篇五

2017年11月4日下午，腾湃健康产业集团与绿地集团战略合作签约仪式在腾湃总部广东清远举行，双方将在连锁预防医疗中心、预防医院等领域展开深入的合作。中国医院协会副会长白志勤；绿地康养产业集团常务副总吴静、绿地房产事业一部总经理助理张鹏、绿地房产事业一部产业地产运营中心总经理王洪、腾湃健康产业集团董事长郑静芬、首席科学家张积仁、副总裁丁鹏程、蔺维超等集团领导参加了签约仪式。

签约前，郑静芬董事长首先对绿地康养产业集团常务副总吴静一行的到来表示热烈欢迎。腾湃副总裁丁鹏程简要介绍了腾湃的发展情况。他提到中国已进入预防医疗新时代，“全生命周期健康服务”更提升到国家战略高度。腾湃以预防医疗为主营业务、集产学研为一体发展，拥有广东省靶向肿瘤干预与防控研究院、腾湃狮子湖国际医学中心、腾湃北京国贸国际医学中心、上海拜豪生物科技有限公司等业务板块；拥有国家发明专利66项；创立了拥有自主知识产权的TE-PEMIC慢病绿色预防医疗体系，引进了服务于欧洲皇室的德国INUS国际医学中心最先进的环境与代谢毒素双膜靶向干预技术，预防医疗技术水准国内领先。腾湃首席科学家、广东省靶向肿瘤干预与防控研究院院长张积仁教授在会上讲到：“治未病”思想是中医对现代医学的巨大贡献。腾湃拥有预防医疗技术体系、质量安全管理体系、健康管理服务体系，定位解决两大问题——让人不得病、少得病和延长健康年龄。腾湃建立了慢病预防和风险干预的分子标准并达成了全球预防医疗专家共识；首创预防医疗行业标准，建立了代谢与衰老评估的数据库和评估标准并为之提供个性化服务体系；建立了中国人群的环境重金属污染评估标准；助力国家搭建百岁老人健康大数据库等，依靠缜密的大数据分析与预防医疗技术控制疾病、减少疾病发生。未来，腾湃连锁预防医学中心将依托腾湃云系统的医疗大数据实现个性化评估、差异化防治，为基层群众提供健康教育与咨询、疾病风险评估与干预、药品配送、绿色转诊通道等预防医疗服务。

郑静芬董事长总结讲到：腾湃健康产业集团已经成为中国预防医疗的领导品牌，集预防医疗、预防科研与健康教育为一体，在三个方面占领了预防医疗领域的制高点。首先是占领全球预防医疗理论和学科的制高点，为预防医疗产业夯实了基础。其次是占领全球先进预防医疗技术制高点，引领预防医疗发展方向。第三是占领全国预防医疗产业发展制高点，打造全产业链集团，启动庞大市场。腾湃希望把优质的预防医疗服务覆盖中国14亿人群。2014年成立至今腾湃不断汇聚国内外顶级预防医疗专家和最新科技成果，强强联合不断扩大预防医疗服务规模，促进预防医疗服务质量的提升。2017年腾湃计划在全国建设30家国际级、精品化、主题型的连锁预防医疗中心。下一步腾湃将加快推进连锁预防医疗中心落地，同时继续发挥腾湃的预防医疗技术、服务等优势，不断深化和绿地的全方位合作，努力实现共赢发展。

绿地集团连续5年位列《财富》世界榜500强。创立25年来，通过资本与产业运营并举发展，已形成以房地产开发为主业、“大基建、大金融、大消费、大健康”等多元产业并举发展的格局。绿地康养产业集团常务副总吴静说到：健康是我们每个人的追求。2017年10月，绿地集团正式发布康养产业战略规划，其将依托绿地房地产主业优势，在医疗、养老、健康管理发展上，通过商业、管理和技术三者创新，以大数据驱动的全生命周期、全方位健康管理服务为纽带，打通医疗体检、旅居养老、健康保险等健康产业上下游，建设大健康产业生态平台。腾湃专注预防医疗，拥有预防医疗产品特色、技术特色、服务特色等，绿地希望与腾湃携手把大健康产业做大做强。

绿地房产事业一部总经理助理张鹏认为，腾湃与绿地在共同做一件了不起的事业，希望下一步依托绿地集团扎实的根基和丰富的资源，和腾湃一起在绿地杭州湾康养小镇以及绿地集团长三角地区项目加强合作，加快样板连锁预防医疗中心项目落地。

中国医院协会副会长白志勤在听完双方的交流后，非常认可腾湃的预防医疗事业，他坚信只有做好预防中国才能解决根本的疾病问题。希望腾湃继续响应“健康中国”的国家战略，填补中国预防医疗的空白，让预防医疗服务惠及更多人群。

据了解，腾湃是德国INUS中国区域永久独家合作伙伴，拥有国际一流的预防医疗干预技术和质量管理标准。腾湃连锁预防医疗中心与德国INUS国际医学中心独家合作，未来中德一流的预防医疗专家团队、预防医疗技术体系、欧洲皇室尊贵的服务品质和医疗质量管理标准，将无缝落户腾湃连锁预防医疗中心。它将成为可以传承的、能够为中国14亿人口提供国际服务的连锁预防医疗服务机构。

6.绿地集团发展 篇六

事实上，绿地借壳上市的尝试由来已久。早在6月，金丰投资就已正式停牌筹划重组，但受制于绿地庞大的资产以及分散的股权架构，其资产重组进展一直不顺。这一次最终成功，还要归功于其采用的有限合伙制度。

根据《证券法》规定，股本总额超过4亿元的上市公司，社会公众持股量比例不得低于10%，否则就有可能被暂停上市，金丰投资要以原来5亿多的总股本骤然向特定股东定向增发113亿股，极其容易出现社会公众股比例不足的情况。

为了解决这个问题，绿地集团在20底曾引入了平安创新资本、鼎晖嘉熙、宁波汇盛聚智、珠海普罗、国投协力等5家PE，但绿地集团的分散持股难题依然有待解决。

历史资料显示，绿地集团早在3月就设立了职工持股会，当时后者持有集团18.88%的股份，经过多次增资扩股后，职工持股会持有的集团股份一度高至58.77%，2013年在引入上述5家PE之后，职工持股降至29.09%，但职工持股会成员共有982人，股权仍然分散，这被认为是制约绿地A股上市的一大难题。而有限合伙制的成功运用有效地解决了这个症结，下面我们来梳理一下绿地集团是如何运用LP达成最终的借壳上市的。

“金蝉脱壳、化茧成蝶”之路

201月27日，由43位自然人股东(绿地集团管理层成员)投资的上海格林兰投资管理有限公司成立，注册资本为10万元，法定代表人是张玉良(绿地集团董事长兼总经理)。

2014年2月，32个小有限合伙成立，其中每个企业均由不超过49名自然人作为有限合伙人，格林兰投资作为唯一的普通合伙人而设立。其中格林兰投资只在每个企业象征性出资1000元，在32家企业共出资3.2万元，32家企业的有限合伙人是19成立的上海绿地持股会全体会员，出资为持股会会员的股权。

2014年2月19日，大有限合伙在上海成立，其合伙人总数为33，其中只有格林兰投资是企业法人兼大有限合伙唯一的普通合伙人，另外32名合伙人为上文所述的32家小有限合伙。总共出资额为3,766.55万元，其中格林兰投资出资6.8万元，32个小合伙企业合计出资3,759.74万元。

根据2014年3月17日《上海金丰投资股份有限公司第七届董事会第四十五次会议决议公告》，大有限合伙已与上海绿地(集团)有限公司职工持股会(“职工持股会”)签署《吸收合并协议》。根据该协议，吸收合并完成后，职工持股会解散，由大有限合伙作为绿地集团股东，继受职工持股会的全部资产、债权债务及其他一切权利、义务。自吸收合并完成之日起，将由大有限合伙取代职工持股会参与本次重大资产重组。最终参与重组的上海格林兰的股权结构如图1所示。

在整个重组架构的安排中，这个层叠复制的有限合伙安排极为重要，充分体现了管理层和员工的利益诉求，并规避了以往通过信托结构进行利益安排的种种弊端。尤其需要关注的是，格林兰投资为绿地管理层直接控制，是其核心利益的体现，其法定代表人正是绿地集团董事长兼总经理张玉良。

通过查阅32家有限合伙投资管理中心的投资构成，在每一个小有限合伙安排中，格林兰投资作为GP，只象征性出资1000元即获得了管理权。这样一来，在一共32个小有限合伙安排中，格林兰投资累计出资额只有区区3.2万元。即格林兰投资以3.2万元控制了3759.74万元的员工持股权。在此基础上，以32个小有限合伙安排为LP，格林兰投资作为GP，出资6.8万元(注册资本10万元，其余的3.2万元已经作为对32个小有限合伙安排的出资)，成立了大的有限合伙安排“上海格林兰”。

根据《中华人民共和国合伙企业法》第六十七条的规定，“有限合伙企业由普通合伙人执行合伙事务。执行事务合伙人可以要求在合伙协议中确定执行事务的报酬及报酬提取方式。”因此，32个小有限合伙的管理控制权全部集中在唯一的普通合伙人格林兰投资手中，格林兰投资仅仅出资3.2万元便控制了3759.74万元的员工持股权。同样，大有限合伙的管理控制权全部集中在唯一的普通合伙人格林兰投资手中，如此，绿地集团管理层通过格林兰投资仅出资10万元控制了3766.55万元持股权，乃至对应的拟注入资产值约190亿元。

7.集团管控――集团高速发展的支撑 篇七

海航集团又希望通过成立北方总部、上海总部、华南总部和海外总部的形式，加强对同一区域的不同板块业务的监督、协调和管理。各个区域总部的负责人也主要由这个区域重要板块的负责人兼任。比如北方总部的董事长是海航在天津的海运业务的负责人，上海总部的董事长是海航在上海注册的大新华物流公司的董事长，而华南和海外总部分别由海航集团执行副总裁和总裁助理担任。

华彩专家对海航集团快速扩张和多产业发展有以下解读和建议:

1、 海航集团目前通过并购重组进行快速扩张，对航空公司到机场进行整合，之后开始涉足地产、物流、商业等板块;海航董事长陈峰不认为海航正在进行多元化发展，还是始终围绕着航空主业进行的产业链整合，构建航空旅游人流;华彩专家认为并购重组是企业在短时间内做大规模，集成产业板块的有效途径，海航对航空主业的产业链整合，并没有局限于简单的上下游整合，而是从“航空旅游人”的需求出发，进行能满足客户需求的产业板块的整合，应该说，这是一个了不起的创新。从主业的客户需求出发，进行产业链整合，值得央企学习和思考。

2、 华彩专家认为，海航集团不断快速并购不同产业板块的企业，集团规模不断扩大，涉及产业领域不断增加，海航集团现阶段集团特点有三，规模大，扩张快，集团涉及板块和区域之间关系复杂，

海航集团必须构建集团管控体系，打造强势集团总部，打造功能性区域总部，对人力资源进行管控和规划，必须清醒认识集团内部建设与集团外部快速扩张同步进行的重要性。

3、 随着业务板块越来越多，触角伸得越来越广，引起外界关于海航扩张风险的关注。华彩专家认为，海航目前身处“风险海洋”，若继续快速扩张，而不同步进行集团管控和风险内控的建设，风险演变为集团经营危机是不可避免的。一般来说，大集团在经营管理中会遇到诸如多元化风险(集团资源被摊薄，对领导班子挑战难度比较大，专业化管理问题，与产业结构微利的不适应风险，扩张失控等)，绩效管理风险(企业战略目标发生调整、导致原有绩效考评体系失衡;考评不当，优秀人才流失;重考评、轻工作改进，企业整体运营效率下降;考评方式变更诱发法律风险等)，组织运行风险(决策低效、分权方式不合理、流程效率低下、信息传递及沟通不畅等)，对子公司的管控风险(集团非法人地位导致组织功能紊乱，集团公司各个组成部分功能定位模糊;组织架构不规范造成了组织机能失调，机构管理职能弱化;运行机制不系统影响了组织整体效能等)，资金营运风险(资本结构不合理;融资渠道不畅通，流动性管理难度大;货币资金管理不善;应收账款的坏账增加;存货积压等)，国际化运作风险(国内外文化差异巨大;国际化运作的赢利能力下降甚至亏损;国际化产品的品牌管理能力不足，产品附加值较低;国外市场拓展策略不合理;驻外人员的管理问题;国内外法律的差异等)。

华彩专家认为，首先，海航模式是一个创新，在我国大力转变经济发展模

8.源动力集团发展历程 篇八

开局创业阶段：

2001 投资无锡太之湖酒业有限公司 2002 成立济南市市中高科节能研究所 2003 投资监理西格玛生物化工研究所

成立清水海投资咨询有限公司 2004 1.成立指南针特色餐饮研发中心

2.成立汇大餐饮研发推广中心

3.成立济南源动力网络科技与限公司 2005 成立瓦罐香沸酒店管理有限公司

柠檬工坊项目成立 2006 瓦罐香沸项目成立

2007 源动力第一家小瓦罐营养快餐直营店面诞生

连锁拓展时期：

2008 集团投资注册香港原动力（国际）餐饮文化传媒公司

被授予餐饮明星企业，餐饮协会理事单位

瓦罐香沸店铺超过100家 2009 源动力（济南）公司成立

被授予百媒推荐优秀企业、重合同守信誉单位。4050优秀合作企业、共青团彩虹工程培训基地

2010 集团以低成本快速扩张的连锁加盟方式面向全国进行招商，直营店与加盟店双管齐下同步发展

2011 1.孝老感恩基金成立

2.贝克汉堡、乔东家排骨大包、魔法猪排、七公主九味卷、蒸美味项目成立

3.源动力（北京）公司、源动力（重庆）公司、源动力（南京）公司、源动力（广州）公司

2012 1.源动力（西安）公司、源动力（杭州）公司成立

2.土豆心愿项目成立

3.源动力项目店铺累计超过一万家

4.董事长张羽首先在行业内提出生态圈理论

多元化发展阶段：

2013 1.三千茶农和六堡茶项目成立

2.比比Q、妙丸家、百芬爽、果然爱、微客泡芙、致爱丽丝爆奶双享杯、斐塔咖啡、八味锅项目成立

3.源动力餐饮荣获“守合同重信用企业”

4.7月形成“源动力创业者生态圈”理论体系

5.“新传承”商学院正式启动建设

6.源动力集团首届“源动力杯”主题演讲比赛

源动力（沈阳）公司、源动力（长沙）公司成立

12月董事长荣获齐鲁儒商十大孝老爱亲模范 2014 1.04月源动力（郑州）公司

2.04月进行“创业者生态圈”改革实践

3.06月源动力（厦门）公司成立

4.06月份成立厦门三头猪文化传播有限公司

5.07月成立“手拉手互助创业基金”

6.07月集团走相公公股份改革政策与实施

7.08月成立山东中河源爱创业学院

裂变式发展时期：

2014 9月25第一次集团自主经营体改革，百芬爽自经体诞生

11月成立无线有创业众筹网

12月董事长被评为中国第六百代百强策划人

12月董事长获得中视举办的金锐奖中获得最佳渠道领袖奖 2015 成立壹㸃壹餐饮

山东联购佳商贸有限公司

大榕树餐饮、悦榕和餐饮

9.上汽集团发展概况 篇九

上海汽车工业(集团)总公司上海汽车工业(集团)总公司简称“上汽集团”，是中国四大汽车集团之一（其它：一汽、东风、长安），主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。公司名称： 上海汽车工业(集团)总公司

外文名称： Shanghai Automotive Industry Corporation(Group)总部地点： 上海市威海路489号 经营范围： 整车 零部件 服务贸易 公司性质： 地方国有企业

一、公司简介

上汽集团2006年整车销售超过134万辆，其中乘用车销售91.5万辆，商用车销售42.9万辆，位居全国汽车大集团销量第一位。2007年，上汽集团整车销售超过169万辆，其中乘用车销售113.7万辆，商用车销售55.3万辆。2008年，上汽集团整车销售超过182.6万辆，其中乘用车销售111.8万辆，商用车销售70.8万辆，在国内汽车集团排名中继续保持第一位。2006年，上汽集团以143.65亿美元的销售收入，进入《财富》杂志世界500强企业排名。2008年，上汽集团以226亿美元的合并销售收入，位列《财富》杂志世界500强企业第373名。2009年，上汽集团以248.22亿美元的合并销售收入，位列《财富》杂志世界500强企业第359名.。2010年，连续5年入选中国工业经济研究院编制“中国制造业500强”排行榜。

通过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，形成上海通用、上海大众、上汽双龙、上汽通用五菱、上海申沃等系列产品；推进自主品牌建设，相继推出了荣威品牌和750产品，逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。上汽集团除在上海当地发展外，还在柳州、烟台、沈阳、青岛、仪征等地建立了自己的生产基地；拥有韩国通用大宇10%的股份；在美国、欧洲、香港、日本和韩国设有海外公司。上汽集团除直接经营管理汽车零部件、服务贸易等业务外，其核心的整车业务已于2006年10月注入持股83.83%的上海汽车股份有限公司（简称“上海汽车”），目前上海汽车已成为国内A股市场规模最大的汽车公司。

该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第十八，2007年度中国企业500强排名中名列第十九。

上汽集团坚持自主开发与对外合作并举，一方面通过加强与德国大众、美国通用汽车等全球著名汽车公司的战略合作，形成上海通用、上海大众、上汽双龙、上汽通用五菱、上海申沃等系列产品；另一方面集成全球资源，加快技术创新，推进自主品牌建设，相继推出了荣威品牌和750产品，逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。2008年12月30日，在世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，上汽集团凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌”大奖，为中国品牌群体性的崛起奏响了华彩的乐章。

上汽集团的核心价值观是：满足用户需求、提高创新能力、集成全球资源、崇尚人本管理。面对中国汽车市场快速发展的机遇，上汽集团将致力于成为一家集先进制造业和现代服务业为一体的综合性产业投资和运营公司，上海汽车将努力成为一家具有核心竞争能力和国际经营能力的蓝筹汽车公司。

二、发展历程

1978年以来，上海汽车工业抓住改革开放的机遇，加快发展，建成上海支柱产业，成为中国重要的轿车工业基地之一。

（一）、以对外开放为新的起点 1、1978年11月，上海市拖拉机汽车工业公司开始企业性公司试点。1983年10月成立上海汽车拖拉机联营公司。

2、1978年8月，机械工业部、上海市政府关于引进轿车制造技术和改造上海轿车厂的报告影印件。

3、1978年11月9日，邓小平在回答上海轿车项目能否合资经营的请示时一锤定音：“可以，不但轿车可以，重型车也可以嘛！”自此，上海轿车项目从引进装配线改为中外合资经营。

4、上海汽车工业选择德国大众汽车公司作为合资经营伙伴。

5、1983年4月1日，第一辆上海桑塔纳轿车组装成功。

6、1984年8月30日，中共上海市委第一书记陈国栋、第二书记胡立教、市长汪道涵视察即将奠基的上海大众汽车有限公司。

7、1984年10月12日，李鹏副总理和德国总理科尔在中汽公司董事长饶斌、上海市市长汪道涵陪同下，参加上海大众汽车有限公司奠基仪式。

8、1985年3月21日，上海大众汽车有限公司成立。中汽公司董事长饶斌、中共上海市委副书记黄菊等出席。

（二）、建设上海支柱产业

1995年5月，江泽民总书记视察上海汽车齿轮总厂。

2000年5月，江泽民总书记视察上海大众汽车三厂。

1990年3月1日，上海汽车拖拉机工业联营公司更名为上海汽车工业总公司。1995年9月1日，再次改制为上海汽车工业（集团）总公司。

1991年2月28日和1992年1月18日，先后举行两次建设支柱产业誓师大会。

1994年3月1日，中共中央政治局委员、市委书记吴邦国视察上海大众二期工程。

上汽集团投入90%以上的资金，重点发展轿车工业。

1990年3月和1994年12月，相继完成上海大众一、二期工程；

1996年形成30万辆轿车年产能力；

1991年11月25日，为集中力量发展桑塔纳轿车，上海牌轿车停产。

1989年12月起，上海汽车工业推进企业结构调整，将中小企业重组为总厂或公司，适应轿车发展需要。最后一辆上海牌轿车下线

1989年12月，上海拖拉机内燃机公司成立。

1993年和1996年，桑塔纳轿车年产量先后突破10万辆和20万辆。至1998年累计完成100万辆。

轿车产值占总公司产值比重变化情况：

1980年：轿车13.6%，轿车零部件：19.4%，其他产品：67%(摩托车、拖拉机、载重车等）；

2000年:轿车70.6%，轿车零部件：27.4%，其他产品：2%（摩托车、拖拉机、载重车、大客车等）

上海汽车工业坚持整车和零部件同期规划、同比投入、同步发展，形成了比较完整的零部件生产体系。

1、1987年，上海市政府成立上海桑塔纳轿车国产化办公室。

2、上海汽车工业把国产化工作列为重中之重。桑塔纳轿车国产化从1986年的2.7%起步，1990年和1993年先后突破60%、80%，1996年以后保持在90%以上。3、1995年7月，中德联合开发的上海桑塔纳2000型轿车投放市场。1998年3月，“时代超人”投放市场。

（三）、实施全球化战略

为适应全球经济一体化,上汽集团加强与世界著名汽车公司的合作,实施“引进来与走出去”并举的战略。

1、1997年5月，上海大众第80万辆桑车下线，上汽集团和德国大众高层领导握手庆贺。

2、1999《财富》全球论坛上海年会期间，上汽集团和美国通用高层领导接受中央电视台《财富对话》特别节目的采访报道。截止2001年5月，累计合同利用外资15.6亿美元，先后与国际著名跨国公司建立了50家合资企业。

1、1994年11月，与美国福特汽车公司合资成立上海延锋汽车饰件有限公司。2、1995年7月，通过由上汽集团控制的中联汽车电子有限公司与德国罗伯特.博世公司合资成立联合汽车电子有限公司。引进别克、帕萨特轿车。1997年3月24日，上海通用汽车有限公司合营合同在北京签署。李鹏总理和美国副总统戈尔出席签字仪式。1997年6月12日，上海通用汽车有限公司正式成立。国家经贸委主任王忠禹、中共上海市委书记黄菊、上海市市长徐匡迪等出席。列为1998年上海市“一号工程”的上海通用项目竣工。

1、1998年12月，首辆别克新世纪轿车下线。

2、1999年12月，首辆别克GL8公务商务旅行车下线。

3、2000年12月，首辆赛欧轿车下线。上汽集团立足上海，走向全国，建设现代轿车生产基地。

发展多类产品：

1、与瑞典沃尔沃公司合资成立的上海申沃客车有限公司将生产新型高档客车。

2、与意大利菲亚特集团凯斯纽荷兰环球有限公司合资成立的上海纽荷兰农业机械有限公司，将加快发展拖拉机。

3、上海幸福摩托车总厂新开发的XF150-2型摩托车。

参与市场竞争：

1、2000年10月19日，中德合资上海上汽大众销售有限公司正式成立，上海大众开始实现产销一体化。（图八）

2、上汽大众加强营销服务工作，全面推进用户满意工程。

3、上海上汽大众销售有限公司在全国各地建立了销售服务中心和维修站。

4、上海通用在全国各地建立了授权销售服务中心和特约售后维修中心。

5、集团逐步建立一批出口产品生产基地。

6、上海牌504型拖拉机出口秘鲁、美国、澳大利亚等65个国家和地区。

7、集团在境外建立公司，负责国际贸易事务。

推进技术进步：

1、与美国通用汽车公司投资组建泛亚汽车技术中心有限公司。

2、泛亚汽车技术中心开发的“麒麟”概念车。

3、上海大众技术开发中心拥有先进的试制试验装备

4、与著名高校组建产学研结合的工程中心。

5、成立上海汽车工业科技发展基金会召开首届董事会。徐匡迪市长出席首届董事会。

探索管理创新：

1、探索精益生产、精益管理和精益经营方式。

2、学习推广上海易初通用机器有限公司“人人成为„经营者‟”管理创新模式取得有效进果。

3、为适应世界汽车零部件发展趋势，建立六大零部件系统：动力系统、底盘系统、空调系统、内饰照明系统、电子电器系统、铸锻热加工系统。

加快资产运作：

1、1997年11月，上海汽车股份有限公司成立，进入证券市场。

2、上汽财务公司与美国花旗银行合作为上海通用项目筹集资金。

3、参与投资上海广电、上海磁悬浮列车、信息产业投资公司、上海国际汽车城、银行、证券、保险业等，创造新的经济增长点。

三、旗下品牌 名爵

MG名爵品牌诞生至今已近百年历史，一直以生产高性能运动轿车著称于世。“运动、激情”的MG品牌精神是其不断进化的推动力。例如：席卷世界跑车市场的MG TF；创下跑车销量之最的MG B；被称为“路上最快汽车”的MGB GTV8和拥有“速度之王”美誉的MG EX181，都是在MG名爵“运动、激情”精神指引下诞生的划时代作品，如今它们都已经成为永恒的车坛经典之作，“MG”八角形标志也早已成为了传奇的标志。如今在上汽集团强大的研发实力支持下，上汽名爵带着MG 6这款具有划时代意义的重量级车型，重新回到了舞台的中央。荣威

荣威（ROEWE）的命名取意于“创新殊荣，威仪四海”，品牌命名中西融汇，开放而不失于内敛，雍容而不失于自信，标识图案充分体现经典、尊贵的气质，整体形象中西合璧，包蕴自信内涵，充分阐释了上海汽车以自主掌控、自主创新的信念，传承世界先进技术，全新塑造中国的国际品牌的决心和信心。双龙

双龙汽车的名声已在众多车展和拉力赛中得到了充分肯定。需要强调的是在现今的欧洲汽车市场雷斯和享御都享有很高的认知度, 是欧洲汽车市场的热卖产品.双龙汽车一直致力于制造出世界级的产品,向尖端技术和设计的艺术高峰不断挑战, 在中国市场上, 也将尽最大的努力成为消费者需要的企业。五菱

2002年11月18日正式挂牌成立的上汽通用五菱汽车股份有限公司，是由上海汽车集团股份有限公司、通用汽车（中国）公司、柳州五菱汽车有限责任公司三方共同组建的大型中外合资汽车公司，其前身可以追溯到1958年成立的柳州动力机械厂。几十年来，公司的规模不断扩大，产量持续增长，逐渐发展成为一家国际化和现代化的大型本土合资企业。

四、集团精益管理评价体系

上汽集团从1994年开始以制造领域为主推行了精益生产方式。为了统一集团各企业对精益管理的认识，扎实推进管理的改进和创新，他们研究设计了企业集团精益管理评价体系(以下简称“评价体系”)，要求各所属企业以此为依据衡量自己的管理，统一实施精益管理评价体系。

企业集团的精益管理评价体系把彻底消除一切浪费的思想贯彻到企业整个经营管理中，特别注重从系统整合的高度，以最优为目标，以国际最先进为样板，正视影响自己全球竞争力的关键弱点，全方位、持续地推进精益改进，使精益思想在整个管理领域中得到应用和拓展。

建立“评价体系”并对企业开展精益管理评价的主要目的是提出便于实施的先进管理理念和方法，规范整个经营运作过程，使企业真正向国际标准靠拢；为企业领导提供比较科学、客观、全面评价企业精益管理的尺度建立企业经营预警机制，以事前诊断、过程分析来防止由于未及时察觉问题而带来的经营风险。

“评价体系”指标内容设计遵循先进性、实用性、过程考核与结果考核相统一的指导原则。其中的先进性，即“评价体系”的评价指标要体现精益管理的各项基本要素，要体现国际先进企业的管理做法和水平；实用性，即“评价体系”必须适应企业自身的特点，指标体系的设计必须使评价结果能够真正说明企业竞争力的状况和管理上存在的问题；同时，必须使用方便，尽可能降低评价的成本；实用性使过程考核与结果考核相统一，即“评价体系”应当考核必要的经营管理结果指标，但更应当强调对于经营管理过程、方式和程序的考核，引导企业经营者从单纯注重经营结果转向注重经营过程的科学化。

五、评价体系内容

“评价体系”评什么 ？“评价体系”包含7部分内容，每部分又由若干个基本评价指标项构成。各部分内容及其在总评价中所占比重为：(1)领导／组织／员工，15％；(2)战略／市场／用户，15％；(3)产品开发／质保能力，15％；(4)供应商／采购管理，10％；(5)制造过程／现场管理，15％；(6)信息管理，10％；(7)经营结果评价，20％。对每一基本指标项，在进行评价时根据企业实际实施的情况划分为4个等级：0级：未得到实施；1级：得到部分实施；2级：得到较好实施并取得一定成效；3级：得到全面有效的实施并取得显著成效。1．领导／组织／员工

各企业领导必须充分重视、亲自参与评价，并成立相应的领导组织机构，制定改进的目标、规划。以充分发挥员工主动精神和聪明才智为目标的企业文化建设和组织变革，全员参与的持续改进活动，以及卓有成效的员工培训活动，这些都是先进企业、先进管理的基本特征和条件。在“评价体系”中反映这方面要求的指标内容有：(1)对推进精益管理的领导机构、管理及计划工作的要求；(2)对于改进活动的组织推进和支持，参与改进活动的广泛性以及成效；(3)团队工作法的实施和成规；(4)企业文化建设和管理创新；(5)员工培训的计划、实施，效果的评定及改进。2．战略／市场／用户

集团公司要求各子公司在集团战略的统一指导下，进行自己以用户需求为出发点的战略管理，以国际标准要求自己的产品和服务，积极开拓国内外市场，培育自己的核心竞争能力，在全体员工中建立起“一切为了满足用户”的价值观。在“评价体系”中围绕这方面主题的指标内容涉及：(1)企业战略分析和战略规划制定的程序；(2)战略规划实施的管理；(3)市场及竞争力分析的程序；(4)国内外市场开拓的计划及管理；(5)用户满意度管理；(6)针对用户意见的快速反应及改进机制。

3．产品开发／质保能力

产品开发是企业增值活动的开端。在产品开发中贯彻精益思想，可以消除开发过程中的浪费，缩短开发周期。同时，质量保证能力又是企业赖以生存的主要手段，也是提高用户满意度的重要保证。有关产品开发和质保能力的评价指标包括：(1)产品开发团队的组织方式和工作的协调性；(2)产品开发中先进设计思想和方法的运用；(3)企业对产品开发的投资保障；(4)企业自主开发能力及新产品的比例；(5)质量保证体系运作的有效性；(6)过程质量审核和管理评审的实施及有效性；(7)对用户抱怨和质量反馈信息的处理程序。4．供应商／采购管理

供应商提供产品和服务的质量、成本、交货期及其产品开发和改进中的协作能力，对企业的市场竞争有直接影响。在上汽集团的企业中，采购成本在整个产品成本中占有很大比重，因此，实施先进的供应链管理，提高采购管理水平，建立科学的供应商关系，是当前管理改进的重要方面。在“评价体系”中，有关这方面的指标内容涉及：(1)供应商关系建立和管理的程序及管理机构；(2)供应商及其产品的信息管理；(3)有关管理和业务人员的组织和岗位责任；(4)采购价格监督机制和采购委员会；(5)采购成本目标和考核。5．制造过程／现场管理

制造过程是制造企业增值的基本过程。这个过程的精益化是精益管理制造系统特色的体现。有关制造过程、物流和现场管理方面的评价指标包括：(1)拉动系统的建立和运作；(2)企业内部准时供货制度的建立和改进；(3)与拉动系统相适应的生产计划体系及其灵活性；(4)标准化作业与改进；(5)物流的标准化、优化及在制品控制；(6)作业负担的均衡、一人多岗作业及人工作业率的提高；(7)tpm体制的建立和有效运作；(8)现场5S管理及目视化管理。6．信息管理

网络时代的管理要求以企业信息的集成化作为基础，即要求在设计技术领域、制造领域和经营管理领域中，信息的采集、存储、加工和使用具有完备性、规范性、经济性和高度共享。在“评价体系”中有关信息系统以及信息作用的评价指标包括：(1)企业信息化工作的规划和实施；(2)信息集成的硬件、软件条件；(3)信息管理工作程序；(4)信息在经营管理、设计、制造过程中作用的发挥。7．经营结果评价

企业经营的结果反映了企业对增值过程管理的效果。其内容包括：(1)销售收入计划完成和增长的情况；(2)出口销售的比重及增长情况；(3)市场占有率和覆盖率；(4)产品自主开发比率和新产品产值率；(5)反映产品和服务质量状况的成品符合率和批量退货、重大抱怨事项；(6)反映财务状况的可比产品成本下降率、三项费用下降率、应收帐款周转率和存货周转率；(7)反映集团对各企业综合评价的月度综合指标状况；(8)安全和环保状况。

六、评价工作怎么评

“评价体系”的实施，包括分级培训、自评改进、专家评审、企业改进和标准升级这几个基本步骤的不断循环过程。1．通过分级培训，明确方向，提高认识

开始时，必须使各级领导和员工对“评价体系”的目的有充分的认识和理解。1999年10月，集团公司召开了有各企业领导参加的精益管理大会，集团总裁在会上亲自讲解了精益管理思想，阐述了实施“评价体系”的目的和任务，并结合集团公司的战略目标向各子公司提出了管理工作改进、向世界先进水平迈进的要求，这就为在整个集团成功实施“评价体系”打下了基础。

2000年开始，集团总公司有计划地开展了对各子公司领导和主要部门负责人的培训。在此基础上，各企业成立了由一把手主持的精益管理领导机构和工作推进机构，制定了企业当年实施“评价体系”的工作计划，并逐级对企业所属各级管理人员和全体员工进行了针对性的培训。

在实施“评价体系”的过程中，总公司培训中心及各企业培训部门结合“评价体系”中的管理要求，开设了用户满意工程、现代领导艺术、战略、营销、质量、财务、物流和生产现场管理等各方面大量新颖的培训项目，对各级管理人员理解国际先进的管理要求发挥了重要作用。

集团专家小组在整个培训、讲解和咨询中发挥了重要作用。多种形式的培训、研讨和宣传活动，对于各级管理人员思想的统一起到了良好的作用，为“评价体系”的成功实施打下了坚实的基础。2．通过企业自评，找出差距，自我改进

在认真领会“评价体系”各项指标要求的基础上，集团所属企业以“评价体系”为标准，对企业的经营管理状况进行全面的自我检查评价。在自评中，各企业系统地分析自己与精益管理要求的差距，落实改进的措施和计划，并根据要求向集团职能部门做书面总结汇报。许多企业还在实施了改进的基础上进行了第二次自我评审，进一步检查改进的成效。3．通过专家评审，进行诊断，反馈意见

在企业自评和改进的基础上，专家小组先后对24家企业进行了精益管理评审。按照指标体系分为5个小组，分头到各个对口部门，通过座谈、查阅有关资料和现场实地考察，形成具体、明确、有实例支持的评审意见。在评审结束的当日，专家小组分条线地、实事求是地向被评价企业反馈评审情况，企业领导和相关部门负责人都认真地听取了评价小组的意见。专家小组的评审、咨询过程，是在集团范围里推行和宣传统一的管理要求的过程，对于实现集团实施“评价体系”的根本目的发挥了重要作用。在对24个企业进行评审的基础上，专家小组完成了上汽集团企业管理情况的分析报告，为集团领导了解和掌握整个集团管理及经营状况、进行战略决策提供了依据。4．通过企业整改，持续改进，迈向先进

企业在根据“评价体系”进行认真评审和听取专家小组咨询意见的基础上，深入理解先进的管理要求和标准，分析自己在管理理念和方法上存在的问题，从自身的生存、发展需要出发，通过持续的改进，稳步迈向国际先进的管理水平。5．通过循环推进，优化标准，提升理念

在各企业实施“评价体系”的基础上，集团总公司根据实践的情况对“评价体系”进行修订。不断修订，优化标准，使体系跟上管理理论和实践发展的步伐，促进上汽集团企业管理不断提升。

七、评价体系靠什么

1．统一认识，成立机构，保证“评价体系”的实施

为了统一全员特别是各企业主要负责人的思想认识，除了前面已经介绍过的针对“评价体系”本身的培训之外，总公司还对厂部级干部进行了一系列有关先进的管理理念和管理能力的培训活动。例如聘请美国、德国、英国等国专家讲授全球化企业的领导艺术、新经济条件下的人力资源管理、营销和战略管理、全球采购与供应商管理、现代汽车业的质量管理等，以统一大家对实施“评价体系”的认识。

总公司还采取了组织保证措施。在集团层面通过成立专家组等方式加强对各子公司实施“评价体系”的领导和帮助，在企业层面成立专门的领导机构，同时，集团决定把是否领导企业有效实施“评价体系”作为对企业经营者考核的重要方面。这些措施为“评价体系”的有效实施提供了保证。

2．把实施“评价体系”与实施集团战略密切结合起来

在实施“评价体系”的同时，作为提高核心竞争力的重大举措，集团总公司提出了实施用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程和人本管理工程等4大工程的战略举措，即上汽集团把提高用户满意度作为头号工程，从整车厂到零部件厂，从生产到销售、服务，扎实细致地全面推进。集团成立了战略委员会，专门从事集团创新研究，采取一系列有力措施加快集团的技术体系建设，以整车开发带动零部件开发，用积极的人力资源管理措施培育创新人才队伍。2000年到2001年，先后两次由集团总裁带队、多家零部件企业领导参加的上汽代表团，在北美汽车工业的心脏底特律召开了上汽集团零部件产品展示会，为实施国际市场开发的战略打下了基础。

3．在发挥企业各自特色中创新，在交流、融合中提高

上汽集团所属企业在实施“评价体系”时，充分发挥自己的创造性，把先进的管理理念落实到操作方法和工具体系建设之中，独立地或者在引进国外合作伙伴管理经验的基础上，创造出自己风格独特的管理模式和经验，其中有：易通公司的“以人为本，使人人成为„经营者‟”的管理模式；上海通用的全球供应链管理、柔性制造系统和基于互联网的信息系统上海大众的生产线优化、KVP2小组改进活动、小系车灯的现场管理和持续改进活动；采埃孚转向机有限公司的“生产岛”在生产管理中的运用；纳铁福的精益规划；延锋公司的“自然作业小组”活动；上海法雷奥的“五轴心”活动；汇众公司的零缺陷管理和创建学习型工作团队活动等等。

在实施“评价体系”的过程中，各企业的独特的经验得以在集团中相互交流，相互学习，不同文化背景的企业都从中受益。一些合资企业的外方管理人员开始没有理解实施“评价体系”对自己企业的意义，但实施的结果使他们的企业系统地审视了自己管理的不足，并通过改进取得了显著的成效，长期困扰企业的问题得到了解决，他们的态度随之而发生了变化。

八、收购南汽

2007年12月26日 下午5时，国家发展和改革委员会、上海市政府、江苏省政府在人民大会堂联合举办“上汽·跃进全面合作签约仪式”。上汽集团以20.95亿元现金和上海汽车3.2亿股股份，约合107.38亿元收购南汽集团控股股东———跃进集团的全部汽车业务。

根据商定的初步规划，上汽集团将建成中国最大、世界一流的汽车企业。未来3年，上汽将投资85亿元人民币，把南汽打造成为年产30万辆汽车的重要生产基地，其规模是现在的3倍。中国汽车业“航母”

国务院副总理曾培炎出席签约仪式、会见参加代表并作了讲话。国家发改委副主任张国宝、上海市市长韩正、江苏省副省长李全林、南京市市长蒋宏坤也分别致辞。曾培炎指出，两家汽车企业集团的联合重组，你中有我，我中有你，是企业发展互利共赢的成果，是跨地区经济联合的典范。

根据协议，跃进集团旗下汽车业务将全面融入上汽集团。其中整车及紧密零部件资产将进入上汽集团控股的上海汽车；其他零部件及服务贸易资产将进入上汽集团与跃进集团合资成立的东华公司。上海汽车将出资20.95亿元现金购买跃进集团的整车和紧密零部件资产，跃进集团将持有上海汽车3.2亿股股份（约占上海汽车4.88%股权）和东华公司25%股权。

这意味着，上汽集团收购跃进集团的成本是20.95亿元现金外加上海汽车3.2亿股股份。以上海汽车25日收盘价27.01元计算，上汽集团相当于付出了107.38亿元的代价。

出席签约仪式的国家发改委副主任张国宝认为，上汽和南汽进行全面合作，是中国汽车业的一件大事，有力地推动了汽车业的兼并重组，有利于改变当前中国汽车业分散发展的局面。

上汽与南汽联合后，将成为中国规模最大的汽车集团，短期内实现年产销汽车200万辆，成为中国汽车业的“航空母舰”。荣威与名爵不打架了

据了解，南汽集团的股东包括跃进集团、信达资产、华融资产、江苏国信和江苏交通。南汽集团的资产有五块：南京名爵、南京菲亚特、无锡新雅途、跃进轻卡和南京依维柯以及宁波依维柯前桥股份有限公司（宁波前桥）、南汽集团专用车公司（专用车）和南汽集团研究院（研究院）在内的企业。其中，南京名爵对于上海汽车的自主品牌项目具备较好的补充功能。

上汽集团总裁陈虹表示，上汽未来将实行双品牌战略，荣威和名爵两个品牌将长期共存下去。由于两者技术上都源于MG-罗孚，有着浓厚的英国血统，双方拥有许多共同点，成为融合的基础，但市场侧重会有所区别。荣威将被定位于绅士品味，MG名爵品牌将主要生产高附加值的跑车系列。

上海汽车还将追加投资，对名爵生产线进行完善和提升。到2010年，名爵的产销量将达到20万辆以上。南汽名爵在英国的研发人员将部分进入上海汽车（英国）海外工程技术中心，而名爵在国内研发人员将部分进入上海汽车全球技术研发中心。

“荣威与名爵不打架了。”胡茂元表示。上汽雄心

胡茂元表示，双方将秉着“全面合作，融为一家”的宗旨，统一规划、统一研发、统一采购、统一生产和统一营销的原则，发挥各方协调效应，做到1+1大于2。

胡茂元向记者确认，未来将由上汽集团三号人物———上海汽车执行副总裁陈志鑫来管理南汽业务。

除了荣威和名爵实行双品牌战略外，陈虹表示，此后双方的生产基地不再以品牌进行划分，而是以产品平台进行划分，最大限度地发挥各个生产基地的利用率，降低成本，避免重复建设。

除了自主品牌，商用车是南汽最主要的优质资产。合并后，上汽可以弥补商用车的短板，将拥有全系列的商用车。据了解，南汽旗下有南京依维柯汽车和跃进两大平台，其中依维柯拥有6万辆的轻型汽车，跃进品牌设计纲领为年产10万辆轻、中、重型汽车。

“南京基地2010年的产量将比现在翻三番。”胡茂元昨天踌躇满志。

据了解，上汽2007年的产销量就将超过160万辆，而南汽的产销量也在20万辆以上，因此，业内预计，上汽明年就能提前冲击200万辆的产销目标，成为国内首个突破200万辆产销量的车企。新闻回放

胡茂元：联合发展是“必由之路”

上汽与南汽合并的消息几年前就已传出，但是，正如南汽集团董事长王浩良在发布会上所说，“之前错失了合作的良机”。

正如胡茂元所说，入世后，中国汽车工业发展很快，市场竞争激烈，国内竞争国际化的格局已经形成，国内企业要想在这个格局中占一席之地，就必须走联合发展的道路，这是世界汽车工业的发展趋势，也是中国汽车工业发展的必由之路。

据了解，南汽2005年7月以5000多万英镑收购破产的英国罗孚汽车公司，上汽此前已购得罗孚25、75及全系列发动机知识产权，随后双方各自开始轿车研发，被业内视为最直接的竞争对手。

但由于双方各自拿到相当于一张拼图的一半，因此，如果拿到“硬件”（全部生产设备）的南汽与拿到“软件”（核心知识产权）的上汽能够携手，将使双方的资产更高效地运作。

2007年上海车展期间，上汽集团董事长胡茂元首次公开表示，希望与南汽联合。

为了打动南汽和江苏省政府，上汽还提出将南汽的GDP和税收仍然留在当地的建议。

不过，究竟上汽以怎样的形式和南汽合作，怎样才能实现共赢，双方为此进行了长达近8个月的磋商，其中双方高层数次相互访问。7月份是双方合作的重大转折点。7月24日到26日，时任上海市委书记的习近平亲自带队考察了江苏。

7月27日，南汽集团母公司———跃进集团与上汽集团突然签署了合作意向书。此后，上汽集团副总裁蒋志伟带领的上汽谈判小组和南汽集团总经理俞建伟带领的南汽谈判组，展开了长达几个月的尽职调查。昨天，关于参股、入股、股比等等一系列问题终于尘埃落地。双方签署的合作协议显示，收购后，南汽将遵循“三不变原则”，即名称不变、法人地位和税收渠道不变。延伸新闻

南汽与菲亚特宣告分手

随着上汽与南汽开花结果，南京菲亚特的命运并没有如之前所说的“押宝上南合作”。昨天，南汽集团董事长王浩良宣布，已经与菲亚特签署了有关菲亚特离开南京菲亚特合资企业的股东权益转让协议，双方今后将只在商用车和零部件领域继续合作。至此，菲亚特成为标致之后第二个因为业务低迷而退出合资企业的国外汽车巨头。

南京菲亚特汽车有限公司成立于1999年4月，由南京汽车集团有限公司与意大利菲亚特汽车股份公司共同组建，双方各持股50%，总资产达30亿元，合同期10年。

业内猜测，上汽可能并不看好南汽与菲亚特的合作。上汽昨天表示，菲亚特退出后，上海汽车将采取有效措施，盘活南京菲亚特的存量资产，为其注入新鲜血液。既为上汽产能提升提供更大的空间；又使困扰南汽多年的这块资产能量得到充分释放，上汽和南汽有信心用足用好这块资产存量。

南汽相关人士告诉记者，目前南京菲亚特富余的产能将生产上海大众的桑塔纳3000，据了解，上海大众目前急需产能扩张。未来南京菲亚特有望从上汽引进新车型生产，成为上汽自主品牌生产基地之一。分析师观点

对上海汽车业绩影响较小

证券分析师余兵接受记者采访时表示，上汽南汽此次合作的背景在于两大集团发展的不均衡性，因此有一定互补性。合作后，上汽将提升其轻型商用车制造能力和技术，也有利于在自主品牌项目建设方面形成合力。对南汽而言，可以获得急需的资金、管理和技术方面支持。对上市公司上海汽车而言，影响主要在产业链的完整，业绩影响较小。

胡茂元向记者表示，南汽资产占上市公司比重仅为4.88%，从赢利看，南汽净影响并不大，且是暂时的。长期看，可以使上汽低成本快发展，上汽、南汽实现双赢。他表示，南汽到2010年产销量增长三倍将成为上市公司新的增长点，改变其目前净资产相对较低的问题。

九、大事记

1955年12月 上海市内燃机配件制造公司成立。

1958年03月 上海市内燃机配件制造公司与上海市动力设备制造公司合并，成立上海市动力机械制造公司。

1958年09月 上海汽车装配厂试制成功第一辆小轿车，命名“凤凰牌”。

1960年01月 上海市动力机械制造公司更名为上海市农业机械制造公司。

1964年02月 凤凰牌轿车改名为上海牌轿车，至1975年形成5000辆年生产能力。

1964年12月 上海牌SH-760型轿车开始成批生产，年产量为50辆。

1969年04月 上海市农业机械制造公司更名为上海市拖拉机汽车工业公司。

1978年11月 上海市拖拉机汽车工业公司开始企业性公司试点。

1982年06月 上海轿车项目代表团赴西德访问，与德国大众签署桑塔纳轿车试制协议。

1983年04月 第一辆上海桑塔纳轿车组装成功。

1984年10月 中国汽车工业公司、上海市拖拉机汽车工业公司、中国银行上海信托咨询公司与西德大众汽车有限公司在北京正式签署上海大众汽车有限公司合营合同，上海大众汽车有限公司奠基。

1985年03月 上海大众汽车有限公司成立。

1990年03月 上海汽车拖拉机工业联营公司更名为上海汽车工业总公司。

1991年11月 为集中力量发展桑塔纳轿车，上海牌轿车停产。

1993年08月 上海桑塔纳达到年产10万辆能力，国产化率突破80％。

1995年04月 上海大众与德国大众、巴西大众联合开发成功桑塔纳2000型。

1995年09月 上海汽车工业总公司更名为上海汽车工业（集团）总公司。

1995年10月 上海汽车工业（集团）总公司与美国通用汽车公司签定基础协议。双方计划在上海建立一个汽车合资企业和合资技术开发中心以及其他相关项目。

1997年01月 上海汽车工业（集团）总公司与上海通用汽车有限公司签署合营合同与章程。

1997年03月 上海汽车工业（集团）总公司与泛亚汽车技术中心有限公司签署合营合同与章程。

1997年06月 上海通用汽车有限公司,泛亚汽车技术中心有限公司成立。

1997年11月 上海汽车股份有限公司在上海证券交易所上市，公开发行3亿股A股股票，发行价7.02元/股，股票代码600104。

1998年12月 上海通用项目建成，别克新世纪下线。

1999年01月 由上海汽车工业（集团）总公司和江苏省仪征市汽车工业公司联合组建的“上汽集团仪征汽车有限公司”合同签约仪式在扬州举行。

2001年03月 上海汽车首次实施配股方案，向原股东每10股配售3股，共配售4.2亿股，配售价8元/股。

2002年10月 上海汽车工业（集团）总公司参股通用—大宇项目正式获得国家批准，通用大宇汽车科技公司在韩国汉城正式宣布成立。

2002年11月 上汽通用五菱汽车股份有限公司在广西柳州举行挂牌。

2004年03月 上海汽车工业（集团）总公司、通用汽车中国公司和上海通用汽车有限公司与辽宁省、山东省的有关企业正式签署沈阳金杯通用汽车有限公司、山东大宇汽车发动机有限公司的股权转让协议；上海汽车工业（集团）总公司、通用汽车中国公司各拥有沈阳金杯通用汽车有限公司和山东大宇汽车发动机公司25%的股份，上海通用汽车持有50%的股份。

2004年07月 上海汽车工业（集团）总公司以2003年度117.2亿美元的销售收入首次进入《财富》杂志世界五百强排行榜，列第461位。

2004年10月 上海汽车工业（集团）总公司与韩国双龙汽车公司签署了收购双龙汽车公司48.92％的股份的合同。

2004年12月 上海汽车工业（集团）总公司实施改制重组，设立上海汽车集团股份有限公司。

2005年10月 上海汽车工业（集团）总公司完成股权分置改革，控股股东上海汽车集团股份有限公司按每10股送3.4股的比例向全体流通股股东支付对价，使所持非流通股股份取得流通权；随后，上海汽车集团股份有限公司按照股改承诺，在二级市场投入10亿元资金按集中竞价方式增持公司股份，上海汽车集团股份有限公司持股比例由股改后的59.8%增至67.7%。

2005年12月 上汽实现整车销售105万辆，提前两年完成年产100万辆目标。

2006年07月 上海汽车工业（集团）总公司以2005年合并报表143.65亿美元的销售收入，再次跻身《财富》杂志世界500强企业行列，排名第475位。

2006年10月 上汽正式发布了首款自主品牌中高档轿车荣威（Roewe）750。

2006年11月 上海世博会事务协调局与上海汽车工业（集团）总公司、通用汽车中国公司共同签署了《中国2010年上海世博会汽车全球合作伙伴协议》。

2006年12月 上海汽车股份有限公司发布公告称已正式完成向控股股东上海汽车集团股份有限公司定向发行32.7503亿股A股的相关股权变更工作，上海汽车股份有限公司成为国内最大的整车上市公司。

2007年06月 经国务院国资委和上海市国资委批准，上海汽车集团股份有限公司所持上海汽车股份有限公司83.83%股权划转上海汽车工业（集团）总公司拥有，上海汽车工业（集团）总公司成为上海汽车股份有限公司控股股东上汽依维柯红岩商用车有限公司与上汽菲亚特红岩动力总成有限公司在重庆举行了成立揭牌奠基仪式。

2007年07月 上海汽车工业（集团）总公司以合并报表180亿美元的销售收入在世界500强中排名第402位。

2007年09月 上海汽车股份有限公司更名为上海汽车集团股份有限公司，简称上海汽车。

2008年07月 上海汽车工业（集团）总公司以2007年度合并报表226亿美元的销售收入在世界500强中排名第373位，第四次入选世界500强，排名比上一年度上升29位。