员工职业生涯规划方案

员工职业生涯规划方案（精选8篇）

1.员工职业生涯规划方案 篇一

**支行新入职员工职业生涯初级规划

实施方案

为充分有效利用与挖掘支行内部人力资源，适应我行发展战略对人才的需要，规范新入行员工职业发展路径，加强激励约束机制，加快人才储备、培养与开发，构建一个高效率的工作环境和选人、育人、用人的工作机制，特针对我行新入职员工制定本实施方案。

一、原则

（一）系统性、长期性、动态性原则；

（二）分工管理、统一标准、因岗而异、适才培养原则；

（三）员工职业生涯目标与企业愿景相结合的原则。

二、适用范围：2007年1月1日后入职的校园招聘及派遣制 员工。

三、组织领导

（一）支行成立新入职员工职业生涯初级规划管理领导小组。组长由支行“一把手”行长担任，副组长由其他行领导担任，成员由人力资源部门负责人、人力资源岗的工作人员组成。其主要职责：

1、负责制定、修改及完善支行新入职员工职业生涯规划实施方案；

2、负责指导、组织实施新入职员工职业生涯规划与管理工作。

（二）在支行新入职员工职业生涯初级规划管理领导小组下，建立新入职员工职业生涯辅导人制度。人力资源部门负责新入职员工职业辅导小组的运作，每半年召开一次辅导会，为每一个新入行员工建立个人职业发展档案。部门或机构主要负责人为本单位新入行员工的职业发展辅导人，员工若转换岗位或部门，其职业发展辅导人随之改变。

（三）入职阶段评估结果作为新入职员工顺利进入下一职业发展阶段或重新修正职业发展路径的重要依据。

四、职业生涯通道

（一）技能操作类

包括①业务员（事中监督、出纳、综合交易销售、大堂管理等）；②柜员（对公、对私）；③其他中后台技能操作职位人员（驾驶员等）。

（二）专业技术类

包括①客户经理；②理财经理；③其他中后台专业技术职位人员（如业务经理、产品经理、经理、助理经理等）。

（三）经营管理类

包括部门主任／支行行长（含高级经理），部门副主任／支行副行长（含县支行辖属机构、内设部门正副职，武昌支行内设部门正副职）。

五、PPDF（Personal Performance Development File），即个人职业发展档案管理

员工个人职业生涯发展档案包括员工的简历资料和员工职业生涯发展各个阶段的职业生涯规划表，以及每一次竞聘和更换职位等关于职业生涯发展的一系列资料。对每一位新入职的员工建立PPDF，记录员工职业生涯管理和能力提升变化的过程，有助于员工对自己的职业生涯的全局把握和管理者对员工的成长过程有一个清晰的了解。

六、职业生涯管理阶段

（一）人力资源部门集中管理阶段

1、新员工报到阶段

新入职员工（包括校园招聘、派遣制招聘员工）在人力资源部门约定的时间内到人力资源部门报到，填写《职业生涯规划表》（附件

一），重点对本人入行前的简历、个性特征、专业技能、工作意愿及入行后的职业生涯愿景做简单的描述。

（1）将新入职员工分配到培养机构柜员或其他岗位实习。

（2）职业生涯规划与管理的 “四步曲”的参考咨询程序：

2、见习期（试用期）管理阶段

新入职员工见习期或试用期（针对派遣员工）开始后，由人力资源部门对新入职员工组织职业生涯规划及辅导，传导支行对新入职员工职业生涯规划方案精神，指导可供新员工选择的职业路径，与员工沟通，并设定目标，在见习期(或试用期)中，确定各自的职业生涯初步规划。

3、入职培养管理阶段

员工进入试用期和见习期，人力资源部门收集新入职员工的职业生涯初步规划表，向机构/部门负责人下发新入职员工的绩效和技能跟踪评价表（考核周期为半年或三个月），人力资源部门对新入职员工进行综合评价，职业生涯规划综合评价每半年一次。

（二）职业生涯辅导人一对一辅导、培养与考核推介阶段

员工职业生涯的辅导与跟踪评价工作主要由其职业生涯辅导人完成。见习期（或试用期）结束后，通过所在机构培养及岗位工作实践，新入职员工对支行的组织架构及岗职位要求有了进一步地比较清晰地了解，其职业生涯辅导人负责对新入职员工的工作表现进行考核，肯定优点，指出不足，在半年的考核评价结果出来以后与员工进行沟通，了解员工思想状况和目前所具备的职业素质，帮助员工调整自身的职业生涯规划目标。同时在支行相应岗位出现空缺时及时向人力资源部门推荐，并填写职位申请表。

（三）职业生涯评估阶段

人力资源部门根据员工的职业发展倾向，结合其职业生涯辅导人的跟踪评价，确定员工是否具备相应空缺职位的一般要求，通过审核其已取得柜员星级、相关专业技术职称及个人性格特点等，对其职业生涯规划与个人能力的匹配度进行综合评价，评价采取百分制，60分为基本及格，60-80（含）为合格，80-90（含）为胜任，90以上为优秀，择优录取。岗职位推荐中，新入职员工技能操作岗位、初级及以下专业技术岗位等不设定培养期；经营管理类的培养期暂定为为：本科3年及以上；研究生2年及以上。

职业生涯阶段性入职能力评估的主要内容：

1、资格审查

人力资源需求部门/机构负责人根据职位说明书及员工的应聘申请表，对新入职员工的个人能力和岗位资质的匹配度进行审核，对新

入职员工的资格审查结果是否合格将作为其是否具有入职能力考评资格的依据。

2、考核维度

①工作表现（60分）：

指标：a、近三年的绩效考核情况；

b、奖惩；

c、操作技能、专业技术和能力；

d、工作业绩情况；

②关键个性及能力（40分）：

指标：a、工作效率，敬业度

b、团队协作能力、同事认同度

③独特能力考评（附加分满分5分）：

对新入职员工一般个性能力以外的特长能力进行考评，应聘人员针对应聘条件具有相对于其他应聘人员更优的条件或特质，可酌情加分，加分不超过5分。

由其职业生涯辅导人、人力资源需求部门/机构负责人和人力资源部门负责人分别对有相关职业发展意愿及填写了职位申请表的新入职员工实施入职能力考评，参见附件二《中国银行武汉洪山支行新入职员工入职能力考评表》，由人力资源管理部门负责将考评结果汇总后存档，并将评价结果反馈给员工本人并沟通。

（四）提交党委审议

人力资源部门将员工的PPDF及入职能力综合评价结果一并提交

支行党委审议，决定是否聘用到新的岗位。如获聘，则顺利进入下一个规划期；如未能获聘，具体分析未能聘任的原因，进行延期培养或修正职业规划表，此项工作由人力资源部门负责完成。

（五）职业生涯管理是一个持续、动态的管理过程，到了新的工作岗位，员工的职业生涯辅导人随之变更，通过工作实践，员工可以重新调整或修正自身的职业生涯发展路径和规划。

七、对2010年已入职（即2007年以来新入行的大学生或派遣制劳务工）员工，其职业生涯规划表由人力资源部门补充完善前期职业履历。在三季度辅导员工落实职业生涯规划表，并要求其职业生涯辅导人完成其综合评价。以此为基点，将员工成长纳入支行新入职员工职业生涯规划对象，其培养流程按以上新入职员工培养与管理流程落实。

八、员工进入支行经营管理类正职后，其职业生涯初级规划基本完成，下一步职业生涯发展与上级行（省行、总行）人才库管理规划同步，其职业生涯发展进入中级阶段。

九、本方案由支行综合管理部负责解释。

十、本方案自2010年7月1日起实施。

二O一O年七月一日

2.员工职业生涯规划方案 篇二

一、知识员工的特征

1. 资源成长性要求高。

知识员工具有较强的自我价值实现意愿, 更看重个人能力的发展空间, 因此存在能促进自身成长的企业环境和资源需求。同时, 因为拥有知识资本而具有的剩余价值索取权, 引起了知识员工与管理者之间的传统关系以及管理方式的转变。

2. 自主意识和创新能力强, 成就动机高。

由于知识员工知识获取与应用能力较强, 由此提高了他们的主观能动性和自主性, 通过知识的创新来推动企业技术进步与产品更新。与一般员工相比, 知识员工更强调工作中的自我引导和自我实现, 他们更倾向于把从事具有挑战性的工作看作是体现自我价值的方式。

3. 可替代性差, 人力资本投资风险不确定。

知识员工作为具有潜在价值的知识载体, 一旦离开某个岗位很难迅速找到合适人选来替代, 因此易于造成组织的巨大损失。另外, 随着知识更新换代引起的知识价值变更, 以及知识员工更多的职业选择权和高流动性所决定的低忠诚度, 都使得企业对知识员工的人力资本投资具有高成本和投资收益不确定性的特征。

4. 劳动衡量的模糊性。

这包括劳动过程的监控和劳动成果的衡量两个方面。知识员工的劳动过程往往是无形的, 并且发生的情境也具有不确定性。加之工作并没有确定的流程和步骤, 固定的劳动规则并不存在。而知识员工的劳动成果往往以团队形式产生, 而劳动者的团队合作性和劳动成果的难以量化, 使得个人绩效的衡量具有模糊性。

二、知识员工职业生涯规划的意义

职业生涯是指一个人一生连续担负的工作发展通道, 对所从事的职业类型、职业角色在事前做出的设想和规划便是职业生涯规划。职业生涯规划对个人而言, 是围绕自己的工作制定发展目标, 并通过有效的方法和手段去逐步实现目标;对组织而言, 则是寻求从业者个人目标和组织发展机会的结合点, 以便优化企业人力资源配置, 减少优秀员工流失。

Schein提出的员工职业生涯五阶段理论 (成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和下降阶段) , 对员工各阶段的特征作了阐述。成长探索阶段的员工进取心较强, 比较看重企业的信任与支持, 但其职业能力不足, 整体工作绩效较低, 与企业之间尚处于心理契约形成的磨合阶段;确定阶段的员工已经完成了职业探索, 确立了职业发展目标, 职业能力和整体绩效迅速提升, 希望通过工作业绩来满足自身职业发展的愿望, 但也可能因意识到职业机会有限而缺乏对企业和职业的认同感, 工作成就及发展晋升机会成为最重要的激励因素;维持阶段的员工对完成本职工作已经得心应手, 更加注重福利和工作的稳定性, 期望能在自己擅长的领域获得持久发展, 保持已获得的成就以及与企业平等协商的权利;下降阶段的员工由于工作不再具有挑战性, 因此总体工作绩效开始下滑, 对职业生涯发展的要求下降, 开始关注退休事宜, 期望更多地获得企业的关怀和友善对待。

对于知识员工而言, 除了以上四个阶段外还存在一个转型阶段。这是因为知识员工获取知识的能力随着工作经验和时间的增加而成正比增长, 而这为其职业流动性提供了更多的选择空间, 因此这一阶段知识员工会利用自身所具有的知识资源和关系资源进行二次创业, 作为实现个人价值的契机以使其职业生涯有所突破。这就决定了对知识员工的激励应更偏重于个人发展, 为其提供更广阔的个人发展空间要比单纯的物质或者精神激励更能够提高知识员工对企业的依赖性, 从而在知识员工和企业之间建立一种更加稳固的心理契约, 从而达到二者共赢。

三、知识员工的职业生涯规划

1. 招聘管理。

企业愿意招聘那些具备与组织相适应的知识水平 (隐性知识) 、较强的学习能力、创新能力以及责任心的员工。企业在招聘前要了解团队所需要的技能、知识和经验, 通过应聘人自己提供的学历证书和能证明其能力的材料对应聘人做出评价, 甄别他的实际能力, 从而在众多应聘者中选择具有比较优势的员工。企业可以通过对员工优势劣势以及在企业环境和职业生涯中的机会和威胁进行SWOT分析, 明确其职业发展目标以及具体实施计划, 最大限度地发挥其职业优势以增强组织的整体竞争力。招聘管理的重点在于寻找到具有愿景认同感的知识员工。一方面, 充分尊重其个人愿望和工作作风, 为员工创造富有挑战性的工作以帮助员工实现自我价值;另一方面, 要让员工明了其从事的工作对企业战略的作用及其进展的情况, 使员工具有团队归属感和依赖性。在招聘阶段, 应通过员工利益与组织利益的整合, 寻找个人发展与组织发展的结合点以实现双赢。企业在提供有关职业发展的各种信息、教育培训以及晋升机会时, 应公开其条件标准;知识员工在关于自身能力的证明材料中则应保持诚信原则, 从而实现沟通的透明性。随着组织环境的变化, 员工的职业生涯规划还应当进行动态调整。

2. 考核与培训。

在员工职业生涯实现的各个环节上, 要通过PDCA循环对员工进行全过程的考核, 从而达到动态管理的提升。知识员工更倾向于公平感, 对绩效考核的期望值也更客观, 因而, 对知识员工进行客观公正的绩效评估至关重要。为对知识员工的职业生涯发展状况和组织管理状况有正确的了解, 可采取“360度评估”法, 由组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面进行评价, 以便获得全面而客观的评估结果。通过强化绩效和报酬的关系和差别化奖励使激励效用更大化。培训日益成为企业吸引职场精英和提高核心竞争力的关键因素之一, 但知识员工的高流动性使得企业对知识员工培训患得患失。针对这一点, 企业要通过实践检验培训效果, 并与绩效考核相结合以实现培训效益最大化。为此, 企业要以知识员工培训后的实际工作绩效决定人员的报酬和晋升。让员工清楚地看到自己在企业中的发展前途, 使之有动力为达成企业目标而努力, 从而与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

3. 压力管理与淘汰机制。

在全面绩效考核的基础上应建立起淘汰机制, 通过适度的压力管理对不能实现企业管理目标的员工和知识老化型员工形成推动力。把上下级意见引入决策程序, 通过360度评估、平衡记分卡等形式对员工评价结果做出优劣排序, 从而实现管理决策与评价结果的统一, 这是淘汰不胜任员工的基础。首先, 应坚持业绩标准, 实行目标考核与任免相结合, 对工作平庸长期打不开局面的后进员工实行业绩末位淘汰制;其次, 应建立岗位淘汰制, 通过某一岗位对员工知识技能的需求与该岗位员工实际知识技能对比, 通过试用、素质考核等综合形式实现不胜任员工的淘汰;再次, 应便于人才流动, 对处于管理职位的知识员工试行聘期淘汰制, 不能胜任工作需要者职务自行解除, 使“能下”成为一种正常现象, 给后进者以职务晋升机会;最后, 应针对不同层次的员工实行差别聘任期, 通过职务轮换、培训、晋升或退休等方式来安置不同任期的员工, 通过这种流动竞争机制来实现员工整体素质的提高。

4. 制衡机制。

3.企业员工职业生涯规划的实施 篇三

关键词：人力资源管理、职业生涯规划、员工发展

所谓员工职业生涯发展管理，是指将个人职业发展需求与企业的人力资源需求相联系做出的有计划的管理过程。这个过程在与企业的战略方向和业务需要一致的情况下，帮助具体的员工个人规划他们的职业生涯，通过员工和企业的共同努力与合作，使每个员工的生涯目标与企业发展目标一致。

一、要树立人力资源是第一资源的管理理念

企业在制定目标时，要使企业目标包含员工个人目标，还要通过有效的沟通，使员工了解企业目标，让他们看到实现企业目标给自己带来的利益，在企业目标实现后企业要兑现自己的承诺，使企业与员工结为利益共同体，达到孙子所说的“上下同欲者胜”的境界。

二、要建立以职业生涯为导向的人力资源管理体系

（一）职务分析

职务分析是对某项工作的内容与责任进行研究、搜集、分析与规范的程序，一般包括工作描述与任职说明。企业只有做好职务分析这项基础工作，才能够向员工提供清晰的企业内部岗位状况框架，为员工提供有意义的参考，由此可见，职务分析是企业进行职业生涯发展管理的重要工具。

（二）招聘

企业在招聘人员时既要强调职位的要求，又要重视应聘者的愿望和要求，特别是要注重了解应聘者的职业兴趣和对未来的职业生涯发展计划，这是企业正确地使用和培养人才的基本条件。如果企业连员工想干什么都不了解，又怎么可能为其安排适合的工作呢？如果企业根本不具备满足员工的长远职业计划的条件，员工又怎么可能在企业中长期工作下去呢？

（三）培训

培训与员工职业生涯发展的关系最为直接。职业生涯发展的基本条件是员工素质的提高，这就要求企业建立完善的培训体系，包括新员工的适应性培训、员工的职业培训、变动工作的培训。对员工的教育培训既要考虑企业生产经营的需要,又要考虑员工个人发展的需要,与他们的个人职业生涯规划结合起来。

（四）绩效考评

绩效考评的真正目的是保证组织目标的实现、激励员工进取，以及促进人力资源的开发。以职业生涯发展为导向的考评就是要着眼于帮助员工发现问题和不足，明确努力方向和改进方法，促进员工的成长与进步。为此，必须赋予管理人员培养和帮助下属的责任，把员工的发展作为衡量管理人员绩效的重要指标之一。管理人员应定期与员工沟通，及时指出员工的问题，并与员工一起探讨改进对策。

三、确定实施职业生涯发展规划的对象

根据“马特来法则”（即二八法则），企业核心员工占企业总人数的20%- 30%。 他们集中了企业80%- 90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们跳槽的机会最多、可能性最大，他们一旦跳槽对企业造成的损失往往难以估量。因此，企业应明确自己核心员工的名单，作为实施职业生涯发展规划的对象，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。

四、设计职业通道

目前，职业通道模式主要分三类：单通道模式、双通道模式、多通道模式。按职业性质又可分为管理性、技术性、技能性职业通道。

根据各行业工作性质的不同，宜采用不同的职业通道。如技术性职业通道宜采用三通道模式，即技术系列通道、技术带头人通道、技术管理人员通道。其中，技术带头人是指有较强技术基础，能管理项目的员工,他们进行项目资源的计划协调与控制，并有预算能力，设立技术开发策略与产品开发方向，他们主要对技术人员的技术要求进行把关，而无直接管理技术人员的权力；而技术管理人员主要对项目的预算、人员的调动升迁考评负责。每一级职称都分别用“学历要求”、“专业要求”、“工作经验要求”、“专业知识要求”和“能力要求”等五个维度加以界定，随着职称级别的提高各维度的相关要求也有适当的提高。这样每两级职称之间就产生了要求间距，即职称晋级考核标准，同时每一职称级别都与薪金和工作负责程度正相关，即职称级别越高，薪金与工作负责程度越高。

另外，需要注意技术与管理类型职业通道的平衡。从实践的角度看，由于“官本位”思想的不良影响，技术职业的重要性往往受到忽视，技术人员还是往管理序列挤，一些不想放弃技术工作的人，则通过跳槽来实现从事技术职业的梦想，那些跳不走或不想跳又挤不进管理序列的人，则士气低落。因此，提高技术人员的待遇、地位，为技术人员设计与管理序列各等级待遇基本相当的等级序列，从而吸引优秀人才安心从事技术开发工作和技术服务工作，意义非同寻常。平衡管理与技术类型职业通道的待遇，可直接应用工作评价技术，确定各类各层次岗位的相对重要性，以此作为确定待遇的依据。

五、设立多种发展员工职业生涯的方法

职业生涯发展的形式多种多样，但主要可分为职务变动发展和非职务变动发展两种基本类型。职务变动发展又可分为晋升与平行调动两种形式：晋升是职业生涯发展的常见形式。对晋升的渴望是一种积极的动机它会使员工在工作中创造出更好的业绩，特别是对处于职业生涯早期和中期的员工而言，其激励效果更明显；平行调动虽在职务级别上没有提高，但在职业生涯目标上可以得以发展，从而为未来的晋升做好了准备。

非职务变动发展也越来越成为职业生涯发展的重要形式，特别是随着国有企业员工职业生涯发展管理研究，组织机构呈现出扁平化发展，组织机构削减管理层，上层的空间越来越小。为留用大量有才干的中层工作人员，组织机构不得不对成长和成功的真正含义做出建设性的思考。日益成为共识的是这样一种看法：职业生涯的成功可以以横向调整的形式实现，通过工作丰富化在“原地成长”。具体而言，非职务变动发展包括工作范围的扩大、职务丰富法、员工参与管理、改变观念以及方法创新等内容。

六、处于不同职业生涯阶段的员工采取的重点对策

可以适时地用各种方法引导员工进入企业的工作领域，从而使个人目标和企业的目标更好地统一起来，降低了员工的失落感和挫折感。能够使员工看到自己在这个企业的希望、目标，从而达到稳定员工队伍的目的。掌握核心员工职业工作生命周期，采取相应的职业生涯发展管理措施。一个员工在组织内的工作生命周期分为四个阶段，应根据不同阶段的具体情况，采取不同对策。

（一）引入阶段

初入组织的头两三年，现实震动非常普遍地存在于年轻员工中，在其中一些人身上会表现得十分强烈，以至使他们萌生跳槽的念头，或者变得老气横秋，缺乏应有的朝气。此时要注意部门负责人应经常与年轻人进行沟通，了解现实震动的原因和震动的强度，及时进行心理疏导，引导雇员逐渐由陌生到熟悉。最重要的是，使核心员工适任适所，大胆使用，分配以富有挑战性工作，防止出现埋没核心员工的可能性，或者令其跳槽。挑战性工作的职责设计原则是，使所设计职责为员工现有能力所不及，具有挑战性，他不付出较大的努力就不会轻易达到，但员工通过发挥潜力，发挥主观能动性，又是可以达到的。

（二）成长阶段

核心员工在企业内站稳脚跟，是最容易施展才华，最有干劲的阶段。对核心员工一要信任，委以重任，给其发挥才能创造广阔天地；二要鼓励帮助，充分肯定工作成绩，帮助解决工作难题；三要培训开发以加深其专业程度，提高能力和素质。

（三）饱和阶段

当核心员工已积累丰富工作经验时，企业如能给予培训、调职或晋升机会，将会极大地发挥核心员工的积极性。例如一个企业部门的主管，在这饱和阶段，若能调至海外分公司受训，或是接受阶段性的管理课程培训，以为其接受新职做准备，完全有可能促进其才华的充分发挥，活化其工作生命周期。

（四）衰落阶段

在企业内已工作十几年、二十多年，提升、离职另谋高就的机会似乎已无的员工，可以说已进入衰落阶段。企业对这一阶段的核心员工，一不可歧视，造成他已无用的感觉；二从工作、生活、身体等各方面应倍加关心爱护；三要进行疏导，鼓舞士气，妥善安排工作，发挥其特长。

4.员工职业生涯规划模版 篇四

一、个人基本情况

姓名

性别

婚否

出生年月

性格倾向

血型

政治面貌

联系电话

家庭住址

E-MAIL

所在岗位

到岗时间

教育情况

类别

学位

学校

毕业日期

主修课目

技能

技能（职称）种类

证书

工作经历

时间

单位

行业

职位

工作愿望

对现在从事岗位的工作是否满意?

满意

□

不满意

□

是否愿意担任其他岗位的工作?

愿意

□

不愿意

□

如果可能,你愿意从事哪一方面的工作?

如果有机会提升,你认为自己哪一方面还需要得到进一步的培训和加强?

工作现状

我现在的职位

知识现状

技能现状

其他方面

我的差距

知识差距

技能差距

其他差距

我需要的帮助

知识帮助

技能帮助

其他帮助

二、自我分析

自我评估

个人需要

职业价值观

自我评估

职业性格

兴趣爱好特长

情绪情感状况

意志力状况

已具备经验

已具备能力

个人优点

个人缺点

人际关系状况

社会中的自我评估

关系

姓名

对你的看法与期望

父亲

母亲

亲戚

朋友

领导

其他

自我分析总结

三、社会、职业环境分析

家庭环境分析（如经济状况、家人期望、家族文化等以及对本人的影响）

社会环境分析(如就业形势、就业政策、竞争对手等)

行业分析（如行业现状及发展趋势，人业匹配分析）

职业分析（如职业的工作内容、工作要求、发展前景，人岗匹配分析）

企业分析（如单位类型、企业文化、发展前景、发展阶段、产品服务、员工素质、工作氛围等，人企匹配分析）

1.你认为你所服务的企业是

A.非常有发展潜力的企业

□

B.发展潜力一般的企业

□

C.毫无发展潜力的企业

□

D.不知道，从没考虑过

□

环境与职业认知

2.打算在现在的企业工作多久？

A.长期性

□

B.2年以内

□

C.5年到10年

□

D.从没考虑过，做一天是一天

□

3.与同事间关系相处得如何？

A.好

□

B.一般

□

C.不好

□

D.时好时坏

□

4.在工作之中感觉快乐吗？

A.非常快乐

□

B.一般

□

C.有时感觉快乐，有时感觉倦怠、烦恼

□

D.不快乐

□

5.你对单位环境的满意状况？

A.满意

□

B.一般

□

C.不满意及原因（）：

a.制度不规范

b.氛围不好

c.看不到发展机会

d.领导在能力方面有问题

e.工资、福利待遇不好

6.你最擅长的知识能力（）

最不擅长的知识能力是（）

A.计划能力

B.执行能力

C.沟通协调能力

D.组织能力

E.专业知识

F.写作能力

G.创新能力

H.学习能力

I.自我控制能力

J.理解与思维能力等一上九种知识与能力

7.如何看待职业规划？

A.人生要有目标，并为之而努力

□

B.做给别人看，自欺欺人□

C.走一步看一步

□

D.从来就没有职业规划意识

□

8.对目前的职业生涯满意吗？

A.非常满意

□

B.比较满意

□

C.说不上，一般

□

D.不满意

□

9.你的职业困惑的类型是什么？

A.不知道自己适合做什么

□

B.职业发展遇到瓶颈

□

C.职业倦怠，工作提不起精神

□

D.工作压力过大

□

E.工作环境人际关系紧张

□

F.健康与生理状况等原因

□

J.现在的薪资水平低于自己的能力与付出

□

10.对职业规划你最看重哪些方面

A.对自己的事业发展有帮助

B.对提高自己的薪资水平有帮助

C.对提升自己的技能与经验有帮助D.对实现自己的人生理想有益

11.选择职业规划最看重哪些因素

A.效果

□

B.金钱

□

C.名利

□

D.心境

□

职业分析小结：

四、确立初步目标（含计划实施一览表）

描述初步的职业理想

职业类型

职业名称

具体岗位

职业地域

工作坏境

工作时间

工作性质

工作待遇

技能等级

职业发展期望：

实现目标的优势

目标S

W

O

T分析

实现目标的劣势

实现目标的机会

实现目标的障碍

计划实施一览表：

计划名称

时间跨度

总目标

分目标

计划内容

策略和措施

备注

短期计划

中期计划

5.员工职业生涯规划书 篇五

A、规划者的姓名:从题目可以看出是谁的职业生涯规划；

B、规划年限：明确规划的时间是阶段性的，还是终生的；

C、起止日期：开始时间可以详细到年月日，终止时间可以到年；

D、年龄跨度：从x岁到y岁。

例如：

×××五年职业生涯规划

2002年10月1日——2007年32岁——37岁

（2）职业生涯规划的职业方向、领域：

职业方向是对职业的选择，通过潜能测试、个人兴趣、主观愿望及周围人的建议等，明确选择自己的职业领域（销售管理、财务管理、人力资源管理、生产管理、技术研发、信息管理、质量管理领域等等）及职业方向（部门主管、项目主管、销售工程师等）。

例如：

（×××同志）职业领域：财务分析、管理

职业方向：财务主管

（3）职业生涯规划的社会环境分析结果：

通过对社会大环境分析，开阔自己的视野，了解所在国家或地区的政治、经济发展是否稳定，所选定的职业方向、职业领域在社会环境中的地位是否具有竞争性，社会发展对此职业的影响有多大，人才供求状况等内容，从而确认进行职业生涯规划的可行性。

（4）职业生涯规划的企业分析结果：

主要是分析企业在本行业中的地位和发展前景，企业产品在市场上的竞争力，企业组织结构的发展变化，企业的文化、价值观、制度等内容，从而明确个人对企业发展战略、企业文化、管理制度的认同度，以及在本企业内部实现职业生涯的可能性等。

社会环境分析及企业分析应由个人完成，但一些基础数据、原始资料等可由职业生涯规划委员会（或经授权的人力资源部门）组织调查分析后公布，员工本人加以引用、借鉴。

（5）职业生涯开发与管理中的角色与建议：

主要有其直接上级、职业生涯规划委员会（人力资源部门）、有关专家、家庭成员、下级（平级）等角色，应明确每一角色在个人职业生涯开发与管理中的作用，以及对其个人所

选择的职业领域、职业方向的意见及建议，主要内容有是否赞同员工本人选择的职业方向、为实现职业目标建议本人应重点强化的能力、知识等方面。员工本人对上述建议不一定完全赞同，但应客观的记录备用。

（6）职业生涯规划的目标及实现时间：

规划中的职业生涯目标是指可以预见到的最长远目标，职业生涯目标可以分为多项并不相互排斥的目标。如：

职务目标：专业职务，如财务主管，地区营销经理等；

能力目标：与领导的沟通能力，组织大型公共关系活动的能力等；

知识成果目标：如财务人员拟在4年内考取注册会计师证书等；

经济目标：如在30岁以前存款10万元等；

辅助内容：指达到目标需做的其他方面的努力。

个人根据所选择的职业领域、职业方向可以进行目标的分解及组合，下面以某企业财务人员×××同志的职业生涯目标的建立为例说明职业生涯目标的分解与组合。

例如：

它是检验职业生涯是否成功的依据，根据制定的职业生涯目标，提取具有特征性的东西作为检验职业生涯是否成功的标准，如：担任的职务、管理的下级、享有的权限范围、取得的职称、掌握的知识、具备的能力等。

例如：×××同志职业生涯规划成功标准：

担任企业财务主管，取得注册会计师及中级职称资格，能自如的与上级进行沟通交流，主讲过多次本专业相关课程，在本专业领域具有较高的权威。

（8）自身条件分析与差距：

即目前自身状况与实现目标所需知识、能力的差距。主

要是指在思想观念、专业知识水平、具体操作能力、心理承受能力、讲演能力、身体适应能力等方面的具体差距，如缺乏系统观念、英语口语欠缺、微机互联网应用能力较差、缺乏倾听谈判技巧等等。

首先员工个人进行自我分析，对照企业公布的相关职位的任职要求，分析自己在知识、能力等方面的差距。同时，作为员工的管理部门，其所在主管部门或职业生涯委员会根据员工平时的表现及绩效考核状况，在员工自我分析的基础上做补充说明，更加客观的分析其差距，并与员工本人达成共识，取得其认可。详见《员工自我分析与差距对照表》。例如：×××同志自身分析与差距：

个人分析：专业基础知识不扎实，对财务其他岗位工作内容了解较少。

企业分析：缺乏基本的基础管理理论知识，专业知识面较窄，专业应用能力一般。

（9）缩小差距的方法及实施方案：

差距的缩小主要通过教育培训、讨论交流、实践锻炼等方式

来完成，这需要个人及企业二方面的努力。首先，企业要统一制定整体教育、培训及培养锻炼方案（）；其次，员工个人应针对自身特点制定出切实可行的自修计划。职业生涯规划是否能够顺利进行，在很大程度上取决于制定的教育培训、实践锻炼计划是否具有较强的可操作性。因此，在制定计划时，一定要明确实施的具体内容、完成时间、完成方式及监督方式等要素。

例如：×××同志缩小目标差距的方法及实施方案：

1、个人：3年内取得注册会计师资格，1年之内在业余时

间进修完管理学知识。需要提高处理信息的能力，保

持积极的心态。

2、企业：提供轮岗锻炼机会，同时5年内至少提供3次

外出培训学习机会，强化专业技能。

6.员工职业生涯规划案例 篇六

员工职业生涯设计、管理与发展——课程大纲

第一篇:生动的钓鱼课——职业生涯规划的步骤与方法

一.垂钓的快乐规则—-自我认识的方法

1.并非寓言故事

2.一根旧鱼竿

3.开始垂钓

4.钓鱼哲学

5.垂钓的乐趣

二.选择的困境—-职业生涯目标抉择要点

1.选择无处不在2.选对池塘一：正确的选择

3.选对池塘二：选择正确的方向

4.符合社会与组织的需求

5.适合自身的特点

6.同一时期目标不宜太多

7.目标要明确具体

8.目标要留有余地

9.让员工确立科学的职业生涯目标，开发潜能，克服人生困阻，获得事业成功

三.钓鱼指南：寻找一幅职业地图——职

业生涯路线的选择

1.为有生之年立一份“遗嘱”

2.生命中最重要的决定

3.将生涯规划当成一份工作

4.钓鱼路线图

5.什么是“职业锚”

6.“职业锚”的作用

7.如何确定“职业锚”

8.使员工工作思路清晰，发展路线明确

四.想钓什么鱼？——发现自己内在的需求

1.梦想鱼、兴趣鱼、价值鱼、天赋鱼

2.超越马斯洛

3.我能钓到什么鱼：自我分析

4.生理自我、心理自我、理性自我、社会自我5.通过自我认识，使员工找出自己的势，发现自己的劣势

6.突破“马努杰的死亡回旋梯”

五、寻找一片水域：职业定位方法

1.人格六角型和五种职业定位

2.天赋、个性、还是兴趣？

3.水深鱼大：一份有前途的职业

4.水宽鱼多：一份适合自己的职业

5.获得更多的职业知识

6.从哪里能获得更多的信息

六.挑选一口池塘：选择公司——内外环境分析

1.公司：成就职业的舞台

2.清浊：公司优劣之分

3.深浅：公司大小之别

4.职业发展和公司选择

5.公司发展和个人选择

6.性格与岗位吻合、兴趣与岗位吻合、特长与岗位吻合7.通过岗位或职业的正确选择，使每个员工得到适性发展

七.制定实现目标具体实施措施

1.制定计划

2.制定措施

3.具体时间

4.考核指标

5.创造好的教练氛围——与人力资源经理的对话

第二篇职业生涯管理技术

一.职业生涯管理的角色

1.管理人员的角色

2.部门主管的角色

二.职业生涯管理的原则

1.利益结合的原则

2.机会均等的原则

3.共同制定共同实施的原则

4.发展创新原则

三.职业生涯管理内容

1.举办职业生涯规划讲座

2.提供相关信息

3.帮助员工分析自己、认识自己

4.分析员工生涯规划的可行性

5.对员工发展进行评估反馈和调整

6.为员工发展提供必要的训练、教育和轮岗的机会

7.制定升迁政策和标准，为员工提供发展的渠道

8.建立员工生涯发展档案

9.介绍职业生涯管理具体内容，打开员工发展渠道的具体方法

四.职业生涯管理的案例

1.员工职业生涯规划案例

2.职业生涯管理操作案例

培训讲师——蓝老师

北京盛世聚才管理顾问有限公司---高级讲师。管理学博士，获得英国巴斯大学人力资源管理硕士学位，先后担任某著名咨询公司培训项目总监、某大型房地产投资管理公司人力资源总监、英国Long Strip管理咨询公司培训项目总监，现任某国际公司董事、副总经理。

有多年丰富的企业管理和运作经验，对于企业的人力资源开发、高层组织结构设计、人才培训开发与管理、员工的选聘和育成有着丰富的实际操作经验，对于企业的人力资源战略规划和企业文化建设也有较为深入的研究。

曾服务的部分客户

7.员工职业生涯规划方案 篇七

1、人才培养机制不明朗

人才是企业发展的第一资源。员工得不到提升, 势必拖累企业发展的步伐。因此, 必须一改以往“两耳不闻窗外事, 一个岗位干到老”的陋习, 灌输职业发展通道概念。企业应直面人才发展瓶颈, 主动作为, 为员工指明发展道路, 积极培养员工大局意识, 全局观念, 打破“一岗定终身”的惯例。

2、人员忧患意识不强烈

员工从思想深处仍习惯于“组织安排”、“服从分配”、不作为等下班的懒散态度。企业单方面出台一系列新的管理办法和激励措施, 以求提高员工工作积极性。但在较大程度上, 办法和措施只是体现了企业对员工的单方意愿, 企业发展需求与员工自我发展内在需求未形成联动。员工态度上的抵制, 并未形成你争我赶的竞争意识氛围, 一定程度上影响了政策和措施的落地执行。

3、人才发展通道较狭窄

企业未系统性开展员工职业生涯规划工作, 员工职业发展通道未科学设计、员工任职资格标准不明确。对于绝大多数处于职业发展底端的普通员工而言, 不知道可以如何发展, 不清楚应该通过何种途径、何种方式、何时才能达到专家级水平, 甚至认为专家是“可望而不可及”的, 只管埋头苦干到退休。员工的职业发展方向模糊, 职业发展道路停滞。

4、人才管理制度不完善

企业各种人才管理、晋升、激励等制度未能与时代发展同进步, 在员工学历提升、考取职称、等级评审、绩效提升、积极培训等方面没有有效的刺激手法, 使员工对能力提升的兴趣不大, 甚至认为是“花钱买罪受、花钱不讨好”。应根据企业管理实际, 制定接地气的人才管理、引导、使用、激励等制度, 让员工真正达到“要我学习”到“我要学习”转变的最终目标。

二、员工职业生涯规划工作的思路和举措

企业应在总体战略部署的前提下, 践行以员工为本、员工与企业共同成长的理念, 开展员工职业生涯规划发展工作, 最终实现个人职业生涯规划与企业人力资源发展进程有效匹配的目标。

1、理清职业发展通道

职业生涯规划中应清晰展示可转换的“职业发展通道”, 一般分为管理通道、技术通道和技能通道三条, 分别代表员工职业发展的三条不同路径。

同时, 应明确企业和个人在员工职业生涯规划中的职责分工, 明晰管理人员、专业技术人员、技能人员、技术专家、技能专家等一系列岗位, 包括教育背景、专业背景、工作经验、业绩评价、岗位胜任能力合格证书、专业技术资格证书、职业技能等级证书、安规考试合格证书及车辆驾驶证等方面的任职资格, 理清学历证书、岗位能力证书、专业技术资格、职业技能等级等证书的申报时间。

企业根据各通道任职资格条件, 制定切合现有工种实际的“员工职业生涯规划路径指引卡”, 以指导员工做好职业生涯规划。同时, 员工可根据自身“能量”在职业发展通道的节点上找到属于自己的位置, 并明确下一步提升发展的目标。

2、制定岗位发展组织架构图

制定基于实际工种岗位架构的岗位发展组织架构图, 以便员工清晰职业成长的路径, 满足更加丰富的多元化的职业发展目标需求。

3、填写员工职业成长指引卡

有了清晰的路径, 明确的地图指引, 员工与直接上级根据专业分工和岗位工作需要, 共同商讨个人职业发展目标和计划, 明确未来五年的职业发展意向路径, 填写员工个人职业成长指引卡, 并制定阶段性、个性化的具体职业开发策略及进度完成情况, 以有效跟踪落实。上下级互动商讨, 可以帮助管理者了解员工的性格特点和潜能, 员工也能更加清晰上级的要求, 建立互赢的良好局面。

4、形成员工成长蓝图

汇集员工职业成长指引卡中的成长提升需求, 形成包含岗位胜任能力资格、学历层次、专业技术资格、职业技能等级、 (执) 职业资格、安规考试资格、车辆驾驶资格等一系列提升规划在内的员工成长蓝图。

5、与培评薪酬绩效衔接

提炼员工成长提升共性需求, 并纳入培训评价计划, 将员工职业生涯规划与岗位胜任能力评价、教育培训、绩效激励、岗位晋升、技能鉴定、职称评审、交流锻炼等有机结合, 集中开展培训、评价、技能鉴定、职称评审等, 为员工成长给予最大的资源倾斜和支持, 同时也让培训更具有针对性, 有的放矢。

企业通过以上“五步走”的方式可以实现个人职业生涯规划与企业人力资源发展进程的有效匹配。

三、员工职业生涯规划发展工作的改进措施

1、做实员工职业规划提升跟踪管理

建立员工职业生涯规划发展进度表或战略地图。内容应清晰显示员工职业发展的具体规划, 包括能力 (技术、技能、职称、等级) 提升记录、职位晋升记录、培训考核结果记录;员工提升需求档案, 包括员工能力提升的具体项目、提升目标、阶段性成果、时间期限等。档案记录作为供电企业对员工职业生涯规划进行跟踪管理以及显示成效的重要依据。

2、做好挖掘员工冰山个性潜能工作

兴趣是成功的内在驱动力, 只有喜欢本岗位工作, 才会全身心投入, 经得起各种考验与挑战。通过科学测试的方式方法, 对员工的性格、能力、气质、素质、兴趣、爱好等冰山潜能进行全方位、全体系、客观实际地测评, 使员工更加认识自己, 清楚自身特长、优劣, 也让企业了解员工的职业兴趣, 充分发挥其特长、激发其潜能。

3、不断缩小员工岗能匹配差距

职业能力是从事职业所必需具备的学识、技术、能力, 是做好本职工作的基本条件。不同的职位有不同的岗位胜任能力模型。提高人员工作效率的前提是通过优化人岗匹配, 达到人事相宜, 人适其事, 事得其人。以当前在职岗位为切入点, 明确岗位职责任务, 并深入分析岗位所需技能、技巧、素质等专业技能和通用管理能力、系统思考能力、团队合作能力、开拓创新思考能力等要求与个人实际具备素养是否有差距;分析员工自身规划与企业所需人才规划需求是否一致。

落实员工岗位胜任能力评价工作, 明确能力开发方向, 有针对性地制定能力开发策略, 做好个人岗能匹配提升发展规划, 最大限度激发员工提升履职能力。

4、加强培训薪酬晋升等保障措施

切实将员工职业生涯规划与岗位胜任能力评价、教育培训、薪酬激励、岗位晋升、技能鉴定、职称评审、交流锻炼等相关配套管理机制有机结合, 集中开展培训班、技能鉴定、职称评审等, 为员工成长给予最大的支持。建立考核与选拔、业绩与薪酬相结合的绩效薪酬激励制度, 将职业能力提升发展与员工个人个性化培训计划完成情况、培训效果、安全意识、执行能力、责任意识等综合评估等潜能纳入员工绩效考核评价体系, 促进员工提升绩效。将员工的绩效考核评价结果与薪酬福利待遇紧密结合, 让员工感受到“能力与待遇匹配, 收入能增能减”的动态管理机制。

5、畅通信息发布渠道, 加强信息有效沟通

畅通内部信息发布渠道, 充分利用简单、方便的信息沟通渠道及时、快捷地向员工传递企业发展趋势、企业所需人才、人力资源规划、人才队伍建设、内部劳动力冗缺员信息、企业发展地图、内部挂牌培训师资、职业生涯规划倾斜政策、职业发展通道、职业晋升流程等信息。

6、开放横向、纵向的内部竞聘或区域组聘机会

新型企业的竞争是人才的竞争, 因此要留住人才, 首先需要知道他们的心理需求, 理解他们想从企业获得什么, 然后才能对症下药, 解决好了, 员工能回馈给企业的价值将是巨大的。企业应该采取“待遇留人、事业留人、情感留人”对策。企业职能管理部门应积极创造宽松的工作环境, 为员工实现职业发展提供展示的舞台。基于岗位胜任能力实施区域组聘, 探索解决冗员和结构性缺员问题, 进一步发挥潜能评价的作用, 让员工清楚自己更适合做什么。积极创造公平竞争的竞聘环境, 鼓励员工不断进取、不断提高自身优势和竞争力。

7、加大员工岗位胜任能力评价及培训力度

基于员工岗位胜任能力评价, 实施分层分类的课程培训, 包括管理课程、技术课程、技能课程等项目。课程细化提供公共必修课、专业基础课、岗位主修课、综合选修课、个人套餐式选修课等课程供员工根据个人职业生涯发展规划目标有针对性地选择培训课程。充分利用培训场地资源, 通过师资挂牌等方式, 优化培训资源体系, 学员可通过自选、提前预约的方式方法开展灵活多变的学习培训。建立员工培训效果评估机制, 将员工职业能力发展和个性化培训机会完成情况、培训效果检测与员工的绩效改进、薪资变化、职位变动等有机联动, 全方位看员工的提升发展变化, 实现员工学习与发展的全过程管控。

8、加强企业文化理念宣贯, 营造良好员工成才氛围

加强企业文化建设, 树立员工良好职业心态。心态决定成败, 让员工体会到在为企业创造价值的过程中也实现了自己人生价值的意义。企业要树立“以人为本”的观念, 让员工知道自身的不足和提升的方向, 帮助员工树立明确的目标与管理, 并运用科学的方法、切实可行的措施, 最大限度地激发人力资源潜能, 点亮员工职业发展的“星光大道”, 进一步冲破影响员工职业发展的天花板, 不断修正前进的方向, 最终使员工获得事业的进步。

9、加快信息系统支撑建设, 提高数据采集效率

为提高数据信息的准确度和可靠性, 提升工作效率, 强化数据统计分析功能, 应加快员工职业生涯规划发展信息系统的建设工作, 积极推广员工职业生涯规划系统的建设和应用, 明确企业员工职业生涯规划发展职业链条走向, 让企业掌舵人更清晰把控企业人才发展趋势, 掌舵人才发展方向。

四、总结

做实员工职业生涯规划发展工作对员工、对企业的长远发展来说都有举足轻重的作用。毕竟一切的商业竞争, 最终都是人才的竞争。

文中分析了供电企业中开展员工职业生涯规划的必要性、员工职业生涯规划工作过程的思路和举措以及一些改进措施, 为供电系统企业提供参考。

总之, 企业应不断扩宽人才发展多渠道, 千方百计为员工提供平台和资源支撑, 深挖冰山潜能, 最大限度地激发员工干事创业的热情, 真正把“人才是第一资源”的理念落到实处, 让员工在发展进步的历程中尝试到改革的甜头, 最终实现员工与企业共同成长的目标。

摘要：面对当前国际国内激烈的竞争形势, 企业要想争得一席地位, 必须要转变思路, 将原有的人力资源优势向人才资源优势转化, 将人才资源向人才资本转变。人是企业发展的第一资源, 如何最大限度激发人员的潜能, 扫除职业倦怠情绪, 挖掘冰山以下的爆发力, 成为企业当前面临的重点和难点问题。本文将员工个人的职业生涯规划发展与企业中长期宏伟蓝图规划发展战略融会贯通, 形成全体员工队伍上下同心, 步调一致的良好局面。

关键词：供电企业,职业生涯规划,职业发展通道

参考文献

[1]洛克著, 钟谷兰等译:把握你的职业发展方向[M].中国轻工业出版社, 2006.

[2]王瑞平:电力职工职业生涯通道设计[J].中国电力教育, 2008 (16) .

8.国有企业员工职业生涯规划探析 篇八

职业生涯管理是近几十年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科，是当代人力资源管理体系的重要组成部分和崭新发展方向。根据美国组织行为专家道格拉斯了霍尔的观念，所谓职业生涯管理，是指组织开展和提供的用于帮助和促进组织内正在从事某类职业活动的员工职业发展目标的行为过程，包括职业生涯设计、规划、开发、评估、反馈和修正等一系列综合性的活动与过程。

一、国有企业建立员工职业生涯规划的意义

近年来，随着国家经济的不断发展，国有企业软硬件建设逐步发展和提高，国有企业的吸引力逐年增加。根据智联招聘发布的2013年2013高校应届毕业生就业形势报告显示，应届生对国有企业、事业单位的热衷程度明显高于民营企业。但是，国有企业仍然存在高素质人才辞职或“跳槽”现象。根据马斯洛需求层次理论，五种需要可以分为两级，低一级的需要通过外部条件就可以满足，高级需要通过内部因素才能满足。研究发现，通过建立国有企业员工职业生涯规划，可以提高员工满意度，增强企业的凝聚力和向心力，降低员工离职率。

对企业来说，为员工制定职业生涯规划，满足职工发展需要，可以增强员工的归属感。企业通过设计科学、规范、系统的员工职业生涯规划，鼓励员工将个人目标与企业发展紧密联系，并尽可能为员工发展提供机会，以提高员工的工作积极性。

对员工来说，通过建立职业生涯规划，可以使个人发展目标与企业发展目标保持一致，实现企业与员工共赢。员工通过自身职业生涯规划，了解企业未来发展对员工素质的需求，不断提高个人职业技能水平，从而推动企业整体人力资源水平的提升。

二、国有企业建立员工职业生涯规划存在的主要问题

职业生涯管理进入中国时间较短，许多国有企业对职业生涯规划观念淡薄。目前，国有企业在员工职业生涯规划发展方面主要存在以下问题：

1.国有企业对员工职业生涯规划仍处在起步阶段。长期以来，国有企业对员工个人发展不重视，片面强调个人要无条件服从组织需要和安排；近年来，随着经济社会的不断发展，越来越多的企业开始认识到员工职业生涯规划的重要性。但是，员工职业生涯规划对国有企业仍是新课题，与国际先进企业相比， 在理论和实践方面仍有很多不足，

2.员工职业生涯发展通道单一。由于许多国有企业前身为国家机关，导致员工习惯于用行政级别来衡量职业是否成功，忽视了科研、技术等人才的培养。而在实际工作中，领导职数呈金字塔状，越往上职数越少，从而造成许多高素质人才无法合理安置，增加离职率。

3.企业需求与员工发展缺乏统一规划。目前，国有企业发展战略大都由高级管理者制定，普通员工受职权和渠道限制，难以及时、全面的了解企业发展目标及对员工未来发展需求。因此，员工在制定职业生涯规划时仅从个人角度出发，导致企業需求与员工发展不匹配。

三、国有企业建立员工职业生涯规划的意义

当前，国有企业在国家加快转变经济发展方式、着力增强创新驱动发展新动力、着力培育开放型经济新优势等重大任务中，发挥着骨干中坚作用。然而现代企业发展的关键就是人才，如何用人、育人、留人成为国有企业发展成败的关键，而职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一。因此，国有企业建立员工职业生涯规划，打造高素质人才队伍，达成企业与员工共赢局面，成为国有企业人力资源管理工作的一项重要内容。

1.建立员工职业生涯规划可以增强企业的凝聚力。通过建立员工职业生涯规划，营造“以人为本”的理念，并为员工成长创造条件和通道，增强员工的成就感和荣誉感，实现员工与企业“荣辱与共”。

2.建立员工职业生涯规划可以增强员工的归属感。通过建立员工职业生涯规划，让员工明确自身职业发展目标，有的放矢的制定职业发展计划，并提供合适的发展空间成长通道，使员工对企业产生信任，鼓励员工主动承担责任，增强员工的奉献精神和敬业意识。

3.建立职业生涯规划实现企业与员工“共赢”局面。通过建立员工职业生涯规划，使企业、管理者和员工之间相互合作，帮助企业构建内部人才通道，提高个人业绩，增强企业竞争优势。

四、国有企业建立员工职业生涯规划的途径

国有企业应充分发挥自身优势，结合企业自身特点和实际情况，认真做好员工职业生涯规划的建设工作。

1.充分了解员工职业现状。国有企业应当帮助员工进行准确的自我评价，运用职业锚、霍兰德职业兴趣测评、MBTI等多种手段全方位和深层次的分析，掌握员工的特性，并根据员工自身的职业倾向设计相应的职业发展方向。

2.确定员工职业发展目标。一方面，企业要加强发展目标方面的宣贯，让员工更好的了解企业发展方向和需求，并拓宽员工职业发展通道；另一方面，企业与员工运用SWOT分析、五“what”法、CASVE循环等方法共同确定员工职业发展目标。

3.制定员工职业发展规划。根据职业生涯发展阶段理论，员工在不同的发展阶段，个人有着不同的职业需求，因此，国有企业应针对不同的年龄段的员工制定适宜的职业生涯规划。另外，应建立职业生涯规划“制定-沟通-反馈-修正-完善”的螺旋成长模式，企业和员工根据组织需要和环境变化，不断调整职业发展目标和计划，从而增大员工实现个人职业目标的可能性。

4.建立完善的配套体系。职业生涯规划作为人力资源管理的重要一项，需要其他模块的密切配合：一是要加强培训，使职业发展的观念深入人心，将企业对人力资源的需求与员工个人展愿望相结合；二是要做好人才需求分析，根据组织发展对现有人员进行盘点和未来需求做出预测，明确职业规划方向；三是要发挥薪酬激励作用，根据员工能力提升水平及时调整薪酬水平和发展计划。

国有企业通过构建员工职业生涯规划，一方面，明确了个人发展途径，形成人尽其才、才尽其用的良好局面，有助于保持员工的稳定性和积极性，不断提高专业技能，创造更好的经济效益，从而实现企业需要和员工个人发展的有机结合；另一方面，盘活了企业现有人力资源，为未来国有企业更好的发展发展培养和储备了各类人才，使具有不同能力、不同特点的员工都可以找到自己的成长通道，最终促使国有企业稳定、健康和持续地成长。

参考文献：

[1]加里·德斯勒.人力资源管理[M].中国人民大学出版社.2009.

[2]赵署明：人力资源战略与规划[M].中国人民大学出版社.2002.