京东案例分析报告

京东案例分析报告（共7篇）

1.京东案例分析报告 篇一

关于京东到家的产品分析

1.京东到家发展历程与发展战略

京东到家，简单地说就是通过手机APP来进行下单，在2个小时之内把距离用户3公里以内的生鲜，超市产品，外卖，鲜花等送货到家，有的地区除了实体商品之外还提供洗衣做菜维修等上门服务。

1.1京东到家发展历程

2015年1月8日，京东年会上，CEO提出做一个“国民企业”的想法。2015年3月，京东“拍到家”APP上线。

2015年4月16日，京东将旗下O2O项目“拍到家”正式更名为“京东到家”，定位于3公里范围内的生活服务平台商。

1.2京东到家产品市场数据情况

由移动端的数据来看，从4月份发布到目前为止，京东到家APP在6月和7月末8月初有两次用户搜索高峰，目前9月份处于较低水平的平稳状态。

PRODUCT ANALYSIS DOC 1 从“到家”的百度指数来看，京东到家的排名比较靠前，仅次于饿了么外卖应用。

从城市分布的数据来看，主要以北上广等沿海城市为主，其次是区域性人口大城市例如成都和武汉等。

从京东到家的人群画像来看，搜索较多的是20-39年龄段的用户，其中30-39岁的用户占了大概75%的比例，我们可以推断结婚10年以内的人群对京东到家APP兴趣很大。

从豌豆荚的APP下载数据来看，“到家PRODUCT ANALYSIS DOC 2 类”APP京东排名第二位，有12万用户下载，“本地生活类”APP京东到家排名40名左右，距离“大众点评”5000+万的下载量差距较大。

1.3京东到家市场战略

京东到家APP首先目的通过优惠补贴的方式试图改变用户的生活习惯，先积累大量的用户群体，在庞大的用户基础之上再谈盈利模式。

通过以上数据分析，我们发现京东到家不仅仅是简单而独立的O2O项目，它是一记可能颠覆未来零售模式的组合拳，虽然现在网页流量还不够稳定和强大，但这种结合京东自身物流的O2O闭环生态圈将可能打破原有的O2O模式，为“最后一公里问题”提供了可行的解决方案。

2.京东到家APP功能结构与分析

2.1京东到家功能结构分析

京东到家 = O2O+LBS+商家开放平台+物流众包+推荐算法，试图充分利用以用户为中心的3公里内商业圈，让用户足不出户来享受上门服务的便利和快捷。下面是APP的功能结构图：

2.2京东到家功能设计与详细分析

2.2.1启动页

PRODUCT ANALYSIS DOC 3 首先启动页非常简洁，只带有京东自身的logo和宣传标语，整体以绿色辅助，凸显时尚与亮丽，代表一种求新求变的趋势。然后在第一次安装APP的时候，会出现三个辅助的介绍页面：第一个就是介绍京东到家的产品秒杀功能，采用价格优势给用户打心理战；其次是APP的主要功能即下单，一切的O2O生态模式依赖于用户下单这个操作，其为了提示用户如何操作；最后一个是商品评价体系，用户可以对某次O2O服务进行评价打分，让用户感受到主人翁的意识，商品评价同时可以促进买方和卖方的双方面平衡问题。

2.2.2首页

（1）首先利用GPS定位系统获取用户的当前位置，如果定位不符合，用户可以自行修改，这样根据用户当前位置，以下内容进行推荐。这种实现免除了用户输入地址再下单的操作，也使得快递员可以明确掌握收件人的地理位置信息，减少不必要的语音通话时间。更重要的是根据用户3公里以内的生活圈来推荐生活服务，基于对本区域的熟悉和了解，更多用户可以找到自己日常活动范围内的需求，减少了用户的筛选时间，从而从侧面增加了用户的下单几率。

PRODUCT ANALYSIS DOC 4（2）LBS搜索技术的应用，因为APP主界面显示的信息有限，那么为了不流失客户，京东到家设计了搜索框，用户可以根据自己对周围生活区的掌握自行搜索商品和服务，增加了用户浏览和下单的可能性。

（3）热门广告推广模式，采用类似于PPT轮播的功能展示近期热卖活动，用户可以通过手指滑动切换，这样用户可以看到更多内容，又节省了APP手机界面的空间。

（4）主打生活区商家入驻模式，京东到家尽可能整合用户3公里以内的生活圈资源，从超市，外卖，鲜花配送，洗衣，按摩等上门服务为基础，不断进行服务的升级与增加，这点是京东很厉害的地方，试图通过本地生活圈来尽可能的形成服务型平台，对比单一的上门服务应用例如饿了么和e袋洗等，京东要做的就是广撒网和全面出击，尝试把所有用户的流量入口都导入京东到家APP平台，通过整合资源让用户逐渐地发现本地生活服务只用京东到家一个APP就足够了。京东到家虽然出现较晚，但这种平台扩张的模式一旦发展起来，会对单一O2O应用市场造成很大冲击。除此之外，对于商家的入驻和排名策略，京东现在还没有明码标价，这块也可能成为京东到家日后强劲的利益增长点，这点与百度和谷歌的竞价排名策略不谋而合。

PRODUCT ANALYSIS DOC 5（5）特色福利板块：主要介绍摇一摇和免运费券两种功能，这两个模式殊途同归，就是给用户发福利，发优惠券，然后用户可以利用这些优惠券在京东到家APP上得到不同的优惠，从而促使用户再次购买的欲望，一个亮点是摇一摇一个用户只能操作一次，在心理上对用户有很大的吸引力，今天和明天的优惠是随机出现的，增加了用户的好奇心，从而增加用户粘性。

（6）重点产品秒杀功能：类似于超市促销打折，大家疯狂抢购的场景模拟。随机轮播秒杀单品，通过价格策略和优势，加之秒杀倒计时的时间冲击，充分利用了心理学对人体的刺激来促进用户消费欲望的生成。这些秒杀单品也是按照商家来进行排序的，而且每个秒杀的降价基本都在50%以上，给用户很好的价格优势提醒。值得注意的是，京东在秒杀的二级页面上指出：秒杀可以免6元运费，每天限购一件，不可以撤销和退货，看来在优惠的同时，京东到家也做了一些财务的平衡，而且很机智把严肃的话题放在了二级页面，避免打击消费者的积极性。

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2.2.3我的页面

除了基本的用户信息管理之外，主要有两大创新功能：（1）导入京东收货地址

这一点把京东商城的网页版用户和京东到家的APP用户很好的连接起来，京东商城已经积累的大量的用户资源，他们大多数用户粘性较高，通过这种地址导入的简单操作，可以将大批量的商城用户直接转化成京东到家的移动端用户，这点非常高效。

（2）京东人人众包模式

PRODUCT ANALYSIS DOC 7 类似于滴滴打车的模式，充分利用社会空闲资源，在人们做事情的同时，可以顺路捎带快递，人人都可以充当快递员的角色并获得客观的客户补贴。据悉，5月12日“京东众包”在北京正式开抢，在霄云路工作的一名年轻白领成功抢到首单并完成配送。自5月初“京东众包”报名通道打开后，几天之内报名人数迅速接近2000人，涵盖很多不同的人群，公司白领、大学学生、互联网工作者都有涉及，还有一直“被看好”对生鲜产品更为熟悉的广场舞大妈大爷们也出现其中。经过“京东到家”工作人员的线下培训，截至目前已有约100余人具备抢单送货能力。整个5月京东到家将继续招募社会运力，参与者可以关注“京东到家”微信号联系或者以电话等形式报名。通过这种模式，人人都可以充当快递员的角色，一方面可以减少物流人员成本，另一方面，实现了人人抢单的功能，根据价格优势可以大大提升工作效率，更重要的一点，在这些“流动的快递员们”成为了京东“免费广告”的主力军，为京东开拓市场并建立良好口碑具有不可替代的作用。2.2.4其他页面

其他页面的订单管理和运单追踪功能和淘宝APP的类似，在此不在赘述。

PRODUCT ANALYSIS DOC 8 3.京东到家APP外部评价信息与分析

根据Apple应用商店的评分，京东到家的评价为中，评价人数为11，说明目前应用还在推广阶段，关注人数并没有特别多。由评论分析可见，京东到家的秒杀和代金券优惠，短时间送货上门得到了用户的好评；同时产品运营方面的效率不是很高，众包的模式还在探索阶段，由于常人往往达不到快递员的服务标准，有可能带来较差的用户体验。

4.小结

通过以上分析，京东到家 = O2O+LBS+商家开放平台(竞价排名)+物流众包+推荐的模式，以3公里为界限打造O2O本地生活服务生态圈，并且尽可能的整合周边服务资源，试图做到一个APP一网打尽所有附近服务资源，但是众包模式还在探索阶段。

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2.京东案例分析报告 篇二

京东方A (000725) 于2001年1月在深交所上市交易, 主营业务为电子产品、通信设备、电子计算机软硬件的制造及销售。2002年11月京东方开始了扩张之路, 在不到一年时间里收购韩国现代显示技术株式会社的液晶显示器业务, 上榜2003年《中国并购报告》的年度“中国十大并购事件”, 接着控股香港上市公司冠捷科技。两次收购耗资超过5亿美元 (表1) 。京东方公告称:京东方发展TFT-LCD事业整体战略分三步走。第一步, 掌握核心技术。采取海外收购方式快速进入TFT-LCD业务领域, 通过收购韩国现代显示技术株式会社 (HYDIS) 的TFT-LCD业务, 获得HYDIS的TFT-LCD完整生产能力、核心技术研发能力和研发成果及全球市场份额和营销网络体系, 成为唯一一家拥有TFT-LCD核心技术的中国企业。第二步, 构筑京东方北京TFT-LCD制造和研发基地。2003年京东方入驻北京经济技术开发区, 开始北京TFT-LCD产业基地的建设。第三步, 整合TFT-LCD上下游配套产业、完善终端产品的营销网络, 以确保京东方TFT-LCD业务的稳步发展。冠捷科技是一家专长于显示器制造和全球市场营销的企业, 通过收购冠捷科技部分股权的方式, 京东方与冠捷科技迅速实现TFT-LCD的市场整合, 此举将大大减少发展北京TFT-LCD事业的不确定因素, 将有力提高京东方在显示领域的核心竞争力。

二、并购效益分析

(一) 并购前后的公司业绩分析并购完成只是企业并购动机实现的第一步, 并购之后的业绩才是企业成功的最终保证。京东方在2003年初以3.8亿美元收购TFT-LCD业务之后, 不到一年的时间又耗巨资成为下游公司冠捷科技的第一大股东, 本文运用杜邦分析法分析京东方2次收购前后的财务数据, 发现业绩大幅下降, 预期的效果并未实现。对于亏损, 京东方在2004年年报和2005年1季报、中报、3季报无一例外地称:“TFT-LCD行业存在非常明显的周期波动特性, 因受TFT-LCD行业周期波动和全球TFT-LCD行业市场竞争加剧的影响, 从2004年7月开始, TFT-LCD行业所有尺寸的面板价格均出现大幅下跌, 直接导致本公司的经营利润大幅下滑, 业绩出现亏损”, 把亏损的原因归结于收入的减少, 可是经过分析可以看出, 事实并非如此, 主营业务成本、管理费用、财务费用上升是业绩下降的主要原因, 见 (图1) 。 (1) 净资产收益率在收购当年有提高, 但随后大幅下跌。如 (图2) 所示, 从杜邦分析的核心指标———净资产收益率来看, 在收购TFT-LCD业务之后1年内, 净资产收益率由3.9%迅速增长到15.2%, 但在收购冠捷之后的1年内, 又迅速回到4.4%, 2005年末迅速降低到-47%。 (2) 总资产收益率导致净资产收益率变化, 且资产负债率提高, 财务杠杆增加, 财务风险增加。净资产收益率=总资产收益率*权益乘数, 可以看出, 京东方净资产收益率变化是总资产收益率变化趋势被权益乘数的放大。首先, 总资产收益率在收购当年有所提高, 但次年迅速降低, 这是导致净资产收益率变化趋势的原因之一;其次, 资产负债率由2001年末的42%提高到2005年底的83%, 财务风险过大。财务风险增加后, 权益资金的投资者和债权人所要求的收益会提高, 企业的资金成本会增加, 破产风险会提高。 (3) 主营业务利润率下降。总资产收益率=主营业务利润率*总资产周转率, 总资产周转率2005年末达到0.69, 与2001年末并购前相比略有降低但变化不大。但2001~2005年主营业务利润率分别为2.25%、1.73%、3.23%、1.66%、-11.79%, 是导致总资产利润率降低的原因。 (4) 主营业务收入虽然逐渐增加, 净利润显著下降。主营业务利润率=净利润/主营业务收入, 2005年主营业务收入保持稳定, 但是净利润在并购TFT-LCD之后 (2003) 由8千万增加到3亿6千万, 并购后第1年 (2004) 回落到2亿, 接下来的2005年锐减为-15.8亿。 (5) 成本上升, 并逐渐超过收入。成本上升是净利润下降的原因。从2005年开始, 京东方的成本已经开始超过主营业务收入。其中, 主营业务成本增加的原因可以从京东方年报得知。年报显示, 薄膜晶体管液晶显示器件就是TFT-LCD, 这项产品的收入贡献远比成本贡献小, 毛利率分别是8.71%、-34.23%、-20.31%、-8.82% (其他业务中毛利率最低的项目分别为10.3%、4.23%、4.32%、4.93%) , 是所有产品中成本最高, 毛利率最低的一项产品, 这也正是京东方耗资3.8亿美元买来的结果, 因此, 收购的业务成本升高才是京东方亏损之因。主营业务成本、财务费用、管理费用上升是总成本上升的原因。全部成本=主营业务成本+营业费用+管理费用+财务费用, 京东方的营业费用基本保持平稳;财务费用2005年达到4.6亿, 几乎是2001~2004年的总和;管理费用由并购前2001年的1亿逐渐增长, 2004年达到9.5亿, 2005年达到10.6亿, 是2001年的10倍。主营业务成本更是迅速增长, 是总成本迅速增长的推动力。

(二) 并购前后的股东财富分析通过计算并购后的累积超常收益 (CAR) 和长期持有累积收益 (BHAR) , 发现短期内, 第一次没有给股东创造财富见 (图3) , 第二次并购创造了财富见 (图4) , 而从长期来看, 这两次收购减少了股东财富见 (图5) 。

三、政府在并购中的作用及MBO

(一) 政府支持并购行为在京东方迅速扩张的背后, 政府的“热心”支持和“做大”冲动夹杂其中。京东方宣布在北京亦庄投资12亿美元建设TFT-LCD生产基地, 实际上还有部分资金来自于北京市政府, 这部分投资最终可能占总投资的30%。北京市政府一直希望将京东方打造成中国最大的液晶显示器生产厂商, 这与北京建设IT制造基地的整体思路相符。而此前多位北京市政府官员均透露出将京东方打造成第二个联想的欲望。对此, 京东方董秘仲慧峰说, 北京市政府对京东方集团一直持大力扶持的态度。 (引自《经济观察报》2003年6月30日) 。上市企业过多的拥有政府背景, 在海外并购中未尝是件好事, 中海油在美竞购尤尼科时, 中国国有企业被认为是“不过是拥有无上权力的北京主子指使的卒子”。上汽集团在韩国收购双龙汽车时, 在签署备忘录的当天, 韩国国学院和国学运动市民联合会甚至鼓动网民进行“e-click运动”, 对中国外交部、中国政府、新华社、人民日报等主要网站进行黑客攻击。

(二) 政府的公信力成为企业融资的砝码2005年10月10日京东方公告称, 根据北京市政府关于支持京东方北京TFT-LCD第五代生产线项目发展的有关批复, 公司北京TFT-LCD第五代生产线项目可享受银行贷款政策贴息的优惠政策, 已于2005年9月27日收到北京市核定的从2005年4月起至2006年4月一个年度期间的银行贷款政策贴息9265万元人民币。同年4月8日京东方公告称获得了由建设银行北京分行牵头、共9家银行组成的银团, 提供的7.4亿美元的贷款。银行对京东方放贷信心来自北京市政府保证和京东方资产抵押, 此次建行与国开行等联合其他金融机构授信京东方, 一是对北京市发展高技术产业和现代制造业战略布局的积极响应和支持, 二是看好京东方发展TFT-LCD产业的巨大前景和成长潜力 (《新京报》2005年4月9日) 。政府的公信力成为企业贷款的砝码, 这种道德风险导致企业一定更频繁地向银行负债。不难想像, 政府的信用风险将随着企业的业绩而变化, 若企业一旦出事, 企业的信誉扫地。京东方从2000年来不仅从银行频频借债, 而且不停在资本市场上融资 (表2) , A股、B股以及正准备发H股, 各种融资渠道都几乎使用了一遍, 每次的募集资金用途都有偿还旧债。

(三) 京东方MBO2003年7月11日, 华融资产管理公司公开转让所持有的“京东方投资”股权。8月29日至9月8日, 这笔股权在中关村技术产权交易所挂牌交易。参与竞价者, 包括中关村百校信息园有限公司等多家公司, 而“中百校”以1.6亿元的报价, 在竞价者中位居榜首。2003年6月30日, “京东方”每股净资产3.47元, “京东方投资”持有29205.9万股, 占53.15%, “华融”拍卖的股权为“京东方投资”的43.75%, 这部分股权的账面价值在4.4亿元左右。半年不到的时间, 2004年1月2日, “中百校”将所持“京东方投资”股权以1.64亿元转让给“智能科创”。后者成立于2003年6月5日, 当时名为北京京东方科创技术开发有限公司, 注册资本为300万元, 2003年9月更名为“智能科创”, 是一家没有什么实际业务的空壳公司。京东方公告称, 智能科创由部分在京东方任职的核心管理、技术人员共同投资成立, 代表了公司全体核心管理技术人员的利益。但在智能科创20人的股东名单上, 京东方管理层高度集中, 包括董事长王东升 (持股20%) , 副董事长江玉昆, 执行董事、高级副总裁陈炎顺, 执行董事、高级副总裁孙继平, 资深副总裁任建昌, 财务总监王彦军, 副总裁刘晓东, 副总裁韩国建, 董秘仲慧峰等等, 法人代表则是京东方的执行董事陈炎顺。通过一个公司充当二传手, 公司管理层已远低于净资产的价格持有京东方 (000725) 15.71%的股权, 绕开了国资委颁布的关于MBO的规定。MBO的具体路线如 (图6) 所示。

四、京东方跨国并购的结果分析

(一) 京东方跨国并购的结果

2003年底京东方收购冠捷科技26.36%的股权, 成为其第一大股东, 但2005年却陷入对冠捷的控制权争夺战中。飞利浦剥离部分显示器和电视生产业务作价3.578亿美元售给冠捷电子, 一举获得后者15%的股权和价值2.1亿美元的可转换债券。由于飞利浦通过资产转让, 得以参股冠捷科技, 飞利浦最高可持有冠捷超过27%的股权, 从而超过京东方成为冠捷科技的第一大股东。因飞利浦参股冠捷科技而急于保住冠捷科技第一大股东位置的京东方, 制定了将东方冠捷45.21%股权出售给冠捷科技以换取冠捷科技向公司定向增发新股的计划 (见京东方2005年公告) 。2007年1月和5月, 京东方两次出售冠捷科技共4亿股股份给UBS AG和长城电脑, 只保留24, 360, 191股冠捷科技的股份。2007年12月, 京东方的韩国子公司BOE Hydis Technology出售给香港的企业联盟Prime View Consortium, 出售价格约19亿人民币。京东方的2次海外收购以失败告终。

(二) 基于企业理论的分析

根据企业理论, 并购的动因大体分为三类:代理理论、自大理论和协同效应理论。代理理论认为管理者和所有者之间存在委托代理问题, 管理者可能会利用对企业资金使用方向的实际控制权, 将企业多余的资金投在一些效益不高甚至为负, 但能实现规模与资产扩张的项目上。CEO自大理论认为, CEO往往存在过度自信, 认为自己要好于社会平均值, 并且会将好的结果归功于自己的行动, 而将坏的结果归于机遇或运气。协同效应理论认为, 外部的竞争压力和内部没有得到充分利用的生产性服务, 是企业并购的必要条件。企业能够利用自身形成的富裕资源, 通过获得其他企业的核心技术、品牌或自然资源, 运用自身的组织资本, 产生协同效应。所谓企业组织资本是存在于组织之中、由组织成员在开展组织活动中所逐渐形成的合力, 是一个有机整体的资本总量与组织中原来单个成员的资本个体量简单加总的资本之差额, 是指由企业内部管理经验的积累而形成的资本, 即是组织内部通过不断学习而形成的一种资本。在并购中尤其是海外并购中, 收购公司的富余组织资本非常重要, 它代表着对目标公司整合的能力, 面对多元的文化、一夜之间需要合并的员工、目标公司的上下游关系, 只能依靠收购方的组织资本和管理经验加以整合。Capron和Pistre (2002) 认为, 如果只从目标公司获得资源, 主并公司不能得到超常收益, 必须将自己的资源转移到目标公司才能获得超常收益。京东方过分看重了目标公司的技术, 而忽视了目标公司的员工和文化差异。公司高层承认, 由于双方沟通不畅, 打通产业链的愿望没有实现。

五、结论

本文以京东方为例, 分析了其在接连完成两次跨国收购之后, 业绩迅速下滑, 长期未给股东创造财富。一方面在资本市场和银行不停地融资, 另一方面不断改变募集资金投向, 将资金投入到并购及整合之中, 新债填旧债。而京东方内部管理层并非着力在降低成本, 改善业绩, 而是计划并实施了MBO。此外, 政府的支持 (提供融资) 也加剧了企业扩张的野心。而并购完成只是企业并购动机实现的第一步, 并购之后的业绩才是企业成功的最终保证, 并购时必须考虑企业组织资本的整合和协同效应。

参考文献

[1]张翔:《12亿美元投资何处来京东方资金链节点透析》, 《经济观察报》2003年6月30日。

[2]焦集瑩:《京东方获贷, 回应缺钱质疑》, 《新京报》2005年4月9日。

[3]Prescott, E.C., and Visscher, M..Organization Capital.Journal of Political Economy.1980.

3.京东商城竞争战略案例分析 篇三

关键词：京东商城；战略环境；企业战略

一、京东商城发展历程

1998年6月18日，刘强东先生在中关村创办了京东公司，主要代理销售光磁产品。2004年初，他将京东公司带入电子商务领域，正式创办了“京东多媒体网”，也就是京东商城的前身，主要是零售3C、日用百货、图书等产品的零售商。自此，京东公司进入了一个高速发展时期，以年均300%以上的速度增长。

京东商城2014年年财务报表显示，其活跃用户数由2013年全年的4，740万增长至2014年全年的9，660万，同比增长104%。如今，京东已是中国最大的自营式电商企业。随着ID案子商务的发展，刘强东志将京东商城打造成国内最具价值的B2C电子商务网站，更要成为中国3C电子商务领域的翘楚，引领高品质的时尚生活。在企业的发展过程中，京东商城以“以人为本”为公司的服务理念，全程为个人用户和企业用户提供人性化的“亲情360”全方位服务，为顾客努力的营造亲切与舒适的消费环境；持续丰富产品的类别，最大化的满足消费者日趋多样的购物需求。

二、京东商城战略环境分析

（一）B2C电商行业宏观环境PEST分析

1、政治因素。在2015年政府工作报告上李克强总理首次提出“互联网+”的行动计划，即推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展。国家战略层面上，作为知识社会的创新2.0引擎的重要部分，国家逐步认识到互联网技术对经济发展的促进作用，而信息产业也作为七大国家战略性新兴产业之一，被列为重点扶持产业，成为我国转变经济增长方式的重要推动力。

2、经济因素。中國互联网电子商务行业在未来的很长一段时间内仍将继续维持高速增长的态势，并会逐渐向成熟和稳健迈进。从参与主体的角度来看，市场参与主体的多样化将会进一步显现，互联网电子商务作为一种全新的营销渠道和全新的销售渠道，未来会越来越普及。

3、技术因素。云计算的成熟发展及大数据时代的到来，同时伴随的互联网技术的不断完善与发展，互联网由三四线城市的普及逐步向农村等地区渗透。电子支付、网银及手机支付、用户安全保障和网络安全维护等技术的不断发展，日益规范的物流行业，以及物流技术的日趋成熟，都对互联网电子商务的发展起到很大的推动作用。

4、社会因素。2015年，中国的网民渗透率将达50%，即近一半的中国人使用互联网上网。互联网已经成为中国人生活和工作形影不离的工具。未来两三年内，移动互联网将继续渗透到我们的生活和工作，将在诸多方面改变和改善我们的生活和工作形态，产生更多的商业机会。中国消费者的互联网购物频率在全球平均水平之上。

（二）B2C电商行业竞争分析

1、新进入者的威胁。由于B2C电子商务的发展，新进入者会越来越多，原材料的竞争、市场的抢夺势必白热化；最主要的潜在进入者包括一些已经在其他领域获得成功的互联网企业和一些传统零售企业。

2、供应商讨价还价的能力。互联网零售市场上，目前最大的话语权还是在大的供应商手上，B2C电子商务企业的产品质量和价格，都要受到供应商的牵制，而一些关键供应商对B2C平台的支持与否，对B2C电商企业的影响巨大。

3、客户讨价还价的能力。由于各大B2C电商平台竞争激烈，网民的选择很多，他们可以对各个平台的价格、售后服务、物流以及评价等环节上进行充分对比，这样就提高了其自身的议价能力。

4、替代产品或服务的威胁。随着支付宝、财付通等一系列第三方支付手段的日益完善，以及各大C2C电子商务网站信用系统水平的提高，C2C行业已经取得了越来越多消费者的信赖，C2C对B2C的威胁也逐渐加大。

5、行业内现有竞争者的竞争。京东商城在B2C电子商务行业的主要竞争对手有：天猫、卓越亚马逊、苏宁易购、当当、一号店和唯品会等。每个企业都有自己的长短板，竞争较激烈。

（三）京东商城内部环境分析

1、京东商城的资源分析。首先，京东商城自进入电子商务领域以来，实现了高速增长，从开始的3C产品专卖，扩展到现在全品类的发展。可见，京东的综合资源实力很强。其次，京东拥有强大的客户资源做支撑。自京东成立以来，其注册用户每年都以接近2倍的速度增长，2008年底注册用户超过100万人，2010年第四季度跨越1000万，而现在京东的注册用户已超过1亿。除此之外，京东用户群不仅客单价高、粘性强，而且多为购买力强的白领用户，呈现高学历、年轻化等特点，未来消费额增长潜力很大。最后，京东具有强大的物流体系支撑。到目前为止，京东的物流中心分为华北、华东、华南、西南四大物流中心，分别在北京、上海、广州、成都四个重要城市建立了物流平台，六个重要城市设立二级库房，60座重点城市设立配送站。可以说，京东的物流可以覆盖全国200座城市。

2、财务资源分析。京东自2007年开始至2013年，共进行了六次融资，融得投资额26亿元人民币。可见，京东的潜力是受到投资者的认可的。2013年，京东营收693.4亿元人民币，运营亏损5.79亿元人民币，净亏损为4990万元人民币。2014年，京东营收为1150亿元人民币；全年交易金额突破2600亿元人民币，但净亏损亦接近50亿元（8亿美元）。可见，京东的成长性是非常好的，虽然他的运营总体是亏损的，但这是因为京东在2013及2014年有重大项目的投资。除此之外，众所周知互联网公司是一个非常烧钱的行业，前期的投入巨大，后期的发展也是不可估量。特别的是，他的命脉是他的用户，只要拥有强大的用户群体，他的市值和运营的优劣就不能单单只看财报的数据和股价。从京东注册用户的增长及用户粘度来看，京东的用户群体是非常大的。

三、京东商城的战略选择与实施

“成为全球最值得信赖的企业”是京东商城的企业愿景。要实现这样的目标不仅要提高自身的核心竞争力，还要打败市场上强劲的对手淘宝、天猫、苏宁易购等。那么，京东的战略选择就显得尤为重要。

（一）成本领先战略

B2C电商企业对传统零售业的冲击是巨大的，因为电商企业的运营成本可以低很多。此外，电商之间的竞争也主要集中在价格战中。低成本战略几乎成为了他们不得不实施的战略之一。京东的存货周转率很高，几乎11天就可以周转一次。以及京东的而物流配送速度，这些都降低了运营成本。同时，京东的财报显示，得益于京东物流投资规模效应的显现，京东的订单处理成本最近三年持续下降。所以，实施成本领先战略，是京东核心竞争力体现的重要方面。

（二）优质品牌战略

自3C产品起，京东留给消费者的都是低价正品的品牌形象。京东也通过实施优质品牌战略不断的加强自己的正品渠道供应链，对供应商的选择非常谨慎，从源头上就保证了产品的质量。所以，在鳞次栉比的电商企业巨头面前，京东依然用自己优质的商品，优质的服务脱引而出。

四、小结

京东商城的发展模式一定程度上成为了不仅是中国，甚至其他国家B2C企业发展模仿的对象，他在激烈的竞争中运用的企业模式、实施的企业战略是具有借鉴作用的。（作者单位：兰州商学院）

参考文献：

[1] 新根科技.淘宝电器城正式上线：同时吸纳B2C和CZC卖家[J].现代电子技术，2010（3）

[2] 姜海东.迈出自建物流体系的步伐[J].物流技术与应用，2010（1）

4.京东商城实习报告 篇四

来源 莲山 课件 w w

w.5 Y k J.cOM公文

京东商城实习报告

大三快毕业了！我很高兴我找到了实习的公司！它就是360京东商城！

我被分到了仓储部，下面我来介绍一下仓储部里面的结构，生产里面分为分拣、复核和打包，入库分为收货。时间2011年11月23到12月1日，这段时间我学习了如何去分拣货物下架，开始的两天我首先熟悉了一下仓库货物的布局，规划！仓库分为了A、C、D、E、M、L、H、I 区，每个大区有几个小区，每个区的商品都是归类堆放，只是牌子不同。熟悉了两天仓库后，开始有老员工带我了，所谓分拣，就是把货物从货架上移下来，具体点就是，客户在网上下订单，然后通过打印单子去找货物，渐渐的，我慢慢的去拣货，开始打不来单子，就让他们帮我打，我拿着单子推着分拣车，去每个区找货物，看到需要的货物，就用终端扫描69条码，有京东条码的就先扫京东条码，如果正确就自动会跳到下一个货物的信息，不正确就显示不正确，我就这样慢慢的分拣，慢慢的我去学习打单子，先进入京东的拣货系统，里面就有很多项目，有个总货物数量、名称、编码，还有可以显示单品，多品，普通货物，单品就是一单货物就一件商品，多品就是一单有几个货物，单品和多品属于211，这个211是指从打印开始到包装结束不能超过一小时，早上11点以前下订单，下午就能拿到，晚上11点以前下单子，另一天早上就能玩那个拿到，指的是速度快。慢慢的打印页会了，虽然拣货速度没同事他们快，但是我至少不会出错，我相信我速度会快起来的。

说辛苦，的确辛苦，因为会搬货，每天都是大汗淋漓，但也很快乐，没事时，我们会说说，笑笑，氛围很好，在这样的环境下我做起来很有劲，分拣然我学会了。货物如何去分类，自己怎样才会更快的去找到货物，怎样去分单子，也让我在学校学的实验课得到了实践，因为我在学校里学习过分货物系统。

不管怎样，我还是会好好坚持下去，为未来而奋斗！我每天都努力着！

拣货拣了一段时间以后，我开始学习打包了！

时间2011-12-7到2012-1-10，这段时间我又很刻苦的学习打包，打包就是把货物打包装，拣货员把货物从仓库架子上下架后，交给复核员，早系统里面复查一下拣货员有没有多拣，错拣，漏拣，复核员复核好了之后，把货物给打包员进行打包工作，打包看似很简单，其实也不简单。

打包分为打箱，装口袋，和直接贴签的，成都以外的快递邮政的单子，都需要打箱子，然后用京东专门的胶带缠好，接着把单子和扫描签贴在箱子上面，笔记本电脑和小件商品都要装京东的口袋，外面还装塑料口袋装好，封好，站点和211的，直接把单子和标签贴上去就是了，干了一个月的打包，发现打包也是一个很细心的工作，经常会出现的问题：1，发票和面单装错了；2，串货，两个商品打包打反了；3，没有贴标签；4，打箱的直接贴签了；4，数量没数好;发现这些问题都要扣除绩效工资的，所以也需要细心，打包的箱子都是自己领，有3#，4#，6#，7#，9#，10#，自己还可以拿废旧纸箱来打包，天气虽然很冷，但是热情让我们感到温暖，工作虽然很辛苦，但有这么多同事在一起，也不觉得累了，打包还要注意就是容易漏打，错打，有次一位同事没有数数，结果给客户少发一个商品，最后这位同事是扣了工资的，还有次一个笔记本，应该是装口袋，他直接贴签了，后来赔钱了，这很划不来的，我打包虽然没有他们那么快，但是我没有出错过，通过我的努力我回提高效率的！

继续加油！奋斗！

打包也学习了一段时间了，也掌握了打包的这些技术，我总结了下打包就是要快、准、稳。

在这次内部竞聘中，我很有幸的竞聘上了质控部专员，首先我来介绍一下质控专员的工作，每天早上要发晨报，就是每天的销售量，进出库情况，将这些信息及时的报给总部质控部，平时对仓库的各个环节出现的质量问题进行处理，对仓库的布局规划。时间2012-1-12，实习项目，在仓库里面每个流程都去认识熟悉，知道各环节流程，方便以后的工作。

仓库流程分为入库，生产，出库，入库包括，收货组，复核组，上架组，理货组，订单问题处理组，退货组，还有个高值组和内配组，生产包括，拣货，复核，打包，出库包括分拣和发货，出库在我们那边是配送部的，所以仓储部只包括入库和生产，首先我在收货组实习，收货先要打出采购单号，然后手机项链手表等告知产品要全检，要称重，要用单子对型号颜色，编码，一般货物检查30%，检查好了在单子上面打钩，然后在系统里台车验收那里确定收货商品，这样货就算收进来了，收货出现的问题就是型号看错，数量看错这些问题。收货学习完了，我就到了入库复核这里学习，复核就是检查有没有收错货，还是在收货那张采购单上复核，对了就打钩，还要在电脑上面输入复核验证，那样的话上架组的人就看得到商品信息，就好上架，复核容易出现的问题也是数量看错，型号看错。上架就是通过RF枪，扫描订单看看这些货放在什么位置，然后就用叉车拉过去就是了。

这周我就学习了收货、复核、上架，收获不小，学了很多。

文 章

来源 莲山 课件 w w

5.入驻“京东商城”申请报告2 篇五

在当前互联网横行天下的时代，网络购物已经是不可阻挡的消费趋势，企业品牌商品是否入驻京东、天猫等网络领军销售平台，也是消费者考量企业实力与产品质量的一个间接标准。商品网络的销售正在冲击蚕食着实体店的销售，我们的竞争对手现在已经入驻了天猫并且开始发力电商销售，初期观察销售量还没有与我们公司拉开绝对差距，但是在品牌展示上我们已经落后于竞争对手，同样的商品在网络搜索、流量，排名展示等，我们竞争对手的天猫在目前相对于我们的淘宝店铺有明显的优势，如果我们不能及时拉平起跑线，现在的小劣势以后就会形成无法逾越的鸿沟，对我们的产品销售非常的不利。：

互联网电商日益崛起，规避假冒，保证正品，一直是困扰跨境电商和消费者的难题，不管是小打小闹的个人代购还是规模化的电商平台。京东一直是以“正品行货”作为自己最大的优势。一旦发现商家有售假行为，将处以百万罚金并且予以关店的处罚，堪称互联网行业最严酷的电商平台。而阿里郎*****入驻京东商城，也再次向大众消费者印证*****及海产品的质量安全，其次，就是利用互联网大数据，将阿里郎的品牌品进行有效的传播和流通，一方面凸显阿里郎品牌优势，拓展市场份额。另一方面，为更多的消费者建立一个可信的购买渠道。公司上市在即，做为网络，品牌的宣传起到的作用是无法替代的，如果一家企业在网络上没有搜索显示，对于企业的品牌和推广会有很大的影响。在网络宣传中搜索引擎起到不可替代的作用，在搜索引擎支持以及网络排名优化方面京东做的比淘宝要更好，因为国内搜索引擎（百度、搜搜等）自己也有C2C或者B2C购物平台，与淘宝形成了竞争关系，对淘宝的搜索支持较少。而在国内电子商务平台中，京东正是与淘宝正面作战的个中翘楚，所以国内搜索引擎对京东商城都比较友好在百度上搜索‘*****’，结果显示在‘商家选择’这一项，京东商城是第一顺位的，没有出现淘宝店铺或者天猫选项；

以后公司在京东开设的店铺及商品都可以在搜索引擎中得以显示，这样可以在公司品牌宣传上节省额外费用，在公司的品牌宣传上和产品销售上起到一举两得的作用。

本公司已经入驻淘宝开设个人资质店铺，但阿里巴巴无论在政策支持上还是流量扶持上淘宝个人店铺是无法跟天猫处在一个水平线上的。为了响应公司的发展规划，入驻京东商城是公司发展中的一项重要内容。与入驻淘宝商城（天猫）相比，京东商城的优势在于：

1、国内搜索引擎对京东商场比较友好，可以吸引到搜索引擎的有效流量；

2、京东*****商城刚刚起步，容易得到重视和支持，前景看好；

3、品牌的曝光度也会多；

4、费用较低；

综上所述，如果公司想要在国内打造中高端品牌形象，电子商务这块须借助天猫商城或者京东商城来树立一定的正面形象，综合优劣点分析考虑，京东商城是公司目前一个比较适合的业务拓展方向。

经过对比分析营销中心电商销售部拟在京东开设SOP（独立店铺）模式“阿里郎海产旗舰店”请公司给予支持。

入驻京东费用：京东开店费用有三部分组成：平台使用费，技术服务费（3%）、保证金。其中技术服务费是按照销售额扣点方式收取。

平台使用费：6000元/年 保证金：50000元（可退）入驻京东开店费用合计：56000元

营销中心电商销售部

6.京东物流模式的调研报告 篇六

调研小组成员：（第一组）班级：14电子商务1班

2016年3月16日

摘要：

电子商务的迅速崛起,使得物流配送重要性日益突出。而现今国内电商企业中最主要的物流模式有自营物流、第三方物流、第四方物流。

调研目的：

近年来全球物流业方兴未艾，与此同时，电子商务的迅猛发展，而目前企业自营物流模式发展较好的有京东，物流提出了新的挑战，物流作电子商务重要的一环，其瓶颈日益显现，因此如何建立现代物流管理体系，加强对物流的管理，使其顺利与网上交易对接，以适应电子商务发展，已成为必然。

调研结果：

京东商城的物流模式主要有两种：自建物流体系与自建体系+第三方物流相结合。还有其他物流方式（各地招高校代理）。

京东商城选择了自建物流体系，这样京东商城能够将物流最大程度地控制在自己手里, 并且形成了对整个供应链链条的控制，自建物流体系为其保持高速发展提供强有力的支撑，大幅提升其在全国的配送速度，服务质量更将得到改善，解决许多问题，最终能够帮助京东商城将物流从成本控制中心转变成未来新的盈利点。这也能够形成京东商城的差异化战略，提高了电子商务网站竞争的门槛。

京东的外包物流第三方物流配送模式是指企业在配送方面没有能力提供快速的、便捷的物流服务，则将部分物流配送业务或全部配送业务外包给专业的物流公司。借助这种模式企业可以节省物流成本，并且可以根据自身的需要来选择合适的第三方物流企业，灵活性较大。

京东商城自建物流特点 1.80%+24小时送货上门

2.IT系统监控=标准化的流水作业+IT系统报警+相关部门快速处理 3.信息系统与大型应用商对接=库存数据共享 4.7日售后服务 京东商城物流配送

1.上门自提 2.自助式提货点 3.21限时 4.次日达

调研分析：

1.京东的供应链管理分析

电子商务的供应链管理将大大提升企业的核心竞争力。供应链管理主要管理由供应、制造、分销和客户组成的网络的物流、信息流和基金流。1.物流包括整个链中从供应商到客户的产品流动和退货、产品回收等反向流动； 2.信息流包括订单的提交和产品的运输状态等； 3.资金流包括信用合同、付款计划等。

2.京东商城物流体系的优势

1.降低交易成本（物流货权的把握从侧面上减少货损率）2.掌握控制权

3.提高企业品牌价值

4.增加与客户直接沟通、增加机遇，为企业市场调查提供方便 5.货到付款刷卡业务有效实现电子商务物流金融服务的开展

3.京东商城物流体系的不足 1.京东商城物流体系的不足

2.物流模式单一，物流运营成本高 3.专业化程度低，4.与第三方物流供应商关系问题

5.物流服务多为单方向服务，大量耗费物流资源，效率低

总结与对策

物流在某种程度上决定了电子商务企业的核心竞争力，甚至是在业界的立足地位。因此，企业对自建物流体系给予足够重视。

对于京东自建物流模式而言，应提升供应链价值。京东持续高速发展正是得益于其配送和售后等方面的主动提升，京东自建物流体系不仅为用户提供更好的服务，更重要缩短供应链流程，大大缩减运营成本。因此在以后的发展中，应注意提升供应链价值，为企业留住现有客户，挖掘潜在客户，从而保持较高的客户忠诚度。

还有，进一步完善京东的信息系统，避免缓存，消除时间差问题，使客户在购物时可随时查询物流信息，提高服务效率，让消费者的投诉和申诉都能够解决。

（一）对企业进行业务流程再造，加强与供应链管理的整合（二）不断采用现代化物流技术，实现物流管理理念的创新

（三）适宜发展第三方物流管理，形成企业间战略联盟

7.京东案例分析报告 篇七

京东商城自2008年起着手自建物流, 连续几年在重点城市如南京、杭州等建立了自己的配送中心, 2010年京东商城在北京等城市率先推出“211限时达”配送服务和“全国上门取件”等专业服务。京东“亚洲一号”于2013年7月完成建筑封顶大业。直到2014年4月, 京东物流已在全国500个城市建成网点, 当日送达和次日送达可普及全国300个城市。

2012年6月1日, “顺丰优选”正式上线, 它是顺丰速运旗下电商网站, 主打高端商品。目前顺丰优选商城商品设计九大品类, SKU (库存量单位) 总数超过5000个。在顺丰的主营食品中, 进口商品高达80%, 在生鲜冷链物流上, 顺丰优选拥有专门的冷藏设备和恒温恒湿仓库。

二、京东物流及顺丰优选优劣对比分析

1. 京东自建物流的优势。

(1) 有利于物流成本费用的降低, 物流服务质量的提高。相比于传统商务, 电子商务突破了地域限制, 业务范围几乎覆盖全国。但国内缺乏综合服务的第三方物流企业, 电商企业只能与各地规模小、分布散的物流企业合作, 因而物流成本高、服务质量差。京东自建物流不仅可以降低物流成本, 而且可以解决以往的“最后一公里问题”, 提高物流服务质量。

(2) 加快企业资金的流转速度。目前, 网上交易如支付宝、网上银行等已逐渐渗透到人们的生活, 但是仍有部分用户坚持货到付款。如果电商选择与第三方物流合作, 那么费用应由第三方物流的发货人员代收, 这种方式回款速度慢, 周期长。但如果企业自建物流, 通过自己的配送员工送货, 不仅可以加快资金周转, 还可以了解客户需求, 提高客户满意度和认可度。

(3) 增强企业对物品的控制度。如果选择第三方物流, 那么货物一旦发出, 电商企业难以及时了解更新产品的物流动态, 对于可能出现的丢货、损坏情况双方的承担责任不明确, 容易引起纠纷和矛盾。电商企业自建物流, 方便了解货物配送的具体细节, 提高货物配送的效率, 同时对电商企业的产品进行再次推广营销, 增强客户对电商企业的顾客忠诚度。

2. 京东自建物流的劣势。

(1) 资金压力大, 前期投入多。电商企业自建物流, 首先是仓库的设施选址, 前期投入期需要大量的资金;其次由于电商企业的发展与物流建设速度的不匹配, 物流基础设施建设需要大笔资金的投入, 自建物流短期内收益很小。对于财力雄厚的企业如京东商城在自建物流时也需详细规划, 自建物流一旦出现问题, 不仅造成资金的大量流失, 也有可能损害企业的其他业务系统。

(2) 物流管理存在巨大压力。电商企业若要在一个全新的物流领域取得成功, 是个巨大的挑战, 企业想提高物流服务水平, 必须完善物流配送体系。自建物流导致的车辆配载问题、人员管理问题、设施设备更新问题、物流信息网络的开发建设问题, 都将大大增加的企业的管理难度, 可能规划是美好的, 实施起来却问题一大堆, 出现力不从心的情况。

(3) 核心业务不能得到发展, 可能制约企业进一步壮大。目前快递公司是微利时代, 电商的发展是以牺牲快递为代价。在价格战中电商企业竞争的血拼, 都是在物流上将价格拼下去。京东商城从原本的主营3C产品到目前的综合百货电商以及近几年的自建物流, 业务不断发展壮大, 但其核心业务3C产品, 由于资金投入物流建设, 已远远不如最初。

3. 顺丰优选的优势。

(1) 顺丰自身成熟的物流配送体系。顺丰速运作为国内民营快递行业老大, 其企业自身拥有完善的物流配送系统来支持顺丰速运的发展。顺丰最核心的竞争优势是其强大的物流网络, 有助于提高线下配送的效率和质量, 广阔的服务网加上良好的售后服务, 又成为顺丰优选一大优势。

(2) 顺丰明确的目标消费群体。顺丰优选的客户范围为国内中高端客户, 开启了高毛利电商模式, 一大业务是生鲜日配, 另一大业务是进口产品, 注重为为客户提供高端服务。顺丰长期承担国内高端用户市场的快递业务, 拥有忠诚度极高的客户群体, 推广起来相对容易。

(3) 顺丰在快递业良好的口碑。顺丰作为中国快递业的元老级企业, 被评为“企业信用3A信用企业”, 其物流服务水平和服务质量已得到大家的肯定, 客户的“爱屋及乌”会让大家对顺丰优选同样有好感。

4. 顺丰优选的劣势。

(1) 顺丰优选产品对供应链要求高。顺丰优选主营产业之一是生鲜产品, 生鲜产品属于非标准产品, 不能简单认为图片好看即产品好。生鲜供应链要求极高, , 特别是在包装材料和准时生产方式能力上、生产环节的监控、运输过程的恒温控制、质检标准的严格把控, 都需要专业化操控。顺丰本身作为一家物流公司, 隔行如隔山, 运营模式、团队问题、资源分配整合都将成为其面临的巨大障碍。

(2) 顺丰仓储设施设备不足。顺丰速运作为全国最大的民营物流公司, 其在全国各地的网店数目很多, 但是, 顺丰网点多并不意味着仓库多, 顺丰优选由于其经营产品的特点, 对仓储建设的要求很高, 有可能同一个城市需要多个仓库, 高要求的仓储建设需要企业投入巨大的资金, 虽然电商起步相对容易, 但也需投入极大的财力物力人力。

(3) 顺丰优选价格原因难以普及市场。国内网购高端市场的需求不大, 大多数人选择网购的一个重要原因是希望买到物美价廉的产品, 价格因素在网购中至关重要。虽然唯品会也是高端市场, 但主要是奔着过季产品打折为主, 近几年扩张较快的淘宝天猫, 也是与其低价的定位策略有关。顺丰优选定位在高端市场, 定位虽具体但偏小众, 高价格产品注定客户群体不能普及市场, 一旦顺丰优选的产品出现问题, 它将丧失几乎所有客户。

三、京东物流及顺丰优选建议

1. 京东物流发展建议。

(1) 提升物流管理能力。京东物流为提高物流运营效率选择了物流提速, 但相对于“及时送”, 消费者更注重的是“准时送”。京东商城对物流配送存在错误理解, 仅仅追求“快速”, 为客户提供真正满意的产品和服务, 才最终能得到消费者的认同。京东应聘请专业的物流管理人员, 对车辆配载问题、人员安排问题等合理规划安排。

(2) 建立专业化人性化的物流信息系统。京东物流务必改进它的信息网络系统, 优化供应链, 消除时间差, 让消费者在网购后可以享受快捷的物流, 同时还必须提高服务效率, 当消费者对商品有什么不满, 联系客服的时候, 工作人员必须能够第一时间做出回应并解决相关问题, 使顾客切实感受到在京东购物是舒畅快乐的, 将吸引更多消费者参与京东购物。

(3) 选择合适的第三方物流合作。自建物流主控性强, 第三方物流成本低, 两者相结合的形式可以发挥1+1>2的作用。京东商城拥有自己的采购、仓储和区域配送中心, 但随着公司规模的扩大, 假使盲目扩建, 会给企业带来较大的经济压力和投资风险。如果与第三方物流合作, 不仅成本降低、顾客服务更加灵活多样, 而且企业也可以集中精力于核心业务, 降低企业管理压力。所以, 通过自建和外包相结合的模式, 企业可进一步提高对客户的服务水平。

2. 顺丰优选的建议。

(1) 强化供应链基础管理。合理选择顺丰优选仓库的地理位置, 做到辐射范围大, 在物流时效上占取优势。顺丰优选的产品主要是生鲜食品, 储存条件非常苛刻, 因此仓库温度对商品影响极大, 必须严格把控。产品从离开仓库到客户手中这一过程需冷链控制, 可以有效的减少在途中的损耗, 保证产品高质量。

(2) 市场定位要明确和坚定。截止2013年底, 生鲜食品冷链物流总额已突破32505亿元, 预测未来几年将保持20%的增长率。中国蓝海市场前景广泛, 顺丰优选作为蓝海市场行业的开拓者, 是“第一个吃螃蟹的人”, 可以制定生鲜市场的行业壁垒。

(3) 采取多种营销方式, 加强宣传扩大知名度。可让派送员在派送快递时, 适时的向顺丰速运的客户介绍“顺丰优选”, 拉动客户源。同时可以在公司的专属包装纸上印刷“顺丰优选的相关信息”, 同时可以利用微博微信等营销手段, 每日发几条关于顺丰优选产品的微博。

参考文献

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[2]尹力.电商企业自建物流体系面临的问题与优化策略——以京东商城为例[J].对外经贸实务.2014 (03) .

[3]姚庆涛.京东顺丰艰难跨界, 本土物流瓶颈如故[J].互联网周刊.2012 (12) .

[4]段雅丽“.内耗”o“r双赢”——再看电商与快递的跨界之争[J].物流技术 (装备版) .2013 (04) .