地产集团创新机制

地产集团创新机制（精选9篇）

1.地产集团创新机制 篇一

如何破解集团企业制度创新

赵梅阳

以制度创新为题材,这是央企或集团公司给上级或公司进行汇报,或者下级公司向上级公司要„„惯用的手法。另外还会加上一个比较时髦的帽子，进行引申拓展，就是我们经常说的破题。破题不对，前功尽弃，有可能还会不顺。笔者曾执笔给一家央企的二级集团做企业文化，这个集团的中层津津乐道于早五年的事，并认为应该大书特书，特别是前上级集团老总曾号召全集团进行学习。笔者认为也无可厚非，企业文化，认可了就行，我回来上网搜索了那位老总，已经 “突然另用”（笔者杜撰之词）了，我于是给那位党群部老干部打了电话，告诉他事情的严重性„„

破题一般是这样：为了深入贯彻落实„„要求，推进„„发展，立足„„XX的定位，集团自XXXX年起全面推动制度创新工作。为此，集团专门聘请管理咨询专家赵梅阳（学学本山大叔，开始植入广告）帮助集团企业设计整体改革方案，目前相关工作已经告一段落，其他工作也在„„稳步开展。针对集团企业整体情况，结合制度创新工作，集团在XXXX年推出以下N项重要举措，作为集团新一年工作的重点。

一、完善经营成果考核管理

集团企业现有二级企业经营范围与经营特点各不相同，每个企业拥有各自不同的竞争优势与核心能力，也从不同的方面支持着集团企业整体战略实现的重任，因此如何准确、合理的评价每个企业的经营成果，衡量每个企业的经营业绩，显得至关重要。列出理由ABC，说出论证一二三。

„„

二、推行核心岗位激励措施

XXXX年，集团企业对二级企业要继续加大激励力度，引导企业的经营行为。参照国内相关优秀企业的实践经验，今年集团将在企业核心岗位人员的激励措施上迈出一大步。总体上讲，是要配合„„要求，鼓励二级企业注重企业长远发展目标，摒弃„„短期行为，因此在配套措施上，准备推出一系列企业高级经营管理人员、核心技术人员的长期激励措施。后面就讲讲大原则，大套路。

三、逐步规范人力资源管理

由于企业下属二级企业不同的经营范围与经营特点，造成集团内部管理手段与管理方法千差万别，给集团的集中管理造成困难。特别是在人力资源管理方面，由于与传统发电企业在业务特点上的不同，集团的人力资源管理相当分散，不利于在集团整体层面集中资源，有效调配。XXXX年，集团要加大„„力度，对集团内„„管理。要严把„„；特别强调„„。反正要显得主次分明，有血有肉。

四、全面推行集团预算管理

为落实集团长期战略目标规划做出了贡献，XXXX年集团全面预算管理要继续配合集团年度战略规划与年度经营计划。配合„„，总部通过„„，更加深入„„，来牵头„„做好„„工作。详细说明此项工作的重要性，一般不会有大问题。

五、加强集团资金集中管理

资金的集中管理有利于集中集团有限的资源，在总部的统筹规划下有效调配，力争产生更大的生产能力。资金集中管理不仅是集团企业的要求，也是集团企业的统一要求。在资金集中的范围与深度方面都有进一步改进的要求，一些规模较小的二级企业没能有效纳入到资金集中管理的范畴。XXXX年，集团在整体上要继续强化资金管理的力度，强调集团内部资金的统一调配使用，强调各企业资金的使用成本，结合企业的经营业绩考核方法，纳入到对二级企业的整体考核中去。中国的大企业，怎么说也不过分。你就不要思考，直接拷贝，直接粘贴，当然民营企业你就要看仔细了，老板的眼睛是雪亮的。

六、强化控股企业投资管理

在集团企业整体战略的框架下，要提高对集团下属企业投资项目的整体把控力度，避免重复投资与无序投资。XXXX年，集团总部要根据集团整体战略，主动研究在当前政策环境下，集团面临的投资方向与投资机会，要加强集团投资规划与投资计划的管理水平，研究投资过程中的介入方式与投资整体进程。再谈谈对下面的要求，当然要有新意，如何实现可以不管„„。

七、完善下属企业公司治理

随着现代企业管理制度的逐步完善，集团性企业对下属公司管控提出了越来越高的要求，伴随着集团企业逐步走向资本市场的需要，也要求我们以更加规范的方式来管理二级企业。这加上如何做就行了，这里只有保密了„„

八、开展集团企业文化建设

企业文化是维系企业持续发展的关键因素，集中反映了企业的关键价值，尤其是集团性企业，能否建立起兼容并包的企业文化体系，是集团健康、快速发展成败与否的关键。XXXX年，集团企业将在集团企业企业文化的前提下，针对下属二级企业涉足„„经营特点，稳步推进集团企业自身企业文化建设。XXXX年集团企业企业文化建设将围绕制度建设为核心，规范集团内各类企业与员工的经营活动，总部将„„，规范„„，以„„来经营企业。

九、一二三四五六七八九十

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最后来个总结，XXXX年是集团企业的„„年，根据集团企业„„工作思路，着力„„行动。公司将围绕今年N项重要举措，全面推开集团制度创新工作，这需要集团总部以及所有企业的紧密配合，也需要广大干部员工的大力支持，我们要以全新的姿态迎接新一年的挑战，以更加严谨务实的作风，积极快速的推进各项工作的步伐，从而实现集团企业历史性的跨越。

作者系管理咨询专家赵梅阳，邮件：zhaomeiyang@sohu.com，手机：138 ll16 5O89

2.地产集团创新机制 篇二

随着国家宏观调控政策持续发挥效果,房地产市场过热的局面得到了显著改善。对于银行来说,既要根据宏观政策调整的需要及自身业务特点创新开发一批新型的金融业务产品,又要实施积极稳健的风险防控制度,最大限度地确保资金安全。

一、银行房地产金融业务创新发展现状

房地产属于资金密集型行业,对于银行资金的依赖程度很高,带给银行的资金回报率也相对较高。长久以来,房地产金融业务一直都是各大银行争夺的重点,很多国有银行及商业银行都围绕房地产行业中的重点业务领域及关键环节,设计了一批金融业务产品,包含土地储备贷款、个人购房按揭贷款等一系列业务。金融业务发展既顺应了市场需要,又获得了极高的经济效益,银行机构与房地产企业实现了战略意义上的“双赢”。

与此同时,由于房地产行业属于高风险行业,相比于其他银行金融产品,其执行周期相对较长,稳定性不强,资金风险较高,而且带有极强的隐蔽性和突发性。很多银行就是由于对房地产金融业务监管不完善,导致资金受到严重损失。因此,推进银行房地产金融业务创新,关键在于采取积极稳妥的措施。

二、新时期推动银行房地产金融业务创新的战略意义

1.为国家宏观调控政策助力。银行房地产金融业务政策是国家货币政策的组成部分,也是国家宏观调控政策的重要内容。“十八大”以来,新一届党中央领导集体全面深化改革,对房地产市场的健康发展也进行了一系列重点安排和部署。因此,各大银行进行的房地产金融业务创新,实际上也就体现出了国家宏观调控政策的基本思路,同时也是实现宏观调控政策预期目标的重要保障。

2.引导市场充分发挥资源配置和优化作用。新时期银行创新房地产金融业务模式,其另一个重要的战略作用在于引导市场充分发挥资源配置和优化作用。一方面,银行通过增加一部分新型的房地产金融业务模式,将生态、环保等概念引入其中,将引导更多的房地产企业实现发展模式转化。另一方面,通过建立房地产企业信用等级考察机制,将企业诚信等级与金融信贷的资金额度挂钩,形成提高房地产企业信用建设水平的“倒逼机制”,促进银行信贷资金的合理有效分配及有序流动。

3.进一步优化银行内部金融业务发展格局。为了实现国内银行金融市场的健康发展,进一步扩大银行资金规模,提高总体发展水平将是一项十分重要而紧迫的任务。随着近几年来国内房地产市场的逐步“回暖”,加之国内房地产市场不断进行结构调整和完善,可以预见,未来房地产金融业务依然是银行金融机构重要的利润来源和支柱业务。在确保资金安全及最大限度追求经济效益双重前提之下,银行创新房地产金融业务模式,是优化内部战略格局的有效途径。

三、房地产金融业务创新存在的主要问题

业务创新是推动银行机构健康发展的持续性动力,也是银行适应市场和客户发展需要,完善自身业态的重要途径。当前,国内银行在房地产金融业务创新的过程中主要面临如下问题:

1.顾客覆盖面大,诚信机制缺失。银行房地产金融业务面对的客户群体十分庞大,既包括大部分诚信经营、实力雄厚的房地产企业、建筑企业及个人,也包括一小部分诚信意识不强、违法违规经营的企业或个人。在传统的银行房地产金融业务开展过程中,集中存在着客户采取各种非法手段骗取银行信贷资金的问题,给银行资金安全造成了严重影响。这部分客户通过伪造贷款所需材料、手续、凭证或欺骗、隐瞒等手段骗取了银行资金,加之担保制度不完善、责任追查机制不健全,导致很多银行的房地产金融业务中存在大量的呆账、死账和坏账。房地产金融业务客户的诚信考察机制不够健全,导致了部分银行在办理金融业务的过程中存在着一定的畏难情绪,影响业务实施效果。

2.银行现行内部管理体制对金融业务创新具有一定的不利影响。银行新型的金融业务模式创新是与其内部的管理体制密切相关的。很多银行受制于内部管理体制的影响,很难实施一些新型的金融业务,基层银行若要开发一些新型的金融业务产品,必须要报请上级银行进行逐级审批,这就在一定程度上限制了银行创新金融业务的积极性,也丧失了新型业务开发的有利时机。此外,国内还有大部分银行存在资产负债结构不合理的问题,防范金融风险的能力有限,风险较为集中,这都给银行创新房地产金融业务产生一定的影响。

3.宏观调控政策对银行金融业务创新产生一定影响。作为国内市场经济的重要业态形式,国家一直对房地产行业的实施严格的宏观调控,阶段性出台一些政策措施,实现调控的预期政策目标,银行的房地产金融业务创新势必也会受到政策调整和转变的影响。作为资金密集型行业,房地产行业对于金融政策调整的敏感程度要远远超过其他行业,这也就给银行创新房地产金融政策产生一定影响。

4.社会环境对房地产金融业务创新产生影响。受到社会观念的引导、社会诚信考评体制缺失、信息不对称等不利因素的影响,房地产金融业务创新面临一定的困难。此外,政府行政部门的政令不统一、各自为政等现象也给房地产金融业务创新带来一定的不利影响。

四、对推动银行房地产金融业务创新的建议

1.全面加强对国家宏观调控政策的分析和解读。对于银行来说,在创新房地产金融业务的过程中,应当全面加强对现有国家一系列宏观调控政策的分析和解读,准确把握未来国内房地产市场发展的趋势,根据国家宏观调控政策的发展变化,积极探索推进房地产金融业务创新的新思路、新办法。

2.树立风险防控意识,建立风险防控制度。银行在创新房地产金融业务的过程中,应当牢固树立风险防控意识,将全部创新业务模式置于风险防控的范围之内,并建立完善科学的风险防控体系,从事前、事中和事后三个方面实现对房地产金融业务产品安全的全面防控。加强贷款的事前审查,选好新业务产品的投放项目及投放对象;合理实施贷款项目审批,规范贷款资金发放;定期加强对贷款对象经营情况、财务状况等的监控和考察,当发现到可能危害到资金安全的苗头和现象,要及时按照规定进行处置。尽量降低风险发生的机率,增强抵抗风险的能力。

3.加强贷款担保管理。在推进房地产金融业务创新的过程中,银行还要加强贷款担保的管理,对贷款担保人的资质进行详细审查,完善担保人审批管理程序,通过规范第二还款来源管理,从源头上实现风险防控的目标。

4.尽快建立完善信用考核体系。全面建立社会企业、事业单位及个人信用考核评价体系,完善失信考核评价指标体系,实现资源共享,在统一的平台上对房地产金融业务的申请人诚信状况进行评估,提高金融业务的审批效率。

5.完善相关法律法规。有关部门要进一步完善《担保法》、《银行法》等相关法律,为银行创新金融业务提供有力的法律依据,同时尽快出台《不良贷款管理办法》等政策法规,从实践层面上为房地产金融业务创新提供指导。

参考文献

[1]尹龙.金融创新理论的发展与金融监管体制演进.金融研究,2014(23).

3.地产集团创新机制 篇三

关键词：职教集团；校企合作；运行机制；分析

中图分类号： G719 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）22-92-2

1 我国职教集团发展的概况分析

我国的职教集团主要集中在沿海发达的城市，对于职教集团的发展而言，在一些沿海城市发展相对来讲还是比较滞后的，因为期间发展的数量不是很多。到了社会主义现代化建设的中期，我国的职教集团才开始在全国各地陆续出现，这一发展的态势已经成为新时期，我国教育发展的重要标志。尤其在《国务院关于大力发展职业教育的决定》出台后，使得职教集团发展更加明晰化，并且在突出办学特色的基础上形成了科学化的办学新路子，具体表现在规模性大、集团化连锁性较强的态势。其在新的时期下，作为推动整个职教集团发展的重要力量，然而，在社会经济发展的新格局下，职教集团也将面临着新的竞争挑战。在新的格局下，也将带给职教集团发展的新思路，例如，许多的职教集团逐步形成了以“共建、共享、共赢”为原则，将在不同行业和不同地域发展的过程中形成一种互利互惠的合作发展机制。

2 职教集团模式下校企合作的特点

对于职教集团发展而言，主要在于通过一些新的教育机构进行有效地组织，从而为推动整个教育发展起到积极的推动作用，这种形式的教育已经不是单纯的一种教育，需要辨别的分析出实际的教育目的和发展教育人才培养的科学化理念，这才是最终的目的。然而，从当前我国的教育发展情况进行分析可以明确到该种教育的方向在于培养出一些符合社会职业需要的人才，一方面需要从强化社会发展效益为本，另一方面要从其独特的教育性质进行考虑，主要在于经济效益。

2.1 功能复合型的联盟组织

我国的职教集团发展已经不再是一种单纯的职业化教育模式，而在面临新的教育发展形势下，要面临一些改革的问题。这种改革的重点应该放在人才培养的方向上，更要集中在适应社会发展的层面上，不能够形成一种只抓职业化教育而不抓素质教育，这是不正确的，因为社会发展的过程中需要的人才不光是职业化的人才，更应该是职业化和素质技能复合型的人才培养观念。只有这样才能够符合人才培养的计划，作为一个新的组织机构，要从最基本的人才发展关系上进行科学化的分析，从而进一步推动人才的培养向精准化、科学化靠近。然而，当前这种功能复合型的联盟性组织是需要进行不断地探索，以便于对人才培养更加科学化。

2.2 集团化的管理模式

所谓集团化也就是凝聚力量强大的组织机构，其在具体的社会发展竞争中也将为促进社会发展提供人力支持。然而，从社会资源发展研究出发，就需要考虑到当前社会竞争的核心在于人才的培养，我们的集团化教育不光要集约化人才培养，还需要从节约的角度进行科学化的管理。

2.3 遵循教育规律和经济规律的运作模式

当前，教育的发展应该注重放在有效地促进社会发展为重点，不应该只注重人才的培养，因为只有社会和人才的全面发展才能够符合现实经济运行的规律。教育要从实际入手，不能够脱离社会实践，坚持以社会经济发展规律为基准，增强职业集团教育的科学性是当前学校与企业组织发展的重要依据。要想使社会效益和经济效益同步发展，就必须从社会发展的角度进行创新研究，从而为有效地促进人才培养打下坚实的基础。

3 我国校企合作过程中存在的问题

3.1 政策法规操作性不强

我国目前颁布的一些政策法规对于校企合作来讲还是缺乏一些实际可操作的细则，因为政策法规涉及的内容只是泛泛而谈，而且全国各地都将在实施过程中存在一定的差异性，从而使得校企合作不够充分。例如，我国的《职业教育法》、《关于大力发展职业教育的决定》等相关政策法规文件都是从宏观上进行规定，缺乏实际的操作效能。同时在这些规定中，由于法律制度的不健全，从而影响了校企合作效果。

3.2 国家政府职能管理缺失

政府在实际的管理中，没有建立健全科学化的监督管理制度，从而使得校企合作没有形成规范化的合作模式，这样对于合作的效果就大打折扣。我们要注重好政府职能的管理工作，在校企合作中形成严格地监督、考核机制，从而为推动校企合作的顺利完成打下坚实的基础。

3.3 企业的重视度不够

校企合作，主要在于两者之间的共同努力，任何一方偏离位置将会影响合作的效果。目前一些企业受到自身发展的局限性影响，不能够正确的认识到校企合作的重要意义，从而偏离了这两者之间的关系，影响了合作的完成。这种重视力量的不够充分，也将制约到校企合作的完成效果。所以要加强对校企合作的力度，必须从重视合作开始。

4 依托职教集团，建立校企合作长效运行机制的主要对策

4.1 进行顶层设计，政府给予政策支撑和引导

国家的重视程度很重要，一定要进行科学化的顶层设计，并且在政策引导上进行强化，让职教集团建设的方向向校企合作靠拢。从而形成长效的合作机制，为推动职业教育和企业发展有效结合打下坚实的基础。国家应该为校企的合作扫除一些困难险阻，通过一些政策倾向，积极营造有利于职教集团改革和持续有效的发展的良好氛围，帮助校企合作走上健康的发展道路。具体而言，可以从办学体制、管理方法、投资等方面进行科学化的引导，使之校企合作能够与我国新时期市场经济发展接轨。

4.2 科学设置内部机构，增强协调功能

职教集团的发展离不开科学化的理念指导，为了进一步拓宽校企合作的空间，职教集团和企业应该对其内部机构进行科学化的设置。因为只有进行科学化的设置才能够为推动校企合作建立良好的平台，机构的设置一定要遵循相关的市场经济发展的规律。一些不科学的方法将会在校企合作的过程中通过机构的协调，给予及时的剔除。增强协调功能，主要在于增强宏观调控的预见性、针对性、综合性、有效性方面上下功夫，因为只有通过建立一定的合作协调机制，才能够将职业教育与企业发展进行有机的结合，这样不仅可以满足社会市场经济发展的需要，而且还会为推动校企合作奠定基础。职教集团的发展离不开企业的合作，其内部机构的科学化设置也是从职教集团的发展与企业的合作需要出发的，这对于校企的科学化合作起到积极的推动作用。

4.3 完善载体建设，创新校企合作办学模式

职教集团的发展应该出自自身利益需要，然而社会化的经济市场也需要公益化的机构来推动其发展。校企合作不光涉及到职教集团的利益，而且还涉及到企业发展利益，这两者之间需要建立新的合作方法，才能够有效的推动社会主义市场经济建设的健康有序发展。创新校企合作办学模式，在于完善校企合作载体建设，因为要形成合作共赢的共识，一定要建立一套科学化的统筹管理模式，例如，在办学理念上和职教集团的发展规划上要从长远的目标上进行设计，不能够盲目的追求利益发展，要结合校企合作的实际，按照一定的供需发展规律进行创新合作办学，从而有效的推动校企合作长效运行机制奠定基础。

依托职教集团，组建各种载体，如合作学院、教师工作室、企业工作站等，不断完善合作办学、合作育人、合作就业、合作发展等运作机制，使政校企三方优势得以发挥、行业企业积极性明显提高；政府在校企合作政策优惠、教师准入与聘任、多样化招生等方面的支持力度加大。组建由教师、学生和企业工程技术人员组成的技术研发、咨询、推广团队，建立专业教师下企业提供应用技术服务的考评机制。

5 结束语

依托职教集团创新校企合作长效运行机制已经成为我国目前教育发展的一种科学化的探索，同时也将是有效促进学校与企业发展的重要研究课题。本文结合实际，主要从职教集团发展的状况和建立校企合作发展机制等方面进行科学化的探讨，这对于我国学校和企业的发展意义重大。

参 考 文 献

[1] 耿洁.构建工学结合培养模式框架设想[J].中国职业技术教育，2006（35）.

[2] 兰小云.行业型职教集团运行困境与对策研究[J].职业技术教育，2011，7（32）.

4.地产集团创新机制 篇四

创新驱动下的科技地产发展趋势

2011年05月18日 18:49 新浪财经

尊敬的各位领导、各位来宾，女士们、先生们：

大家晚上好。首先，热烈祝贺北京科博会中关村创新论坛成功举办！科技引领未来，创新驱动中国。20多年来，以中关村为代表的69个国家高新区，以高新技术产业集聚和发展为己任，为国家经济建设乃至国际竞争力提升做出了卓越贡献，其模式成为发展中国家的学习楷模，成就全球瞩目！中关村，集聚的不仅仅是高新技术产业，还凝聚着拼搏进取、自强不息的民族精神！

北科建集团作为北京市政府成立的科技园区开发主体，有幸成为中关村区域发展的建设者和见证人。下面，我结合北科建集团的经验总结，从行业角度，就科技园区的发展趋势谈些思考。主要和大家交流三个方面的话题：

首先，我们分析下北科建集团开发园区的核心优势

十多年来，北科建集团投资220多亿元，开发了14平方公里的科技园区，成功开发了中关村核心商务区、中关村软件园、中关村生命科学园、北京大兴生物医药产业基地等重要的城市功能区和高科技园区，推动区域工业总产值达到3500亿元；获得自主知识产权和专利5000多项；承担863、973等国家级项目数百项，为北京市区域发展和科技创新作出了一定的贡献，也形成了自己的独特的核心竞争优势。主要是四个方面：一是突出的品牌影响力。北科建开发了中关村，中关村也成就了北科建，造就了北科建集团很好的品牌知名度。二是强大的资源整合能力。科技园区的重点是营造企业创新发展的软、硬件环境，这也锻炼了北科建集团强大的科技资源、金融资源及配套服务资源整合能力。三是先进的规划理念和持续创新精神。科技园区涉及多种业态，要妥善解决各种业态、产品间的矛盾和冲突，必须要有先进的规划理念，不断实现理念创新、产品创新和经营模式创新。四是多业态、全产业链开发团队。北科建集团培育了一支从土地一级开发，多业态开发、直至物业经营的多业态、全产业链的综合业务操作团队。这些是我们的核心优势，也是一个成功的科技园区开发企业必备的素质和能力要求。

纵观我国高新区20多年发展历史，虽然取得巨大成就，但高新区开发也还有值得进一步商榷的地方：比如，科技园区的功能定位和发展方向应该更加精准，产业的聚集聚变效应还有待提高，孵化器的孵化效果应该更加高效、园区开发的市场化程度有待进一步加强，科技创新的服务和支撑体系还可以进一步完善等。

当前，在国家转方式、调结构的大背景下，如何使高新区发展的更有质量

和生命力，真正成为建设国家自主创新体系和发展战略性新兴产业的载体？我这里提出一个观点和一个建议，供大家批评指正：

一个观点是，我们认为，科技地产开发模式是我国高新区投资开发模式的重要补充。

大家知道，在高新区的开发中，一般有四种类型的开发主体：一类是政府的开发公司；第二类是大的企业集团，主要是引进自己主业的上下游相关企业；第三类是政府和企业合作开发；第四类是纯市场化企业。

北科建集团作为纯市场化园区开发企业，秉承“社会效益为首，经济效益为本”的经营理念，提出了“科技地产”开发模式，这种开发模式也许是我国高新区发展的一种有益补充。

科技地产，就是以创新型和成长型企业为客户群，按照市场经济规律和房地产开发手段，通过专业化运营，实现高新技术产业集聚。“科技”是服务对象，“地产”是支撑平台。

北科建集团科技地产开发模式是“政府主导、统一规划、市场化运作”。它强调的是政府的主导作用和开发商市场化功能，追求的是政府、开发商、科技企业三方的诉求实现和利益均衡。政府和开发商之间首先是管理与被管理关系。政府通过关键环节的把控和监督，能够保证科技园区的建设标准，招商质量和服务品质，减少了财政投入和风险，实现了产业结构的调整和升级，在土地高效利用、就业、税收等方面也获得更多的回报；开发商作为市场主体，要在满足政府要求的前提下，只有自律诚信，最大限度发挥市场的产业资源整合功能，才能获取综合的合理利益。科技企业通过园区完善的硬件和软件环境，能够实现快速成长。

北科建的科技地产的运营有三个特点：一是产业为主进行综合开发。北科建集团借鉴世界城市开发先进的规划理念，以产业主导，使产业、商务、居住、休闲有机融合于一体，是包含多种业态的综合性房地产开发。这也需要政府在城市住宅开发和产业园区建设上，对土地资源进行统筹配臵；二是有清晰的开发理念和标准。我们的科技地产业务包含科技新城和高端科技园区两种产品类型，前者是产业研发区、商务功能区和配套住宅区三种功能的集成，遵循“以城带业，以业兴城，宜居宜业，和谐发展”的项目理念，打造产业化城市。北科建集团的嘉兴长三角创新园就是科技新城的样板。高端科技园区往往是专业化的，如我们的青岛蓝色生物医药产业园，无锡中关村软件园太湖分园，遵循“环境清新优美，配套功能完善，产业高度集聚，自主创新活跃”的标准来开发运营。三是独特的商业模式。这几年来，北科建集团致力于建立“以科技地产为龙头，住宅地产和商业地产战略协调的”业务架构。科技地产开发中，谋求园区“硬环境”和“软环境”同步建设，通过项目策划、土地开发、物业经营、产业服务、物业出售等多个环节来丰富盈利。

科技地产开发也要求企业必须有高度的社会责任感。北科建集团已经把“服务区域经济，助推产业升级，加速科技转化，提升社会贡献”作为企业的崇高使命，坚守科技地产开发模式，在房地产细分市场上力求走出一条既服务国家战略，又能够使企业可持续发展的道路。

一个建议是，希望国家相关管理部门能够多角度支持科技地产行业的发展。在当前房地产市场持续调控的大环境下，住宅地产开发商陆续转战商业地产、旅游地产，但是鲜见规模性介入工业地产，尤其是科技地产。目前，在我国高新区开发中仍然只有少量市场化园区开发企业，比如张江高科、北科建集

团在行业里持续活跃。这种现象应该引起科技和房地产主管部门的关注。

科技地产开发模式虽然是大趋势，但是在实际中也面临着巨大的挑战。首先是科技地产开发需要持续的创新精神。科技地产开发是集国家产业战略、区域经济战略、城市总体规划、企业发展目标等多重诉求于一体的复合经营模式，成功运营的难度极大，需要不断跟踪国际国内科技进步，研究高新技术企业的需求，以及人民生活品质和工作、生活方式的变化，进行不断创新。也需要社会各界，包括项目所在地政府、产业界、金融界的广泛认同和鼎力支持。

其次是科技地产行业的发展还需要国家政策层面的大力扶持。我们知道，科技地产往往是大规模成片开发，项目业态多，涉及工业用地、商业用地、住宅用地等多种性质土地，希望能够统一规划设计，总体供应土地。但是，按照现行土地分类出让政策限制，以及各个城市土地指标受限分期供应的实际情况，使开发商在土地获取方面往往承受极大的风险。希望国家能够考虑科技地产行业的实际情况，允许科技地产项目的用地进行“捆绑”出让，以调动开发商的积极性。

再比如财政金融方面，科技地产投资周期长，资金占用压力大，政府是否可以考虑对科技地产项目放松贷款限制，是否可以允许地方政府对开发商进行合理、合法的政策性补贴；在税收上，开发商是否可以享受高科技企业在税收上的优惠政策等等。总之，科技地产作为一个利国利民的新兴行业，还需要各方面给予大力支持，促进这个行业更好更快地发展。

最后，我们衷心地希望更多有资本实力、有社会责任感、有创新精神的企业加入到科技地产行业中来，加快推动我国的自主创新战略的实施和战略性新

5.恒大地产集团成功的背后 篇五

轻松跻身百亿军团

7月10日，恒大地产集团首个超五星酒店——恒大酒店面向全球盛大开业。商界名流、投资银行、重要合作伙伴及海内外110家主流媒体出席了此次盛典。

在下午的恒大合作伙伴交流会上，恒大董事局主席许家印(许家印博客,许家印新闻,许家印说吧)证实，恒大上半年共实现总销售额127亿元，开工在建面积1006万平方米。下半年，恒大计划实现销售金额180亿元，全年实现300亿元目标，年底实现土地储备5000万平方米左右。

据克而瑞广州公司副总经理金欢介绍，上半年恒大地产全国共有12个城市的22个楼盘在售，其中6个项目进入全国单盘销售面积前20名。在其布局重镇华南市场上，恒大半年一举揽得近55亿元，广东三个大盘的成交量一直在同区域处于领先地位。

资料显示，目前，恒大在建项目共33个，其中已开盘在售项目25个，还有8个在建项目计划在今年年底前陆续实现开盘销售。截至6月30日，恒大在建面积1006万平方米，已取得住宅预售证面积543万平方米；资产负债率为71%，属房地产行业偏低水平，较为理想。公司现金余额48亿元，已销售未回款金额33亿元，也就是说，公司接下来陆续回笼资金加上现有资金，合计共达到81亿元。

集团化管理模式护航

在当天交流会上，许家印回顾了恒大12年发展历程，他坦言，对于一个企业成长而言，12年的时间并不算长，恒大能够在此期间完成由区域性公司到全国性大型房企的跨越，正是恒大独特的管理模式不断发展、不断完善的过程。

“一个企业的管理如果上不去，那就没有核心竞争力。企业管理不是盲目无序的，这需要有一整套思路。早在2004年，伴随着恒大向全国的拓展，为适应企业全国拓展发展需要，我们就确立了集约化的‘紧密型集团化管理模式’。这一管理模式确保了我们每一个尚未成熟的地区公司少走很多弯路；确保精品模式复制全国，从根本上实现恒大在全国的产品品质的领袖地位；确保企业文化成功传承到各地区公司，全国员工都能秉持恒大作风。”许家印表示。

对于恒大的管理模式，许家印大胆做出了一个形象的假设，如果恒大突然决定在一个新的城市上马一个全新项目，他可以保证在两小时内组建一支过硬的队伍进入运作，同时不会出现大的失误和漏洞，因为恒大的“紧密型的管理模式”决定了恒大在企业发展过程中具备了较强的抗风险能力。

据了解，恒大的“紧密型集团化管理模式”最大的亮点还在于企业的标准化运营，通过多年的探索，目前恒大在房地产开发建设从上到下的各个环节都形成了一整套标准化化运营模式，以标准化的流程及业务运营体系来推动公司发展。对于未来，许家印表示，恒大要在现有基础上，不断研究中国房地产业的发展趋势，优化领先全行业的精品地产标准化运营模式，进一步深化和扩大标准化程度和范围，构筑起覆盖产业全流程的精品产业链，并持之以恒推广这一当前最先进的模式，将系统成熟的运营经验复制到全国所有项目，确保每个项目均得以成功开发及销售。

人才优势助推跨越发展

恒大有一支优秀的员工队伍，以素质过硬、执行力超强闻名业内，外界常常对恒大的人才团队艳羡不已，也有诸多疑问：恒大是如何聚集如此多的优秀人才？又是如何使各个岗位上的员工都时刻保持如此强盛的战斗力？这些都成为房地产界及传媒界共同关注的焦点。

资料显示，恒大拥有中国一流的领导管理团队，恒大高层领导管理团队12人，年富力强、专业经验丰富。平均年龄42岁，平均房地产开发管理经验16年，其中有博士4人、硕士7人。尤其值得一提的是，董事局主席许家印至今已有21年房地产从业经验。

据了解，多年来，恒大不断为人才的脱颖而出和健康成长提供条件、创造环境，为其提供学习、晋升、发展的机会，努力营造培养使用的政策环境、建功立业的工作环境、真诚和谐的人际环境以及不断进取的学习环境。几年来培养了一大批成熟的中坚骨干力量，积极整合人力资源，最大限度的实现人力优势互补、内部人才有序流动，大力引导各级员工积极主动进行职业生涯发展规划，鼓励员工在恒大宽广的平台上展现个人才华。

随着全国的深入拓展，恒大还为员工提供了宽泛的可选择区域、和从经理助理到公司副总经理各个级别的领导岗位。并注重改变恒大人的心智模式，改善恒大人的行为方式，而不是单纯地“引进人才”和进行简单的人力资源管理。

高效执行的文化内驱

“在去年遭遇‘两个寒冬’、遇到很大困难，社会各界不了解公司的人对恒大议论纷纷的时候，我们900多名中层以上领导，几乎没有一个人因此离开恒大，这是我们最引以为傲的事情。这表现出来的优良的恒大精神和恒大作风，也说明了恒大的每一名员工对公司充满信心。了解恒大的人都知道，恒大的团队、恒大的管理、恒大的文化、恒大员工的素质在全国地产行业中，没有可以等量齐观的。”许家印骄傲的表情溢于言表。

一位恒大员工介绍说，十二年来，恒大形成了“质量树品牌，诚信立伟业”的企业宗旨、“艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取”的企业精神、“精心策划、狠抓落实、办事高效”的工作作风“三位一体”的企业文化，引领着恒大不屈不饶，奋勇前行。

据了解，恒大高效的执行力是恒大企业文化的核心，恒大非常强调企业的执行力，经过多年的积淀，恒大形成了非常好的工作氛围。在恒大，新员工只要入职三个月，很快就会自发变成“工作狂”、“拼命三郎”。可以说，这正是受恒大高效执行力文化的工作氛围熏陶。

6.远辰地产集团企业宣传口号 篇六

2、至诚至臻，和谐远辰。

3、居远辰，宽天下。

4、筑一流精品，创百年远辰。

5、远航天下诚做舟。

6、匠心无限，更高更远。

7、居远辰，心愿成。

8、远辰安广厦，温暖千万家。

9、天·地·远辰，喜·福·人家。

10、心诚致远筑天下。

在产品设计上，远辰地产集团秉承诚信致远、和谐人居的开发理念，专注于高品质物业的开发，住宅产品类型不断丰富和完善，已形成以远辰·山水1号为代表的高品质山水住宅，以远辰·国际文化新城为代表的文化旅游高档社区，以金龙·理想1号为代表的凤岭年轻社区，以远辰·金湾蓝岸为代表的荷兰风情住宅。

7.地产集团创新机制 篇七

江苏财经职业教育集团是在江苏省教育厅、财政厅、省粮食局指导和监督下, 由江苏财经职业技术学院牵头, 联合该省会计行业协 (学) 会、企业、财经类中高职院校以及本科院校继续教育学院在平等、自愿、互利的基础上组建的跨地区、多功能、多层次职业教育联合体。

1 江苏财经职业教育集团组建的必要性

1.1 是江苏省经济社会发展的客观需要

近年来, 随着江苏省经济结构的调整优化、经济规模的日益扩大、经济水平的不断提升, 全省财经类职业教育乘势而上、蓬勃发展, 目前, 财经类专业、办学规模持续增长, 层次与类型日益增多, 呈现“无校不财”的发展格局, 这就要求从提升教育质量的角度出发, 务必要加快建立现代财经类职教体系, 进一步整合社会资源, 提升办学水平。通过组建财经职教集团, 可以更加有效地发挥政府的指导作用, 为提高办学的计划性、规范性以及标准化提供政策支撑, 整合资源、集中优势, 为实现财经类职业教育集约化、连锁化发展创造有利条件, 从而使财经类职业教育在健康有序、可持续发展的进程中更好地满足经济社会对财经类适用型人才的新需求。

1.2 是优化校企合作、工学结合, 提升财经类人才培养质量的迫切需要

对职业院校而言, 财经类专业的实践教学尤其是顶岗实习存在很多困惑。集团化办学, 学校可以根据企业一线的岗位需求, 与企业共同确定培养方案和教学内容, 使人才培养更具针对性和实用性[1]。

2 目前江苏财经职业教育集团运行机制面临的问题

2.1 集团化办学基础薄弱, 成员合作关系有待加强

江苏财经职业教育集团本身并不是独立的法人, 集团成员单位之间不存在行政隶属关系, 整体结构松散, 毫无凝聚力。导致集团在调控运作、资金运行、成果共用等各个方面很难发挥其应有的作用。虽然, 近年来教育部愈发重视高职教育, 且陆续出台了一系列方针政策, 可是在职业教育集团运行体系、制度, 鼓励企业积极参与校企合作的优惠政策等方面依然缺乏相关的政策规范。

2.2 管理体制和运行机制有待健全

集团管理机制不健全, 缺乏活动与动力。虽然大部分职业教育集团都成立了理事会或董事会, 有明确的集团章程, 也制定了相应的发展目标, 但是由于成员单位之间不存在隶属关系, 合作并不紧密。集团成员单位一般看似较多, 但只有极少一部分单位真正在集团内积极发挥作用, 并接受集团常规化正常管理的。

2.3 集团化办学在促进教育链和产业链有机融合中的重要作用还有待进一步彰显

集团是由校、政、行、企组成的一个利益相关者机构。以江苏财经职业教育集团为例, 集团是由江苏财经职业技术学院牵头, 其以发展职业教育为目标的导向非常鲜明。在运作过程, 这种将牵头学校的职业教育发展目标作为职教集团整体目标, 甚至作为职教集团唯一目标的运作理念, 片面强调了政、行、企三方对职业教育的义务与责任, 弱化为非学校成员单位提供技术支持和服务的思考, 导致企业对校企合作的参与热情明显不足[2,3]。

3 完善江苏财经职业教育集团办学模式的创新与实践

3.1 规范完善集团治理结构, 健全集团化办学运行机制

以董事会或理事会为代表的集团组织机构应积极发挥自身的组织和协调作用。内部的管理体制, 应以相对独立为前提, 尽可能调动成员单位参与集团建设的积极性。对集团内学校单位的师资特长和教学设备、实习实训资源, 行业、企业单位用工需求, 设备资源、员工文化层次等情况进行统一备案, 为成员提供沟通渠道, 鼓励成员根据自身实际签订合作协议, 使得集团成员之间的人、财、物和信息等各方面的教育资源得到合理配置, 提高资源使用效益。

3.2 围绕人才培养工作, 不断拓宽合作空间

通过“走出去, 请进来”的方式, 邀请企业专家参与专业人才培养方案的编制和修订, 增强专业人才培养方案的针对性和实用性。仅2015年, 江苏财经职业教育集团在成员单位建立了16个“驻企工作站”。为落实教师下企业实践锻炼、加强学生顶岗实习期间的教学与管理、组织开展社会调查和横向课题研究等方面发挥了积极作用。集团成员单位江苏财经职业技术学院与京东商城共建了“京东商城运营分中心”, 进行“招生即招工、入校即入厂、校企联合培养”现代学徒制试点, 将京东文化引入校园, 将京东商城经营理念、运行模式引入课堂, 采用“双职双岗, 互聘互融, 共育共管”的管理体制, 校企融合共同进行“六共培养”的现代学徒制人才培养模式改革等方面均取得了显著成绩。

3.3 深入推进双百工程, 实现人才资源共享

在集团内积极推进“双百工程”, 即:学校百名教授进企业, 企业百名师傅进课堂活动。为了鼓励教师积极参加实践锻炼, 研究制定相关的《教师实践锻炼管理规定》。2015年, 仅成员单位江苏财经职业技术学院就选派了32名骨干教师到集团内8家企业做“访问工程师”, 为企业提供技术支持与服务。还先后邀请了40余名企业专家来校指导专业建设、开设专题学术讲座, 引进了226名企业技术骨干和高级管理人员参与专业课程建设和教学。这在很大程度上改善了学院的师资结构, 人才培养质量得到了显著提高。

3.4 专业链对接产业链, 创新集团人才共育机制

为主动适应淮安乃至江苏加快转变发展方式、调整产业结构对人才、科技的新需求, 集团通过社会服务资源的“整合集成”, 社会服务能力的“平台集群”, 实施四大举措:面向淮安乡 (镇) 村和中小企业财会人员, 实施“进乡入企, 理财培训”计划;面向淮安粮油饲料企业和市民, 践行“粮油安全, 社区行动”计划;面向淮安经济开发区, 推动“对接园区, 服务外包”计划;面向职业院校, 推进“携手中职, 辐射提升”计划, 使集团的服务机制不断健全, 服务平台不断完善, 服务范围不断扩大, 服务项目不断拓展, 服务能力不断提升, 初步形成具有江苏财经鲜明特色的社会服务品牌。

4 结语

随着职业教育的迅猛发展, 职业教育集团又将迎来新的发展机遇, 但也面临着诸多挑战和难题。希望政府部门能给予政策优惠、资金扶持、搭建平台, 对校企合作工作加强指导, 推动校企合作工作的顺利开展, 以实现多方参与, 共生共荣, 互利共赢的目标。江苏财经职业集团各成员单位将凝心聚力、精诚合作, 在职教集团这个平台上, 深入交流, 深度合作, 努力为江苏省财经职业教育事业和区域经济社会发展做出更大的贡献。

摘要：近年来, 职业教育集团化办学发展迅速, 但也存在体制机制不够完善等问题。该文以江苏财经职业教育集团为例, 剖析了集团成立的必要性以及运作过程中制约发展的“瓶颈”, 通过江苏财经职业教育集团在集团化办学模式运行过程的实践与创新, 努力探索职教集团健康快速发展的办学策略。为实现财经类职业教育集约化、连锁化发展创造有利条件, 从而使财经类职业教育在健康有序、可持续发展的进程中更好地满足经济社会对财经类适用型人才的新需求。

关键词：职业教育集团,财经,办学模式,实践

参考文献

[1]高进军.职教集团校企深度合作现状调查[J].职业与教育, 2012 (1) :32-33.

[2]毛颖, 乐莉, 谭红翔, 等.突破困境, 服务区域经济[J].昆明冶金高等专科学校学报, 2011 (6) :56-60.

[3]黄国英.我国职业教育集团化办学运行机制研究[J].成人教育, 2012 (3) :70-71.

[4]丁敏旭, 王风, 滕男.浅论职教集团校企合作双赢机制的构建[J].科技信息, 2010 (21) :845-846.

8.地产集团创新机制 篇八

2000年，宏宇集团投资的星河湾项目在广州中央商住区番禺的江畔绿洲上诞生，从此宏宇集团踏上了“品质地产”的探索之旅。5年后，备受业内关注的北京星河湾没有喧哗热闹的概念炒作，而是用现房实景开启了北京高档住宅市场的全成品元年。

2006年营销创新

截至目前，北京星河湾一期已全部售罄，取得了30多亿元的惊人销售业绩。北京星河湾二期建筑面积10万平方米，近期将正式推出。自2005年7月开盘以来，短短的一年时间内，北京星河湾几乎每个月都成为北京同类物业中的销售冠军。

星河湾在产品品质和体验式营销方面做足了功夫。为追求产品的完美品质，企业老总黄文仔不惜损失数百万元砸玻璃、全球同纬度寻树，甚至在全球范围定制建材以求达到近乎苛求的完美。

北京星河湾开发伊始，就做了一个10万平方米的公园，除了保留原有的大柳树，还特意栽种了许多成树。为了让这些成树存活下来，设计者根据生物规律精心挑选了同一个纬度的树种，并精心营造适合这些树生长的小环境，挖一个很大的人工湖，全部设计为活水，并对小区所有的土壤进行改造，以便这些树安然过冬。

星河湾坚持将景观实景和样板房全部做好后才向外界开放。更为别具一格的是，样板房可拍照、可坐卧，游泳池可下水，开放式的亲身体验营销让消费者观其建筑细节、赏其景观园林，这种移步易景、亲身感受的营销方式让人震撼和折服，使其形象在众多地产项目中脱颖而出，成为地产业内人士的必踏之盘。

获奖企业总结(星河湾副总经理 黄全敏)

星河湾在项目营销策划的全程中导入国际化的品质标准，每一个环节都进行精准的成本控制和品质控制。

其中“品质”可分为两类，一种是看得见、感觉得到的品质，如项目本身自然优美的园林和简约精致的建筑，整个社区的物业管理、服务等；另一种是看不见的品质，如技术创新能力、高质量的服务、现代规范的管理、企业文化、国际化品牌经营等。

营销已经不再停留于大众传播阶段。北京星河湾强调精耕细作，着重人脉营销、小众营销、服务营销，这几种操作手法是一个叠加的一体化过程，相互之间又能起到互补作用，让客户亲身体验品质地产的优越生活。

专家点评

9.恒大地产集团设计管理制度- 篇九

第一章 总 则

第一条 本办法适用于集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团及地区公司的设计工作。

第二条 集团设计院负责确定地区项目的规划、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案；负责完成单体扩初设计条件和样板房、豪装交楼装修施工图；负责审核地区公司单体扩初设计、超豪华交楼标准的小型中央空调配臵方案、小区智能化配臵方案。

第三条 设计成本质量控制中心负责审核审批地区项目涉及重大成本的设计方案。

第四条 园林集团负责完成地区项目的园林方案和园林施工图。第五条 地区公司总工室负责地区项目的设计管理工作。

第二章 方案设计管理

第六条 地区公司必须将新地块的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后，集团设计院方开展规划设计。

第七条 地区公司的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后当天，须向集团设计院提供规划设计要点等必需的规划设计条件，纳入地区公司月度计划考核，管理中心考核。

第八条 地区公司《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后3天内，地区公司、营销中心、集团设计院分别派人到现场踏勘调研，并完成项目定位报告，地区公司、营销中心将项目定位报告交集团设计院。

每延迟１天，扣罚各单位负责人100元，集团设计院考核。第九条 规划方案

1、地区项目的规划方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。

2、地区公司提供规划设计条件后，集团设计院方可开始项目规划设计工作，按新项目开盘前工作计划7天内完成并下发地区公司。纳入月度计划考核，管理中心考核。

3、地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案进行方案性 的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。

规划方案产生较大调整的原因如属于集团设计院设计失误的，每项扣罚相关责任人500元；如属于地区公司规划条件提供错误的，每项扣罚总工室主任100元，董事长500元。集团设计院考核。

未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。开发建设监察中心考核。

第十条 地区项目的单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。

第十一条

地区项目的首期园林概念方案由园林集团确定，报集团董事局主席审批后执行；首期以外区域园林概念方案由园林集团确定，报园林集团主管领导审批后执行。

第十二条

地区公司如要求对集团设计院下发的单体外立面方案、装修方案或园林集团下发的首期园林概念方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。

未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。集团设计院、园林集团分别考核。

第十三条

综合楼、运动中心及样板房软装方案由地区公司按集团设计院下发的集团标准方案实施。未按标准方案实施的，每项扣罚总工室主任100元,主管领导200元，集团设计院考核。

第十四条

地区公司必须报设计院审批的方案为超豪华户型交楼标准的小型中央空调配臵方案、小区智能化配臵方案。

以上方案审批时间5天，每延迟1天扣罚集团设计院片区副院长15元，项目部总经理15元，责任工程师20元。集团设计院考核。

对应报未报审的地区公司进行季度排名，对后三名地区公司，每季度扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。集团设计院考核。

第十五条

各地区公司须报集团设计成本质量控制中心审批的20项方案有：钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV及以上供配电方案、小区采暖方案、小区水池水泵房布臵方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁方案、新技术新产品方案、地勘布孔图及技术要求。

设计成本质量控制中心审核审批地下室平面方案、小区竖向设计方案审批时间4天，地勘布孔图及技术要求审批时间2天，其他设计方案审批时间3天。

设计成本质量控制中心审批时间超过规定的，每延迟1天扣罚设计成本质量控制中心总经理15元，扣罚专业负责人20元。开发建设监察中心考核。

对应报未报审的地区公司进行季度排名，对后三名地区公司，每季度扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。设计成本质量控制中心考核。

第十六条

各地区公司总工室应按《设计方案审核审批流程规定》，将设计方案报设计成本质量控制中心审核，未按规定报审的，扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。设计成本质量控制中心考核。

第十七条 各地区公司总工室应按设计成本质量控制中心审批方案执行，未按审批方案执行，造成成本浪费，扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。情节严重的，降三级以上工资处理。设计成本质量控制中心考核。

第十八条 经设计成本质量控制中心审批的方案如因现场情况变化、规划调整等原因而作出修改、变更，需重新报设计成本质量控制中心审核审批。如未报审扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。设计成本质量控制中心考核。

第十九条 小区竖向设计方案

1、地区公司的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后第二天，须向集团设计院提供必需的竖向条件，纳入地区公司月度计划考核，管理中心考核。

如竖向条件提供有误的，每项扣罚总工室主任100元，主管领导200元。集团设计院考核。

2、地区公司提供必需的竖向条件后，集团设计院方可开始设计，5天内完成竖向设计条件并下发地区公司，管理中心考核。

3、小区竖向设计方案由地区公司负责完成，报设计成本质量控制中心审批。审批前须由地区公司总工室组织设计成本质量控制中心、集团设计院、集团预决算审计部、外委设计院、工程部进行现场踏勘，并召开现场讨论会，对方案有重大异议时，由地区公司董事长确定，方案7天内报设计成本质量控制中心备案。

4、地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。

5、未备案扣罚地区公司总工室主任50元，设计成本质量控制中心考核。

第二十条 地区公司总工室应在小区采暖方案上报后7天内，组织安排社会专家、热力公司、外委设计院、地区公司开发部、设计成本质量控制中心等相关部门到当地参加专家论证会，并形成会议纪要。

小区采暖方案如地区公司未组织讨论会，扣罚地区公司总工室主任50元。设计成本质量控制中心考核。

第二十一条 钢筋含量控制指标应纳入设计合同，须在设计合同签订前报设计成本质量控制中心审核审批。

施工图下发前，地区公司总工室应对钢筋含量进行测算，若已达到控制指标则可下发，测算结果报设计成本质量控制中心备案，如未报设计成本质量控制中心备案，扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。若未达到控制指标，须进行原因分析和设计优化，优化后仍未达到控制指标，应报设计成本质量控制中心审核审批。否则按公司失职问责制度对地区公司相关人员进行处理。设计成本质量控制中心考核。

第二十二条 设计施工捆绑招标的基坑支护专项工程须按集团招投标管理办法进行技术标设计方案的评审。凡由集团招投标中心招标的，由设计成本质量控制中心组织评审。凡由地区公司招标的，由地区公司总工室组织评审。

第三章 地质勘察技术管理

第二十三条 用地面积200亩以上小区或复杂场地应分初步勘察和详细勘察两阶段进行勘察，单体建筑或200亩以下的小区可直接进 行详细勘察。特殊复杂地质条件的项目还应根据需要进行施工勘察（超前钻探）。

第二十四条 设计提出需要进行场地物探、地质灾害评估或小区地震安全性评价的，地区公司总工室须组织社会专家、外委设计院及设计成本质量控制中心进行论证，由设计成本质量控制中心确定是否实施。

第二十五条 地区公司总工室组织完成地勘探布孔图及技术要求，并报设计成本质量控制中心审批。

第四章 扩初设计管理

第二十六条 地区项目的单体扩初设计条件由集团设计院负责完成。纳入月度计划考核，管理中心考核。

第二十七条

地区公司如需对集团设计院下发的设计要求提出调整，须由董事长同意后报集团设计院变更审查小组审核，属集团设计院设计失误的，应修正错误后，报集团主管副总裁审批，属优化调整的，按原审批权限审批。

对集团设计院下发的设计要求调整时，未报审的，每项扣罚总工室项目负责人500元，总工室主任100元。集团设计院考核。

变更的设计要求如属集团设计院设计失误的，每项扣罚相关责任人100元。集团设计院考核。

第二十八条

单体扩初设计

1、地区公司总工室应于单体施工图设计前组织当地设计院进行单体扩初设计，初步审核通过后，报集团设计院审批,审批时间为5天,审批通过后方可进行单体施工图设计，纳入地区公司月度计划考核。

地区公司不报审的，每项降总工室主任、分管领导一级工资的处罚。

经总工室审核后上报的单体扩初设计，各专业问题数量不得超过10处，每超一处，扣罚总工室主任15元，集团设计院考核。

集团设计院审批时间超过5天的，每延迟１天，扣罚集团设计院片区副院长15元，项目部总经理15元，责任工程师20元。开发建设监察中心考核。

2、集团设计院可根据报审的单体扩初图设计质量情况，决定是 否要求总工室组织当地设计院到集团本部完善单体扩初设计直至审批通过。如需到集团本部完善单体扩初设计，外地总工室主任收到审核意见起5天内组织外委设计院项目总负责、各专业设计人员到集团设计院，项目组组织项目总建筑师、各专业总工、项目小组各专业设计人员与外地总工室、外委设计院人员一起就审核意见讨论交流，外委设计院人员在集团设计院修改图纸，要求5天内通过扩初审核，审核未通过不得离开集团。否则，每延迟1天，扣罚总工室主任100元。集团设计院考核。

第五章 施工图设计管理

第二十九条 地区公司总工室负责组织当地设计院进行单体施工图设计，单体施工图必须经地区公司总工室审核通过后方可下发。

每套施工图会审时，建筑、结构、园林、装修专业错误数量各专业不得超过10处，其它专业错误数量各专业不得超过5处。错误数量超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师15元、总工室主任10元。工程技术部考核。

第三十条

装修施工图由集团设计院负责完成，扩初设计报集团审核通过后7天内，装修施工图方下发给地区公司，管理中心考核。

地区公司总工室应将装修施工图图纸会审记录报集团设计院备案。

第三十一条

园林施工图由园林集团负责完成并下发给地区公司，纳入月度计划考核，管理中心考核。

第三十二条

集团设计院和设计成本质量控制中心对地区公司施工图抽查和考核，集团设计院检查是否符合集团设计标准，设计成本质量控制中心检查施工图质量和设计成本。施工图审核意见下发地区公司总工室；施工图抽查报告报集团主管设计的副总裁及地区公司董事长。

第三十三条

地区公司应建立图纸台账，所有图纸必须通过总工室登记盖章后下发。否则每套扣罚总工室主任50元。

第三十四条

施工图设计变更

1、施工图设计变更由地区公司按以下原则自行审批。

2、设计变更级别：分一级设计变更和二级设计变更。（1）设计变更包含有以下任何一种情况均属于一级设计变更： 1）设计变更内容与销售资料不一致。

2）设计变更内容导致销售面积发生变化。3）设计变更内容与报建图不一致。4）设计变更严重延误工程的工期。5）设计变更造成工程造价增加＞3万元。

（2）除一级设计变更以外的变更均属二级设计变更。

3、设计变更审批权限：一级设计变更由地区公司董事长审批；二级设计变更由地区公司分管领导审批。

4、设计变更的申报流程

（1）总工室经办人填写《地区公司施工图设计变更申报表》。

（2）根据需要进行相关部门会签。

（3）根据变更级别报相应领导审批。

5、设计变更的申报会签要求

（1）变更内容与销售资料不一致的，需营销部会签。

（2）变更内容导致销售面积发生变化的，需营销部、开发部、预决算部会签。

（3）变更内容与报建图不一致的，需开发部会签。

（4）变更严重延误工程的工期，需工程部会签。

（5）无需要时，不必会签。

6、审批后原件必须24小时内在档案室归档，复印件发至相关部门。

7、审批通过后，申请部门按施工图出图程序出设计变更；凡变更原因为“集团方案、设计要求等调整”的设计变更申报表，应抄送集团设计院备案。审批后原件必须24小时内在档案室归档，复印件发至相关部门。

未按施工图设计变更执行的，每项扣罚总工室主任100元、分管领导200元。工程技术部考核。

第六章

设计服务

第三十五条 现场设计问题的处理 在不影响工程造价、美观和使用功能的前提下，图纸上的错误和明显不合理之处，由工程部经理现场处理解决。除此之外的设计问题，工程部传真至总工室，总工室按以下要求处理：

传真时间起24小时内总工室必须有明确的处理意见传真至现场，每超一小时，扣罚总工室主任15元。

传真时间起48小时内总工室必须下发变更图纸或处理意见，不得影响现场施工，下发每超一小时，扣罚总工室主任15元。

传真时间起7天内总工室必须下发正式变更图到现场，每延迟一天，扣罚总工室主任15元。

工程技术部考核。第三十六条 设计总结

1、为改进和优化设计，地区公司总工室在楼盘销售后一个月内对已开售楼盘形成设计总结。

2、设计总结的内容

（1）获取销售反馈和市场建议。

（2）对发生的重大设计问题形成问题总结。

3、设计总结报告报集团主管设计的副总裁及地区公司董事长，并抄送集团设计院。

第七章

集团设计要求及标准

第三十七条 集团设计要求及标准由集团设计院、设计成本质量控制中心和园林集团根据本部门负责的工作内容分别制定。

第三十八条 每年第一季度，由主管设计的副总裁组织集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团、管理中心、营销品牌中心、物业管理集团、地区公司总工室代表等对集团设计要求及标准进行修订。与会人员对已审定的设计要求及标准签字确认，之后因设计要求及标准错误而引起的重大失误，要追究与会相关人员的责任。