企业商业模式创新的识别与评价

企业商业模式创新的识别与评价（共9篇）

1.企业商业模式创新的识别与评价 篇一

前言：

所谓商业模式，是指利益协同各方发现用户新需求、创造高价值，并对剩余价值进行分配的商业结构和机制，简单地讲，即是发现需求、创造价值并分配剩余价值的商业结构和机制。很多企业家和创业者都在思考：如何通过学习或模仿外国企业的商业模式来找到自己的商业模式?要想回答这个问题，企业首先要了解外国商业模式的设计思想，并且充分掌握学习或模仿的方法，才能起到事半功倍的效果。

以华尔街和纳斯达克为代表的互联网造富神话令多少人为之痴狂，而这些造富神话的背后均有一个神秘的名词--商业模式。近年来，通过风投的传播和资本市场的推动，中国企业开始高度关注商业模式，很多企业家和创业者们都在思考如何学习或模仿国外企业的商业模式，期望能够帮助中国企业尽快找到新的商业模式，在市场竞争中保持先发优势或构筑结构性壁垒。

如果能有革命性的、原创性的商业模式创新，那是我们所要积极鼓励的。据著名商业模式培训专家谭小芳 师了解，如果没有原始意义上的创新，通过商业元素的重新组合、嫁接和重新定位，那也是商业模式的创新，也是我们所应该提倡和鼓励的。而这种意义上的微创新，对于中国企业来讲，才更具有现实意义。因为与国际上先进的企业相比，我们中国企业毕竟才刚刚站起来，在很多方面还不成熟，面对历史更悠久、思维更先进、技术更超前的国外对手，我们最大的优势也许就是后发优势。后发优势就是在对手已经走过的路上，我们具有了广收并蓄、去芜取精、弯道超车的机会。所以，如果不能够产生原创意义的商业模式创新，不要气馁，我们还有重新组合与重新嫁接的机会，因为无数先行者已经为我们的组合、嫁接提供了源源不断的素材和内容。

我们所要做的，仅仅是在需求层面、客户层面、市场层面、产业层面、产业链地位层面和营销组合层面，进行创新组合、创新嫁接和创新定位，打破原有组合、打破原有客户定位、打破原有市场定位、打破原有提供价值的方式，打破旧的一切坛坛罐罐和思维模式，于是，就有了商业模式创新的可能。

著名商业模式培训专家谭小芳 为商业模式创新的核心是盈利和发展，找到新的盈利点，寻找到新的市场空间。管理创新的核心是速度与效益，最为关键的是整个运营流程能不能面对市场提高效率。从人力资源管理的角度讲，我认为任何一种商业模式的创新，它的最大障碍还是来自于人的思维方式和行为方式。

因为商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统，包括组织、流程以及人的行为方式。所以商业模式创新，首先是需要企业家思维要创新，要自我超越。另外是领导团队的领导能力必须要提升。我们看到中国很多企业也有很好的商业运作模式，但是为什么一种商业运作模式不能持续?最终原因是企业家不能自我超越。跨国公司的方法是比较简单的，就是炒掉原来的，换一个新的，这样的方式是不是更好呢?能换思想和思维最好，如果原来的团队换不了思想和思维，就换人。但是目前的问题是我们职业经理人市场上没有可换的人。

现阶段，商业模式的创新应该要满足国际化的跨地域经营的需要。中国很多垄断性行业、很多大企业也在不断地创新。比如说我们的烟草行业，现在正在进行的改革就是划地区，不管这个地区有多少品牌，以省为单位成立公司。这对于市场经济来说是反其道而行之，这种商业模式违背了两个规律：第一，现在的趋势是跨地域，而不是画地为牢。画地为牢不适应“世界是平的”的未来趋势。

第二个不适合的地方是未来的商业模式创新是逐步的由有形的经营进一步往无形的经营过渡。而烟草行业的这种做法是在自己消灭品牌，使我们有价值的无形资产大大的贬值，仍靠行政手段框定经营管理体制。未来的商业模式创新，一定是有形资产向无形资产的过渡，而且是要站在月球上看地球，要充分领会现在全球化的需要和产业化的重新布局，达到商业模式创新和管理创新的目的。

商业模式与商业模式创新是两个不同的概念，商业模式创新意味着对现有商业模式的重新思考，它包含两层基本含义：一是对现有模式的改造，即现有模式在价值创造方面有哪些不足，是否通过对原有模式创造价值层面进行变革可以改变创造价值的能力;二是跳出原有模式框架，关注市场上是否还有未被满足的需求，重构一种全新的商业模式。

创新就是带来新价值的动态过程。这里有两层含义，首先就是带来新的价值，这是针对现状而言的，就是可以给目标对象带来新的好处或利益。比如管理创新可以带来企业管理成本的降低或生产效率的提升;技术创新可以提高企业客户价值实现的能力，进而带来更多的竞争优势和盈利;那么价值创新带来的就是客户价值的增加，

其次，创新是一个动态过程，需要创新管理，它是一个从灵感、创意、想法到逻辑论证、数据论证和实践论证的动态过程。当然不是所有的创新都必须经过这些程序的。

价值创新意味着一次关于商业成长的战略思想的改变。从本质上来讲，它是将企业进行战略思考的出发点从竞争对手转变为创造全新的市场或重新诠释现有市场。中国科学院研究生院韩友生教授认为：价值创新是一个广泛的概念，大致就是不断研究消费者的思维特点，以消费者为核心，以客户的价值为核心，研究怎样给消费者提供具有创新性的价值。如果没有价值上的创新，企业的产品和服务就会处于同质化，很容易给企业带来价格战，但如果企业研究好了价值创新，结果可能就完全不一样。对于企业来说，不需要争第一，但需要做唯一，这就是创新的价值所在。价值整合是商业模式创新的核心。

价值整合是指从开放协同和价值分享的理念出发，以超越自身的视野，以产业效率提升和价值优化的思维，通过实现企业在资源、产业、价值链以及价值网等层面的整合进行全面的价值创新，从而发现和寻找企业商业模式的思维路径。价值整合使客户价值获取来源于产品或服务整合所产生的协同效应，这使得客户不仅能从一个供应商处获得自已所需要的全部产品或服务，而且企业基于整合所产生的协同效应无疑能够为客户创造更好的性价比。

商业模式创新的过程，实际上是企业寻求一种新的价值创新和价值整合的过程。企业商业模式创新意味着发掘出新的市场需求、创造出新的消费群体、创造出新的赢利模式、开发出新的产品，或提供新的服务。商业模式创新让我们得出这样的结论：做正确的事远比把事做正确更重要。

我们的企业家在经营过程中，为寻求长足发展而不断进行价值创新，但越是创新疑惑却越多——为什么我们的客户越来越难维持，潜在客户越来越难寻找?为什么我们的企业突破了产品的针对性，市场细分却多如牛毛?这些问题是值得我们的企业家去认真思考的，而思考的必然结果之一是“客户边界的突破”!“客户边界的突破”要求我们在思维上突破传统的客户边界勘定原则，突破现有客户和非客户间固有的关注要素，从而重新审视我们产品和服务。

如何突破客户边界，我们可以跳出固有的客户选择标准，争取未被满足需求的潜在客户和平时没有在我们视野中的客户的客户，在这些客户中我们分析并找出最小限度购买或考虑购买的客户，并在消费导向上引导、教育并培养他们。同时关注客户对需求的不同或变化，扩大寻找客户的范围。我们还必须降低或放弃与对手的红海血腥竞争，在传统非客户上做文章，延伸或开辟新需求、寻找新客户。只要跳出现有客户，把原来非客户转为客户,企业就会海阔天空!

商业模式创新需要特别关注客户未被满足的需求。谁能够关注客户的潜在需求，或者能够洞悉客户需求的变化，谁就可以在重新定义客户需求上获得先机，打破领先者制胜的格局，成为这个市场新的领跑者。一般地，在某个细分市场中，总有部分客户需求得不到满足。但是，现实中许多未被满足的需求往往潜藏在客户的内心深处尚未被觉察。明确这些需求，并从中寻找到能够提升客户价值的东西十分重要。

当然，企业不可能满足全部的客户需求。客户的需求是无止境的，全部满足也不现实，只能部分地满足。因此企业必须首先选择不同战略族群的关键客户价值，进行需求上的重构。大部分企业都用普遍接受的战略类型或业务类型进行竞争的分类，并努力在对应的族群里做到最好，但这不代表客户的意愿。

通过选择不同战略族群的关键客户价值来重新构建需求，可以使企业避免竞争中的利润消耗，开辟独自蓝海。其次要改变行业原有诉求点，在功能和情感中转换。谎言重复一万遍可能变为“真理”，但企业诉求最终无法代表客户诉求，谁打破旧诉求的竞争，谁就第一个赢得新客户，创造新利润。概括讲，我们不要只在看得见的冰山一角上重复过度地竞争，而应该率先深入到看不见的冰山之基做收获者。只要延伸需求内涵，把原来忽视的最重要的需求挖掘出来，立刻让最强的竞争对手也自废武功。

总之，在新兴商业模式(戴尔、星巴克、分众)与网络风潮(Google与百度)占领鳌头取得成功后，中国企业发现，企业不再局限于产品创新和技术创新，也能取得商业的成功，于是，更多眼光超前的企业将精力转向有哪些新的商业模式可应用，K大谈如何创新商业模式，也就是说，依靠产品创新与技术创新的时代已一去不复返了，只有依靠商业模式的创新和转型，对企业战略进行重新设计，这才是中国企业的唯一合理的道路。

2.企业商业模式创新的识别与评价 篇二

日益激烈的市场竞争和日新月异的技术使得传统的商业模式被“颠覆”,很多企业因固守原有的商业模式而惨遭淘汰。如胶卷巨头柯达公司因商业模式创新乏力在市场中黯淡、没落。IBM于2008年进行的全球调查报告显示,几乎所有CEO都认为需要修改其商业模式,超过2/3的CEO认为需要大变革。中国企业的发展经历了要素驱动和投资驱动2个阶段后,已经进入创新驱动的发展阶段。商业模式是实现企业技术创新市场价值的先决条件。而对于技术处于全球竞争劣势的中国企业而言,商业模式创新成为关注的焦点。自2005年至今,中国每年都评选年度最佳商业模式十强企业。全球化竞争、互联网发展以及新技术影响下的人文环境的变化要求企业必须时刻应对商业模式的持续创新、开放创新,越来越多的企业需要商业模式创新理论的指导。

商业模式向人们勾勒了一个企业经营和发展的逻辑系统,在此逻辑系统中展示了企业协同外部资源获得竞争优势的综合作用过程。商业模式应作为一种整合多种企业理论和战略理论的全新的分析单元(Zott,2011)[2],商业模式满足了企业管理是一个复杂系统的理论诉求。商业模式研究理论颠覆了在还原论背景下形成的管理架构和管理思维。

1 商业模式的研究视角与创新现状

Business Models(商业模式)一词最早出现于1929年。早期很多人把商业模式看作是一种计算机化的虚拟模型,即设定一些参数用计算机对现实状况进行模拟。随着管理科学和互联网技术的发展,商业模式成为企业在动荡市场环境下创造价值的主要途径和工具,并最终发展成为独立的研究领域。

经历了几十年的理论争论后,对于商业模式达成比较一致的认识。目前来看,从价值创造和系统视角出发对商业模式的定义进行研究是最为广泛接受的2个思路。价值创造视角[3,4,5,6,7](Boulton,2000;Afuah & Tucci,2001;Chesbrough & Rosenbloom,2002;Rappa,2004;罗珉,2005)主要关注商业模式的目的和作用。它的目的是什么?系统视角[8,9,10,11,12,13](Timmers,1998;Amit & Zott,2001,2009,2010;原磊,2007;翁君奕,2004)主要关注商业模式的结构,从商业模式的组成结构出发对商业模式进行定义。可见,随着商业模式研究的深入,商业模式的系统结构越来越引起关注。而对系统结构之中的构成要素研究也经历了从关注其关键要素,到总结全要素构成,再到以价值实现为目的的系统要素关系研究[13,14,15,16](Timmers,1998;Stewart,& Zhao,2000;Osterwalder,2004;罗珉等,2009)。

Gary Hamel(1998)则指出在互联网时代,不仅企业的产品生命周期越来越短,并且战略周期也越来越短[17]。要想取得竞争优势,企业必须进行商业模式创新,创新不只是循序渐进进行,要突破原有界限,围绕整个产业的商业系统进行。从局部的改善到根本的创新,商业模式创新有一般创新的程度差别。也有学者从商业模式构成要素的视角分析创新的路径[18,19,20](Giesen,2007;李东,2006;高闯、关鑫;2006)。在相关的研究中,对商业模式创新的研究还不够。

目前对商业模式理论的研究仍处于初级阶段,形成共识的问题是:商业模式是以价值创造和价值实现为核心的,由多种要素组成,商业模式创新是企业持续竞争力的保证。从21世纪初开始,对于商业模式系统结构的研究越来越多,现在仍在不断地完善和发展中。对许多问题的理解未形成共识:(1)商业模式作为一个系统的结构是怎样的?(2)商业模式创新在复杂的系统中如何实现?

2 商业模式的复杂系统结构

结构是一切功能的内在根源,是隐藏着的规则总体和逻辑关系[21]。作为一个复杂适应系统,商业模式结构的着眼点在于企业与顾客、企业与企业之间互动的结构关系,包括互补的协作关系和竞争的协调关系等。依据复杂系统的理论,商业模式是围绕价值创造设计的,由多个进行着非线性相互作用的适应性主体构成的,具有一定的层次和结构,并且可以随着内外部环境的变化而不断演化的复杂适应系统。商业模式的复杂性定义揭示了商业模式所具备的动态适应性以及创新必然性。

由于商业模式的核心功能是价值创造,围绕企业进行价值创造的活动过程,首先将商业模式的结构要素划分为五大功能模块:价值主张、价值生产、价值提交、价值回收和价值维护。其中价值主张涉及目标顾客选择、市场定位、顾客需求等要素,最核心的是发掘目标顾客现有及潜在需求;价值生产主要是通过资源的合理配置,以一定的成本结构生产出实现价值主张的载体(产品或服务),涉及核心资源和能力、业务流程等要素;价值提交主要解决价值载体(产品或服务)如何传递给目标顾客的问题,包括销售渠道、客户关系等要素;价值回收主要回答企业及合作伙伴如何通过商业模式获取利润,包括收入模式、利益分配等要素;价值维护作为一种保护手段,保证商业模式的持续赢利性,涉及隔绝机制、伙伴关系等要素。

五大功能模块并不是平行的,它们具有一定的层次结构。按照在企业价值创造中的作用,可以将它们分为“内——中——外”3个层次,在一定程度上可以作为商业模式进行价值创造的内在逻辑结构。其中价值主张模块是核心,居于内层,它的改变会带动整个价值系统发生变化;在中层,由价值生产——价值提交——价值回收模块形成一个循环圈,与价值创造直接相关,是整个价值系统的主架;价值维护模块居于系统的外层,不直接产生价值,但对商业模式的持续赢利性进行防护和支撑。

系统有其内在的逻辑结构,也有其外在的实体结构。根据商业模式的复杂性定义,其内部的适应性主体可以简化为3个:主导企业、顾客、合作伙伴。就某一特定的商业模式而言,它们的数量对应关系是“1∶N∶M”(一般而言,N>M)。3个适应性主体通过交互界面实现联系,进行相互作用。交互界面包括客户界面、伙伴界面、内部结构界面。在交互界面中,企业、顾客和合作伙伴通过各种流(物流、资金流、信息流等)进行着大量的非线性相互作用。其中,企业与顾客之间构建的客户界面主要存在着产品(服务)流、收入流和信息流,伙伴界面主要进行着资源流、资金流以及信息流的交换。

将商业模式的内在逻辑结构和外在实体结构整合在一起,即可构建出复杂性定义下的商业模式“双结构”系统模型。按照复杂适应系统理论对创新的解释,创新实质上是积木的发现或重新组合。“在极多的可能性中,正是一种特定的组合带来了创新。当一种新的积木被发现时,通常会带来一系列创新。即使新的积木,也经常是通过组合更多的基本积木派生出来的,至少部分是这样”。按照上文对商业模式的定义及其结构的分析,商业模式是一个典型的复杂适应系统,对商业模式进行创新实质上就是交互主体在内外环境的刺激下,寻找新的积木(交互规则)或者对原有的积木进行重新组合,使得整个商业模式的结构不断优化,从而更好的适应环境。

从商业模式的系统结构看,如图1所示,三类适应主体(主导企业、顾客、合作伙伴)基于内在的价值逻辑进行交互作用,构成三大交互界面,即客户界面、伙伴界面和内部构造界面。因此,商业模式创新直接表现为三大交互界面的改变,包括交互主体和交互规则发生变化。因此,商业模式创新在形式上可以分为:客户界面创新和伙伴界面创新和内部构造创新。一般而言,这3类界面创新并不是单独进行的,当某一界面发生变化时,其他两个界面会随之改变。

把商业模式创新划分为三大界面的创新只是分析的第一步,每个界面都包含了一个创新“黑箱”,下一步则是要对每个界面的创新“黑箱”进行分析。按照前文所述,每一个界面都是通过五大类价值要素集的聚集而涌现形成的聚集体。因此,界面创新本身是其内部要素整合创新的结果。三大界面内部包含有大量的要素,在创新过程中,不必考虑所有的要素。商业模式的整体创新效果往往取决于内部关键要素的协同创新。在客户界面,可以将顾客价值、产品/服务、收入模式作为关键要素;在伙伴界面,主导企业与合作伙伴的合作机制是关键要素;在内部构造界面:成本结构、资源配置是关键要素。

3 商业模式创新机制研究

企业内在的商业模式创新需要在外部刺激的激发下形成了创新动机,进而产生了商业模式创新行为。微观层面上,行为主体接受外部刺激,做出创新反应;宏观层面上,大量创新反应相互作用,涌现出新型的商业模式。为保障商业模式创新的顺利实现,企业需要将组织推向“混沌边缘”,转变组织学习方式,培养动态能力。

3.1 动力机制

根据德国社会心理学家勒温给出的社会行为的一般规律公式B=f(P,E)(其中B为行为,P为主体变量,E为环境变量),可以看出,任何行为的产生都是行动主体因素与环境因素相互影响、相互作用的结果。现代行为学也指出,行为产生的直接诱因是动机。主体自身的某种需要在一定的外部环境刺激下形成动机,驱动行为的产生,以达到期望的目标,这就是行为产生的一般机理。商业模式创新也不例外。商业模式创新的动力机制就是主导企业在一定的内部和外部环境因素的相互影响与相互作用下,商业模式创新行为产生的机理。

3.1.1 内部动力机制

企业是以营利为目的的组织,最终目标是追求利润最大化。熊彼特主张通过新产品、新工艺、新技术、新供货来源和新的商业模式来获得企业经济租金,即“熊彼特租金”。企业商业模式创新是一种有目的地寻求和获取企业经济租金的理性行动,是信息不对称环境下的机会主义行为。企业家在推动商业模式创新过程中也发挥了重要作用。企业家精神本身就要求企业的经营者不断寻找新的商业机会,不断开拓新的商业模式。Linder和Cant rell对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理证实了企业家是推动企业商业模式创新的主要动力[22]。企业家拥有的社会资本、勇于善于承担风险和敢于创新的精神为企业在不确定的世界进行商业模式创新提供了前提。

3.1.2 外部动力机制

市场中存在没有被发现的市场机会,使得商业模式创新的内部动力有所作为。互联网的迅速发展为商业模式创新提供了技术土壤和需求源泉。商业模式概念本身就是互联网出现以后由信息管理领域的学者提出的,开始的研究案例多集中在互联网企业中。随着互联网技术的发展,涌现出众多成功的企业,如国外的谷歌、脸谱,中国的百度、腾讯、阿里巴巴等。他们以新的商业模式引领了行业的发展;众多的传统企业,如沃尔玛,利用新的技术走商业模式创新之路,在竞争中获得经济租金。互联网对于企业的影响不仅仅在技术上,也改变了企业的需求环境。3Com公司创始人梅特卡夫提出,网络的价值等于网络节点数的平方。随着互联网的普及,网络节点上的用户需求成为拉动商业模式创新的关键。2002年德勤咨询公司的研究报告发现,推动商业模式创新的主要动力之一,是企业为了满足消费者长期拥有但未被满足的需求而进行的努力。海尔的“真诚到永远”理念服务,如家快捷酒店的商务、如家定位,苏宁易购的一站式购物体验无一不是洞悉消费者需求、创造消费者需求的典范。

在大多数情况下,单靠内部动力或者外部动力是无法推动商业模式创新,必须是内外因相结合才能促成创新的产生。依据行为产生的一般机理,内部动力是企业进行商业模式创新的内在需要,外部动力是一种外部刺激。企业内在的商业模式创新需要在外部刺激的激发下形成了创新动机,进而产生了商业模式创新行为。

3.2 运行机制

复杂系统理论中的回声模型建立了微观主体的适应性行为在宏观上的联系,可以对商业模式创新主体通过相互之间的行为交互,对出现的新型商业模式现象做出解释。

根据回声模型理论,在商业模式创新系统中有多个位置,每个位置都有多个创新主体,创新主体基于各自的“染色体”进行交互作用,从而发生聚集、非线性、多样性等复杂适应系统的特性。按照商业模式系统结构以及外在竞争环境的影响,创新主体会在3个位置上发生交互作用,分别是客户界面、伙伴界面和竞争界面。在客户界面,主要是主导企业与顾客之间进行资源、信息等交换;在伙伴界面,发生交互作用的主要是主导企业和合作伙伴;行业内的竞争企业与主导企业在竞争界面发生交互。

在商业模式创新系统中,作为创新主体的主导企业通过在各个位置上其他创新主体以及外部竞争者的非线性交互作用,改变自身的内部结构以及位置,进而实现了整个商业模式系统的创新演变。整体的商业模式创新实现模型如图2所示。

回声模型说明了系统涌现产生于个体间的协同效应。合作伙伴是商业模式系统中一类重要的创新主体,包括供应商、零售商、渠道商等利益相关者,伙伴界面的交互作用会对商业模式创新产生重要影响。因此,企业商业模式的创新需要通过利益相关者之间的合作来实现。在伙伴界面,利益分享机制是主导企业与合作伙伴之间的最基础的交互机制。为了实现利益最大化,系统中的各主体通过适应性行为不断调整自己的策略,形成竞争、合作相互交替的博弈过程。在许多商业模式创新案例中,正是由于主导企业与合作伙伴之间利益分享失衡导致了最终的失败。因此,在进行商业模式创新时,必须要考虑利益相关者可能受到的影响,通过建立相应的利益补偿机制或利益共享机制来平衡各方利益,以保证商业模式创新的成功[23]。

商业模式创新的实现模型不同于“纵向一体化”模式,因为他要求协作者之间的资源共享和有效的运行协调,通过信息流、资金流和物流的双向流动,克服“纵向一体化”模式的结构僵化、反应迟缓、负担过重等官僚主义弊端以及单向性、封闭性缺陷。而且这一模式能够增强组织结构柔性,形成集成化的利益相关共同体。协调好各界面关系进行商业模式创新需要对整个商业模式创新系统进行模糊控制,打破系统原有的界限,使很多问题由传统的“非此即彼”关系转化为“亦此亦彼”的综合体。换言之,在商业模式创新过程中,以界面思想指导系统结构的建立,而运行中通过模糊控制来解决相应的界面模糊化问题。

3.3 保障机制

商业模式创新的保障机制主要为商业模式创新的顺利实现提供合适的土壤和空间。任何的创新都是一场组织变革,商业模式创新还将面临新旧模式的融合转化问题。因此可以在组织创新意识培养、流程再造、能力培养等方面加强商业模式创新保障机制。

3.3.1 保持组织的“混沌边缘”

根据复杂适应系统理论,当组织处于“混沌边缘”,可以展现出创造性和创新方面的全部潜能[8]。因此,要保证企业顺利的展开商业模式创新实践以及维持一种创新行为,需要在企业内部构建一个运行在“混沌边缘”的组织模式。用斯太西的语言,他要求在一个组织的“正统系统”和他的“影子系统”之间保持一种适当程度的张力。正统系统负责维持组织的一种稳定状态,提供清楚的指导,对适当的结构和程序进行授权,抑制人员中的不安情绪。影子系统使组织处于一种变化的趋势,激发观点的多样性,当不同的小组进行对话和学习,并考虑对现状的替代方案时,它是创新、争论和政治斗争的来源。正统系统和影子系统的交互作用会把企业推向一种创造性空间。

3.3.2 关注创新中的流程再造

企业商业模式创新,必然会改变原有模式中内部流程、业务结构的不合理支出,需要在原有流程基础之上进行改进或者完成彻底的业务流程再造。流程再造能够改变企业的价值创造过程,是商业模式创新的必由之路。企业正是通过业务流程的再造,对旧的流程根据需要或是缩减不必要的步骤以提升效率,或是增加必要的步骤以更好的满足需要。通过业务流程再造,企业对最基本的活动进行整合,从而实现宏观层面的商业模式的转变。很明显,以商业模式创新为目的的业务流程再造的含意与上世纪90年代的业务流程再造已发生了显著的变化。业务流程再造不再仅仅停留在原有框架内的效率的改善,在很多情况下要打破原有的框架对企业固有的经营模式提出疑问,带动企业的商业模式发生转变。

3.3.3 培养企业的动态能力

动态能力的概念最早由Teece提出,他认为动态能力是企业整合、建立和再配置企业内外资源以适应快速变化环境的能力[24]。在商业模式的不同界面,动态能力的内涵有所侧重。在客户界面,顾客价值主张居于核心地位,因此企业的需求发掘、机会识别能力最重要,它要求企业加强与客户的沟通,发掘潜在的客户需求,延伸产品和服务价值。在内部构造和伙伴界面,更强调企业资源整合和重构能力。企业不仅要加强对内部资源的识别和利用,还要用全球价值链视角来配置内外资源,与供应商、渠道商、零售商、政府、大学等建立合作,来创造、获取和集成许多不同的资源,为企业商业模式创新提供支持,这也是复杂适应系统中主体主动适应能力的充要条件。

另外,组织学习的本质实际上就是企业对变化环境的适应过程,学习能力影响着组织对环境的适应性,从而影响组织的生存能力[25]。商业模式创新是主导企业与其他创新主体以及环境进行大量的非线性交互作用的结果,大量的非线性作用要求企业的组织学习方式实现由单环学习向双环学习的转变。企业通过知识管理,不断改变和创造不同的规则,通过信用分派强化自己的竞争优势,可以更好的适应外界变化。

4 结 论

系统理论指导下的商业模式系统结构和创新研究旨在探索协调企业内外的管理理论,有望突破管理理论的条块分化局面,建立管理理论的系统框架。企业理论的两大根基是契约理论和能力理论。来源于经济学的契约理论把“市场看成第一位的,企业看成第二位的”,认为企业发展的核心动力是外生的。而企业能力理论在探究企业核心竞争力时过分关注企业内在,忽视企业内在条件与外部环境之间的交互作用。商业模式的内在结构逻辑和外在界面逻辑集成了企业内外,从结构上更加系统化,从机制设计上更加注重“上天入地”。

一套系统指导企业实践的管理理论的建立,需要实践的检验,一套系统的管理理论需要健全参数系统。在商业模式实践中,价值创造是核心问题,基于价值的商业模式创新的反复校正与评估是商业模式创新中不可或缺的环节。商业模式评估的研究目前落后于商业模式定义、分类和结构等方面的研究。这是一个有着丰富理论研究价值和应用研究价值的领域,之所以目前研究现状不理想,也正是因为核心分析单元的欠缺。下一步的研究应当采用多案例研究从商业模式与企业核心竞争之间的关系中抽象出一个反映问题本质的分析单元,建立商业模式理论的系统架构,进一步的完善其参数系统。

3.企业商业模式创新的识别与评价 篇三

[关键词]出版企业；商业模式；读者需求；满足程度

[作者简介]姚建丽，河南经贸职业学院。

作为文化产业重要组成部分的出版业，要应对挑战，就应该努力进行商业模式变革，通过重新设计优秀的、适应发展趋势的商业模式去寻找图书出版的蓝海。出版资源的合理开发利用是保障出版业可持续发展的物质基础。出版物的生产主要依赖出版人才资源、文化书稿资源、印刷物资资源等生产要素，必须合理开发利用出版资源，合理配置生产要素，优化组合，持续推进出版社内部改革，按照现代生产经营的原则，完成内部组织、机构、人员、资金的重组。在保障图书出版方向、质量的前提下，通过分析读者需求满足程度等变量因素，逐步建立适应出版行业发展要求的商业新模式。

一、读者需求的满足程度

图书出版业每年数以几十万计地出版发行图书，浩如烟海、卷帙浩繁。这是出版企业的产品，这些产品大部分是得到市场认可并产生利润的，可以将其作为一个重要的指标来衡量出版企业商业模式的成功与否。而在评估出版企业的商业模式时，需要判断这本书的读者需求覆盖度和读者对其的满意度。这些判断标准可以通过统计产品的市场份额来完成。任何类型的图书，只要是在某一段时间内卖出至少一本书，我们就可以认为，这本书在这个时间段内是有销量的。

二、出版企业的商业模式

任何组织，无论盈利组织或非牟利机构，制定一个目标系统，系统中包含其生存与发展运作的手段措施，这就是商业模式。成功的商业模式要受到多种因素的影响和制约，作为图书出版企业，还必须考虑产品特点和其他关键影响因素，如读者需求满足程度等因素。图书出版企业的商业模式设计不仅要构建有效的内部经营和资源配置体系，还要考量战略创新以获得超额利润和实现企业价值最大化的目的，它决定了企业的价值和竞争力，而目前出版企业的商业模式设计并没有形成一个完整的体系。

三、相关性分析

1. 出版企业商业模式评价标准的测量

通过分析，图书出版企业商业模式成功的评估，可以从两个方面判断：第一，码洋增长率；第二，优秀的业务模型设计。出版企业的盈利可以是短期净利润的增加，也可以是长期价值的增长。在模型中，为了便于直观测量与评估，主要是以码洋增长率作为衡量企业商业模式的评价标准。与出版企业的特点相结合， “码洋增长率”的计算公式如下：

△M=（M1-M0）/M0

其中，△M表示码洋增长率，M1表示本期的码洋，M0表示上期的码洋。

2. 读者需求满足程度的测量

对于出版企业，读者的需求满足程度可以用动销品种占有率来体现。这个动销品种占有率是指，在零售市场，某类图书的动销品种数与该类图书在全国图书市场上动销品种总数的一个比率。动销品种占有率高的图书品种，代表出版这些种类图书的出版社正悄然占领全国市场越来越大的份额，也代表着这些种类的图书在读者群中的满意度和忠诚度比较高，而这个读者群随着动销品种占有率的提高仍在扩大。动销品种占有率计算公式如下：

d=（D/DT）×100%

其中，d表示动销品种占有率，D表示某类图书的动销品种数，DT表示该类图书在全国图书市场上的动销品种总数。

一般来说，动销品种份额高，就代表着出版企业图书市场的需求高，读者满意度较高，则出版企业在这类图书的市场地位也高。如图1所示：

3. 读者需求满足程度与商业模式关系

根据北京Openbook信息科技有限公司的数据，我们选择了一个知名的图书出版企业各种书籍在市场动态销售品种中的数据作为样本数据，通过SPSSl7.0系统处理后的数据如表1所示。

我们再以企业在图书市场占有份额作为因变量，对以各种市场份额作为变量的动销品种进行相关分析，验证出版企业业务模型与满足读者需求的关联度。表2为统计分析软件SPSSl7.0回归分析表。

表2显示了出版企业的各种图书在市场份额和动销品种之间相关性和重要性的测试结果。从表2中可以看出，市场份额和相关系数r=0.813动销品种份额，显著水平为0，远低于0.01，表明市场份额和动销品种之间存在非常重要的关系。

表3反映了线形回归的拟合情况，相关系数R=0.813，决定系数R?=0.661，模型的拟合程度比较理想。

从SPSS软件统计结果表明，出版企业市场占有率、市场份额、动销品种与读者需求的满足程度之间的关系非常紧密。出版企业的市场份额在某种程度上反映了出版企业商业模式的设计质量，图书动销品种的比率反映了该类图书的读者满意度。

[1]穆青.数字出版全新商业模式的创建[J].出版参考，2009（6）.

[2]杨光辉译.重塑商业模式[J].品质·文化，2009（2）.

[3]汪树义.虚拟与商业模式创新[J].财经界·管理学家，2008（9）.

[4]王雪梅，张风环，无光耿.新经济中的商业模式[M].贵阳：贵州人民出版社，2002.

[5]孙滨丽.谈我国出版业的社会服务职能[J].北京大学学报（哲学社会科学版），2002（S1）.

4.企业商业模式创新的识别与评价 篇四

在聆听了XXX老师的《商业模式》的讲座之后，使我对商业模式的思维方式、创新理论及企业在经营中所发挥的巨大经济效益有了更深刻的认识。《商业模式》——企业运营模式需要不断的变更和创新这话一点不假，企业如何创造向客户提供有用的价值主张，如何实现这种价值的资源或能力，最后如何将这种价值转化为利润的盈利模式等非常精练的文字解析及借鉴案例的分析，使我了解到知名企业的成功故事及企业在成长过程中所历经的坚辛与智慧。

虽然最初对商业模式的含义有争议，但在2000年，互联网泡沫破裂，一大批一大批没有实际价值、经不起推敲的网络明星企业关门大吉。原时代华纳首席技术官CTO的迈克尔•邓恩在接受美国《商业周刊》采访时说：“一家新兴企业，它必须首次建立一个稳固的商业模式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”管理学家德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”可见商业模式的重要地位。人们逐步形成共识，认为商业模式概念的核心是价值创造。商业模式，是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提供产品和服务、并获取利润的，通俗地说，就是企业如何赚钱的。

在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。

说到创新，在现今的贸易市场已经不单单是原来的人与人，面对面的形式洽谈业务，买卖商品了，电子商务已经完全的容易到了人们的生活当中，在这种电子商务平台中，不仅可以让商人对商人，商人对个人的买卖，不需要多少资金，不需要经过那么多环节，个人就可以在网上开启自己的店铺做生意。早在1999年，易趣网就在中国就建立起了最早的电子商务交易平台，并且以全球为目标扩展融合贸易商务业务。但易趣网怎么也不会想到在不久之后被一个悄悄兴起的小小的淘宝网抢占了国内市场，并且成为了东亚最大的购物网站。

就在2003年，阿里巴巴恰好在这年春天推出淘宝，易趣也差不多正好是在这一年，开始了从独立创业公司向eBay子公司的过渡。这是易趣以市场规模为目标的公司，与淘宝以营收增长为目标的公司之间的竞争。商户们在淘宝上面可以使用自己的进货渠道，更低廉的价格在淘宝上出售，而易趣却需要商户等待商品的批文才能正式销售；并且淘宝在推出了支付宝的担保交易模式后，彻底打消了中国用户对在线购物的怀疑和不信任。在沟通方面，易趣竭力阻止卖家与买家私下沟通、私下交易，以确保交易佣金不会流失，而淘宝则鼓励卖家和买家之间的讨价还价，让淘宝彻底集贸市场化。在与淘宝竞争的关键时刻，eBay决定用职业经理人来领导易趣，让创始人邵亦波靠边站，其结果是，士气高昂的淘宝，面对的是一支没有灵魂的军队。这有点像贵族化了的八旗军，跟洪秀全的太平军作战，不用交火已知胜负。淘宝大手笔的市场推广投入，等于告诉eBay，中国电子商务市场远未到收割期。但等到eBay醒悟，大势已去。淘宝区域市场的灵活性，彻底打败了易趣以全球市场的整体性。易趣与eBay全球平台对接，以及全球帐户系统的统一，遭到几乎所有易趣卖家的诅咒，更不用说它完全无法像淘宝那样针对本土市场开发独有功能了。尤其是国内的商户看中了淘宝开店的免费策略，成本低廉，推广深度广，下级分店代理便于管理等优势，而易趣网始终秉承着全程收取中介费用为其经营策略，使得易趣的商户们大量流失而转向淘宝，淘宝的群众基础非常扎实，在施行免费战略的同时，循序渐进的提高自身推广产品服务的优质性时推出了一些高品质商户收费策略，免费与收费共存的经营战略，从而抢占了国内电子商务贸易的大部分市场。淘宝的公关团队针对易趣的公关攻势，刀刀见血，让极其微小的淘宝，一出生就成为易趣的正式竞争对手，甩都甩不掉。经过国内市场一系列的考验下，最终易趣网这位元老级电子商务平台却远远不及后来跟上的阿里巴巴集团下同样是C2C（个人对个人）电子商务平台的淘宝网。淘宝网就是根据国内这种特殊的市场环境，其商业模式经过不断的变更和创新来取得了现在的成功。

商业模式如此重要，成为企业的立命之本。那么设计商业模式要明确三个最基本的问题：

1、你的顾客是谁？

2、你准备向他提供什么样的产品或服务？

5.摄影行业商业模式重构与创新 篇五

中国摄影行业在几十年的发展过程中经历不断的变革与创新，从过去单一品牌年营额几百万到上升突破几千万；从品牌跨区域连锁经营，到同一市场多品牌策略经营，摄影企业年产值突破亿元大关；从过去传统经营到借助互联网的力量迅速发展，如今相当数量的企业都能做到单一品牌年产值过亿元。但同时也有众多传统经营模式的企业困难重重举步维艰，处在生存与倒闭的进退两难之间。

首先我们看看北京市场年营业在亿元以上的几家企业：韩国艺匠始终以唯美的韩式作品赢得客户的认可；聚焦摄影先付定金，拍照满意再付余款，其作品的多元化研发，拍照过程中的标准化复制以及客户拍照时的满意度始终如一，市场口碑良性循环；27°罗马风情则抓住北方市场外景拍摄的短板，倡导27°常年恒温，内外景一站式拍摄模式，仅用了短短5年时间，就快速上升到了北京市场排名前三；施华洛坚持以品牌营销，服务带动营销的模式，制造出客户过程消费的广阔空间，占有着固定的市场份额。我们不难发现，如今每一个成功的摄影企业，都不是靠营销层面的各种打折送礼，跟客户玩数字游戏取得胜利的，他们都有着企业自己独特的商业模式，在同一市场走出了同质化竞争的怪圈。

每当有一个成功的企业出现，国内同行必定会纷纷模仿优质企业的商业模式，但是到目前为止，依靠模仿成功的企业并不多见。因为任何一个企业成功的商业模式，都是一个由客户价值，企业资源和能力，盈利方式构成的三位立体模式。笔者在摄影行业的23年，从营销、服务、产品、技术、管理的几次变革中走了过来，借助“全国人像摄影行业理论峰会”给予的这次机会，将自己的一些见解与同行的朋友们一起分享。

一.自然进客量不断减少.大胆投入互联网全面打开获客渠道。1.现在的客户究竟去了那里？

相信很多企业都面临这个困惑，营业的大门每天都始终是笑容满面的敞开，但走进来的顾客越来越少；过去做一次秀场活动时人头涌涌、水泄不通，还能够大把收钱，百万秀场比比皆是，毫不夸张的说十年前一次秀场能够救活一个企业，而现在的秀场使劲浑身解数，却引不起路人甲乙们的兴趣，可能有时连本钱都收不回来；过去随便一个营销方案都有可能取得大量定单，现在不管是减1000送3000还是订婚照送汽车，都不会有大量的客户找上门来。传统思路的经营者们时刻在思考一个问题：现在的市场是怎么了？客户究竟都去了哪里？

根据中国人口出生率官方数据统计：1996年出生人口（如今20岁）比1990年出生人口（如今26岁）减少了13.51%，2000年出生人口比1990出生人口年减少了25.89%。不难看出新婚市场的客户数量未来5-10年内依然呈逐年减少趋势。

其次，现在的客户消费观念和习惯已经发生了巨大变化，过去的客户会抽时间去逛街一家一家做比较，现在的客户拿出手机动动指头就选好了商家；过去的客户凭性价比和感觉选择商家，现在的客户参照作品风格和客户评价选择商家。

如今一是客户总量减少，二是客户的消费路径和消费习惯发生了巨大的转变，现在已经很难用做秀场、扫街、打折送礼搞免费等传统的经营方式取得更大份的市场额，打个比方也就是说客户很久以前行走的路线就已经改变了，传统影楼还在老路原地等待他，结果是望眼欲穿也不见客。

2.打开互联网获客渠道.优化内部细节.降低互联网运营成本.互联网营销是很多传统企业的硬伤。互联网的运营是一套综合性的系统工程，竞价端的技术操作，线上产品优势、企划卖点包装、美编创意设计、获客转化进店、店内销售成交、服务流程消化、满意评价等，每个环节都有着密不可分的关系，差一环都可能造成成本的增加，再加上各家竞价排名等因素，导致获客成本越来越高。

在三方平台、自媒体的其他渠道，由于企业本身制造卖点的创新能力不足，团队力量集体推动能力不足，操作技巧的欠缺等，没有产生理想效益。

传统企业的营销模式、企业内部的营运模式、服务模式也同互联网渠道产生的客户需求不相匹配，从网上产生的客户在传模式的影楼消费完毕后，将很多不满意在互联网上晒出来，也让很多传统经营者焦头烂额束手无策。

互联网时代推动了消费及服务的透明，也推动了行业整体水平的进步，可是传统摄影企业的经营者们，在犹犹豫豫中给了敢于尝试勇于进取的同行发展壮大的机会，一场看不见硝烟的战争之后，很多企业借助互联网的力量做大做强了，传统企业回过神来后也努力尝试转型做互联网营销，但始终没有改变自己传统的思维方式，总是盘算着这月在互联网投入了多少钱，收了多少钱，既认为投入互联网根本没钱可赚。又认为不做互联网终究死路一条，于是电商也就变成为了电伤。置身于投与不投、进退两难的境地。

在我们传统商业模式的企业还没有尝饱互联网带来的便利与好处时，中国的互联网已经由传统互联网时代进化到了移动互联网时代，未来还会进化到万物互联网时代。传统互联网就是PC互联网，它解决了信息对称，而移动互联网则解决了效率对接。

互联网的投入就是一种宣传媒介的投入，相对传统媒介电视、报纸、公交车、户外广告等等的投入效果要来的更好，产出比更高。过去一段电视广告或者一期报纸广告很难测评究竟带来多少客源。现在的互联网广告可以按区域、按收入、按年龄、按时段精准投放，想投就投，想收即收，投入产出比的效果能够根据一天的获客量进行评估，也能根据每个小时的获客量进行评估，当策略不对效果不好时，可以停下来修正策略后再进行投放，互联网的社交媒体能使好的创意、好的作品自发的传播，只要有好的作品受人喜欢，放到互联网上本身就有一种自动传播的广告效应，从而扩大影响获得客源。

想要做好互联网，一是要保持线上的宣传有创意，能吸引目标客户群体的眼球，二是要练好线下对接服务好客户的内功。通过线上广告获得客资，线下及时对接联络客户最终到店成交产生效益，线下团队的对接效率尤为重要。抓住获客进店的黄金72小时邀约进店，线上广告策略与线下销售服务必须无缝对接。每个细节环环相扣考验都是企业的内功。

互联网时代，只要有流量的渠道就要大胆尝试，天下没有免费的午餐，任何一个好的渠道，只要这个渠道有流量就会有费用，流量越大费用就越高，就算是传统商业模式经营，摄影企业也必须经常到商场等人流量大的地方，做宣传、发传单或者做秀场去获得客资和利益，不会有商场不收场地费的道理。投入互联网就是做广告找客资，其功能就是获客，电商部门的功能就是在线上获得客资，线下销售成交就应该交给销售团队完成，通过互联网的各种渠道获得了客资，邀约了客户进店，销售部门解决了成交，服务部门做好了消化环节的细节让客户满意，就自然形成一个良性循环体。

目前传统商业模式的企业投入做互联网营销非常具有优势，一是品牌在市场上已经沉淀出来的优势，二是已经具有了经营方面软硬件的优势，只需增加部分人力成本，既有的市场能够维持企业的正常运转，那么通过互联网营销带来的收益就是企业额外的收入。竞争大效果好成本高的渠道要投入去做，竞争小效果差投入小的渠道也要去做，新兴的网络媒体更要敢于先尝试去做，只有在互联网中不断的增加曝光量，全面打开获客渠道，获得更多的客资，并且在以上的循环体中，哪个环节有问题就解决哪个环节的问题，并不断优化每个细节，最终获得客资成本也会逐渐降低到一个合理的水平。

二.打造客感至上的服务模式.利用客户分享扩大传播渠道.摄影行业多年来一直非常重视前期营销与接单服务，而对拍照、数码、选片、看版、取件的后续服务缺乏投入和研究，一般的情况客户订完单交完钱之后非常满意，对后面的流程更是充满期待，实际上越到后面的流程，客户的满意度就越低，取完件之后基本上对影楼没有什么值得回味值得感动了。绝大部分摄影企业接单区高端大气上档次，取件部就低调得没有节操，现在行业内做店内秀抓老客户转介绍的活动频率越来越小，效果越来越差就足以证明。

现在每个人的微信朋友圈都在不断的扩大，每个客户的微信朋友圈就是一个独立的宣传媒介，绝大部分年轻人都喜欢晒吃晒喝晒对象，如果我们的摄影企业重视客户的服务感受，在订单后到取件前的五次与客户接触过程中，真正让客户感觉到非常满意，超出了花钱订单时的期望值，每个服务消化的环节都能够从内心感动客户，企业打造专门的服务体系，让服务人员自愿增强与客户的粘度，所有的客户将自己的亲身感受与体会放到朋友圈分享，每个服务节点分享一次，一个客人的朋友圈就可以先后五次，每次辐射300人以上，如果一个企业一年拍摄1000对客户的话，这个免费的广告可以辐射至少30万人，相当于一个中小型县城的人口了。企业可以开发专门的微信分享系统软件，利用表单广告的形式获得客户朋友圈的目标客资，再终通过转化带来实际的收益。

三.优化企业内部流程.扩大企业利润空间.1.套餐均价难以提升.隐性成本消耗利润.最近十年，摄影行业套餐均价的涨幅远远跟不上市场物价的涨幅，一是来自于同行竞争方面的压力，害怕把价格提升后导致客户流失到同行，二是企业在市场营销策略上仍然停留在打折送礼的数字游戏层面，市场宣传中价格战多于价值战，传达给市场的印象多是拍婚纱照动辄就有几千元的优惠，动辄就可以拿到近似很低的折扣，消费者接触到的市场信息就是价格低价值也低，我们给客户传达的市场印象就是婚纱照很便宜，二三线城市的情况尤为突出。传统商业模式的企业在如何利用产品、技术、服务优势去提升婚纱照价值方面的投入人力物力财力不够。

摄影行业很多看不见的隐性成本消耗掉了大量的利润。基地拍摄和不同路线的外景拍摄，舟车劳顿，人员消耗，一对一服务作为前期接单卖点等都蕴含着大量的隐性成本。摄影行业淡旺季均量消化排控能力不足也会产生很大的隐性成本，旺季时人员紧缺，新招聘的人员，来不及经过严格的标准考核就要上岗，淡季时团队无事可做，企业无奈只能裁员，年复一年的招人裁人，不但很难建设一支稳定的技术服务团队，而且团队的工作效率和专业水平的更难得到保证。

企业没有稳定的团队，人才不断地流失才是最大的成本浪费。一个没有经验的人进入到摄影行业，无论从事哪个岗位，在一年之内的职业水平很难达到岗位要求，仔细的核算，虽然这类员工收入不高，但是对企业带来的效益也不高，等企业花时间培养他到业务水平较高的时候，或许因为薪资水平不达期望值，或是因为企业给予职业发展空间小，企业经营者往往因为自身管理水平的局限，经常运用六七十年代人的管理思维方式去看待和要求今天九十年代出生的年轻人，不免会降低团队的效能效益，过去靠苦干蛮干能拼得几分天下，现在要靠智慧和实力才能赢得市场。现在的市场就业的渠道多生存的方式也多，摄影行业有相当数量的门市、化妆师、摄影师、数码师成为自由职业者，也说明了摄影行业在育人用人和留人方面遇到的难题会越来越多。

摄影企业工作满1年的人流失，会使企业消耗掉大量的人才培养成本，每个岗位技能强的工作人员都能带来较高产值回报，在成长期的员工未达到应有产值的部分就是企业的成本。摄影企业不能提供给客户高效率的专业服务，高水平的作品和高质量的产品，客户口碑不能良性循环，这才是企业最大的成本。只有团队稳定才能得以提升，只有技术、服务有保障、口碑才能良性循环，只有员工的效率高、产值高，企业成本才能得以下降并推动企业获得发展。

2.创新客样照复制流程.用优质的产品线扩大利润空间.近年来很多企业依靠拍摄资源的优势取得了大量的市场份额，现在随着摄影基地的普及，众多中小型公司只需要较少的加盟费用就可以取得各种基地的拍摄资源，产品市场又进入到了同质化竞争时代，众多企业购买样片在网上推广宣传，给客户看到的样片效果和自己实际拍摄出来的客片效果相差甚远，很难达到和超越顾客的期望值。实景拍摄服装造型随意搭配，客片的拍摄表现不出实景所表达的文化意图，照片作品没有内涵。

人像摄影的本质就是以人为拍摄主体，用审美的眼光把人的优点放大，再通过光与影的结合最终把人物表现得更加完美更加漂亮，如果摄影企业先根据场景文化去设计规划，制定出服装配饰和道具搭配的方案，定位好以人为本的作品风格，拍摄出主题样片；客片的拍摄按照样片的标准，让客样照相似度无限接近。客户前期看到了自己喜欢的样片效果，最终也能实实在在的得到这种效果。核心技术团队不断创作、不断更新、不断复制，自然形成一种研发复制的循环体。原创主题化客样照复制流程，一是能保证客户的满意度，二是能降低拍照服装的成本费用。

打造一条优质的产品线，要科学的设定什么地方的内景资源、搭配什么地方的外景路线，在实际拍摄消化流程中的操作方便成本节省；要保证样片风格定位和客片落地的实际效果配套；要协调的搭配产品，能展示出照片的优点；要详细预算各种成本，保留出合理的利润空间再制定面对市场的销售价格。每一条产品线保证客户看得见、摸得着、能做到，一条优质的产品线就是企业的一套盈利模式。打造一条优质的产品线就是打造一个满足消费者需求的系统，形成一个能够让消费喜欢并愿意购买的产品和服务组合，这种组合既要做到量入为出、收支平衡、又要做到有合理的利润空间，还要做到让客户能感觉到额外的价值或者用同样的价格获得了更多的利益。

6.企业商业模式创新的识别与评价 篇六

一，精准快速的渠道。

未来的营销不需要太多的渠道，只需要进入消费者的移动设备终端即可，例如近些年智能手机的普及，无论安卓、IOS还是WP系统都给提供给用户海量智能APP应用，再有平板电脑和智能手表等的科技革命，都日渐代表着我们终端生活的逐渐改变和深入。与传统互联网营销所不同的是信息的传播更加快速、更加精准、互动更为频繁，而渠道的建设完全可以由企业自己来搭建。

二，移动电商成本更低。

传统网络营销的流量成本只会随着时间的推移越涨越高，这一点对于多数的中小型企业从事网络营销渠道是不利的发展趋势，日渐增长的营销成本，加重了中小型企业发展和转型的脚步，使得广大处于中小型阶段的企业不能得到有效快速的进步。例如笔者的企业作为合肥本地装饰公司，成立九年之久，曾经尝试过多种网络营销模式，比如搜索引擎竞价、论坛合作方式的客户开发，但遇到的同样问题是随着竞争对手的增加和其对电子商务的同样重视和渠道瓜分，使得原本艰难的行业营销变得竞争力日益加剧。移动互联网不仅是下一代互联网，更是下一个流量王国。流量为道，移动电商才刚刚开始，企业应该迅速抢占先机，犹如当年的“马云”一样。三，互联和物联结合下的机会。

物联网是近些年出现的新概念，相对多数人比较陌生，因此多数中小型企业也是一样，就像笔者之前在闲暇之余和装饰公司的同事和同行业人说起这一名词的时候，多数人的反应是从来没听说过，也可能是工作不相关性造成这种结果。但是移动互联网与物联网的结合终将会给广大的中小型企业产生更多的商业机会，借助这一点，企业可以快速提升自己的业务渠道创新和品牌推广新能力，更有助于多数中小型企业的快速转型。例如笔者的行业之前的品牌推广渠道仅仅局限在网站和论坛，接触微信这一移动终端电子商务渠道，在业务覆盖面上做了再次调整，企业营销团队重新制定新的工作计划，在提升装饰公司业务能力本身，也为装饰企业品牌推广提供新媒介，同时助力本企业转型计划的上一个新台阶。

微信作为移动电子商务终端发展的成熟产品，其商业模式的发展也是不难了解到的，完善到5.0以后的微信，可以提供多重社交功能，如时时通讯、朋友圈照片的分享、好友的添加等等，现如今的微信更结合了LBS技术，查看“附近的人”提供陌生人的交友功能，这一功能在普通人看来只是简单的交友技术，但是作为企业的营销人员有很深的思考，比如笔者装饰公司借助LBS可以大批量的进行好友寻找和添加工作，从一方面形成了企业变相营销的新方式。

微信拥有庞大且优质的用户基础，截至2013年5月微信用户已经接近4亿，这一基数为广大的企业开展微信营销思路整合和工作实施提供了宽广的平台。微信营销是网络经济时代企业对营销模式的创新，是伴随着微信的火热产生的一种网络营销方式，微信不存在距离的限制，例如笔者所属的装饰公司微信营销团队分工明确，小号和公众帐号明确的区域划分，点对点添加和推送，产生了更大的精准性，用户注册微信后，可与周围同样注册的“朋友”形成一种联系，用户订阅自己所需的信息，商家通过提供用户需要的信息，推广自己的产品的点对点的营销方式，说到这里不得不说下企业做微信营销的必要性有哪些。

1.微信现已成为移动终端的基础应用，类似QQ的重要性。微信系统将会产生和汇聚庞大的的流量源，可以预言将是移动电子商务中的又一个百度;

2.微信可以提供最贴近用户的企业传递服务的途径，质量、口碑、成交或是合作的关系都需要依赖微信终端上的用户关系的维护;

3.微信的使用群体相对是年轻且消费能力较强的社会成员，可以说潜在市场目标客户层次分布广泛而且可挖掘周期较长，随着微信营销终端服务的发展，企业可以为不同行业和层次的消费者提供更直接的服务或是产品推广;

4.微信相对互联网传统方式，在终端运营上成本开支较低，这为中小型企业的发展和转型节约了大量开支，使得企业配合营销开展运作更加顺畅，终端运营更具有快速性，低成本下的多种形式传播，为企业信息的宣传推广传播提供新平台。

7.创新商业模式 企业致胜法宝 篇七

好的商业模式即创新的商业模式。好的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润；好的商业模式是丰富和细致的，其各个部分是互相支持和促进的。改变其中任何一个部分，它就会变成另外一种模式。

商业模式的涵义

商业模式是一个比较新的名词。它第一次出现在上个世纪50年代，直到上个世纪90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频率极高，但它的定义仍然没有一个权威的版本。

目前通常的理解是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（RelationshipCapital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

商业模式准确的定义是：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。

何谓好的商业模式

当然，如果单就商业模式而谈商业模式，无所谓好坏，商业模式的优劣，要放在特定的行业特定的发展阶段进行分析。那么，到底什么是好的商业模式呢？一般而言，好的商业模式能够适应形势，顺应需求，整合资源，从而创造出属于品牌自身的竞争优势，构筑品牌的核心竞争力。

反之，则为旧的、不好的商业模式。如，富士康的商业模式就是一种旧的商业模式。富士康是一个拥有80万员工的纯代工企业，它没有自己的产品，更没有自己的品牌，只是用别人指定和提供的零部件，为名牌企业组装产品。这样的企业，利润完全来自工人。一方面，靠提高工人的劳动生产率来提高收益；另一方面，靠控制工人的工资奖金来降低成本。简言之，它获取利润，靠的是工人“多干活”和“少拿钱”，赚的是工人的“血汗钱”。

近年来，商业模式成为业界高度关注的热点。据统计，美国创新成功的企业中，有60%凭借的是商业模式的创新。然而，美国管理协会近期的一项研究表明：全球企业对新商业模式的开发投入，在创新总投资中所占的比例不到10%。

这是因为，人们对商业模式的了解还不甚清晰。我坚持认为，除非改变命运，否则，某些企业的增长，并非良性增长。企业要改变命运，需要建立“以终为始” “根据未来规划现在”的思维模式。企业承包经营者要牢记的是：未来决定现在，机会决定出路，模式决定结局，创新改变命运！

有人会问：什么样的商业模式是好的商业模式？商业模式如何创新？我认为，商业模式创新不是为创新而创新，创新的目的是创造出好的商业模式。

好的商业模式设计，其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”。交易价值越大、交易成本越低，商业模式的价值就越大。为达到这一目标，一方面要改进“满足顾客需求的方式”，为整个交易结构创造更大的价值；另一方面要考虑，是将各个利益相关者放在企业内部，还是外部，以降低“交易成本”。而最终，你能从中分享多少（盈利模式），则取决于你拥有的资源能力，以及各利益相关者的实力对比。

实际上，要想创新出一个成功的商业模式，必须要回答三个基本问题：一、什么是商业模式？二、什么是好的商业模式？三、支撑一个商业模式背后的逻辑是什么？

构建创新商业模式

要建立创新的商业模式，必须做到以下几点：

顺应形势。好的商业模式都是适应形势、顺势而为的产物。

在国内互联网行业，每一个崛起的互联网品牌背后，都有着自己独特的商业模式支撑。如，传统门户背后是在线新闻，腾讯QQ背后是即时通信，盛大背后是游戏，百度背后是搜索，优酷背后是视频，阿里巴巴、淘宝、携程、当当背后是电子商务，前程无忧背后是招聘等等，这些知名互联网品牌无不是某种互联网商业模式的代表。

成功的商业模式具有创造优势。好的商业模式往往具有开创性，能构建品牌自身的竞争优势，形成核心竞争力。如在医药行业，哈药集团在医药行业率先采用大广告投入、大品牌集群的发展模式，开创了医药行业的“哈药模式”。这种发展模式通过品牌药的大量广告投放促进品牌药销售，同时拉升了企业品牌知名度；而随着企业品牌知名度的上升，继而推动普药的销售。哈药集团通过“哈药模式”发展，赢得市场先机，成功跻身医药行业领军企业阵营。

成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值，要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。

胜人一筹的商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己与众不同的商业模式，如对客户的悉心照顾、具备无与伦比的实施能力等，来提高行业的准入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。

不容否认的是，成功的商业模式是脚踏实地的。脚踏实地就是实事求是，就是把商业模式建立在对客户行为的准确理解和假定上。

8.企业商业模式创新的识别与评价 篇八

摘要：运用模糊数学基本理论和方法,以国家地表水环境标准为依据,对5月至7月乌梁素海水质状况进行评价,并将实地水质监测结果与评价结果对照分析.评价结果与实际情况相符,能够比较准确地反映乌梁素海的水质等级变化.证实了模糊模式识别方法应用于湖泊水质评价中的合理性和可靠性,对于湖泊水质评价具有实际意义.作 者：彭芳 任春涛 王丽 郝伟罡 曹有玲 PENG Fang REN Chun-tao WANG Li HAO Wei-gang CAO You-ling 作者单位：彭芳,PENG Fang(内蒙古河套大学,水利系,内蒙古,临河,015000)

任春涛,王丽,郝伟罡,REN Chun-tao,WANG Li,HAO Wei-gang(内蒙古农业大学,水利土木建筑工程学院,内蒙古,呼和浩特,010018)

曹有玲,CAO You-ling(内蒙古水利水电勘测设计院,内蒙古,呼和浩特,010020)

9.商业模式的持续创新 篇九

现今，哪些优秀的商业模式经受了考验，让企业逆势成长？哪些模式将引领中国未来的产业经济？本次以“商业模式发展新趋势”为主题的21世纪商业思想沙龙，邀北京大学光华管理学院专家和精英学员、资深财经媒体人士齐聚一堂，共议商业模式发展新趋势。

来源：21世纪商业评论 作者：admin 对话者：

《21世纪商业评论》主编吴伯凡

北京大学光华管理学院高层管理培训中心执行主任陈玲珍

吴伯凡：今天是沙龙，一个是不是演讲会，所以要轻松。第二个是说话的人尽可能多，而不是变成独角戏。我就当个临时的串场人吧，提问陈老师，提问大家，大家有什么问题可以反馈到我这来，问在座一些特别想跟你一起对话的老师或者企业家。我们第一场对话的，对话有点问题，其实是一个交流，一个会谈吧，一个开放式的谈话。关于商业模式创新与战略转型的话题。这个话题可能说起来有点老，我因为今天这是开始，跟这个对话无关的我做一点介绍。

我们为什么会关注商业模式，商业模式这个话题，我们在关注这个话题的时候，很多国内的一些媒体还没有注意到这样一个概念和有关商业模式的现象。这些年谈的已经比较多了，去年曾经发生过两个大企业都在搞商业模式大讨论，广东的美的集团，在他们的美的人报，内部的报纸上连篇发表，每一期都发表了各种各样的关于商业模式的探讨、对话，由他们的董事长何享健亲自下批示，一定要把这个话题谈深、谈透。原因就在于在此之前海尔提出了所谓商业模式转型，其实外界知道的并不是太多，大致的意思好象是说海尔应该更多的去从事制造以外的那些业务，而不是做一个单纯的制造型的企业，这里头其实这两家在中国规模都非常大的，去年美的的规模，销售额已经超过1000亿了，海尔也差不多。这样大的企业关注商业模式，过去是一些找风投，找PE的小企业谈商业模式，现在大企业也关注这个话题。原因就在于我们处在战略转型期，一个是中国的企业开始转型，第二个中国企业有的已经做了十几年、二十几年，突然发现我卖的到底是什么，这存在一个问题，过去这不是一个问题，过去卖的什么，我卖的就是美的家用电器，我就卖食品，实际这个问题再往深处一问的话就不是那么简单。我们发现商业模式不约而同的大企业和小企业都开始关注这个问题，我们很久以前就讨论商业模式，到2008年我们就举办首期的最佳商业模式评选，我们后来从几十家企业里头评了十家企业，那次由于是第一次，我们更多是主动的去识别一些企业，而不是报名，因为那个时候大家还不知道我们有这个活动，其中我们特意评了一家企业，后来我们发现这个企业非常厉害，在我们关注之前没有一家媒体关注这个企业，后来我们看到这个企业的商业模式的确非常的特别，我们就把它写成了一个案例，后来也让它参加我们这个评选，后来也得了奖，再后来就到了2009年9月份的时候，这家企业成为中国创业板28家第一次上市的企业里第一个过会的，第一个通过证监会的这家企业。这家企业可能在座的有的朋友听说过，有的还没有听说过，但这家企业的的确确是，它过会是非常非常的顺利，原因后来他们的老总跟我讲，我们对他们商业模式的梳理，使得他们在跟各投资方，跟监管部门在沟通的时候非常的顺畅，而不是从头到尾在讲一个很长的，可能有时候还讲不清楚的一个故事，能够简明扼要的把这个商业模式告诉人家。

所以这一家企业参加我们这个评选，对我们后来特别有鼓舞，因为发现这个评选对企业还是有用的。第二年的评选当中也有两家公司在获得我们最佳商业模式的奖以后上市，一家叫七天，大家可能听说过，这是在美国上市的一家中国企业，上的不是纳斯达克，是纽交所，美国的主板。第二家企业是雷士照明，今年的5月20号，我们第二届商业模式给它评奖的。我们通过跟这些企业的接触以后我们发现，我们识别一个企业的战略，识别一个企业的商业模式，对于识别一个企业来说是非常非常重要的。而且这个不是外面的人要识别，而是说你自己真的要想清楚，过去我们在讲战略，现在这些小企业更多在关注商业模式，所以今天我们就把这个话题先聚焦在商业模式跟战略之间的一种关系上。

我请教一下陈老师，在您的理解当中，商业模式跟战略之间的关系是什么样的？

陈玲珍：我想刚才吴主任给大家关于背景的介绍，我自己先说一下我对于所谓的商业模式的评选，比方说最佳商业模式这么一个概念。我觉得这还是有意思的一个提法，因为事实上在不同的时间，在不同的地点，所谓的最佳商业模式，它其实是很难评段，它是因时因地制宜的一种情况，中国改革开放30年发展进入了不得不变的一个发展阶段，所谓不得不变的发展阶段是否就意味着最佳商业模式，我觉得是值得我们探讨的。但是有一点我觉得可能是重要的。就是事实上人类整个的历史推动，是靠着人类不断创新的这样的精神，它才得以向前推动。如果我们从整个大的历史发展跟社会的发展来看，我们把它聚焦到在商业上面来说，商业模式的不断创新应该是我们在座所有人都关注的，到底什么样子的商业模式在今天的中国社会会是最佳的。待会儿周长辉教授可以说，他是我们案例中心的主任，他做过相关商业模式跟战略的研究，周老师肯定还有很多要说的。

我先就我过去的经验，刚才主持人业介绍了一下，在麦肯锡有十几年的经验，在这个过程当中还是看了很多国内企业的发展轨道，我从1990年开始，差不多1992年开始，麦肯锡在中国还没有办公室以前，我就在国内，还有在整个亚洲地区工作。我其实觉得整个中国的商业环境里面充满了有创意的，各式各样的商业模式的创新。创新的方式包含它从针对的客群，它始终的渠道营销的模式，这些大家都耳熟能详的，一直到有一些出乎大家以外的创新，像QQ这些。比如电信行业中国在全世界使用短信是最多、最大的一个国家。这些东西它的创新，你说它真的是没有人做过吗？不是没有人做过，但他是因为在中国的这片土地上面，他用了非常符合中国民情的一种方式，然后创造出新的模式。所以我从这当中我觉得我能看到的，我觉得是这些所谓我们讲这些企业家，他不是在用一种特别有意识的战略规划去想说我一步一步的所有细节要怎么做，我觉得更多的是他背后存在一个非常强烈的作为一个创业者的，作为一个企业经营者的一种远见，还有可能直觉吧，我有这个胆量，我有这个直觉，我靠着这个直觉和胆量，在我周边可行的范围当中创造一个模式，经过这个测试之后发现它是可行的，我就把它推广了，非常多的故事背后都是这样子的。比较少，所以我们看西方，或者是国外的一些大企业，它是有一个很大的战略部，它是有一群人，整天不做别的事，就在做这个研究，他在研究所有市场里面，去画图，去研究消费者看什么。

如果大家知道像好莱坞的这些片子，它在前面开始要做剧本，剧本出来之后它就开始要做市场调研，它就要看我这个东西可能什么人会看，可能包括像电视剧，会电视剧成片以后还没有真正播映之前，会把他们所设定的目标群放在那里，然后来看，并且给他们各种按纽。所以这时候他看了高兴就按这个，觉得不喜欢就看另外一个纽，于是通过剧情的行径当中，观影做的反应来做微调，确保在商业上的成就。这种是非常细致的，从大的方向的设定一直到细节的执行。但是中国企业今天能够做到刚才举的这种类型形式的，我觉得追究还是少数。大多数的都靠的是民营企业家一股创业的热诚，能够掌握好社会的脉动，知道他的客户在哪里，知道他的客户现在对于既有的产品跟服务有什么不满意，需要提供什么新的东西，所以会出现中国特有的一些商业模式。这是我觉得在中国和比方我们经常研究西方的管理里面最大的一个差别吧。

吴伯凡：我的理解是中国企业在这种初期的短缺经济的基本背景下，企业家的这种野蛮生长的能力是企业决定性的竞争力。因为那个时候市场也不难找，客户的需求也不难发现。甚至是你的很多产品都是要排队来买的，是一个短缺的状态。这个时候商业模式是完全竞争的情况下才可能有商业模式，如果是一个短缺经济，或者垄断经营的，那是不存在什么商业模式的，独此一家的话怎么卖都是它的。为了便于大家在下面的讨论当中说的比较顺畅，我把我们所理解的商业模式简单的解释一下。

第一个，商业模式它实际上是回答三个问题，第一个问题你卖的到底是什么，这个问题是很多企业要反复回答的一个问题。德鲁克说你一定要搞清楚第一个，我现在做的是什么，我将来要做的是什么，为了实现我要做的这些目标，我现在该做什么，这对于企业来说，要回答这三个问题。而我们对于现在的中国企业来说，它很迫切的一个问题，是我的客户实际需要的到底是什么，有一些显性需求背后有没有更隐性的，更隐秘的，但是更强烈的需求？你看到了没有。麦当劳是在卖什么，在美国跟在中国也是卖的不一样。麦当劳卖的实际上是一个房地产的模式，院线，电影院卖的不是电影票，电影票是可以打价格战的，因为你卖的这个产品是以同质化产品，什么东西是不需要打价格战的？是在看电影的过程当中消费的这些食品，后来设计来设计去设计两种东西带不进去的，一个是爆米花，爆米花拿进去就软了，一个是冰激淋，冰激淋带进去就化了，所以在专属产品的时候价格卖的特别高，就不打价格战的。其实有时候卖的东西很简单的，其实不简单，第二个是客户真正在乎的是什么。第二个是有没有独享的资源和自己擅长的东西。换句话说为什么是你卖而不是别人卖，第三个是你的东西很有卖点，而且也只有你能卖，问题是你能不能从中赚得到钱，这个盈利公式是什么，你的收费模式是什么，你的现金流能不能够从一开始基本上呈现出的是正向现金流等等，这三个问题回答，以后在我们下一场对话当中将会说时间的维度，这个模式有没有持续性，今天的糖可能是明天的毒药。今天这个模式今天把你推向成功，明天会把你推向陷井。这是商业模式的三个部分。

战略我还不是太了解。现在有一种说法，包括有一些学者也认为是战略跟商业模式这两者的商业界限不太明朗，而且很多大家更多的愿意商业模式。尤其是PE、投行的人，在座的好几位他们更多的愿意谈商业模式。

陈玲珍：的确，商业模式有很多东西可以具体衡量的。我个人认为是大框架情况下形成的可衡量的结果，究竟你的钱从哪里赚，用你刚才讲非常学理性的描述，最后讲的是你的钱从哪里赚。全世界的航空公司能挣钱的很少的，但是像美国的西南航空，它有一个创新的模式。在特别低成本的，照顾使用者需求的，在通过网络的，特别是现在通过网络的，你订位子他帮你选价钱，到点对点之间，到你得到最低的价钱，你甚至于可以根据是否最低价来决定你到底是星期一走，还是星期二走还是星期三走。这样子的一种商业模式，我们说它最终还是一个航空公司，它还是需要靠飞机，需要靠有机长、服务人员，需要靠卖机票，需要靠提供这些服务来挣钱。那我们说大的航空公司，不管今天国内的国航等等，或者是国外的这些大航空公司。他们所提供全系列搭乘飞机的服务，相比这些商业模式，这两者之间存在的巨大差异就是，这些所谓后进的像西南航空他们找到它要的客户群，这个客户群也找到他们一直想要的一种服务，非常多的人坐飞机，我就是要从一个点到一个点，不是很长的国际航线，不在乎飞机上你给我什么，我要的是飞机很干净，机长很专业，我很快的到一个地方，非常的方便。其它很多所谓装饰性的服务对他们来讲可能是没有意义的，可能他更看重的是价格，价格敏感度很高的。这样的商业模式恰恰符合你刚才提到的，他满足什么样的客户需求。通过什么样的一种客户服务的方式，最后它挣的钱在哪里。

比方我们看很多航空公司，他们航空公司的评价是根据每一英里的成本是多少，他们在业界得到成本最低，所以是他的效益最高的一种方式。在很多航空公司纷纷破产、倒闭的情况下他们能够生存，而且能够继续蓬勃。这样一种故事可以告诉我们，怎么样的商业模式是可参考的，你能不能发现到底是谁需要这些东西，我刚好前一阵子在英国，我要去苏格兰几天，所以我自己上网去，那个航空公司，当场在酒店里面订飞机，同样三天我可以走的日子里面，飞机票有一天是2.5镑的机票，我从伦敦飞去苏格兰有一个城市，再还有150镑的，还有个位数镑的，然后几十镑的，我选择一个最合适的时间，然后登记牌可以打出来，去到那里登记，行礼愿意拉多重都可以拉上去，吃的要另外算钱，你愿意花咖啡要交2.5镑，三明治3镑，没东西吃也可以，你自己带上去吃也可以，这就是非常创新的模式，通过这个模式它的获利是非常高的，所以它的机队也越来越大，已经超过了英国航空公司，变成是英国最大的航空公司。所以我觉得这种就是一种我们在国内可以参考的一种商业模式。因为中国这么大，你想沿海城市，一线大城市和二、三线城市和四线城市他们所要的东西，其实是非常不同的。这些客户他存在什么样子的，还有什么需求是没有被满足的，我们可以怎么样找到个东西。我觉得机会无限的大。

吴伯凡：你卖的东西到底是什么，你东西卖给谁，你卖的东西到底存不存在。举个例子，有一个公司的职员，别的航空公司在价钱，下面的老板跟他们汇报，说他们已经降价我们要不要降，他说你都没有搞懂我们在跟谁竞争，我们跟长途车竞争，而不是跟航空公司竞争。我们的客户是经常坐长途车的，他们感到不方便的，他们跟普通航空的这种客户是不太一样的。所以要搞清楚你在跟谁竞争，这也是商业模式要解决的问题。好多企业以为自己在竞争。我们刚才提到的立思辰的公司，是做办公的，做打印机代理商的公司，后来为什么在创业板上第一家过会，原因在于它从最早做代理商变成他有一套计算公式，一个客户花1万块钱买一台复印机，你实际上最终拥有的成本，所有的消耗一算出来，可能这个系数是3点几，4.2，最后你的能耗、耗材，你的修理、维修费用，你资金占用的成本等等，他就会告诉你这台打印机十年时间，假如你用十年，每年4000块钱的话，你把所有业务包给我，那么我会很低给你，然后他在一个写字楼里租那么一个房间，这个房间里头就是做复印的，当然会给你签保密协议，不会泄露商业机密。这个时候通过扫楼的方式，跟各个企业签，各个企业看到这个公司的时候，马上觉得这样划算多了，即使你拥有一台复印机，有时候正在你急的时候复印机坏了，往往都出现这样的情况，而且整个费用他是会算的。这样一家一家的扫过来，这样为企业节省大量的成本，而且任何要复印，要打印的东西。他会给你布线，你只要按一个按纽一会儿他就从下面打印上来。用这样的方式一个写字楼一个写字楼扩张，成长能力非常强，当然还包括视频会议，所有跟你办公有关的业务会帮你做，而且成本非常的低，这么一家公司他到底卖的是什么他很清楚。

陈玲珍：对，你刚才说这公司的案例特别特别好，我们的题目讲叫商业模式持续创新，大家蛮想知道“持续创新”这四个字要来自哪里，我个人有一个看法，我认为持续创新它其实是来自于企业家，企业经营者他不断站在客户的角度来想，真正客户需要什么，然后你来判断你要卖什么给他。那么就像您刚刚提到的例子里面，的确是这样子的，一个公司好象大家过去传统意识当中我需要配置所有的硬件设备我才可以营业，但是有了这样子的这种商业模式的出现之后，事实上非常多重大需要资本投资的东西，他完全可以去四两拨千斤的使用这样的服务。就可以把这些资金省下来做其它业务推广上的用途，所以这种商业模式它就是满足了，特别是那些小型的企业，它在这上面的需求。

吴伯凡：尤其是那些在开支上超过1万块钱都要开董事会那样的企业。

陈玲珍：没有错，我们现在不说是哪一家公司，国内有非常多非常宏伟的大公司，在十多年前，我们做咨询的时候经常告诉他们CEO不用签1万块钱以下的支出单。所以这个其实是很普遍的一种情况。但我想再提另外一个观点，就是说除了你去不断的理解客户的需求里面它有什么机会以外，我觉得还回到企业经营者，企业所有者，在企业里面工作的人他有一个很重要的自我要求和不断创新的思维，我觉得你刚才前面提到的，很多我们看到成功的商业模式，楼起楼塌的过程。

吴伯凡：企业成功的模式，最后失败的模式也是这样。我们看到戴尔公司，当年所向无敌，任何公司你想模仿，根本就没办法模仿，是他独善的能力。但是戴尔做的产品，它的文化决定了在下一轮，2005年以后当电脑PC越来越向个人消费，而不是一种办公设备的时候，越来越讲究个人个性化的时候，它完全不具备这个能力了，一夜之间就在2005年利润下降50%几，一直到现在还非常困难。2005年上来的一家企业是苹果，正好是戴尔下滑的时候它上来了，这就是客户要的不一样的，这就是它的能力。

陈玲珍：包括格尔夫也是的，它告诉大家你必须要不断的去想说到底还有什么可以做的更好的，我所有的细节都可以更好，这样子的模式也会有楼起，当然人家楼没有塌了，也会有一个从高峰转向不管是在高原，或者甚至于下滑的一个情况。所以作为企业其实是你需要不断的想说我在未来的发展当中，我怎么样一波一波的能够掌握未来的社会的脉动。在今天大赚钱的同时要设想好三年之后什么东西是我最大利益的来源，我最大收入的来源。你要去持续的培养你未来的东西。这个一波一波的，过去在麦肯锡我们叫你一定要有第一波，第二波，第三波，你想五年以后赚什么钱，十年以后赚什么钱。哪怕你下注下错了也没有关系，你可以下十个八个的注。

吴伯凡：惠普就是这样起来的，惠普通过收购扩大规模，但是还是不行。但是后来为什么一下子成为老大了呢，超过IBM第一个销售额达到1000亿美元的IT公司呢。它好象是在不经意当中培植了一种业务，这种业务连惠普的上层、高层都忘了他们有这样的技术，有这样的业务。是卡利偶然间看一个实验室，原来我们有这样，我们用不着跟戴尔那样去竞争了，所以有时候一个公司，也就是你们麦肯锡的季刊里面有一篇文章我印象非常深，有两种公司，一种公司叫摸索型公司，还有一种叫榨取型公司，戴尔就是诈取型的公司，把已有的商业模式发挥到极致，我不管其它的东西，摸索型公司有时候好象聚焦不是太明确，有时候做一些题外的事情，但实际上是培植多个点的，用柳传志的话是吃着碗里的，惦记着锅里的，看着田里的。你一定形成一个循环，所以持续的创新的的确确是非常重要，有时候好的商业模式，是一种福音，但是也可能是一种诅咒，如果你不善于把这种商业模式进行持续创新的话，它就会怎么把你引向成功，就怎么把你引向失败。像英特尔这样的公司，不一定可以算失败，但是在某种程度上陷入某种困境。

陈玲珍：对，它现在面对很大的挑战，因为需要寻找下一波能够再创辉煌的一个机会。当然掌握得好其实还是会有的，为什么？因为它是有很好的技术基础做它的背景的。刚才我们讲创新，其实我觉得技术创新是所有人一般脑海想到创新的时候想到的，我们怎么样从影像管电视变成液晶电视，到变成什么电视，这是创新，哪怕你是影像管，或者是液晶电视，这个过程当中都存在有针对不同客群可以有不同形式的创新。这个东西是我觉得维系在人。那么人又维系在你是否能够经常突破自己，挑战自己。刚才我们说到恰恰帮助你成功的因子有可能妨碍你日后成功的障碍。传统文化说是自满，但是是丧失自己不断学习的能力一种情况。所以从另外角度来看我也要特别为我们在座的光华EDP的同学们感到骄傲，你们就是属于那一群不自满，不管你已经有多少成就，而你还持续的在寻找你的下一个创新的想法，所以你持续的在学习。企业家的终身学习是我一直在提倡的一个理念，我觉得这个东西是永远不能因为你已经成功了，所以你就觉得说我现在非常好了，我就要停下来。学习不见得是为了赚更多的钱，学生是为了让你的生活更美好。但是在你生活更美好的同时你要设想的是说怎么样通过你有的企业，你手上的工作能够为其他人创造更美好的生活。事实上回到我们的圈子，最前面，客户需要什么，客户还有什么没有被满足的需求。

吴伯凡：陈老师说的学习，陈老师这方面很有研究，我有我自己的感受。学习就按照彼德圣吉他们这一派的讲学习，他说学习实在没有更好的词来说，我们把它叫学习。但是跟普通的学习不一样的，两种学习，一种是单环的学习，有一个学习不断在一个框架体系下把你已有的知识体系更丰富，使你的模式变得更加坚固，更强化你已有的知识，这是一种学习。而它要讲的学习恰恰是对已有知识的框架的革新，而不是在这个框架底下添砖加瓦，我们好多时候第一种学习有时候不能给我们带来，有时候让我们更丰富，让我们更有能力，有时候是让我们恰恰是变得保守，形成两种，一种是熟练的无能，什么叫熟练的无能，面对任何新问题的时候，总能作出反应，但是是熟练的无能。遇到新情况总是用旧模式一分析就出来了，所以任何新情况在他眼里都是新情况，这是熟练的无能。还有一种叫习惯性防御，任何事情新的东西出来以后，它总是用一套防御体系来说，这没有什么，这说明不了什么，这样一个公司就陷入到一种非学习状态，或者它是一座宗教的社会，非忏悔状态。彼德圣吉用的是应该是幡然醒悟，今天没有信仰的人明天变成有信仰了，今天季佛教，明天信基督教，原来的模式完全变了，这才是学习。不断颠覆自己内在框架的能力，这也就是跟商业模式的关系，有时候我们好象在说一种新的思想，新的想法，新的观点，实际上都是旧的，因为你的内在的心智模式不变，你说出来的话，做出来的事肯定永远是不变的。

陈玲珍：对。我再补充一点点刚才你提到的我特别同意，彼德圣吉他的理念和想法也是我特别特别愿意参考跟认同的。其实有时候我们在讲，你读了万卷书，你看了很多很多的书，我觉得还不如在必要的时候去跟大自然相处。那么你去跟大自然相处的过程当中，你就会感受到大自然所存在的，可以启发我们各式各样的创新一些主意的来源。这是我想提醒大家的，除了有已经的学习之外，有时候反而放空也是一种最好的学习，因为放空是你要推翻自我最重要的东西，当你能够放空，能够重新想我其实什么都不知道的，我要重新学习，这个时候你就会出现了很多的可能性，因为你过去所相信的，过去帮助你成功的东西会被你暂时放到旁边去，把那些东西放到旁边之后，你就出现了可能性。我们常常说的，如果你水是满杯的，你就什么都装不进去了，如果你是半杯的你可以装进一半，你是空的可以装进很多东西。用这个总结一下，商业模式它的创新根源来自于人，而它的创新来自于你和大自然的和谐相处，你和人的和谐相处，你愿意放空，愿意用新的眼光，新的视野去思考。