丰田领导致词

丰田领导致词（共9篇）

1.丰田领导致词 篇一

在对丰田汽车公司做过20多年的深入研究之后，国际知名的丰田管理专家、美国密西根大学的莱克教授给出了一个近乎雷人的结论――丰田汽车是个农民，通用汽车是个商人，

在对日本丰田管理模式的关键要素进行深入剖析之后，莱克教授认为，在丰田成功模式的核心内容中，有相当大的成分是源于丰田管理层朴实的农民价值观、优秀农民的文化基因。正是丰田对农民忧良传统的继承和创新发挥，使得丰田在经历了历次危机之后一路发展成为世界瞩目的卓越企业，包括能够有效应对当前经济危机带来的又一次重大冲击。

坦率地说，我刚看到这个结论时是有点晕。因为，通常来讲，我们都会认为农民的价值观与卓越企业的理念是水火不容的，农民意识几乎等同于办不成企业的代名词。但是，这位美国学者却要告诉我们水火是可以相容的，而且，如果处理得当的话，可以产生持久的能量与动力。既然这是事实，那么，我们就要看看这到底是怎么回事了?结果是，在仔细研读了丰田模式的具体内容后，我不但认同了这个结论，而且还有了一种深受启发、豁然开朗的感觉――丰田还真的是个现代老农民。

在《丰田模式》版本中，丰田公司将其成功管理模式概括为五个核心理念体系：尊重、团队合作、现地现物、持续改善和挑战。在莱克教授的著作《丰田文化》里，他用大量的事实为我们诠释了每一条理念的详细内涵，从而揭示了丰田汽车是如何让农民基因帮助自己成为一个世界级的卓越企业的。首先来看看尊重

在这里，丰田强调了对于客户、员工、合作伙伴、市场规律、社区环境等等各方面的尊重，也强调了员工彼此之间的相互尊重。事实上我们都知道，作为一个农民，战天斗地是一种口号，一块地种什么东西，以及什么时间播种、收割、浇水施肥，他必须尊重天时地利和自然规律，当然首先得知道自然规律是什么;作为一个农民，很明白一个“人骗地一时、地骗人一年”的基本道理;作为一个农民，即使你是个老地主，如果你不能够善待你的长工，就别指望长工会善待你的庄稼;如果你不尊重周围的邻居，你们家的庄稼也很难有好的结局。。。。，尊重是一个成功农民在生活中学到的一个立足之本。再来看看团队合作

由于需要靠天吃饭、时节不等人的原因，农民都知道抢种抢收的重要性，因此，千百年来，人帮人、户帮户，互助互帮已经是成功农民的基本观念，

事实上，还没有哪个农民单打独斗能够成为当地的成功大户、大地主。在丰田，正是这种合作理念的成功移植，驱使着丰田公司员工之间、部门之间、与供应商和经销商之间的真诚合作，这种发自内心深处的互助理念，使得丰田内部建立起牢固的流程观念，使得丰田的流程运作顺畅高效，并成为企业界争相效仿的楷模。现地现物就更加明了了

是农民都知道，坐在家里凭空想象是不可能知道一块地该种什么庄稼的;不去到地里实地观察，不可能知道庄稼的长势是否健康，也不可能知道各种病虫害的情形是否严重，更不可能找到有效的应对措施。。。。，农民不可能像商人那样在茶楼里做买卖、赚大钱。只不过，丰田公司将这种朴实的唯物主义观念推而广之，扩展到了企业中具体问题的分析与解决方法中而已。而且，由于源于历史的文化传承，大家也觉得理应如此，要解决问题就应当现地现物，就应当顺藤摸瓜、找到根本原因才能解决。最后来谈谈持续改善和挑战现状

农民与商人的一个很大区别大概是――能否暴富。作为一个商人，发现商机很重要，逮着商机就可能大赚一笔(不考虑大赔的情形)。但是，是农民都知道，土地的改善需要时间，庄稼的产量提升，除了天气的原因，是需要农民年复一年的持续投入的，不可能有什么产量暴增的情况出现(大跃进年代放卫星除外)。而且，这个改善还是个涉及天时、地利、人和的系统工程，既涉及土地的施肥浇水、除草除虫，还涉及种子、育苗、耕种方式、员工能力与责任心等等全过程，每个环节都马虎不得，每个环节都不能有时间与精力的浪费。因此，持续渐进已成为农民们千百年来公认的一个观念，这个观念被引入丰田公司之后，就自然而然地成为其持续改善的理念基础。

可是，事实上丰田的确是个与众不同的企业，那么，为什么这个农民可以转型成为世界级卓越企业呢?丰田公司与别的普通农民一定是有什么不同地方才对。挑战现状、挑战卓越的理念

――除了以上四条基础理念之外，一个根本的不同大概就在这第五条上了

由于有了在全球范围内赶超卓越目标的愿景，丰田公司有了不断学习、创新整合的独特个性，而且，丰田公司还比别人多了一个永不满足现状、永远挑战自己的雄心，成为了一个学习型组织、创新型组织。只是，这个雄心已然与商人的雄心、短期逐利的做法完全不同了，它多了更多的实事求是、和谐共存的成分，多了很多勤勤恳恳、任劳任怨的味道，多了坚忍不拔、学习进步、持续创新的成分，而这一切的基础，都要拜托丰田科学地继承的老农民的优秀文化基因。

再回头看看自己身边的企业。其实，我们中国最不缺的就是农民，我们最值得一提的资源就是农民，中国最早开放的民营企业政策也是从农民开始的。可是，为什么我们的农民中就没有产生出世界级的优秀企业来呢?在回顾了《丰田模式2001》的核心内容之后，应该是有答案了，这就是多了一点――挑战卓越、学习创新、不断反思、与时俱进的精神。只是，虽然只有这么一点点差距，可这点差距还真不那么容易消除。否则的话，这些个传统怎么能够成为丰田这个老农民的核心能力呢?

不过，无论如何，困惑之余也不由得感慨、赞叹一番，托这位美国教授的福，这个世界级的卓越企业，这个世界级的丰田农民，还真的给我们上了一堂生动的文化传统课，这一课值得品味，而且还要细细的。。。!

2.丰田领导致词 篇二

建立于2001年的特优特是丰田授权在华北地区的唯一代理商, 从2003年起就与丰田合作。之所以选择代理丰田、能与丰田持续牵手, 是因为认同丰田的经营理念, 那就是:保障客户的利益, 为此将不惜牺牲送到手边的巨大利润。

一张订单放弃的背后

“叮铃铃……”这一天, 丰田产业车辆 (上海) 有限公司的办公室响起一阵急促的电话铃声。“您好。我们是中国西藏地区, 现在急需要防爆叉车, 一共是78台。你们能马上发货吗?”工作人员还来不及打招呼, 对方急切的订单需求无异于一剂强心针让所有人都兴奋不已。

“一次性78台叉车”的订单, 这是公司成立以来, 接到的最大一笔订单。第一时间, 公司将这个好消息送至日本总部。经历了风雨洗礼的丰田人把这份订单看成一道美丽的彩虹, 回想起在建立品牌的道路上曾经遍尝的那些艰辛, 他们记忆犹新。初进中国, 没有进行任何的大力宣传, 只有默默运作, 依靠过硬的技术、优良的品质、全面细致的售后服务, 最终得到了广泛的认可。那一天, 大家都神采飞扬, 想象着78台防爆叉车浩浩荡荡运抵西藏, 而摆在他们面前的是一笔丰厚的利润。

很快, 日本总部就此订单给予了回复。所有人都不敢相信自己的眼睛, 总部给予的结果就是三个字:不能接!

为什么?头脑中是一连串的问号。工作人员立即拨通了总部的电话。电话那头, 来自日本总部的声音斩钉截铁, “我们在西藏尚未设立售后服务中心, 无法保证车辆今后的保养和维修服务。”

高原作业对叉车性能等各个方面有着极为特殊的要求, 在当时的条件之下, 丰田叉车并没有百分之百的把握向远在西藏高原地区的客户提供完善的服务与保障, 即使有再大的利润, 丰田的选择就是放弃。

放弃唾手可得的巨额利润, 只有一个目的:让客户买到他们最放心的东西。相比于短期利益, 丰田更注重的是长线的经营。是否对这一理念的执着贯彻, 也成为选择经销商的主要标准。而特优特公司对“客户第一”的深刻理解与不懈追求, 也使得它与丰田携手五载、且愈走愈稳。

“无悔选择”

“我们选择了丰田, 就是选择了一个可持续发展的产品。我们双方都是重视长久发展, 而不是只看眼前利益。能够合作这么长时间, 也是因为在这一关键点上有着默契。”特优特公司总经理侯德群介绍说, “秉承‘客户第一’的宗旨, 实现产品的可持续发展, 除了技术方面的创新, 重要的一点就是建立优质的售后服务。”

快速、高效、跟踪、保障, 这是特优特订立的服务标准。

快速高效:分公司遍及北京、内蒙、太原以及河北省所属石家庄、唐山、保定、秦皇岛, 先进的计算机信息系统敏锐感知, 哪一地区出现问题, 立即就近派出专业维修人员。如遇严重故障, 周转车可以随时调运作为替代, 确保客户生产线的畅通无阻。

跟踪保障:车载GPS系统带给客户极大便捷。GPS的不间断运行, 机器的工作情况、工作效率、耗能多少都会有清晰的显示。现在, 每交一台车, 特优特销售人员会和客户拍张照片, 照片会存入档案。对每个客户, 每月都要走访一次, 进行客户满意度调查, 将了解到的情况详细记录、归档。还会对客户进行安全操作的免费培训, 讲授安全生产知识。用侯德群的话说:“要让客户对我们的服务完全依赖、彻底放心。”

另外, 特优特也在借鉴丰田管理模式的基础上进行创新。例如对“看板体系”的创新。丰田的“看板体系”就是重新改造流程, 改变传统的由经营者主导生产数量的做法, 转而重视后端顾客需求。后面的工程人员通过看板告诉前面工程人员需求是多少, 比方零件需要多少, 何时补货, “逆向”控制生产数量的供应, 这种方式不仅能节省库存成本, 达到零库存, 更重要是将生产流程效率化。

于是, 在特优特, 领导层建立起“看板管理”制度。员工每一天的工作情况都要被记录在“看板”上。一张“售后服务计划管理板”条分缕析, 何时交车、保养与维修情况、走访记录等一目了然, 大大增强了企业管理的全面有效性。

侯德群对去丰田日本总部参观的经历记忆犹新:一个巨大的显示屏冲击着人们的视线, 高度自动化的生产线上并没有太多的员工, 但在每一段都会有一人负责, 一旦出现情况, 员工会立即按响手边的警报器, 生产线马上停止, 同时显示屏上的电子时钟开始计时。问题何时解决, 生产线何时恢复运作, 耽误的时间则在显示屏上标注。这些时间就要靠延长全体员工的工时来弥补。

而在特有特, 销售人员及服务人员均经过日方代表严格培训, 理论和实践都要达标。对于异常严格的培训标准, 从一个细节就可看出:驾驶丰田叉车时, 或转弯或前进或后退, 驾驶员都要打手势, 这是规定动作。无论周围有没有人, 驾驶员都要按规定执行。提示自己注意, 提醒别人当心、避免突发事件的发生。

“一流的品牌包含了很多内容。虽然初期的市场开拓有些困难, 因为丰田叉车属高端产品, 购买成本较高, 又是初进中国市场, 大家不是非常熟悉。但用不了多久, 难题就迎刃而解。丰田叉车过硬的质量得到了普遍认可。订单一批批来了, 市场越做越大。”从2003年至2007年, 特优特公司的销售业绩每年翻番, 去年的销售量就有500多台。“和我们同时期建立的经销公司大都垮掉了, 而我们一直在稳步前进。”说到这儿, 侯德群一脸快慰, “如今不用担心客户不满意。现在的业绩足以证明当初的选择是正确的。”

中国化进程

据了解, 在“5·12”中国汶川发生特大地震灾害后, 为帮助受难群众, 丰田人也在尽自己的绵薄之力。除了200万元的赈灾款项, 还有八台叉车被及时送往灾区, 支持当地的救援工作。而与丰田捐献救灾款物同样快速的还有丰田的“中国化”进程。

从2003年进入中国市场, 如今已历五载。当年, 仅仅用了7个月的时间, 丰田叉车便在中国开发出13家经销商、24个经销网点, 经销网络覆盖15个省市。如今, 丰田叉车在中国已经拥有了19家经销商、49个经销网点。其市场占有速度可见一斑。

丰田产业车辆上海公司对中国市场的目标是:争取在尽快达到外资市场10%的占有率。特优特公司也表示:到2010年, 将丰田叉车北京的高端市场占有率提高到10%。

侯德群表示:要实现北京市场10%的目标, 必须扎实地从服务网络建设做起。目前, 丰田产业车辆在北京地区设立了办事处, 如遇客户在北京采购而在其它地方交货的情况, 就可通过办事处统一调动分配, 确保产品的及时运送。而且, 日本总部也会考虑除了核心部件的生产外, 把部分零部件的生产地建在中国本土, 从而为建立更快捷的服务奠定良好基础。现在, 昆山工厂也在扩建中, 总部还专门设立了“中国部”, 一系列举措都显示出对中国市场的重视与希冀。

3.丰田生产系统 篇三

1）简介

丰田式生产管理(Toyota Management)，又称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS），其萌芽出自丰田佐吉和丰田喜一郎,最终集大成于丰田副社长大野耐一,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。随着时代的发展，形成了包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。

丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。

“两大支柱”是准时化与人员自觉化。

准时化(JIT-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。

人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。

“一大基础”是指改善(Improvement)。改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义： ①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。

②消除一切浪费。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。

③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

2）特点

（1）采取准时制的管理，以保证戴明质量控制原理的落实和消除一切过程浪费（损耗）。

（2）进行多品种混流生产。（3）把工人培养成多面手。

（4）采取小组工作组织与并行工程方式。（5）要求供应商实施准时供应，极大地压缩库存。

（6）利用kanban指令系统实现“信息流相对于物料流逆向运动”的拉式生产管理方式。这种准时/JIT管理的基本特征是：

（7）实现准时生产。执行在必要的时间（不迟也不早）、生产必要的品种与数量（不多也不少）之生产计划管理产品的生产，其生产管理的指令系统就是Kanban系统。

（8）实施拉式生产方式。按照订单或顾客的需求，利用kanban指令系统使生产指令信息从生产线的最终工序（或作业）逆着物流流动的方向向前一道工序传递。

（9）连续优化生产流程，通过培养多面手员工由生产作业者完成质量检测，保证及时发现质量缺陷，不断改进流程与作业，消除生产过程中一切不能附加价值的活动。

（10）实现公示管理。

（11）按照顾客价值对供应商进行管理，以“零库存”为奋斗目标实现准时供货，努力降低公司的库存。

（12）实施人与技术结合的自治管理，发挥小组的集体作用。

3）应用范围

丰田生产系统拓展后实用管理范围很广：船舶制造业，汽车及其零件的制造等，工业管理，环境保护，酒店管理等，跨各大行业。但由于针对性较强，制造业用得最多，尤其是汽车行业。

4）发展现状

“丰田生产系统”在中国“水土不服”。

“丰田生产系统”是一种“穷人管理学”，是在贫瘠、恶劣环境中长出的管理之花。这正是它长盛不衰、生机勃勃的原因所在。这种管理方法的前提在于企业将自身定位为“穷人”，企业管理者要成为“做无米（或少米）之炊”的“巧媳妇”。它通过“与人相关”的“活”的“隐性知识”的管理方法、思路（通称为“软性因素”），来提高效率，提升整体而非局部成本竞争优势。

我国的企业（尤其是民营企业）大都成长于改革开放的特殊时期市场机会爆发性涌现，企业盈利及扩张呈短期突变状态；土地、劳动供给充分、获取较易；生产要素价格低廉，可以从中获得非均衡价格带来的利益；“资本”相对于“劳动”处于强势地位（我国少数企业兼并外国企业，常常掉入所谓的“工会陷阱”）；当有成本压力时，可以采取“外部式”的解决方法——减少人手，压低工资，挤压上下游甚至牺牲品质。也就是说，企业的“米”较多，且来的快；或还能从别人身上挤出“米”来，企业管理者也就缺了“穷人”的感觉和做“巧媳妇”的动力。这或许是我国企业学习“丰田生产方式”的最大障碍。换言之，对一些中国企业来说，可能还未到向管理要效益的阶段。从长远看，随着外部环境的变化——生产要素价格上升、人民币升值加快，“穷人管理学”有可能逐渐进入中国企业，并在异乡的土壤中“创造性地转化”。

从文化传统看，日本是个资源匮乏的小国，国民的节约意识极强。而我国一直有泱泱大国、地大物博的历史文化理念。加上权力文化的影响，铺张、讲排场、追求宏大气派，是中国人国民性中的组成部分。某些企业管理者可能个人在其人生的某个阶段有过刻骨铭心的贫困经历，但运作起企业来，一旦拥有了一定的资源、具备了一定的条件，不仅没有“穷人管理学”的意味，反而颇具“富人管理学”的色彩：对资源往往不够珍惜；有时资源投放在不产生效益的地方；有的企业囤积了大量的土地资源，尽管土地便宜，但若超过需要或利用率较低，成本则会比拥有同样土地价格条件的竞争对手更高（当然，以“制造”为名，“圈地”以图他用，是另外一个范畴的问题）。

5）发展趋势

4.丰田召回事件 篇四

2006年4月，因为一汽丰田工厂的空气湿度与日本有很大不同，上市仅两个月的一汽丰田锐志轿车普遍出现发动机油底壳机油渗 透现象。同年6月，丰田对故障车辆免费检修，并将其保修期延长 一倍，以此来安抚愤怒的锐志车主。

2008年12月，丰田因电动转向系统（EPS）存在缺陷可能导致转 向控制失灵，召回了12万辆汽车，包括2004年至2006年期间生 产的锐志、皇冠轿车。

2008年10月，因手动变速器存在安全隐患，丰田召回8万辆车。

2009年4月，广汽丰田因刹车系统缺陷召回26万辆凯美瑞。

天津一汽丰田在提交给质检总局的召回报告中披露，召回的原因与美国情况相同，车辆由于油门踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用，在低温的条件下使用暖风（A/C除外）时，在滑动面发生结露，使摩擦增大，使用油门踏板时有阻滞，可能影响车辆的加减速。极端情况下，油门踏板松开时会发生卡滞，车辆不能及时减速，影响行车安全。

丰田自己也承认质量有问题。丰田社长丰田章男近日提出“质量比数量更重要”，丰田宣布放弃夺取全球15%市场份额地目标，从而退出全球销量第一的争夺战。案例背景

丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。

自2004年7月至2009年8月，丰田在中国共有24次召回，涉及车辆近120万辆。而同期丰田在中国市场售出的汽车也不过是130多万辆，也就是说，丰田在中国平均每卖出10辆汽车，就有9辆存在隐患需要召回。如此频繁地大批量召回，让丰田质量大打折扣。在一项“你是否还会购买丰田汽车”的网上调查中，共有1万多名网友参与，其中有73%的网友表示不会购买。丰田汽车销量亦逐年下降。

讨论与分析

从2007年9月至2月9日，丰田公司因质量缘故共从全球召回 1170.6534万台汽车。据分析，此次召回事件约使丰田公司损失 75亿美元。对于此次事件，法国主流媒体认为其主要原因是压缩 成本。然而，丰田公司没有明确回应。

一、丰田汽车召回事件与成本控制的关系研究

一般而言，汽车钢材总消耗约占全部原材料的70%。考虑到近几 年钢材价格的实际变化，本文用“单位成本增长率-钢材价格增长 率”来反映“成本压缩程度”。当该差值<0时，说明企业在压缩 成本，差值越小，表面压缩程度越大；当该差值>0或=0时。说 明企业未压缩成本。

表1中“钢材价格”是用我国数据来替代丰田公司钢材原料价格，考虑钢材属于垄断行业，其价格受区域影响不大，且仅用以进行 相关性分析，故本文认为这种替换误差是可接受的。运用 SPSS17.0对2007-2008财年“成本压缩程度”与“汽车召回数量 ”进行向关性分析，得二者相关系数是-1.000（见表2），这说明 了丰田公司此次大规模汽车召回主要是因为过度的成本压缩。然 而，对2007-2009财年“成本压缩程度”与“汽车召回数量”进 行向关性分析，发现二者不具有相关性，如表二所示。

上述不一致不仅说明了丰田公司召回事件的主要原因 是其过度压低成本，而且也说明了这种过度压低行为很快就给公 司带来巨大损失。需要解释的是，表1中的“总成本”是丰田公司 每财年全部费用，包括已售产品成本、融资业务成本、销售费用、总务费用、管理费用等。既然总成本包含全部成本费用，那么 自然也包含为每财年召回汽车修复赔偿等费用。由表1可知，丰田 公司在2009财年共召回815.9084万台汽车。如此多的问题汽车，别的暂不说，单单修复就是一笔巨大费用，故而2009财年丰田汽 车的单位成本增长率远远超过了其主要原材料钢材价格增长率，这就造成丰田公司2009财年汽车成本压缩程度减少的假相。这种 情形在丰田汽车历史上是出现过的。从表1可知，2004财年丰田 成本巨大压缩程度，换来了2005财年于9月7日、10月19日和12 月9日三次汽车召回，共计224.8351万台。

二、丰田汽车召回事件引起的成本控制反思

要保证产品质量，产品单位成本必然存在底线，即产品质量合格时的最低单位成本，可简称为“合格成本”。在实际环境中，产品合格成本是非常难以控制的，故而，企业通常会借助最佳质量成本模式（见图1）促使产品质量和成本处于一个合适的水平。丰田公司就是忽视了此模式，一味压缩产品成本使得汽车合格率降低，虽然产品的生产成本、鉴定成本和预防成本有所降低，但事故成本却大大增加了，故才有大规模汽车召回及其巨大经济损失。

由图1知，企业若想有最大利润，惟有将合格率牢牢地控制在“最佳质量水平”这点上，这在实际环境中显然是不可能的。因此，实际中企业应该将产品合格率控制在一个区间上（如图2中的区间[B,C]）。然而即便是一区间，企业同样也不易一直做到。因为当产品合格率到达区间上限C点时，成本最小化理念会迫使企业再将成本压向最佳质量水平这个危险点，这正如丰田前总裁渡边捷昭所言的“挤掉毛巾上的最后一滴水”。若企业技术管控水平高，当然也应该进一步缩小[B,C]区间，以实现总成本最小化。可是，又有多少企业生产者和管理者能完全清楚自己管控能力和水平呢？即便是以精益生产著称的丰田公司，也被成本至上理念逼到了危险的边缘，这正如丰田现任总裁丰田章男所言的“车子已经开到了悬崖边上”了。不过，笔者认为，一味压低成本，追求最低成本的丰田公司，不是现在才把车子开到悬崖边上，而是一直就行驶在成本质量的悬崖边上。只不过，此次距离悬崖边更近了，更感觉到了悬崖边的危险了。启示 启示之一

公关问题---危机管理

自1970年代以来，日本汽车业一向以高技术含量和高品质在全世界享有声誉，其品牌号召力这一最大财富目前正在因丰田“召回门”而遭受重创，如果处理不当，丰田甚至是整个日本汽车业有可能会就此失去优势。就这次丰田所面对的“召回”危机而言，其危机应对措施违背了危机管理中的六大基本原则：

1、事先预测(forecast)原则，因为丰田公司事前对此次“召回”危机的演变和发展预料不足，导致危机发生的时候事态迅速恶化；

2、迅速反应(fast)原则，即产品质量问题浮出水平之后反应迟缓，特别是公司高层在迫不得已的情况下才被迫面对而坐失危机之初的应对良机；

3、尊重事实(fact)原则，在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了

却不敢承认；

4、承担责任(face)原则，危机之初的丰田公司漠视消费者的安全考虑而一味推卸责任，在美国听证会和丰田章男来华道歉之前，消费者没有感受到丰田方面的诚意，使其历经数十年积累的信誉度一落千丈，几乎毁于一旦；

5、坦诚沟通(frank)原则，丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，顾左右而言他，妄图通过狡辩以推卸责任，其表现出的社会责任感和伦理的缺失严重毒化了危机处理的氛围和环境，使得危机处理过程失控；

6、灵活变通(flexible)原则，正是由于丰田公司对这次危机处理的不当，而导致危机本身的升级和转化：从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机 启示之二

召回制度

近日，丰田汽车公司因油门踏板踩放不顺的潜在问题，决定扩大在美国市场上召回范围，使在北美的丰田汽车召回数量上升到590万辆。丰田公司也将召回在中国市场销售的丰田进口车4万辆和国产车7.5万辆。同时，也在考虑召回欧洲市场上近200万辆丰田汽车。这样，卷入“踏板门”而召回的丰田汽车数量将达800万辆之巨，是有史以来最大规模的一次汽车产品缺陷召回事件。这样大规模的召回，成本就是天文数字，正值丰田攀上全球产销第一的至尊地位却遭遇消化不良之时，对丰田的打击可谓雪上加霜。但丰田还是在“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”。这看似费解，实则来源于法律制度压力。

中国汽车消费者大概不会忘记，2002年5月，日本丰田汽车公司决定召回200万辆存在点火器隐患的汽车，但令中国消费者沮丧的是，召回并不包括中国市场。令中国消费者受歧视的主因是中国当时并没有制订汽车召回的有关法律。而据信，中国推出汽车召回制度的阻力正源自国内的汽车厂商而非外国汽车公司。国内汽车厂商认为，召回制度会一棍子打死中国汽车产业。

这种未经证实的担忧，使中华民族汽车免去了“召回成本”之重。但多年下来，中国品牌汽车非但没有“强”起来，反而纷纷伏倒在有“召回成本”之累的外国品牌车之下。所以，真正夺命的不是召回制度，而是没有召回制度。

美国的汽车召回制度历史悠久，起始于上世纪60年代的《国家交通及机动车安全法》，美国甚至制订《大气清洁法》，把不符合环保条件的汽车也纳入召回范围。真正让美国召回制度运转起来，依托的是基础法律制度，其中就有产品侵权责任法。美国曾有个著名判例，加州居民拉蒙·罗莫夫妇一家驾驶福特车出车祸导致三死三伤，后查明事故主因就是福特汽车产品质量问题，由于初审法庭查明福特早已知悉此类隐患而未召回，就痛下杀手，在作出500万美元伤亡赔偿的基础下，判令福特2.9亿美元的天价惩罚性赔偿。

依据“风险核算”法，如果投放于市场的有缺陷产品可能产生的产品责任的总量远小于召回成本，车企就会坐视消费者有可能车毁人亡的悲剧发生，会以“大不了赔点钱”的想法蒙混过关。所以，产品侵权责任法不配套，行政处罚以及刑事责任跟不上，召回就不能成为自愿之举。日本的召回制度中引入了刑事责任，对拒不召回或隐匿召回的，除对法人处以上亿日元的罚金外，对个人课以刑期一年以下的监禁。

我国于2004年才开始在小范围汽车种类上施行召回制度，到2009年才基本扩大到所有机动车上。由于侵权责任法以及惩罚性赔偿金制度的不完善，中国车企在“主动召回”的态度上还得向外国品牌学习。市场营销人士发现，召回并没有根本性摧毁品牌力量，反而是在“所有产品都不可能是十完十美”的假定下，那种勇于自改，敢于向生命负责的行为，最终会赢得市场高度支持。

5.丰田公关危机 篇五

——丰田召回门事件启示 去年，丰田汽车由于油门踏板和脚垫原因，爆发了全球信誉危机。在全球召回800万辆汽车，成为汽车史上最大规模的召回事件。其利润损失数以千亿，更为严重的，是经营十几年的品牌形象几乎毁于一旦。

危机无处不在，大到国家政府，小到企业组织。对于危机的预测预防是极为重要的，一个真正成功优秀的公关管理，是能在预测危机的同时，把危机扼杀于萌芽的状态中。丰田汽车一直以高质量高技术位居汽车销售量榜单，但近年质量问题频繁，质疑声不断，丰田在攫取全球市场份额的同时是不是把质量标准降低了。此次汽车脚垫问题彻底引发了信誉问题，丰田汽车面临着一次重大的危机挑战。显然，丰田没有预测到危机的发生，而让危机从萌芽中越演越烈，最终危及到整个企业的生死存亡。但此次的危机并不是不可预测的，在此次的召回事件之前，在众多的质疑声下，丰田如果能加快消费者的反馈，增强监管制度，重视起质量和消费者的安全，此次的危机就不会发生。

危机的的前期处理也极其重要，正确的危机前期处理，能让企业得到意想不到的发展机会。丰田在事件发生以后，完全没有危机意识，没有采取任何有效的举措，也没有任何表态，反应很滞后。直到美国国会对召回事件调查，丰田总裁才现身致歉，其致歉态度还被评论为不够诚恳。在滞后的这几天里，负面社会影响不断加强，媒体，政府，消费者不断夹击，丰田的滞后造成了其很被动的地位。产品质量有问题，厂商应该第一时间发布相关信息，而不应该等到政府部门去告知公众，这样，企业才能树立起公信力。丰田公关在这个关键点上是一个败笔。

丰田在中国市场的危机公关也做的不尽人意，抱怨声不断。在美国实行了召回免费维修相关问题汽车，在中国，对相同的问题却不给于召回和赔偿。对丰田来说，中国市场一直是其汽车产品的消费大国，此做法，不仅让中国消费者对其丧失了信任，对丰田背后所代表的整个日本汽车集团也会持怀疑态度。

在丰田脚踏板事件发生滞后的几天后，丰田总裁才现身对公众道歉，并表明态度立场。在美国致歉后第二站就来到中国，承诺给予召回，力求挽回人心。但那时造成的经济损失和品牌损失已不可估量了，不仅受到各方面的诟病，还面对着起诉赔偿。在汽车产业上风光无限的丰田在危机中跌落谷底。

丰田在召回事件中公关工作做的很不好，危机前期反应迟缓，导致危机越来越严重，在面对问题时不敢于承担责任，企图隐瞒事实，推卸责任。在危机发生之时也没有积极地寻求解决问题的办法，而是一味逃避，直到迫于压力才站出来向公众说明，没有让公众感受到足够的诚意。

丰田召回门给予我们的启示是，在危机发生之时，要及时地站出来表明企业的姿态，树立一个负责任，敢担当的企业形象，并积极地配合调查，向公众跟进公布调查结果，这样才能在消费者持怀疑态度之时，挽回消费者对企业的信心。才不会让产品问题演变到品牌问题上。沉默以对只会增加消费者的疑虑和舆论环境的恶化。在危机发生之时，反利用媒体来给公众解答疑惑，时刻与公众保持信息交流，从消费者的反馈中，改善自身的不足之处，完善监管制度，高层负责人出面发表声明，让公众感受到企业的真诚态度。

可见，危机处理对一个企业的生存和发展来说是多么重要，不论是根基多厚公信力多好的企业，在危机中没有把握好处理的手段，都会在危机中万劫不复。危机并不可怕，因为危机是可以被管理的，可怕的是企业知错不改，不敢直面错误，不敢承担责任。

有危机感，负责任，敢承担，是一个企业在危机中该有的正确态度，也是企业挽回人心，挽回企业形象的必要态度。

张幸

0908010075

6.丰田没落 篇六

全球顶级品牌百强榜极具权威性, 深受社会信赖, 今年已是华通明略咨询公司第七次颁出榜单。据悉, 华通明略咨询公司在全球品牌百强榜的评选中, 不仅会对各家公司的财务和业务绩效开展缜密分析, 估算出品牌在带动业务收入增长、增加企业市值方面的价值, 还独树一帜地对全球200多万消费者进行采访, 以衡量品牌的价值。

正因为全球品牌百强榜背后有强大的分析支撑, 不论是企业排名的变化, 还是企业品牌价值变化, 都能从一个侧面反映出企业的真实竞争力以及产品的发展潜力。在这7年的榜单中, 每一年都少不了车企的名字, 已经成为车企经营状况的一面镜子。

此次入围前100名的汽车品牌除了宝马和丰田外, 从高到低还有梅赛德斯-奔驰161亿美元、本田127亿美元、日产99亿美元、大众85亿美元。同时, Millward Brown也给出了汽车类品牌的前10排行, 福特以70亿美元位列第7、奥迪47亿美元位列第8、现代36亿美元位列第9、雷克萨斯34亿美元位列第10。

宝马凯旋

据了解, 在2012年全球顶级品牌价值排行榜中, 汽车行业共有6个品牌进入前100强。此次宝马品牌以246亿美元 (同比增长10%) 的价值位列汽车类品牌榜首, 超过了之前长期占据冠军宝座的丰田, 成为全球价值最高的汽车品牌, 在所有品牌总排名中上升至第23位。

有评论认为, 宝马此次成为全球最具价格汽车品牌, 应该是顺理成章的事情, 因为2010宝马就曾经夺冠, 宝马在全球消费者心中都占有极为重要的位置。华通明略咨询公司全球品牌业务总裁彼得·沃尔什 (Peter Walshe) 也非常看好宝马, 他表示, 宝马在公关宣传方面效率出众, “作为全球超凡品牌之一, 宝马在高度竞争的市场环境下, 始终如一坚持重视发展品牌的个性内涵”。

丰田没落

在2006年、2009年和2011年汽车类品牌榜单中, 榜首的位置都是属于丰田公司的, 结果今年被宝马斩落马下。从华通明略咨询公司公布的数值上看, 丰田的品牌价值不但没有上升, 反而是在缩水。丰田的品牌价值为218亿美元, 同比下跌10%, 在所有品牌中总排名第28位。

有评论认为, 丰田的没落, 是受到超强地震、海啸、核辐射等灾难的影响。彼得·沃尔什认为:“丰田的问题在于被迫应对灾难导致的财务问题, 而不是品牌问题, 这显然超出了丰田的控制范围。”

根据丰田刚刚公布的2011年财报来看, 其2011财年 (2011年4月至2012年3月) 公司净利润2835.6亿日元 (约合36亿美元) , 比上一财年下降30.5%。实际上, 除丰田品牌外, 此次上榜的其他日系品牌的品牌价值, 如本田、日产和雷克萨斯等都出现了同比下滑, 下滑分别达到11%、2%和7%。

(单位:亿美元)

品牌角力

不可否认, 日系品牌价值的整体下降, 自然灾害是最主要的原因。但除了自然灾害的原因外, 日系品牌的固执自大也不可忽视。德系车注重更新换代, 积极采用新技术, 不断推出新产品, 与之相对应的是价格却没有大幅提升。而日系车, 对装配新技术一直比较保守, 总是在车型外形细节上下功夫, 车辆的更新换代以传承为主, 没有新突破。

在此次BrandZ全球品牌百强榜上可以看出, 丰田、本田、日产的品牌价值都呈现下降趋势。本田的品牌价值为127亿美元, 同比下降11%, 位于65名, 比去年降下了9名。日产的品牌价值为99亿美元, 同比下降2%, 位于81名, 比去年下降了7名。

与日系品牌的整体下跌不同, 德系品牌表现却很给力。除了宝马荣登榜首外, 奔驰、大众都表现出强势增长的态势。从公布的情况来看, 奔驰的品牌价值达到161亿美元, 同比增长5%, 在百强榜排名第46位, 比去年上升了4位。大众的品牌价值达到85亿美元, 同比增长15%, 在百强榜中排名第95位。奥迪虽然没有出现在百强榜单中, 但相关数据显示, 奥迪的品牌价值达到了47亿美元, 同比增幅高达23%, 增长幅度甚至远远高于宝马和奔驰。

彼得·沃尔什表示, “徳系品牌成绩斐然的主要原因, 是在亚洲出口贸易中特别是在中国市场受益良多。”各车企公布的年报数据显示, 2011年宝马集团在中国大陆销量为232万辆。

7.丰田召回门 篇七

1、如此规模浩大的召回，让昔日光环加身的丰田汽车的面目开始狰狞起来。有人说这是全球汽车业的“老大魔咒”，而通用显然是最好的样板。而在刚刚坐上全球车企老大的宝座不久，丰田的厄运也尾随而来。冥冥之中，历史轮回。不同之处在于，通用的衰败来自于内外部各种力量的抗衡拉扯，而丰田的震荡更多来自于其全球化扩张的野心。

“丰田的症结在于过度的国际化，以及内部质量控制体系出现问题。”日本富士通综合研究所首席研究员柯隆称。

过度国际化的表现在于，由于产能的急剧扩张、在海外建厂生产的需求膨胀，在全球而非日本本土选择零部件供应商成为必然。如果丰田的质量控制体系足够强大，通过寻求海外零部件厂商进行合作来达到对于降低成本和提高销量的目的，并不困难。反之，后果不堪设想。这可能是全球化和国际化无法回避的尴尬。[5]

2、以前，当日本制造业因汇率而陷入困境时，日本政府为了维持日本企业的国际竞争力，往往会采取干预外汇市场的措施。但是，在最近全球性经济衰退的环境下，日本政府不敢贸然干预外汇市场，就使得日元升值所带来的所有压力，基本上只能由企业自身去化解。

从1985年广场协议促成日元大幅升值以来，日本企业也逐渐练就了一套对应能力。他们努力削减人工费用，或者把生产转移到人工成本更底的海外。这些努力，使日本制造业总成本中的人工费从1994年的73%降低到2007年的49%，从而使日本企业在日元升值的情况下依然保持了一定的盈利性。然而，这也带来了很大的副作用，比如为了减低人工成本，一直奉行本地生产的丰田汽车把很多零配件分散到世界很多地方生产，这次出问题的油门踏板就是在印度生产的。这使以协调式生产闻名的丰田生产方式逐渐有了大量隐患。

丰田汽车在美国市场上获得的成功，形成了几乎不可动摇的神话。如果不出现重大问题，让丰田汽车放弃他们的生产方式，无疑是天方夜谭。到目前为止，汽车是一种运输用的机械产品，而不是电子产品。在机械产品的生产上，丰田汽车把协调式生产方式的优势发挥到了极限，谁还能对丰田汽车致力于完善协调式生产方式进行质疑呢？但问题是汽车的电子化正在飞速的发展，也许用不了几年，汽车也将会和电视机、电脑一样成为电子产品。而在电子产品的生产上，需要的是与协调式生产方式完全不同的模块化生产方式。协调式生产方式不仅可能会无用武之地，而且还有可能成为企业发展的绊脚石。

看态度握好产业扶持和市场开放“度”

从丰田召回事件中我们看到，丰田章男作为日本最大汽车公司的董事长，在美国国会听证会上的第一个动作是宣誓表示绝对不会说谎，假如说谎将不惜接受美国法律的[5]惩罚。是什么力量迫使他如此“屈尊”？

是美国的进口能力，是由于美国拥有全世界最大的单一国家市场。

从美国福特汽车公司发布的数据看，该公司无疑成为丰田召回事件最直接的受益者。今年1月份，福特轻型汽车在美国市场销量同比攀升24%，2月份增长43%，3月份上升39.8%，位居各大汽车制造商之首，远超市场平均增幅。而这一业绩的背后，与美国政府的态度密切相关。启示之二

完善召回制度，提高车企召回主动性

丰田公司这次大规模的召回，损失是个天文数字，但丰田还是在“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”。一系列的召回措施，也招回了美国消费者对丰田车辆的信心和对丰田品牌的信任。据丰田美国公司最新公布的数据，该公司3月份在美国市场共实现销售18.69万辆，同比增长35.3%。启示之三

把握好产业扩张的心态和时机

丰田作为全球最先进的汽车公司都会出“召回门”这样的质量疏忽，其教训不可谓不惨痛。其实，丰田在刚进入美国时就遇到过挫折，主要是因为对美国的市场需求不熟悉，车对美国的道路不适应，后来通过详细调研，有针对性地改进了产品才获得成功。我们的汽车产业正处于迅速扩张期，丰田的教训对我们弥足珍贵。我国的车企在扩张的同时一定要注意心态，把握好时机，衡量自身的能力。目前，有些国内车企急于走出国门，盲目扩张，产品在国内市场还没有获得认可，就寻求海外的突破。其结果，很可能是毁了自己也毁了整个中国汽车业的信誉。启示之四

提高国产车电子化安全程度

这次丰田“召回门”事件主要是由于踏板问题引起的。针对这个问题，丰田宣布“2010年底前刹车优先系统（BOS）将成为所有国产丰田车的标准配置。”据专家介绍，车辆安装BOS系统后，安全性将大幅提高。丰田这一举动得到了同行的响应，美国通用随后表示，也要在所有新车上安装BOS系统，但目前还未见国内汽车企业有任何动作，不能不说是一大遗憾。

依据“风险核算”法，如果投放于市场的有缺陷产品可能产生的产品责任的总量远小于召回成本，车企就会坐视消费者有可能车毁人亡的悲剧发生，会以“大不了赔点钱”的想法蒙混过关。所以，产品侵权责任法不配套，行政处罚以及刑事责任跟不上，召回就不能成为自愿之举。日本的召回制度中引入了刑事责任，对拒不召回或隐匿召回的，除对法人处以上亿日元的罚金外，对个人课以刑期一年以下的监禁。

（1）拉动式准时化生产

以最终用户的需求为生产起点。

强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。

生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。

由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

（2）全面质量管理

强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。

生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。

如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

（3）团队工作法（Team work）

每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。

组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。

团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。

团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）

团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。

团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属于不同的团队。

（4）并行工程（Concurrent Engineering）

在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。

各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。

依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

8.丰田培训日志一 篇八

我们通过观察其结构，每个悬架系统都上下各有两个三角形的部件，应该是我们通常所说的三角臂，因为是上下都有，据此判断该悬架应该是双叉臂式独立悬架，通过询问车间维修技师确定了我们的判断，在询问这种悬架与麦弗逊的悬架比较，有什么好处时，维修技师给我们说了一下怎么区别，具体好处没有告知。

通过查阅资料，我再次巩固这一知识，对双叉臂式悬架和麦弗逊式悬架进行了比较。双叉臂式悬架和麦弗逊式悬架其实有着紧密的血缘关系，它们的共同点为：下控制臂都由一根V字形或三角形的叉形控制臂构成，液压减震器充当支柱支撑整个车身。不同处则在于双叉臂式悬架多了一根连接支柱减震器的上控制臂，这样一来有效增强了悬架整体的可靠性和稳定性。双叉臂悬挂上下两个叉臂，横向力由两个叉臂同时吸收，支柱只承载车身重量，因此横向刚度大。双叉臂式悬挂的上下两个A字形叉臂可以精确的定位前轮的各种参数，前轮转弯时，上下两个叉臂能同时吸收轮胎所受的横向力，加上两叉臂的横向刚度较大，所以转弯的侧倾较小。双叉臂式悬挂通常采用上下不等长叉臂(上短下长)，让车轮在上下运动时能自动改变外倾角并且减小轮距变化减小轮胎磨损，并且能自适应路面，轮胎接地面积大，贴地性好。双叉臂式悬挂运动性出色，为法拉利、玛莎拉蒂等超级跑车所运用，而丰田越野系列也基本都应用了该悬架系统。

9.丰田的“大道至简” 篇九

丰田时代

2008年8月1日, 美国汽车数据公司公布统计数据显示, 丰田汽车公司上半年的全球销量为481.794万辆, 超过通用汽车成为全球第一大汽车制造商, 而丰田的利润甚至超过了通用与福特、戴克三大公司的总和。

在中国, 中国汽车工业协会统计数据显示, 2007年, 中国汽车产量为888.24万辆, 销量879.15万辆。而丰田汽车2007财年共销售汽车891.3万余辆。一家丰田超过全中国汽车企业的销量总和。

丰田在全球雄踞第一, 中国市场的贡献功不可没。今年上半年丰田在中国共销售新车28.5万辆, 同比增长34%, 远远高于行业的平均增长水平, 在跨国公司中增幅最高。其中广州丰田仅凭凯美瑞一款车, 上市2年累计销售突破30万辆。高端品牌雷克萨斯进口车的销量也接近2万辆, 都创下历史新高。

相比于竞争对手, 丰田在中国算是后来者, 但丰田与中国市场渊源却很深。从上个世纪60年代起就向中国出口CROWN皇冠轿车, 上个世纪80年代在中国设立代表处, 并先后为天汽、一汽和沈阳金杯提供技术合作, 但丰田自己的中国事业——成立中国合资公司却起步很晚, 1998年成立一汽丰田, 2004年成立广州丰田, 从此丰田南北夹击竞争对手的战略格局清晰呈现。

在丰田的规划中, 南北丰田要实现的效果是1+1大于2——两大合资公司发展方向与发展策略各有侧重, 不构成直接的竞争, 但在品牌、技术、服务方面却可以共享资源。

一个丰田的时代正在到来。无论是在全球还是在中国, 丰田的高歌猛进让整个企业界都受到了震动:究竟是什么样的企业运营之道使得丰田在短短几十年时间突飞猛进?

“精益”更重要

作为丰田在中国的重要合资公司, 广州丰田成立于2004年9月1日, 由广汽集团与日本丰田汽车公司各出资50%组建, 注册资本13亿元人民币。丰田全球最畅销的车型Camry于2006年5月23日在广州丰田实现国产化下线。

广州丰田的整个运营思想延续贯穿丰田全球运用的“丰田生产模式” (简称TPS) 。作为一种卓越的生产流程管理, 丰田生产模式精髓有两方面;一是采用不使次品流入到下一个流程的系统。二是通过不断改善 (排除不必要的程序) , 以降低产品成本, 确保产品拥有一个顾客满意的价格——即相比于对手拥有更具竞争性的价格优势。

大道至简。丰田之道的核心有一个关键词——“精益”, 其简单而深刻的含义就是不断改进、不断进步, 精益求精。正是这种平淡无奇但又具有长远发展指导意义的策略思想, 使得每一个丰田人都在自己岗位上思考如何改进自己的工作, 每天改善一点, 每个改进一小部分, 最终汇总出来的结果却变得异常惊人。

在降低成本方面, 精益改善思想更是运用到无处不在, 大至原材料采购, 小至一个电瓶车的摆放位置, 丰田生产方式对于成本细致入微的掌控, 有时候令人咋舌。

在广州丰田的洗手间, 洗手池上方的纸巾盒旁贴有一张纸, 纸上详细地写明, 按照每张纸巾0.03元钱计算, 如果不使用纸巾, 一年将节省多少钱, 从而每年又将节省多少木材。通过这种细小的提醒, 让所有的管理者、普通员工都牢牢树立强烈的成本意识。

而在精益管理方面, 丰田有一个细节一直被人津津乐道:广州丰田总经理葛原徹在广州丰田第一店视察的时候, 发现店员在帮助车主倒车进入维修区域时, 要做到一次性倒车入库很难, 于是他就找准最佳角度, 在地上画了一条线, 店员以后每次倒车时只要按着这条线的指引, 就可以一次性倒车入库, 这既方便了员工的操作, 也节约了屡次倒车的时间成本。这条线也被销售店的员工称为“葛原线”, 最后被推广到了全国的销售店。

从制造产品到生产商品

丰田提出来“要生产有需求的商品”。在当今汽车制造行业中, 这是非常具有革命性的一个改革和口号。

从企业价值观来说, 产品是“具有一定功能的成品”, 而商品是“具有一定功能的, 并有客户和市场需求的产品”, 所以造成了本质的不同:到底是为了生产而生产, 还是为了需求而生产。

广州丰田生产的凯美瑞在上市2年时间中, 不仅多次取得中国中高级车的销售冠军桂冠, 更实现了2年总销售量突破30万辆的骄人业绩。而凯美瑞能够取得这些成绩, 既是丰田“精益求精”制造精神的充分体现, 更是“要生产有需求的商品”这种策略指导的成功体现。

在凯美瑞到来之前, 中国的中高级车市场竞争已经非常激烈。丰田的决策者们深知, 要在中国中高级车市场上取胜, 就必须从当前产品竞争的“红海”中跳出来, 以独特的综合优势开辟新的“蓝海”——其中关键要点之一就是使凯美瑞是一款“市场有需求的商品”, 而不是为生产而生产的产品。

要做到这一点, 丰田对中国消费者以及中国市场做了大量的详密的调查研究, 根据调查的结论, 丰田针对性地从性能、外观、品质等多个方面对凯美瑞进行设计, 以确保凯美瑞具有广泛的市场需求。

与“要生产有需求的商品”相对应的是丰田的“订单式生产”策略。在广丰的系统内, 不论是品牌塑造还是精益生产, 这些方法的本质都是以市场为最根本的需求, 客户用一个, 工厂生产一个, 这就是所谓的“订单式生产”。

虽然很多企业都学习过丰田TPS, 但没能成功, 因为许多企业并没有清晰地认识“订单式生产”的精髓所在。他们还是靠工厂内部的体系来拉动生产而不是市场需求为导向, 最终导致堆积了很多商品, 销不出去, 从而造成了巨大的成本库存。

相比于丰田, 中国企业缺乏什么

面对着不断强大的丰田, 《哈佛商业评论》如此评论:丰田最可怕的是一种原则的力量, 一种追求极致的思维, 而不是生产工具与方法而已。

可以说, 丰田真正可怕的地方就在于它有着向极致企业挑战的改革基因——不断改进、不断求精。在过去的几十年中, 丰田正是循着这种策略思维不断前进, 不断提升, 不断强大, 最终成就今日丰田之全球大业。

相比于丰田, 中国企业在许多方面同样拥有优势:我们拥有庞大的内需市场, 我们有政府的无私支持, 我们也有优秀的人才及科研体系支持, 但为什么中国市场就无法出现一家如丰田一样的世界级企业?

中国企业缺少了什么?

管理无秘密, 德鲁克这样告诉我们。丰田之道也没秘密, 它之所以现在强大, 并且还将继续强大, 核心动力就在于“趋于至善”精神——不断地改善、不断地进步、不断地趋近完美, 每一天、每一月、每一年都向极致靠拢, 涓涓细流终会汇成大海。

在不久前的一次高峰论坛上, 中国房地产的领军人物王石提出了“万科必须学习丰田”的口号。而按照王石的预计, 今年万科将成为全世界最大的住宅开发公司。在王石看来, 要成为世界级的房地产企业, 就必须向世界级的优秀企业学习。

丰田是可怕的, 但不是不能被超越的。在未来的20年、50年甚至更长时间中, 中国的市场是否能够涌现出一批可以比肩丰田甚至超越丰田的世界级企业呢?