餐饮企业员工管理技巧

餐饮企业员工管理技巧（共8篇）

1.餐饮企业员工管理技巧 篇一

调 查 报 告

调查目的：

中国的餐饮业发展非常迅速,市场潜力巨大,前景非常广阔.但从另一方面来看.餐饮需求复杂多变,消费口味和消费心理随着社会环境的变化而变化.餐饮业必须根据自身条件和环境条件的要求,看清餐饮市场的发展趋势,选择适当的管理办法,才能在激烈的市场竞争中获得成功.调查时间：2011年9月6日――2011年10月15日

调查地点：西安长宁宫休闲山庄

调查对象：西安长宁宫休闲山庄

调查内容：企业员工管理

调查方式：走访调查

一、调查对象的基本情况：

常宁宫休闲山庄是一家集餐饮、住宿、娱乐休闲为一体的大型度假山庄，因其前身为蒋介石西北行宫，神秘的历史背景决定了她拥有着浓厚的文化底蕴，与一般度假山庄所不同之处在于其不仅是一家经营场所，更是一处历史古迹。在企业定位上，她以蒋介石及夫人宋美龄钟爱的淮扬菜系餐饮为主打，兼顾了极具民国时期风情的特色别墅客房住宿，并通过附加现代的、潮流的娱乐项目从而形成了独具风格的吃、住、玩一条龙式的消费模式。

二、调查内容及分析

由于笔者在公司任职近五年，从事过客房部经理、现场管理、及接待工作，从工作的本质出发，总结问题，发现不足，目前存在以下四个方面的问题：

1、缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失。

缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失。员工关系管理的根本是内部公平，调查显示，员工离职的第一原因不是薪酬水平低，而是员工的内部不公平感。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序看，过程的不公平比结果的不公平更加突出。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。

2、服务的专业化、规范化程度还没有达到的要求

很多酒店的餐饮管理者说，现代餐饮业的竞争，关键不在于菜炒的好不好，而在于综合服务搞的好不好。综合服务的直接提供者是服务员，所以服务员的素质高低、文化水平、仪态举止直接决定着顾客对餐饮经营管理企业的印象。菜品质量再好，服务员破坏了顾客就餐的心情，一样无法将饭店的综合服务搞好！因此，餐饮管理行业的经营管理需要有一批高素质的服务员队伍，可是目前的现实都不是这样。

3、在业务培训和人才培养方面做了大量工作，但专业化的服务团队的还没有形成现代意义上的服务员很大程度上是酒店的营销员，服务员与营销员的双重身份，使得她们只有初中学历的文化素质受到考验。再加上她们大多数来自农村，农村的中小学教育又很难给予她们很好的文化素养。因此，当今的服务员队伍只经过简单的培训就上岗服务的模式是难以满足餐饮经营管理企业的高质量服务的要求的。同时，我们也必须指出服务团队人员学历参差不齐，对服务的团队化、专业化理念还没有完全形成，意识不高，专业化的服务团队还需要不断磨合培养。

4、核心员工管理存在问题及分析

一般说来，对核心员工的确定，可以采用“因素评分法”,该方法采用的是对评价因素进行量化打分的办法。下面，我们就用此方法来确定常宁宫休闲山庄的核心员工范围。具体如下：

4.1 岗位人员构成常宁宫休闲山庄的岗位构成包括一线经营岗位员工和后勤保障岗位员工。细化分为餐饮部服务人员，餐饮部操作人员，客房部服务人员，商品娱乐部服务人员，销售人员，行政管理人员，全面质量监管人员，人事管理人员，财务管理人员，设备维护人员，环境维护人员等。一线经营各类岗位可按照配备人员的素质水平高低、技术能力大小分为班组长、代班及员工三级；后勤保障各类岗位可按照具体履行的岗位职责分为科室管理人员、后勤保障人员两类。

4.2 岗位角色

在这样一个分工协作的大型企业里，每岗每位都扮演着一定的角色，有着不可或缺的重要性。没有一线经营活动，后勤保障工作便不具任何意义；但若离开了强有力的后勤保障，企业的经营工作就时刻会有陷入危机的可能。俗话说，岗位不分贵贱，贡献没有大小。但考虑到常宁宫休闲山庄是一家经营性企业，盈利是其一切活动的出发点和归宿。那么，就不难看出哪些岗位直接参与着企业的经营，为其盈利做着直接贡献了。

4.3 岗位因素

我们不妨可以尝试按照一线经营上各类岗位对我企业的影响程度、职责大小、工作难度和对任职人的资格要求等方面因素，赋予每个评价因素在某种层次

上的不同的分值。

4.4 岗位总结

汇总每种岗位每类层次的具体分值，便可大范围内锁定核心员工群体。通过对实际情况的摸底调查，套入现从事在具体岗位上的具体人员，对照标准依次排序，常宁宫休闲山庄的核心员工对象就会一目了然。

结合企业核心员工应该具有的四个特征，我们不难总结：拥有较一般员工高的综合素质的、自身掌握着一定水平的技术能力并有着在本行业创造和发展先进技术的可能性的、能够在一定程度上贯彻并推动企业管理工作的、对拉开我企业在同行业中各项经济指标、品牌建设和市场影响力等有突出贡献的一线岗位班组长，就可以被确定为常宁宫休闲山庄的核心员工群体。

当然，要把核心员工从这个群体中抽离出来，具体的确定还应参考每岗位现任人员的现实情况，并且根据企业实际确定出核心员工的比例,最终才能得到企业核心员工名单。但核心员工名单不是一成不变的,它随着企业的发展和市场的变化不断调整和变动。

（三）今后的对策与建议

1、激励性措施

1.1对员工价值给予合理和富有弹性的全新定位。

企业的核心员工已不单是为生存而工作、为金钱而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现,比起简单的雇佣与被雇佣关系，他们更希望能够与企业达成某种程度的合作关系。作为现代人力资源管理者，我们应该深刻认识到这一点。企业与员工最好的关系莫过于此，它实质上是一种“双赢”的局面。一个管理者只有真正认识到人才的重要性,在各项管理工作中坚持实施“以人为本”的管理方式,才能提供有助于员工实现自我价值和组织目标的环境,才能真正吸引和留住企业的核心员工。

1.2提供多种晋升和培训的机会,创造员工成长和发展的空间。

企业应根据自身的实际情况,关注核心员工的职业生涯发展,帮助员工设定职业生涯目标,制定具体的行动计划和措施,营造企业与员工共同成长的良好氛围。另一方面,企业聘用员工即是承认员工的价值,而承认员工就应为其提供“表演”的“舞台”。企业只有注重员工的个人发展,愿意尊重员工的兴趣、特长，在此基础

上结合企业实际的需要制订相应的培训计划,让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途,这样才能让核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系。

1.3建立科学的绩效评估体系,提供有激励性的薪酬水平。

核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥,自己的工作能够得到企业的及时认可。因此,需要建立一套完整的员工绩效评估体系,及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统应该将工作业绩作为主要考核指标,企业还要让员工及时了解自己的业绩情况,从而最大化地激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是要建立双向沟通机制,它是绩效考核的生命线。薪酬已不再是激励核心员工的最重要的因素,但员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬。但传统上的薪资制度只能消除员工的不满,却不能达到激励员工的目的,企业需要彻底改变传统的薪资设计理念。可以总结为：

1.3.1薪酬体系要解决内部的公平性和外部的竞争性,应在企业和市场不断的发展过程中,进行相应的维护调整。

1.3.2薪酬要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩,要与绩效评估结果结合起来,让员工明确自己的努力方向,调整员工的行为习惯和工作目标。

1.3.3薪酬也应作为激励员工学习动机的重要手段,鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能,以应付知识经济时代的挑战。

1.4培育独特的企业文化,营造和谐的团体氛围。

企业文化建设是现代企业的灵魂,它可以使员工确立共同的价值观念和行为准则,在企业内部形成强大的凝聚力和向心力。企业文化的建设应着重在以下两方面做工作：

1.4.1要培养核心员工的归属感，也就是我们常说的主人翁意识

为此,企业要与员工建立有效的沟通渠道,让员工知道企业的经营理念、运营现状及存在的问题；同时要让核心员工参与重大事情的决策。这样,员工才感到自己是企业的主人,而不仅仅是依令行事的雇员,从而使员工认同企业的核心价值和经营理念,产生对企业的认同感和归属感,激发出员工更大的工作热情。

1.4.2要使核心员工工作起来具有成就感

企业既然要重用核心员工,就应授予其一定的权力,赋予其相当的责任。企业越是给核心员工压担子,越是能调动员工的工作积极性,越是能激发员工的责任

感。同时,企业要注意对核心员工的工作成绩给予及时充分的肯定,让员工从自己的工作中得到满足感。

2吸引和留住核心员工的约束性机制

俗话说“没有规矩,不成方圆”,除了有效的激励外,科学合理的约束机制,也是留住核心人才必不可少的管理内容之一。

2.1监督约束

企业通过监督获得关于员工正在做什么和他应该做什么的信息,来限制员工做有损企业利益的行动。所有新入职人员，在常宁宫休闲山庄人事部接受的第一课培训内容就是对«常宁宫休闲山庄员工手册»的学习，目的就是要从制度上对员工的行为进行规范和约束；再结合全面质量管理办公室对员工的岗中行为的日常考核，就很好的约束作用。

2.2合同约束

所有资本与劳动间的雇佣关系应通过合同来明确和规范双方的权利、义务。合同对企业商业秘密的保护、技术专利的保护、竞争力的保护都起到重大作用。这就要求在签订合同时尽量详实、客观,形成“激励性合同”,最大可能减少因契约的不完善而导致的人力资源无谓的耗费。

2.3声誉约束

声誉约束是隐性的，但也是具有一定影响力的。员工作为有名誉追求和未来预期的人,不会只考虑行为努力与行为结果在某一合约期是否对称,还会考虑即期努力绩效对下一期乃至更遥远未来的影响。恶劣的职业声誉会导致经营者人力资本提前结束职业生涯；良好的职业声誉则增加了其在市场上讨价还价的能力。这对核心员工的行为自然有着约束作用。餐饮行业因其特有的性质决定了它强大、通畅的企业间沟通能力，因此，声誉制约要素在餐饮行业始终占有着属于它的一席之地。

2.4市场约束

一般来说,人力资本的行为方向和努力程度主要受到劳动力市场的约束。一个发达的劳动力市场,众多的经营者人力资本和生产者人力资本在市场上彼此竞争,他们将自己的成就视为自己的重要需求,在风险的追逐和成果的欢悦中,实现自己的愿望和理想。为此,企业应该采取措施,形成双向选择、公平竞争的人力资

本市场供求机制,变任命为市场遴选,保证员工在市场竞争中优胜劣汰,从而对在职职员产生强大压力,促使其钻研业务,提高素质,发挥才干。

结论

综上所述，核心员工无论对企业的现行经营还是未来发展都有着至关重要的作用。身为企业的人力资源管理执行者，对此项工作我们要有充分的认识和全面的处理能力，做好人力资源管理工作，为企业的发展提供人才保障。

主要资料来源：现场调查和查阅资料

2.餐饮企业员工管理技巧 篇二

核心员工是企业的重要资源, 他们是企业经营发展和成功的关键要素。目前, 随着国民经济的发展, 第三产业尤其是旅游经济的发展带动了一大批服务行业的高速发展, 但餐饮企业员工流失率居高不下, 企业不断陷入到招聘、人才流失、再招聘、人才再流失的尴尬境地中。如何降低人才流失率, 尤其是核心员工的流失率, 培养核心员工的忠诚度对稳定餐饮人才队伍, 有效促进餐饮企业科学发展至关重要。本文问卷访谈研究方法, 分析餐饮企业核心员工组织忠诚度影响因素及培养措施, 以期更好地探讨如何更为有效地提高餐饮企业核心员工的组织忠诚度。

二、研究方法

通过问卷调查法对成都市10家酒店、饭店连锁企业的员工进行随机抽样调查, 发放问卷300份, 回收有效问卷225份, 有效回收率75%, 数据统计分析采用SPSS11.5统计软件进行分析。问卷分为核心员工认定、组织忠诚度影响因素、提升组织忠诚度的措施三个部分。要求被试从很同意到很不同意的利克特五点量表上做惟一回答, 且按5-1分计分。在所调查问卷中有157人为本调查识别出的核心员工, 占总调查人数35%。调查结果显示, 餐饮企业核心员工核心特征自评总分均值为3.89, 可见, 选取的核心员工样本比较具有代表性。

三、餐饮企业核心员工组织忠诚度影响因素分析

(表1)

本研究通过文献内容分析和访谈收集到影响餐饮企业核心员工组织忠诚度的因素主要包括:企业社会地位、企业发展前景、企业竞争力、行业吸引力、员工晋升空间、培训机会、工作挑战性、自我展示的平台、感受到的尊重和信任、自我价值的实现、薪酬福利水平、企业中的人际关系、沟通机制、工作时间长短、工作环境、工作强度、工作时间是否规律、管理的公平性、管理者素质、领导风格共计20个项目。被调查人员对这20个影响因素的评价得分基本上在3.5分以上, 说明被调查人员对这些收集到的因素认可度较高。统计分析发现, 在这些因素中排在最前六位的因素主要是企业发展前景、薪酬福利水平、企业竞争力、自我展示平台、培训机会、自我价值的实现、晋升空间这些因素得分在分左右 (见表1) 。在这前六个因素中除了薪酬水平外, 其他因素都和核心员工个人成长和发展性需求相关。可以看出被调查的核心员工非常看重企业发展前景、自己在组织中的晋升和个人价值实现的机会, 对自我能力的提升和发展性需求较高。这主要是由于核心员工满足了一定条件的物质性需求后, 对个人成长性的需求要求更明显, 他们渴望企业有良好的发展前景, 同时希望企业能为其提供更好的自我展示的舞台、获得晋升。能通过培训等方式来自我提升以应对较为复杂的工作内容需要。

四、餐饮企业核心员工组织忠诚度培养措施评价研究

(表2)

通过文献分析和访谈共收集了19条关于有效管理核心员工组织忠诚度的对策, 这些对策主要是:制定清晰的企业发展目标、提升企业发展前景、领导尊重信任员工、帮助员工进行职业生涯规划、培养员工主人翁品质、制定有竞争力的薪酬福利、建立多渠道的晋升机制、完善非物质化激励机制、实施民主和人本管理、构建和谐的人际关系和组织气氛、关心员工利益, 满足员工合理需求、赋予挑战性的工作, 帮助员工实现个人价值等项目。评价的结果表明, 被试对这些对策的评价得分均在4.20分以上 (见表2) , 说明餐饮企业核心员工对列举出对策的认可度较高。对核心员工来说得分排在前三项的依次是企业发展目标清晰 (M=4.73) 、提升企业发展前景 (M=4.59) 、领导尊重信任员工 (M=4.51) , 这说明核心员工较为看重企业是否有一个良好的发展前景和个人能否受到领导的重视和尊重。究其原因还是由于核心员工的个人价值实现需求较强, 他们认为企业的发展为个人事业的发展密不可分, 只有企业有发展前景, 核心员工们立足于企业个人发展才能得到有效的保障。

五、餐饮企业核心员工组织忠诚度管理研究

(一) 打造品牌化餐饮企业, 提升企业发展前景

企业的发展关乎员工的利益, 一个没有发展前景的企业必将被市场所淘汰。核心员工关注企业的发展前景, 企业发展是核心员工最大的福利, 只有餐饮企业有科学发展趋势, 核心员工个人成长需求才有保障。调查发现, 餐饮企业核心员工在所有关于有效管理核心员工组织忠诚度的措施和建议的评价中得分排在前两位的项目分别是企业发展目标清晰 (M=4.73) 、提升企业发展前景 (M=4.59) 。这可能是由于核心员工的个人价值实现需求较强, 他们认为企业的发展为个人事业的发展密不可分, 只有企业有发展前景, 核心员工们立足于企业可持续发展, 个人成长的空间才有所保障。餐饮企业的持续发展一方面需要从发展龙头餐饮和树立品牌化餐饮业着手, 比打造像如海底捞、全聚德、俏江南等在业内占主导地位的餐饮企业。另一方面企业还需要广泛宣传饮食文化, 不断提升国内旅游的吸引力, 激发居民的旅游热情。当旅游消费成为国民经济新的增长点时, 必将促进餐饮企业的快速发展。

(二) 充分尊重信任核心员工, 合理满足其成长性需求

核心员工是组织的骨干, 他们经验丰富、掌握了关键技术和资源, 同时个人的自我价值实现的需求相对更强烈, 餐饮企业管理者更要关注核心员工的这种群体差异, 信任、尊重他们, 提供各种条件满足其合理性的个人发展性需求更有利于其对组织的归属感和忠诚度的提升。餐饮企业核心员工这种尊重信任需求在措施评价项目中排在第三位, 希望实现个人价值这项虽然不是排在最前面的单其均值也较高为4.30分。见表2。

(三) 完善餐饮企业核心员工的选人用人制度。

首先, 餐饮企业在对核心员工进行人才引进时应该采用科学的人员甄别技术。通过心理测验、评价中心、结构化面试等方式筛选在职业价值观、人格特征、职业兴趣上适合餐饮行业以及相应岗位的员工进入到餐饮企业的核心岗位工作。其次, 企业在用人时须秉承合理、公平、公正的原则, 任用有才之士。最后, 做好核心员工职业生涯规划。餐饮企业的核心员工个人成长性需求较高, 做好他们的职业生涯规划的设计能为其设立一个明确的职业目标和职业通道。有了明确的职业发展通道后, 核心员工对自己的职业前景更为清晰, 这有利于核心员工组织忠诚的培养。另外, 餐饮企业在帮助核心员工设计职业生涯规划的同时, 还需要在分析核心员工的人格特征、职业兴趣的基础上提供职业指导和咨询, 尽量帮助核心员工做自己擅长和有兴趣的事, 这不但能提升工作效率, 还能使核心员工在组织中感到轻松和愉悦。

(四) 科学管理核心员工的薪酬和绩效考核

留住核心员工就是留住了企业的核心资源, 而制定对内具有公平性, 对外具有竞争力的薪酬福利制度是有效稳定核心员工队伍。本次在对影响餐饮企业核心员工的组织忠诚度因素中, 核心员工认为, 薪酬福利体系对核心员工的组织忠诚度影响较大。唐莹 (2004) 在薪酬战略影响员工忠诚度的关系中, 员工的报酬公平感起到了很大的中介作用, 即薪酬战略显著影响员工的报酬公平感, 再由员工的报酬公平感显著影响员工的忠诚度。另外, 若企业的绩效考评不公平、不能正确反应员工的工作成绩, 同时, 绩效有效的核心员工不能及时地得到肯定和奖励常常会打击他们的工作热情和积极性, 从而成为其离职的理由。相反餐饮企业制定客观公正地评价核心员工的绩效体系能有效防御核心员工的流失。

(五) 完善餐饮企业核心员工的非物质激励形式

核心员工具有独立性强、技术突出、岗位重要、替代性低、贡献大外, 还具有自我价值需求高等特点。本次调查中对提升核心员工组织忠诚度措施评价中“完善非物质化激励机制”、“建立多渠道的晋升机制”两个项目的认可度较高。因此对核心员工组织忠诚度的有效管理还需要在物质激励的基础上匹配形式多样化的非物质激励方式, 比如说采用参与管理、委以重任、认可激励、晋升激励等方式帮助餐饮企业核心员工实现自我价值, 从而提升其对企业的忠诚度。

摘要：本文采用问卷调查法和结构化访谈等方法对餐饮企业核心员工组织忠诚度的影响因素及对策进行研究分析, 并在此基础上提出了餐饮企业核心员工组织忠诚度的管理措施。

关键词：餐饮企业,核心员工,组织忠诚度,措施

参考文献

3.餐饮企业员工激励机制的建立 篇三

关键词：餐饮企业；奖励机制；奖惩；晋升

中图分类号： F270.3 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）25-13-2

0 引言

如果你是一名企业的员工，怎样的条件可以让你留下来？有人会说是良好的发展空间，有人会说是满意的薪资待遇，可是无论怎么说，从企业角度看，都是员工激励机制的一部分。那么，建立员工激励机制就成为企业良好发展的决定因素。下文就相关内容进行简单探讨。

1 我国餐饮企业的现状及原因

随着时间的推移，我国一直努力跻身世界经济的前沿。除了第一、第二产业外，第三产业在我国经济体所占的比重越来越大。衣食住行一直与老百姓的生活息息相关。随着《舌尖上的中国》大火，“食”这件事慢慢成为老百姓津津乐道的话题。那么，在这样宏观微观的经济条件下，我国餐饮业却一直存在弊端。小到餐馆，大到成规模的餐饮企业，都存在着人员流动性强，素质良莠不齐，服务态度差等问题，那么，是什么造成此种现象？

从目前劳动力构成情况来看，70后、80后已经成为行业的中流砥柱，而90后成了从业的主力军。或许，这个社会对于90后一直是用“有色眼镜”来审视，他们非主流、叛逆，喜好自由、爱跳槽，自己能力不足却又对工资要求高，种种不对等的条件下，必然导致人员流动。

从管理层角度看，管理层和员工的沟通不畅也是很多饭店存在的问题。现在的餐饮业，服务员大部分是90后，个性张扬不服管理，一言不合辞职走人。“此处不留爷，自有留爷处”，存有这样想法的人比比皆是。

从餐饮业管理体系来看，很多企业缺乏良好的员工激励机制。应该注重员工的合理需求，奖惩有度，不要一味地惩罚，那样只会懈怠员工的积极性。在这样的情况下，就更加凸显了激励机制的重要性。

2 激励机制的重要性

人力资源管理的开创者戴维·尤里奇认为，那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制，它们无法保证你就是赢家。只有人，是不可控的因素，同时，人才却又是公司最宝贵的财富[1]。那么，如何调配好人员呢？很多企业只注重企业利益，很少注重员工的利益。在很多员工的意识里，也不把自己的利益和企业挂钩，殊不知员工和企业是紧密相连的。如何能够让企业和员工清晰认识到这一点？那就需要建立良好的员工奖励机制。它要求企业注重员工的需求，站在员工的立场想事情，要结合人性永续激励，不要成为企业的独裁者。它要求员工为企业的发展贡献力量，也为自己的职业发展做长期规划，这样的激励机制才能为企业留住人才，帮助企业更好成长。

3 激励机制的内涵及作用

3.1 激励机制的内涵

激励一般是一个有机体努力追求某些既定目标的意愿程度，其目的在于满足有机体的某些需要。激励机制，是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系总和，也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和[1]。

激励机制包含两个要素：第一，发现他需要什么，然后用这个事物作为员工完成工作的报酬。这也就是说，要以人为本，站在员工的角度想事情，不要武断片面的决定员工的需要。第二，确定他的能力是否可能完成这项工作。简单来说就是，企业可以考虑员工的需求，前提条件是员工要有能力完成这项工作，并且达到企业的期望值，并不是一味地满足员工的要求。

3.2 激励机制的作用

激励机制可以很好地助长企业员工的工作热情，能为企业创造更大的价值。当然了，激励机制不仅是奖励，还要有惩罚。企业设定激励机制的初衷，是希望通过激励机制的运行，能有效地调动员工的积极性。但是，人员的不可控性因素决定了激励机制不会对每一个人产生积极影响。比如，企业制定条例不可能满足每一个人的期望，有人天生不服管，凡事都想反着来。那么，这个惩罚机制就成为约束他们的有效方法，这样才不至于使管理无序可循。

4 我国餐饮企业员工激励机制的建立

4.1 建立独特的考核制度

现在很多企业都已经不是拿“死工资”了，一个月干多干少都是那些钱，员工的积极性可想而知。绩效考核成为衡量工资的新标准，在完成基本工作的前提下，多干多得，少干少得，不干不得。考核管理层要细分，不仅要懂得管理，还要考核创新能力、员工满意度、处理顾客问题满意度等等[2]。因为现在很多管理层也都是从服务员、传菜员一步步晋升上来的，要服众还要有口碑。一天让你做50个零部件，多做一个奖励1元，和一天让你做50个零部件，少做一个扣1元相比，哪个更容易让人有积极性？必然是前者。

行业中赫赫有名的麦当劳就是一个鲜活的例子。在麦当劳，员工有一个普遍的信念：只要付出了努力，必有保障获得相应的地位和报酬。

4.2 建立良好的培训机制

就像前面所说，管理层都是从基层员工一步步走上来的，空降的管理层不容易服众。很多人在一个企业服务，除了养家糊口，更多的是实现人生的理想价值。那么，能为员工提供一个自我发展的空间就成为优秀人才择业的标准，此其一。其二，企业培养人才也是需要成本的，同样是用人，为何不好好培养，让他们一步步成长，这样企业才能发展的更长久，更壮大。那么，如何建立一个良好的培训机制呢？

第一，为员工提供培训机会。按照时间划分，每个月、每个季度等都要有培训的机会，无论是成功人士的经验传授，还是去成功企业里考察学习，都能让员工学习到宝贵的经验和知识。第二，要公平对待每个员工。除了优秀员工要经常培训提升自己，努力成为储备干部外，普通的员工也要有机会去学习，这样整个企业的人员素质都在提升，企业能够获得的收获便可想而知。

4.3 建立灵活的奖惩条例

激励机制不仅作用于个人，还会影响到周围的其他人。在良好的激励环境下，能充分发挥员工的主观能动性，激发员工的潜能[2]。这就要求企业的激励机制应该以奖励为主，惩罚为辅。首先说奖励，奖励方式可以分为物质奖励和精神奖励。物质奖励分为增加员工的工资、生活的福利、社会保险、发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级等。比如，在完成公司工作、任务方面取得显著成绩和经济效益的，可以奖励100—500元不等，看个人贡献值；对公司提出合理化建议的，可以在员工大会上通报表扬等等。其次说惩罚，建立惩罚机制的目的是为了促进公司各项规章制度更好的执行，严肃工作纪律。处罚方式可以分为通报批评、一次性罚金、减薪、留用察看和辞退。有奖有罚才能使员工积极工作，还能服从公司的管理。

4.4 提供员工足够的晋升空间

人往高处走，水往低处流，这是人人都知道的道理。对于每个有志青年来说，能够在所从事的行业成为佼佼者是值得骄傲的事。所以，餐饮企业要为员工提供一个创造自我价值的空间[3]。

首先，要一视同仁。计时工如果干得好，一样可以当经理。这样的可能性吸不吸引人？现在，很多大学生勤工俭学，利用课余时间去打零工，如果他们能到这样的餐饮企业工作，工作是不是更有干劲儿？而且，毕业在即，他们也要就业，如果打零工的企业让他们能够得到晋升的机会，他们会不会留在这里继续服务？对于餐饮企业来说，一个熟悉的老员工和培养一个新员工来说，人人都会选择前者吧。

5 结语

“无规矩不成方圆”，一个企业要想长久发展，就必须要有自己的规则。合理的激励机制有助于增强餐饮企业凝聚力，提高员工素质，提升员工积极性。餐饮企业要能站在员工的立场上考虑问题，机动灵活的制定激励机制。同时，公开透明的选拔人才，让人人有机会提升自己，这样才能留住人才，发展企业规模，并能够长久壮大的发展。

参 考 文 献

[1] 曹东.A餐饮公司一线员工激励机制研究[J].现代经济信息，2016（08）.

[2] 张钠.论中国餐饮连锁业人力资源激励机制[J].电子制作，2014（23）.

4.餐饮企业员工守则 篇四

一、为了科学、规范做好酒店培训工作，达到增进沟通，提高员工的专业技能和综合素质，增强酒店的综合竞争力，提高员工的职业安全保障的目的，特制定本制度。

二、本制度是酒店关于沟通、职业规划和培训工作的基本制度。

三、酒店开展培训工作的具体目标是：

(一)加强蜗工管理，提高员工的工作效率;

(二)改进员工的工作表现;

(三)为员工未来发展和工作调整做好准备;

(四)使员工有晋升和发展的资格与机会;

(五)减少意外事故发生，培育安全的工作习惯;

(六)提高专业技术水平;

(七)让新员工很快了解酒店并适应新岗位;

(八)让各岗位员工之间相互了解和理解;

(九)培育员工的领导和指导能力，以便酒店扩充时，指导新员工;

第二节 沟 通

一、酒店与员工、各级领导与员工及员工之间的沟通，有利于酒店各项政令的畅通，有利于增强团队精神，有利于提高酒店的战斗力和竞争力。

二、办公室应当通过开设信箱，举办各种座谈会、联谊会、文娱活动来增进员工之间的沟通和理解。

三、办公室应当通过举办“对话”活动，为员工提供与酒店领导(特别是董事长和总监)面对面交流的机会。

第三节 职业规划

办公室应当在与各岗位员工充分沟通的基础上，积极开展调研工作，结合酒店和员工的实际，为员工设计制定适宜的职业生涯规划，并在培训实施及日常管理中积极促成规划的落实。

第四节 入职前培训

一、新进酒店的员工或员工就职于新岗位前，必须参加办公室举办的培训班。

二、员工就职于新岗位前应当接受该岗位隶属关系、基本规章制度及有关专业技术的培训。

5.如何管理餐饮员工 篇五

(1)进行人员规划.合理地确定餐厅组织对人员的需求量，像餐厅这样的服务型企业应当需要更多人员的参与.

(2)进行岗位规划.根据劳动力市场的情况，确定所需员工所必需的文化程度或技术技能等，合理安排岗位.

(3)进行组织规划.集体的力量是无穷的，在市场竞争的威胁下，只有组织好整个群体，营造一种组织与员工共同成长的组织氛围，才能立于不败之地.

(4)进行调整规划.在实施计划的过程中对于出现的问题及时的作出调整，使效率不断提高，保证餐厅的正常运行.

(5)进行制度规划.建立严格的管理制度，把责任具体落实到人，适当地给予奖惩.

二、从餐厅人员管理来看

(1)老板与某些员工过于熟悉.服务员及厨房工作人员是处于两个不同岗位的，他们都是老板的熟人或亲戚.虽然比较了解仔们的为人，但在以后的工资分配问题上必然会产出分歧，到时候不但得不到体谅，反倒认为老板不公平.追究起来，谁也不好说，会弄得里外不是人，所以最好不用熟人.

(2)招聘及培训过于简单.老板主要是通过中介机构聘请的，那么这就花费了不少的中介费，但不一定说找到的就是最合适的.另外，他们只是有些工作经验，没有进行实质上的培训，肯定会让顾客们感觉不舒服.要想提高组织的效益和实现员工自身的利益，就必须进行相关培训.

对于以上所存在的问题，作了以下相关措施：

(一)人员招聘方面.

(1)可以到劳动就业机构招人，一方面可以自己选择人，另一方面也可为求职者择业.

(2)可以选择大批相关专业的毕业生，先不从经验上做要求，但可考虑他们所具备的发展潜力，毕竟他们具备吃苦耐劳的精神.也可给大学生提供做兼职的机会，不仅可以锻炼他们的能力，也可降低成本.

(二)人员培训方面.先得有一个制定了相关制度的试用期.

1)员工入职后有两个月的试用期;

2)试用期内员工不得辞职，否则将扣除半个月工资，作为培训费赔偿;

3)试用期结束后，老板与员工签订正式的劳动合同，牢固树立服务意识，保质保量地完成本职工作.

后对员工进行相关培训，比如：

1)对服务人员进行服务知识，语言行为举止，服务技能，卫生防疫及如何解决差错等一系训练.

2)对厨房工作人员进行除了技能的娴熟操作外，还得进行个人卫生，个人安全及食品质量的检查，绝对防止有苍蝇，虫子等出现在食品中.

3)对勤杂工进行准备工作的高效及清洁工作的彻底训练，保证食品的卫生.

三、从餐厅员工薪酬管理来看

老板给予某些员工加薪，但考虑到工资不能一直增加下去，就迫使员工间的矛盾开始升级，从而降低了对工作的热情.有位管理者曾说过：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的岗位工作，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，因此你需要能激励你的东西.”

人是企业的财富，所以必须建立健全的薪酬制度，保障员工利益.

(一)建立公平理论，因为员工不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量.不公平的感觉是被提到的最频繁的问题而引起不满，因而公平理论在企业的薪酬体系中更加突显其重要性.

(1)内部公平.可制定工资结构制度，以解决内部公平性进行基本的工作分析和职位评估，依据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬：完成这一工作所需要的知识和技能越多，得到的报酬也越多;从事这种工作时所处的环境越不好，这种工作得到的报酬也应该越高;工作中对实现组织整体目标的贡献较大，这种工作得到的报酬也应该越多.

比如说餐厅厨师的工资水平一定要高于普通服务人员的工资水平.很显然，这是因为厨师的工作无论从技能上，工作环境方面还是对组织的贡献上都要大大高于普通服务员的要求.

(2)外部公平.餐厅组织在某职位的薪酬与同行业，同地区类似职位相比，处于一种滞后状态.

服务员认为自己的底薪相对于同行较低，继而感觉不公平，影响了工作效果，对餐厅效益带来了直接威胁.因此，应该采取一种领先政策.餐厅只有比其他同行业竞争者支付更高的工资水平，高工资能从外部劳动力市场吸引到更多优秀人才，从而保证组织在劳动力市场的竞争力.

(3)个人公平.餐厅内部相同职务的员工所获得的报酬应该相等，对于个人素质，职业文化及工作环境的不同，所得报酬必定会存在差异，员工就不要老是抱怨，多彼此考虑下.

(二)建立激励机制.这是对薪酬制度的进一步完善.管理者都希望自己的员工拼命地工作，为企业创造更多的效益，要使员工在工作中付出最大的努力，就必须对员工进行有效的激励.

(1)稳定员工

1)一个良好的企业，如果工资分配得不合理，即使改善了，也只能消除员工的不满，但不能使员工变得非常满意，工作效率就不会提高了.给员工支付较高工资，让员工们生活得更幸福，才是稳定员工的基础.

2)要满足员工的需求.依据马斯洛需求层次理论，要激励一个人的动机，就要知道他在追求哪一层次的需要的满足，设法为这一需要的满足提供条件.

3)多与员工进行交流.作为老板，一定要善于倾听员工的意见或建议，对待他们所谈的问题要悉心听，不随意打岔，态度诚恳地回答下属的问题，就算有些观点不同意，也要控制好情绪，始终保持冷静的态度，让对方畅所欲言.至于是非曲直，可留待以后再谈.

4)适当给予员工关怀.拉近心理上的距离，例如记住员工的生日，适时送上鲜花或亲自下厨做一顿丰盛的饭菜等，代表餐厅将员工当作自己大家庭中的一分子，让员工有主人翁的责任感，从而激发他们更努力工作.

(二)提高员工积极性.

1)作为管理者，可建立正规的奖罚制度，做到奖罚兑现，不可赖账不兑现，说到做到.

2)合理分配工资，服务员可通过提供服务来赚取小费.如果他们的服务是一流的，则可在正常情况下获得15%的额外奖励.对于厨房工作售货员可按时间付酬，毕竟所靠的主要是体力劳动，厨师如果作出的食品质量高，可获得20%的额外奖励.

3)每月进行总结，分析前阶段所存在的问题，加以改善.

四、从餐厅员工保障体系来看

1)工作时间方面，服务员主要以标准工作时间为主，勤杂人员可按综合计算工作时间.

2)劳动保护方面，厨房工作人员烫伤或由于通风不够所引起相关疾病等都应给予一些福利.

6.餐饮员工该如何管理 篇六

一个企业要想发展的更好走的更远，就必须拥有企业的灵魂，要有企业的文化氛围。打工者把企业真正的当成是自己的家一样对待，这才是企业的存在的价值，也只有拥有了这种家的魂动力才能永存。众所周知餐饮行业进去门槛低出来门槛高，餐饮的服务人员在工作中会出多种选择职业的权利，这是用人单位无法阻止的。为此本网将此类问题展开调查。

辞职成了一件难事

一名工作在南京行宫酒店的小张告诉记者，“我是一名从事餐饮服务行业的工作者，在这个行业中辞职真的是一件很难的事情，今年三月份在南京市九号行馆酒店管理有限公司面试成功，试用期三个月，三个月后考核合格后转正，当时文件上是这样写的（没转正的员工辞职提前一个星期交辞职书，转正后的员工辞职需要提前一个月书面申请辞职）办理辞职手续时人事部说十五个工作日后来领取押金和工资，我是10月29办理的离职手续，照说11月15号就可以去领取押金和工资了，我17号过去后人事部说叫27号来领，现在还没有算出来。这样一推再推，耽搁了很多时间，我只有叫朋友帮忙带领。遇到这样的事情，我也没有办法只能白白浪费很多时间，到那时辞职我就花了近两月的时间。”

一名工作在南京雨花区某酒店的小邹告诉记者，“我们工作的这个四星级酒店一般是提前一个月与书面申请辞职，用人单位往往以人手不足等理由来推脱辞职人员的申请书，或者交了辞职书迟迟没有回应，等你追问的时候经理却说从没有收到过辞职信。或者接收你的辞职书已经一个月之久，却依然不批准，还会以这样的话语来要挟员工：哪怕超过了一个月，在我没批准之前如果你不来上班就当你是自动离职。”

以上两个问题在餐饮行业普遍存在，不足为奇，甚至有的大中型酒店餐厅都是这样的管理模式，当劳动者遇到这样的情况应该如何处理是好呢？

企业回应：年轻员工怕苦怕累

记者走访了众多家酒店，企业老板均表示：年轻员工怕苦怕累。

餐饮企业管理层多认为是两个原因造成用工荒：一是内地经济发展，劳动力分流；二是年轻员工怕苦怕累，对自身价值认同感低。戴斯国际酒店接受记者采访时表示，现在内地薪资水平都有所上涨，而南京餐饮行业整体工资水平并没有显著上涨，这样一来，南京餐饮行业的工资水平同比就

没有优势了。去年以来，他们店里主要离职的就是服务员，大都是回家乡做了。

雨田农庄一名餐厅经理表示，内地经济好转，分流了很多劳动力，像他湖南老家，很多人都转去江浙一带务工。“在那里工作三个月以上，老板支付探亲车票，这点比南京人性化很多，工资待遇也差不多。”任何企业单位都一样，基层工种是最难招的。这些工作工时长，工作量大，又苦又累，而薪资待遇提高又赶不上生活成本增加的速度。当这些员工积累了一定的打工经验之后，往往不会再选择这种初级工作。另外，现在的孩子无论城市还是农村的，普遍不能吃苦。要是做得不开心，有什么小矛盾，说不干就不干。

基层服务人员说：物价高工资低

而很多餐饮业基层从业人员接受记者采访时，都表示南京的物价一直在涨，但工资就是不涨。眼看物价一路飙升，工资却停滞不前。这不得不逼着让他们有换工作的想法。

一位来自安徽的汪厨师告诉记者，厨师这个行业，前几年他可拿到6000多元的工资，现在只能拿到5000元，“老家那边都快赶上这个数了”。他表示，做餐饮这一行太辛苦，一天下来起码10个小时。休息时间不稳定，每个月只能休息两天。加班是常事，还不加薪，节假日也不让休息。

来自四川的服务员小吴，从事餐饮服务工作已经一年，一起来的同乡早已经走了。“90后做工最不稳定，像我这样干了一年的服务员算是很长的了。”她说，做服务员比较辛苦，还要经常受客人及老板的气，家里的工资和南京相比也没差多少。“家里父母都反对我做这行。”

在餐饮行业工作了12年的徐姐说，餐饮业流动性很大，招人很难，尤其是以80后、90后为生力军的近几年。服务员缺工最严重，“现在年青一辈的80后、90后大部分是独生子女，能吃苦的少之又少。不少90后连3个月的试用期都挺不过去。”

政府回应：行业福利待遇保障不足，导致人流动性大

针对目前餐饮业大面积缺工的问题，记者走访了南京市劳务局，局里刘科长向记者透露： “近期和政府部门沟通时，发现他们已经注意到了这个问题。刘科长认为南京餐饮业缺工的主要原因有四点：首先是劳动力供给发生了变化。内地的城市化、工业化和市场化进程加快，致使外地打工者在自己家门口也能找到合适的工作。另一方面，南京的餐饮业提供的劳动环境和薪酬福利也缺乏竞争力，餐饮业从业者也“不是特别受人尊重”，致使劳动力流出的推力和拉力都减小了。

其次是劳动力的需求发生了变化。各地对餐饮业从业者的需求都有所增加，水涨船高，致使打工者的需求不断提高。

再次是从业者对职业发展和工资的需求发生了变化。新生代的农民工和以往农民工的职业诉求有明显的差别，他们更加注重劳动环境和职业发展空间，而现在的餐饮企业不能满足他们这些需求。

最后是对餐饮业从业者的社会福利和公共保障不足，致使他们的职业安全感不强。这些原因造成了南京餐饮业的严重缺工现象。

7.餐饮企业员工激励问题研究 篇七

在人才是第一竞争力的知识经济时代,人本管理思想逐渐深入到现代企业经营管理的各个方面,管理者越来越强调人力资源开发与管理的重要性。餐饮企业正处于改革与发展的关键时期,对餐饮管理人才以及优秀技术人才的需求将更加突出。激励作为现代人力资源管理的核心,是企业管理的战略性问题,可以通过满足员工的个性化需求来激发员工的工作积极性、创造性,从而实现企业可持续发展。

近年来,虽然我国餐饮企业逐步构建了适合本企业发展的管理体系,但其理念在实际管理过程中仍存在一些漏洞,如核心层员工激励不足、企业文化氛围不明显等,在一定程度上削弱了企业的核心竞争力。

一、餐饮企业员工激励现状

当前,随着我国餐饮业的发展迅速,企业已将人力资源视作战略性资源,得到企业管理层的高度重视。然而,竞争激烈的人力资本尚不能满足行业发展的整体需求,不管是基层人员还是高层次人才都普遍缺乏;同时,不断增强的员工维权意识和飙升的人力成本进一步加剧了餐饮业的人才竞争,作为人员密集性企业中流动性最大的行业,餐饮行业员工的高流动率一直是阻碍企业发展的重要因素。据统计,在其他行业,员工流失率大多保持在5%—10%之间,人员相对集中的餐饮业也不应超过15%,但是,在企业实际经营管理过程中,大部分餐饮企业员工流动率在20%以上,超过40%的企业也不少见,尤其是大学生员工的流动率甚至高达70%以上。现代餐饮业的员工年龄大多在18—30岁之间,也就是说,80、90后是担任企业用工的主力军,这不可避免地增加了管理难度。

在面临巨大的竞争压力和用工荒的情况下,管理者意识到激励的重要性和必要性,纷纷加大对员工激励的重视度。在当前,餐饮业员工激励的方法逐步趋于多样化,既有物质上的,也有精神上的;既有正向的,也有负向的;并且被广泛应用的是将多种激励方法相结合,在充分了解员工需求的基础上,以完善的激励机制为保障,进行系统的激励。当前激励机制的内容主要包括招聘机制、培训机制、薪酬福利机制、绩效考核机制、晋升和发展机制以及优秀企业文化的营造等。员工激励机制规范了企业激励的方法和手段,为企业建立了一个良好的文化环境,使广大员工能够始终保持热情的工作态度,增强竞争和责任意识,从而为企业创造更高的价值。

二、餐饮企业员工激励机制存在的问题

(一)管理层对员工激励机制认识不足

在我国,民营企业在餐饮业发展过程中占据重要地位。据统计,在中国餐饮百强企业中,民营企业在数量上超过了3/4,在规模总量上也占据半壁江山。在整个餐饮市场陷入发展困境的大环境下,民营企业正在迅速崛起。然而,多数民营企业都是由简单的个体经营逐步发展起来的,且大都实行家族式管理,其管理者的学历和专业素养无法满足经营管理的需要。管理者一味沿用传统的管理理念,对员工激励机制的构建和完善更多地停留在理论认识上,使得激励机制作为激励实施保障的作用未得到充分发挥,在贯彻执行时往往流于形式,并没有真正落实到实际工作中,未使广大员工意识到自己是激励机制的受益人。

(二)沟通渠道不顺畅

目前,员工管理的很多问题都是由企业缺乏与员工的有效沟通引起的。餐饮企业内部沟通不畅集中体现在以下两个方面。一方面,企业管理层不能掌握员工的真实想法,表现为:由于缺乏传递和接收信息的有效渠道,一些员工认为管理层并不关心自己的意见,于是根本没有提出的必要;即使员工针对一些问题提出了自己的看法,也很难被管理层接受并理解。这就在很大程度上打击了员工的工作积极性,管理层对员工需求掌握不到位,也就无法实施有针对性的激励。另一方面,员工不能有效理解企业决策。由于普通员工一般不能参与企业的决策制定,只充当决策结果的被通知者,导致其如果不能正确理解这些政策,就会给工作开展带来难度,甚至出现偏离轨道的现象。

(三)激励形式过于单一化

管理者在对员工进行激励时,往往不考虑其个性需求,使得激励效果不明显,直接导致了企业财力的浪费。第一,重物质激励而忽视精神激励。管理者片面认为给予员工最好的奖赏和激励就是物质财富,而并没有从实际情况出发考虑员工真实需求。不可否认,物质激励作为一种重要的激励方式,能够在特定时期对特定人员发挥作用。然而这种激励的效用只局限在短时期内,当员工财富积累到一定程度时,就会降低对工作的热情和积极性,在面对新的工作机会和挑战时往往选择离开。而精神激励能够满足员工的多方面需求,提高员工的自豪感和忠诚度。第二,重短期激励而轻视长期激励。就像人们往往只看到短期利益而忽视长期利益一样,很多企业家在实施激励时过分追求短期效应,而没有考虑到长期激励所带来的深远意义。

(四)对员工缺乏足够的信任和尊重

人与人之间相处最基本的就是信任和尊重,尤其对于一个劳动力密集的服务业来说,企业对人力资源的管理必须要建立在充分信任和尊重的基础之上。餐饮企业大多采用家族式经营管理模式,这种传统的经营理念使得企业内部裙带关系复杂。企业在进行人员招聘时,通常采用内部举荐制度,且对外聘员工缺乏足够的信任,并不能委以重任。另外,管理层认为,餐饮业的基层员工从事的是一项只需要付出劳动的体力活,普通员工没有能力也无须参与企业经营管理决策的制定,包括员工激励机制的构建。这其中最根本的原因就是企业对员工缺乏信任和尊重。

三、构建适合餐饮企业员工激励机制的建议

(一)落实科学的人本管理思想

人本思想是现代企业经营管理的战略理念,它充分强调广大员工是企业的主体。首先,以人为本的管理思想以对人性的科学分析为基础,这就意味着科学的激励机制要以了解和重视员工的合理需求为前提条件,充分满足不同员工的个性需求。其次,管理层要注重员工创造性和能动性的发挥。员工目标和企业目标在根本上是一致的,企业要以激发员工潜能、发挥其价值为实现组织目标的重要途径。另外,优秀的企业文化为激励机制的发挥提供了保障,在管理过程中贯彻以人为本的理念,逐步完善适合本企业发展的人性化的激励机制,使得员工在和谐的文化氛围中产生强烈的归属感,从而竭尽全力为实现企业价值而工作。

(二)加强企业内部的有效沟通

加强企业内部上下级及同级部门之间的有效沟通,有利于为员工营造和谐的工作环境,从而激发工作的积极性和创造性。首先,要给予员工充分的尊重和信任,坚持人人平等的用人理念,鼓励员工充分发挥自己的智慧和才能。企业给予员工的信任将会带给员工极大的成就感。其次,要逐步拓宽内部沟通渠道,建立有效的双向交流平台,让企业内部时时、事事、处处、人人都能够进行及时的思想交流,从而解除彼此间的误解,使管理者更好地掌握员工需求。另外,还可以组织丰富多彩的文化活动,加强企业内部间的交流和思想碰撞,培养员工团队意识,提高对企业的责任感和自豪感,从而塑造优秀的企业文化。

(三)实施有针对性和系统性的激励措施

在制定激励措施时,为了最大限度发挥激励的效用,应充分保证激励措施的针对性和系统性。一方面,激励要因人而异,坚持差别化的原则,针对不同类型的员工实施不同的激励手段,尤其要注意性别、年龄、家庭背景、婚姻状况等,切实满足员工的差别化需求。另一方面,要坚持物质激励和精神激励并重,不能一味实施物质激励。物质财富只能满足员工短期需求,对于一些核心员工,简单的金钱并不能体现其价值,只有精神激励才能从根本上激发员工潜能。

(四)构建有效的员工监督机制

企业管理层是激励机制的制定和实施者,为充分发挥激励的有效性,应加强普通员工参与决策和实施监督的力度,切实加强激励政策和措施的执行力。首先,要完善企业内部民主机构的建立,充分维护广大员工的切身利益,为基层员工参与民主管理提供平台,使员工能够有效监督激励机制的实施。其次,要不断拓宽员工参与民主监督的渠道,鼓励员工积极建言献策,并实时监督企业经营管理活动,对那些不道德甚至不法行为给予相应的惩治。有些企业会选择性地给予员工解决工作问题的权利,这的确在一定程度上增强了员工的工作热情和责任感,提高了工作效率,但在执行过程中往往会出现权力滥用。

结语

人力资源作为现代企业管理的核心,是企业经营活动成败的关键,尤其对于劳动密集型的餐饮企业来说,其重要性更是不言而喻。而激励是企业管理的重要职能,有效的激励机制可以充分激发员工潜能。因此,为实现企业目标提供动力和保证,管理者应加强对员工激励问题的重视度,结合企业实际情况,从薪酬福利、绩效考核、企业文化、招聘培训等多方面了解和满足员工需求,逐步建立系统的、完善的员工激励机制。

摘要：餐饮业是第三产业中的一个支柱产业,是拉动经济增长的重要力量,在国民经济中扮演着关键角色。因此,结合餐饮企业的实际情况,对员工激励问题进行了研究与分析,进一步探究餐饮企业员工激励机制总体框架的构建模式,为加强企业人力资源管理系统提供决策支持。

关键词：餐饮企业,员工激励,激励机制

参考文献

[1]蔡新秀.激励理论在现代企业管理中的运用分析[J].现代商贸工业,2012,(12).

[2]靳林波.当前我国餐饮业发展面临的问题及政策建议[J].商业时代,2010,(1).

[3]黄铁鹰,梁钧平,潘洋.“海底捞”的管理智慧[J].哈佛商业评论,2009,(4).

[4]陶云德.民营企业员工流失的成因及策略分析[J].科协论坛,2013,(4).

8.餐饮行业电话销售技巧浅谈 篇八

关键字:电话销售;餐饮业;亲身推销

中图分类号:F626.12 文献标识码:A 文章编号:1000-8136(2009)27-0112-03

在全国电话用户越来越多的时代,电话销售已经越来越显现出其重要性。餐饮服务的重要特征是无形性。餐饮服务只能在就餐宾客购买并享用餐饮产品后,凭生理和心理满足程度来评估其产品的优劣。餐饮服务的无形性给餐饮电话销售带来了很大的困难和阻力。如今,餐饮业的竞争日益激烈,然而中国的餐饮业仍然抱有“酒香不怕巷子深”的心态,很多餐饮企业只使用最原始的销售方式,没有完善系统的电话销售方案甚至没有主动电话销售的打算。因此,电话销售技巧应该成为餐饮企业市场销售人员及有关一线人员钻研的重要课题。

1当前餐饮行业电话销售的现状

目前我国餐饮企业对电话销售在销售工作中的意义尚不够重视。据2008年4月12日～19日杭州联盈企业管理公司专业调查机构对杭州市100家餐饮企业进行的电话营销专项调查结果显示,[1]电话销售在当前餐饮行业企业的销售工作中呈现了不容忽视的3个特征:

(1)餐饮企业电话销售额占总销售额的比例整体偏低,94%的餐饮企业电话销售额占总销售额的比例在60 %以下,电话销售的提升空间巨大。

(2)以电话销售为主要销售方式的企业比例明显偏低,83%的餐饮企业不重视电话营销,电话销售的意义有待普及性提高。

(3)被动接受电话预订达成销售的企业远远多于主动进行电话营销达成销售的企业(88.2 %∶11.8 %),主动电话营销有待整体加强。

同时,调查人员在整体调查中进行的抽样调查反映出,餐饮行业对电话销售的观念意识及态度也不容乐观,亟待正确引导和加强。

2餐饮行业电话销售的3个阶段

为了充分达成电话销售的实效,将电话销售按照时间特征划分出:前期准备、销售过程、跟进总结3个阶段。

2.1前期准备

2.1.1心理准备

在拨打每一通电话之前,都必须有这样一种认识,那就是营销员代表一个集体、整个企业。拨打这通电话,他的一言一行将对这个集体造成影响,他所拨打的这通电话很可能就是他这一生的转折点或者是现状的转折点。有了这种想法之后他才可能对待所拨打的每一通电话有一个认真、负责和坚持的态度,才使他的心有一种使命感和必定成功的积极动力。

2.1.2内容准备

拨打电话之前,要先整理好电话稿。电话稿上应该不仅仅只有所要介绍的服务信息,还应该有客户可能问到的问题的回答方式,以及紧急情况的处理方法。电话稿应当经常更新,根据每月的电话营销记录和分析,适当改变电话稿的内容,不断总结,制定出最适用的电话稿。

2.1.3工具准备

在从事电话销售前必须搜集客户资料,并对客户资料进行分析、筛选,最终确立目标客户名录。对于重点客户,了解的越多越好,投其所好才能获得更多的沟通机会,成功的可能性就越大。电话旁应当备有纸笔,随时记录有用的信息。要准备好礼貌用语,尽量多的使用,而且微笑的服务也是制胜的秘密武器。

2.2销售过程

在电话销售的实际操作过程中,餐饮行业电话销售一般包括两种情况:被动销售:客人打进来的问询及预订电话;主动销售:销售人员主动打出去的销售电话。这两种情况,在电话沟通时都要特别注意3点:注意力高度集中、态度真诚、言语要富有条理性。

2.2.1被动销售的相关技巧

(1)迅速接听。从酒店外打入的电话,在电话铃响过第二声后,电话接线员必须马上拎起电话接听,并保证绝对正确地把客人的电话转接到相关的部门去。部门销售人员在电话铃响过第二声后,也同样必须马上接听。假如在电话铃响三声以上才接听电话,必须向客人表示歉意:“您好,××酒店,让您久等了”。在酒店的销售部门,任何在上班时间故意挂上话筒不接电话或办公室无人接电话的行为都必须严格禁止。

(2)报明身份。拎起电话的第一句话应该是:“您好!”紧接着就必须报明自己的身份。当客人在电话接通后,为了确认这是他要找的部门,很可能问一句:“请问这是销售部吗?”的回答不能只是“是的”那么简单,正确的回答是:“是的,先生,这是××酒店销售部。我是销售部的销售代表×××。请问有什么我可以帮助您吗?”当然与此同时必须牢记客人的姓名,并在通话中经常使用他的姓氏尊称。

(3)语气愉悦。电话销售中,营销员的面貌再美好、衣饰再漂亮对销售成败几乎都没有任何影响。在电话销售中唯一重要的是营销员讲话的声音、语气、语调及用词。一个优秀的销售员必须做到语气平和,语调轻松,用词得当,给客人愉悦的感受,让听电话的顾客可以迅速被其轻松自如地交流所感染,愉快地进入谈话状态。

(4)提纲挈领。在与客人通话的开始几分钟尽可能让对方多讲话,弄清客人的全部要求,准确理解客人的意思,掌握客人尽可能多的资料。切忌客人刚说要5间房,销售员就打断说“可以呀,要什么等级的房?”要聚精会神倾听,抓住问题中心,简明准确回答。

(5)掌握分寸。客人第一次打来的电话常常是作一些基本的询问,了解酒店的相应设施及价格,很可能还会与其他竞争对手作一些比较才能决定。销售人员应根据客人所关心的问题作出全面而详尽的解答,掌握分寸,适可而止;切忌在第一次电话中就咄咄逼人地强买强卖。要处处表现出以客人的利益为依归,让他感觉到,即使选择这家酒店也是他自己作出的正确选择,而不是销售员推销的结果。

(6)作好笔录。任何时候酒店销售员的电话边都必须备有纸笔,养成良好的电话笔记习惯。记录的要点:对方姓名职务,公司名称,电话,来电时间日期,询问的内容(时间、人数、所需服务、特别要求等),营销员的答复要点,如某项报价、应承稍后作答的事项、邀请来访的时间等。

(7)终止通话。当客人问完所有问题,营销员也已作了详尽的回答之后,双方的通话就要结束了。这时,销售员切忌说:“如果没有其他事,那就这样吧。”以此催促客人结束谈话,表现出不耐烦。要尽可能向客人表现出关心,“×先生,您看除此之外,您还需要其他什么服务吗? ”,“×先生,我一定在今天下午3点之前把您所提的一切要求以书面传真给您确认。”如果客人真的没有其他要求,他自会主动结束谈话。届此时,销售员确认客人话已说完之后。一定要说:“谢谢您的来电!再见”!

2.2.2主动销售的相关技巧

(1)开门见山。一拨通对方的电话就要设法找到要找的人。比如,营销员想找一家外资公司主管接待的行政经理,试图建立商务客户合作关系,签订商务客户用房协议。对方一接听电话,营销员就要说:“早上好!请问你们行政经理叫什么名字?”这个问题让对方只能回答具体内容,而不容他有说“不”的机会,以此引导对方把行政经理的名字说出来,进而与行政经理通话。但如果营销员问“我能和你们的行政经理通话吗?”很可能得到的是“不行”,从而使营销员陷入一个进退两难的窘境。[2]

(2)最初15 s。打给别人的推销电话的最初15 s是最重要的。如果营销员不能以最有效的方式迅速打动对方,让他判断出这次谈话是否值得听下去,他就有可能毫不客气地中断此次通话,而且下次即使再找他,他只要一听是同一个人,他就有可能感到不耐烦。因此,在拨电话之前就必须经过认真研究,找出此人可能会感兴趣的突破点,如早先的通信、公开招徕、对方公司最近取得的成绩、报纸上对该公司的报道或者对方最近碰到的而营销员正可以帮助他解决的难题等,开门见山地触及话题,引起他的兴趣,进而获得更多的交流机会。

(3)贵在真诚。销售员最容易犯的一个错误就是撒谎。为了推销自己的服务,有些销售代表不经意地就会夸大自己酒店的优点,而一旦说出了口就覆水难收,只好硬着头皮撒谎,最后的结果当然是失败。销售工作是一件扎扎实实的功夫,必须做好大量的事前调查和市场分析,做好定位,认准目标——该产品是他需要的。并且要做到使自己所知道的信息潜移默化,使它发自内心,才能真正感染客户,使他相信。以真诚取信于人,推动销售。

(4)价格因素。价格往往会是客人最关心的问题之一,但价格并不是最重要的因素。销售员的责任在于向对方解释本酒店提供的各种餐饮、客房、娱乐等服务对客人所具有的价值,让他知道花多少钱可以买到什么样的服务,然后才能成交。客人并不十分了解他正试图购买的是什么,销售员的责任就在于沟通,传递信息,让他知道物有所值。

(5)产品优点。与价格一样,产品的好处也是要靠销售员去解释的。在电话推销中,不要向客人单纯说明客房是朝南的、浴室是新装修的等特点,客人在电话中是看不到这些特点的,要强调使用它的好处,只有好处才能想象到。如“您作为一位成功的商人,工作一定十分繁忙,我们为您准备了在您的商务楼层房间里办理入住手续,可以让您直接入房休息或工作。您如果要发传真,可以直接使用您房间里的私人传真机,您在我们酒店的客房专用传真机号码是×××,在您入住之前现在就可以通知您的商务伙伴把传真发往这个号码;所有给您发入的传真我们都免费替您接收”。

(6)重视对方。打给客人电话的目的就是主动推销,销售员的主动讲话是重要的。但是你也必须十分敏感地注意对方的反应,尤其是对方有反对意见时,更不能不顾一切,否认对方的提法,甚至批评对方“不对”。正确的做法是认真倾听,把他提出的反对意见接过来,加以分析,并辅以你的解决措施,让他放心,消除顾虑。[3]

(7)措辞用语。在电话推销中,尽量避开太过专业化的用语,如“开瓶费”、“不含一五”、“十六免一”等,而用比较通用的词汇,甚至是对方熟悉的词汇。 适当使用一些积极、主动、自信的词汇,向对方表现出对自己酒店的信心,但切忌夸大说谎。交谈中还可以抓住对方的心理,适当多使用一些他关心的词或字,如“我这个建议主要是想让您在我们酒店不必过多地破费就可以享受到您所需要的全部服务,这样也可以节约一些不必要的开支”。在整个谈话过程中,要不时使用“您”、“谢谢您”等词汇,以求有助鼓励对方购买。

(8)顾客利益。成功的推销不仅是销售员自己成功地销出产品,而且是让对方也觉得有所收获,即所谓“双赢”的结局。比如在推销酒店下个月将举办的一个“中秋天台赏月自助晚餐”时,销售员可以使用“首30位可获赠以自己选定名字命名的特制月饼一盒,现在您正是第28位”,“10人以上集体预订九折优惠”等方式,给对方一些收益。而这些收益将可有助你掌握他的注意力,唤起他想要进一步有所获,从而发展成为一种可用于推销的机会。

(9)确认跟踪。如果对方表示有意愿但还没有达成协议,我们应当尽量争取面谈的机会,乘胜追击。一旦达成口头协议,在结束谈话之前就必须与对方进一步确认,并在电话记录的基础上,迅速给对方发去书面确认书,完成销售。

2.3跟进总结

跟进总结是电话销售后期的销售记录与总结工作,电话记录、相关的数据可以为日后的工作提供依据,方便考核和统计;并且细化客户资料,及时更新。同时,通过电话销售获得的统计资料,也是企业进行下一步营销决策或运营调整决策最有说服力的依据,对企业决策具有重要的意义和价值。企业的营销人员应做好《营销员电话营销链接记录》,作为日常的工作凭证,记录每一通电话的沟通情况。记录的内容主要有:客户姓名、拨打时间、对方意见、是否约见、邮箱和传真、发送材料的日期、经办人姓名、后续跟进等。[4]

当然,电话销售并不能完全代替面对面的亲身推销。它只是另一种销售方式,它可以解决问题,促成销售;也可能遇到困难。但更多地,它可能引导客户与你进行一次面对面的生意谈判。经过电话访问,可以巩固现有的客户,也可以开发出真正对你有用的新客户。

参考文献

1 黄 河.2008年杭州餐饮行业电话销售调查报告.杭州联盈出版社,2007:P52

2 布莱德•德哈文、张新达、赖伟雄.谈话显信心.当代中国出版社，2007：P19

3 陈 觉.餐饮促销百例.辽宁科学技术出版社，2005：P161

4 周运锦、黄桂红.营销法眼.广东经济出版社，2001：P24～P26

Telephone Selling Skills of Food Industry

Wang Hui, Liu Shengyong

Abstract：At present, the majority of Chinese catering doesn’t pay enough attention to telesales generally. The article points out the importance of telesales, and emphasizes the important impact of the phone sales. It analyses the telephone sales in three stages and those working focus and essential skills of preparation, process and summary. As well as the successful of working during the various stages will active affect to the operation and performance of the enterprise.