采购流程及管理制度

采购流程及管理制度（共8篇）

1.采购流程及管理制度 篇一

杭州鑫福纺织有限公司

食堂管理办法 目的

为营造公司员工能够拥有一个卫生、整洁的就餐环境，进一步提高公司后勤管理水平和服务质量，现结合我公司实际情况特制定本办法。2 范围

本办法适用于公司食堂及就餐员工。3 就餐办法

3．1公司员工就餐时可使用由食堂提供的公共餐具或自带餐具。3．2餐厅就餐时间早餐7：00—8：00、中餐时间11：00-11：50、晚餐时间17：00-18：00、夜宵时间23：00-00：10；未到或超过供餐时间，食堂原则上不再提供就餐服务； 4 就餐人员守则

4．1公司就餐人员应尊重食堂工作人员的劳动成果，做到文明就餐。4．2餐厅内严禁吸烟，不得随地吐痰、大声喧哗。

4．3爱护餐厅公共设施及公物，除车间在班员工外饭菜一律不得带出餐厅，不得随意搬动及损坏餐桌。

4．4自觉遵守就餐秩序，按先后顺序排队打饭，不得拥挤、插队、起哄。

4．5讲究卫生，自觉保持餐厅的整洁，不得将饭菜汤等洒泼在餐桌、椅、地上，残余饭菜应倒入指定的容器里。5 食堂工作人员管理

5．1食堂工作人员要牢固树立服务意识，保质保量地完成本职工作。5．2工作时间内工作人员须衣着整洁，禁止穿拖鞋上岗。5．3在工作过程中，要爱惜食堂用具、设备。

5．4工作人员不得留长发，染指甲；食堂工作人员不迟到、不早退、不无故离岗否则按公司相应行政制度处理。

5．5应保证准时开饭，并在开饭五分钟前做好一切准备。

5．6行政部将不定期向用餐人员征求有关饭菜质量、服务态度、卫生等方面的意见，自觉接受员工监督；如员工反映属实并经提醒后仍未作改进的，给予食堂人员警告、直至

劝退处理。

5．7认真贯彻《食品卫生法》，把好病从口入关，生食和熟食分开、食品和原料分开、防止污染，防止肠道传染病，杜绝食物中毒的发生。

5．8提高警惕，搞好安全卫生工作，非公司主管部门和食堂工作人员不得入内，积极防 止传染病入内。

5．9下班前检查是否关闭水龙头、电源、密切注意汽阀的情况，防止液化气泄露，汽瓶应远离电源等。6 厨房卫生管理

6．1 食堂餐具使用前必须清洗、消毒，餐饮具所使用的洗涤、消毒剂必须符合国家有关卫生标准。未经消毒的餐具不得使用。消毒后的餐饮具必须存放在餐具专用保洁柜内。已消毒和未消毒的餐饮具应分开存放。

6．2餐具保洁柜应当定期清洗，保持洁净。对刀、墩、板、桶、盆、筐、抹布等用具做到定位存放，用后洗净，保持清洁。6．3禁止加工使用变质和过期食品。6．4垃圾要入桶盖好，及时清理处运。

6．5积极消灭餐厅四害，及时喷药、拍打，消灭苍蝇、蟑螂、老鼠等虫害。7 餐费的缴纳和使用

7．1在职员工如需在公司食堂就餐定于每周一、三、五的上午9：00—10：00，下午15：30-16：30统一在公司行政部办理饭卡充值，公司提供早餐、中餐、晚餐和宵夜服务；餐费的支付除由公司总经理批准统一结算外，公司其他员工一律不得拖欠餐费； 8 食品采购、库存的卫生要求

8.1食堂采购的产品需做好每日记录，定期将采购物品的名称、数量、价格等信息及时上报行政部备案，建立台帐。

8.2严格把好食品采购关，大宗产品必须到持有卫生许可证的经营单位采购并按照国家有关规定及时索证；相对固定供应商，特别对米、面、油等大宗食品，应面向社会，多方考察，定点采购，确保质量。禁止采购霉变、生虫、污秽不洁、混有异物或者其他感官性状异常，以及超过保质期限、不符合食品标签规定的定型包装食品等不符合食品卫生标准和要求的食品。

8．2 食品贮存应当分类、分架，离地存放，定期检查，及时处理变质或超过保质期限的食品。食品贮存场所禁止存放有毒、有害物品及个人生活物品。用于保存食品的冷藏设

备，必须贴有标志，生食品、半成品和熟食品应分柜存放。

8．3采购流程

燃气、粮油、调料：食堂提出需求量→行政部比价→拟定备选供应商→采购品试用→确定供应商→签订供应商协议书→日常检查入库→月度结算；

蔬菜、水产、禽蛋类：食堂准备一周菜单→食堂主管拟定供应商→检查入库→行政部不定期抽查（价格、数量）→月度结算；

肉类：食堂提出一周采购需求→行政部比价→确定供应商→签订供应商协议书→日常检查入库→月度结算；

其他杂货类：食堂提出采购需求→行政部审核→指定专人采购→→检查入库→结算；

附件：食堂供应商安全责任协议书

供应商食品安全责任协议书

订货方（甲方）：

供货方（乙方）：（所供品种系列）

经甲、乙双方协商，同意在各类资质证明齐全，公平、公正的原则下，建立订、供货关系。为了明确双方的权利和责任，保证货品的质量和安全，特订立此质量安全责任协议。

一、乙方为甲方供应的各类物品，必须来源于国家批准生产的正规合法厂家，非正规厂家生产的产品，甲方有权拒收。

二、乙方为甲方供应的各类定型包装物品，必须包装完整，有生产日期、保质期、“QS”认证等标识，凡标识不全或模糊不清的物品，甲方有权拒收。

三、乙方为甲方供应的各类非定型包装物品，必须有相应的检验证明、合格证等标识（蔬菜、瓜果类农药不准超标），如标识不全或农药超标的物品，甲方有权拒收。

四、乙方为甲方供应的各类物品，如出现伪劣商品，假冒商品，甲方除有权追究乙方的责任外，由此导致的经济损失和不良影响，全部由乙方负责赔偿。

五、乙方为甲方供应的各类物品，如导致甲方人员或其他人员食物中毒的，乙方应承担全部责任，并承担相应的法律责任。

六、此安全协议书一式三份，甲、乙双方各持一份；

七、本协议书有效期自 年 月 日至 年 月 日。

甲方： 乙方： 法人代表： 法人代表身份证号码 委托代理人： 委托代理人： 联系电话： 联系电话： 年 月 日 年 月 日

2.采购流程及管理制度 篇二

1 批量集中采购的改革历程及采购流程

1.1 批量集中采购的改革历程

我国批量集中采购制度改革大体经历了三个阶段:第一个是批量集中采购的萌芽期, 这个阶段表现为联合集中采购, 特点是需求汇总, 公开招标、跨部门等, 故被认为是批量集中采购的萌芽期;第二个是批量集中采购试行期, 《财政部关于进一步做好中央单位政府集中采购工作有关问题的通知》 (财库[2009]101号) , 《财政部关于做好2010年中央单位政府采购计划和执行编报工作的通知》 (财库[2009]173号) , 《关于进一步推进中央单位批量集中采购试点工作的通知》 (财办库[2011]87号) 等文件的出台初步进一步推进了批量集中采购制度, 构建了我国批量集中采购制度的基本框架;第三个是现阶段的批量集中采购的成长完善期 (2011年后) , 《2011年中央单位批量集中采购台式计算机和打印机基本配置参考》 (财库[2011]18号) , 《中央行政单位通用办公设备家具购置费预算标准 (试行) 》 (财行[2011]78号) , 《进一步推进中央单位批量集中采购试点工作通知》 (财办库[2011]87号) , 《完善台式计算机和打印机批量集中采购试点工作补充通知》 (财办库[2012]340号) 等陆续文件的出台进一步完善了批量集中采购制度。

1.2 批量集中采购的流程

现行批量集中采购的组织程序可分解为:上报计划、汇总计划、下达计划、公开招标、供货验收五大部分, 具体程序如图1所示。

2 批量集中采购业务操作问题研究

在探究了批量集中采购的改革历程及采购流程后, 我们有必要进一步了解一下批量集中采购业务操作问题。批量集中采购业务操作涵盖了需求管理、配置标准管理、采购供货付款、监督管理等方面。

2.1 需求管理

为了更好的做好批量集中采购, 我们要首先搞清楚批量集中采购的试点范围, 预算标准和协议供货的控制等。

2.1.1 试点范围

目前通用办公台式计算机、打印机全部实行批量集中采购, 用于科研、测绘、检测等业务工作的所有专用台式计算机、打印机也要纳入批量集中采购试点范围。

2.1.2 预算标准

在预算标准方面, 通用办公用机的经费标准严格执行财政部规定, 超过预算标准购买的专用机 (用于科研、测绘、检测等业务) 经费预算要经预算主管部门核准同意方可采购。

2.1.3 协议供货的控制

由于批量集中采购公开招标方式比较缓慢, 周期太长, 所以某些采购可以采用协议供货方式, 但是通过协议供货方式购买的通用办公和专用台式计算机、打印机数量要控制在本部门上年购买同类品目总数的10%以内。

2.2 配置标准管理

批量集中采购实行配置标准管理, 在实务中, 主要有以下几个方面的配置标准:一是财政部发布的基本配置标准, 要求各中央单位遵照执行;二是中央部门制定的配置标准, 通用机配置标准应在《基本配置标准》中对应档次的技术指标口径基础上调整确定, 原则上一年内保持稳定, 专用机配置标准应按《基本配置标准》中对应的指标口径调整确定, 同时要明确预算金额上限, 但不得指定具体的品牌、型号;三是中央单位单次采购特殊配置 (台式计算机和打印机预算总金额分别在50万元、30万元以上) 。四是计算机组件配置, 个别单位批量购买主机、显示器等计算机组件的, 可以纳入批量集中采购范围, 其配置标准应与《配置说明》中相应档次的技术指标口径相一致。

2.3 采购供货付款

采购供货付款业务操作环节要在兼顾配置指标的基础上更多侧重于供货、验收及问题解决和资金支付。

2.3.1 制定当期配置指标

执行批量集中采购要结合工作需要、市场行情、产业发展状况等诸多因素确定, 努力实现物有所值的目标。

2.3.2 供货、验收及问题解决

各中央单位应根据当次中标结果, 及时与中标供应商或代理供应商签订采购合同, 不得拖延或拒绝验货。各单位经办人验货时要认真填写验收单, 经办人填写验收单。集采机构统一协调解决中标产品的供货、验收、维修服务等问题。

2.3.3 资金支付

验货后要按照合同规定及时付款, 不得延期支付。

2.4 监督管理

监督管理主要对供应商综合评分及其交付产品进行质量抽检, 对中标供应商的违规处理和执行情况通报等。

2.4.1 综合评分

批量集中采购机构应在上次中标供应商提交的验收单情况和各中央单位书面反映的中标供应商服务情况进行汇总, 经综合评分后作为下轮评标活动的评价因素。

2.4.2 质量抽查

批量集中采购机构可对中标供应商的交付产品在总数量5%的比例内进行质量抽查, 以此进一步检验部分供应商的履约能力和批量集中采购产品的质量情况并为以后批量集中采购机构作为参考依据。

2.4.3 违规处理

对中标供应商虚假承诺或拒不按合同履行义务的行为, 根据各批量集中采购机构提供的对有关中标供应商商品质量及服务情况的报告, 严格按照政府采购相关制度规定严肃处理。

2.4.4 执行情况通报

对中央部门及下属单位逃避批量集中采购改革试点、拒绝验货及拖延付款等行为, 适时进行批评处理并予通报, 以此来规避未来批量集中采购的风险。

参考文献

3.企业招标采购如何优化管理流程 篇三

【摘 要】由于企业招标采购工作专业性较强，并且对企业的经营管理有着重要的影响。因此，有效提高企业招标采购工作效果，并提升企业招标采购工作流程实效性，对完成企业招标采购工作和满足企业发展需要具有重要意义。基于这一认识，我们应对企业招标采购工作的重要性有正确的认识，并认真分析企业招标采购工作流程的特点，制定相应的解决对策，保证企业招标采购工作流程得到有效的优化，提高企业招标采购工作效率。因此，有效地优化招标采购管理流程，对促进企业招标采购工作发展具有重要意义。

【关键词】企业招标采购； 管理流程； 优化措施

一、前言

从目前企业招标采购管理流程来看，现有的招标采购管理流程相对较长，虽然从完善性方面有一定的保证，但是从采购效率来讲却制约了企业招标采购工作的开展。因此，要想提高企业招标采购工作效率，就应当对现有的招标采购管理流程有正确的认识，并制定相应的解决对策，保证企业招标采购管理流程能够得到有效的优化，提高企业招标采购管理工作效率。为此，我们应从多个方面入手，保证企业招标采购管理流程能够得到有效的优化，为企业招标采购工作提供更为有力可和可靠的支持。

二、企業招标采购，应建立招标职能部门，并对管理职能进行详细划分

1.根据招标采购需要，建立招标职能部门

由于企业招标采购工作专心较强，为了做好招标采购工作，应当根据企业的招标采购实际建立相应的招标管理部门，使企业招标采购工作能够有专门的部门负责，做到落实责任清楚职能，使企业招标采购工作能够得到有效的开展。因此，建立相应的招标负责制等部门，并落实招标管理职能职责，对提高企业招标采购工作质量具有重要意义。

2.对职能部门的管理职责进行明确

基于企业招标采购工作的特殊性和专业性，在建立招标采购职能部门的同时，还应当对管理部门的职责细化。使职能部门的管理职责能够得到明确，确保企业招标采购管理工作职责能够得到落实。因此，对职能部门的职责进行明确，对提高企业招标采购管理工作质量具有重要作用。

3.加强职能部门与其他部门的配合

由于企业招标采购工作需要多个部门的配合，建立了招标采购工作职能部门之后，应当加强职能部门与其他部门的合作，使企业招标采购工作能够得到全面的细化和有效地开展，确保企业招标采购工作能够得到其他部门的大力支持。

三、企业招标采购，应规范招标过程中的信息管理

1.加强招标信息的发布管理

从企业招标采购工作实际来看，信息管理关系到企业招标采购工作的开展效果，为了做好信息管理，应当从企业招标采购工作的信息发布入手，强化信息发布的及时性和有效性，并且提高信息的透明度。使招标采购工作的信息发布能够提高时效性。

2.加强招标投标单位的供方资格审查

在企业招标采购工作中，参与投标的供方是重要的管理对象，其中为了提高招标采购工作的有效性，应当加强对合格供方的管理，使投标的供货商资格能够得到有效的审查，确保供货企业能够达到相应的供方资格。

3.提高招标过程中信息的准确性

基于企业招标采购工作的实际需要，应当提高招标采购工作中信息的准确性，使企业所发布的招标采购信息能够保证齐全准确，并且在招标管理工作中确保所有的管理信息能够达到准确性要求。所以，加强招标过程的信息准确性管理，对于提高管理过程实效具有重要作用。

四、企业招标采购，应对招标流程进行优化，提高流程的高效性

1.加强对招标采购流程的了解，缩短业务链

从目前企业招标采购过程来看，现有的管理流程链条较长，虽然对招标工作有一定的帮助，但是却在整体的管理效率上有所欠缺，不能够满足企业招标采购工作的实际需要，因此，应当对现有的招标采购管理流程进行优化，使业务量而能够得到缩短。

2.对招标采购实施流程化管理，提高招标采购流程的实效性

基于企业招标采购工作的实际需要，在管理流程的优化上，应当加强对企业现有招标采购管理流程的了解，并根据企业招标采购工作的需求，对管理流程进行优化。实施全面的流程化管理，使招标采购管理工作能够在流程上得到简化，提高招标采购工作流程的运行质量。

3.加强对招标采购各环节的控制，提高流程的高效性

按照企业招标采购工作的实际需要，应当加强对招标采购过程的控制，使招标采购过程中的每一个细节，都能够得到有效的监督和优化，使招标采购工作的整体效率能够得到有效提升，满足企业招标采购工作的实际需要。

五、结论

通过本文的分析可知，在企业招标采购工作管理中，要想提高管理效果，就应当对管理流程进行全面的优化，使企业招标采购管理工作能够在流程上得到有效的优化，提高管理流程的实效性。具体应从3个方面入手：首先，应建立招标职能部门，并对管理职能进行详细划分；其次，应规范招标过程中的信息管理；再次，应对招标流程进行优化，提高流程的高效性。确保企业招标采购管理流程得到全面有效的优化。

参考文献：

[1] 崔莹.项目招标流程规范化分析[J]；上海电力；2011年05期.

[2] 王丹.浅析如何完善政府采购招标管理流程[J]；现代经济信息；2011年08期.

[3] 江莎.提高企业经济效益的关键在于管理创新[J]；中国商界（下半月）；2010年05期.

[4] 严响.高校政府采购制度存在的问题及其对策研究[J]；产业与科技论坛；2011年02期.

[5] 武淑光.基于Agent的电子化政府采购流程的形式化表示[D]；东北财经大学；2011年.

4.采购招标流程及管理制度-- 篇四

（暂行）

第一章 总 则

第一条 为了规范公司物资招标采购活动，维护公司合法权益，有效降低规模采购成本，确保大宗材料采购质量，从而降低成本，提高经济效益。依据相关要求和公司实际情况，特制定本办法。

第二章 适用范围

第二条 本制度适用于具备招标条件的、公司实际需要的工程材料、机电设备、生产物资、办公用品等物资采购。

１、专项物资一次性订货超过50万元的，实行专项招标。

２、同类型或单品种物资半年用量采购值超过30万元的采取半年招标一次。３、机械设备价值5万元以上、办公用品一次性采购2万元以上的实行招标。４、其它需要实施招标采购的物资。

第三章 招标采购原则

第三条 遵循公开、公平、公正原则。

第四条 竞争原则。参加投标供应商必须有三家及三家以上有实力、信誉和服务良好的供应商。

第五条 遵循同质低价、同价质优的选择标准。

第六条 遵循及时、适用、合理、节约原则。由各物资需求部门，提供物资采购计划，提供拟采购物资的具体明细和质量技术要求、供货时间等。

第四章 组织实施

5.工程公司采购流程及管理制度 篇五

项目前期工作：

根据工程投标书中的主材明细表及招标文件了解材料规格型号、技术参数、数量、备选品牌，初步了解材料采购的时间安排，并初步选定供应商。项目中标后：

由工程部牵头采购部及设计部针对项目召开工程会议，明确工程清单中材料的品牌、规格、技术参数，采购周期、是否有图纸。工程部提供“材料请购单”、需要提供相关图纸的，由设计部协助提供设计图，采购部根据“材料请购单”进行材料的询价、采购工作。

一、编制采购材料计划

1、项目经理必须根据工程施工图纸、工程量清单、现场施工进度与设计部进行图纸会审，核对清单数量：与采购部确认材料采购到货周期，制定采购计划。

2、施工现场材料采购前项目经理必须事先跟采购部沟通确认本次采购材料的时间周期然后再提交“材料请购单”，“材料请购单”上须详细标明请购材料品牌、备选品牌、规格型号、技术参数，是否图纸清单核对、厂家技术沟通、合同数量、已采购量、本次采购量、到货日期，不得缺项，如无要求或无品牌也需在清单上标明“无”。如需采购的设备需要提供图纸，上传材料请购单同时必须附图纸。凡是采购量超过清单量的，应在材料请购单中注明。如属增补的工程量在采购上传材料请购单同时必须附工程签证（电子版即可）。如碰到现场施工紧急采购，项目经理必须以短信或邮件方式告知采购部，事后回公司补交“材料请购单”于采购部。项目经理提交的“材料请购单”如不符合要求，采购部于收到“材料请购单”两日内反馈项目经理，由项目经理重新确认提交。

二、材料采购

1、采购人员根据材料请购单,应依采购材料使用时间的缓急，并参考市场行情及过往采购记录及厂商提供的资料，精选三家以上的供应商进行产品的比价，经分析后进行议价，议价结果上报公司总经理确定。采购前应先查看公司材料库存量，公司库存材料能利用的先利用。每次采购与厂家签订的合同应参照公司采购合同范本，每次采购需详细真实记录材料的生产厂家、联系人、联系方法、材料价格等信息，合同签订后将到货时间告知项目经理。如厂家没有在约定的时间内到货，项目经理应及时反馈采购部，再由采购部跟进联系。项目经理必须在采购过程中及时询问采购部材料到货情况。

三、材料进场现场验收

1、材料到场时，项目经理及施工班组应核对无误后在“货物签收单”或“厂家出库单”上签字确认并将材料移交施工班组。材料到货时如项目经理不在现场可以由施工班组先收货待项目经理后期到现场再确认。如发现到场材料与订货要求、数量不符应施工班组及项目经理应及时告知采购部，采购部查明原因上报公司领导作相应处理。

2、公司随时抽查材料的质量，如发现不合格材料进场，及时告知采购部，采购部查明原因上报公司领导作相应处理。

四、材料款报销结算流程

1、项目经理需在十天内及时将“材料签收清单”收回妥善保存带回公司交予采购部。采购部每半个月将每个项目“材料签收清单”回单情况反馈至公司财务部处理。采购部报销的材料数量须与工程项目经理上报的材料数量一致，或少于上报的数量，方可做报销结算。

2、材料报销单据须附“材料签收清单”由项目经理、采购部签字后方可递交公司总经理审核。

五、公司

1、报销单据由公司总经理签字核实后，方可到财务部进行报销。

六、合同归档整理

6.总务采购品管理规定及流程 篇六

1.目的1.1为加强本公司低值易耗及固定资产品的管理；规范领用、申购，提高利用率。特制定本规定。

1.2对采购过程进行规范和控制，在确保采购产品符合要求的前提下，降低采购成本。

2.定义

总务采购品是指：非生产用的日常消耗品、办公用的固定资产、耐用品。

消耗品：指日常办公用具、清洁用具等低值易耗品，如：打印纸、抽纸、纸杯、便条纸、信纸、信封、档案袋（盒）、笔记本、铅笔、橡皮、刀片、笔芯、胶带、大头针、图钉、环形针、长尾夹、钉书钉、透明胶、双面胶等。

耐用品：是指在日常使用中较一般消耗品不易消耗用品。

如：餐具、笔筒、水笔、圆珠笔、美工刀、直尺、白板笔、荧光笔、修正带/液、胶水、名片册、剪刀、订书机、起钉器、打孔机、计算器、纸篓、卷笔刀、印章、印泥、资料存储夹等。

固定资产：是指办公家具、IT设备、办公自动化、电气设备、等

如：打印机、电脑、电话、办公桌、凳子、保险柜、档案架、车辆、冰箱、监控器等

3.范围

此规定仅适用于总务定义所指的采购物品 4办公用品预算和计划

4．1日常消耗品采购：行政总务课实行办公用品预算制度，各部门根据本部门的消耗其使用情况，按月做出下月办公用品的需求计划，在每月初5号前提交到总务担当处。行政总务课统一购置、登记发放，建帐立卡，帐物相符。

4.2固定资产的采购：使用部门根据需要；填写固定资产申购单，并明确购入日程，固定资产申购需得到总经理审批

4.3耐用品采购：原则上耐用品与消耗品采购预算、流程、一致，特殊情况下需行政经理审批

4.4原则上行政总务课备留部分常用消耗品库存，以备不时之需。

5．办公用品申购流程

5.1消耗品及耐用品的采购流程

5.1.1各部门指定人员担当，负责本部门采购物品的汇总、申请

5.1.2部门人员担当根据部门需求填写购入申请单，并提交部门长确认

5.1.3部门长对月度采购申请单进行审核确认，并在申购单确认签名

5.1.4各部门人员在通过部门长的审核后，将购入申请单提交至总务担当

5.1.5总务担当将各部门购入申请单汇总，并提交行政总务课长审核，行政经理承认后统一购买。

5.1.6行政总务担当将购买清单发送至供应商，并确认购入时间

5.1.7供应商发货至公司后行政总务担当负责对购入物品验收、验收单保管，并按各部门购入清单将物品发放到各部门人员。

5.1.7除5.1正常流程申购外，行政总务课不再受理其它方式申购。

5.2固定资产的采购流程

5.2.1固定资产申请人必须是课长及以上管理人员

5.2.2部门申购人到行政总务课领取固定资产申购单，5.2.3申购单必须明确产品数量、用途、购入日期以及预计使用经费，提交部门主管审批、行政经理审核、总经理批准

5.2.4 审批程序完成后，部门指定人员担当将申请表提交行政总务担当。

5.2.5行政总务担当收到申购单后，联系指定供应商送货；并明确到货时间

5.2.6供应商发货至公司后行政总务担当负责对购入物品验收、验收单及报修卡的保管，5.2.7行政总务课根据《固定资产管理规定》对固定资产进行标号、存档等相关业务

5.2.8行政总务课完成相关规程后通知申购部门对固定资产领用 6．供方的选择评定及成本控制

6.1 供应商产品质量达到采购要求的质量。

6.2 具有一定的销售规模，具备提供稳定产品的能力，以满足交货期和质量的要求。

6.3 价格在公司可接受的范围内从优择廉，货比三家择优录用，从质量、价格、交货期的对比中选择优者，并给予最大配套份额。

6.4每种产品应选定两个以上的供方，以利竞争和适应市场变化要求。

6.5通过样件的认可和提供相关资料的供方。

6.6初次选定的供应商以三个月试用期为周期，通过对交期、质量、价格的审核最终确认是否签订长期合作关系

7、供应商的管理分类

为确保供的方专性业及提供可靠的优质服务，根据产品性质明确指定相应供应商，大致分 类如下

7.1日常消耗品指定供应商

7.2办公自动化产品指定供应商

7.3固定资产指定供应商

7．费用的管理及结账方式

7.1与客户签订协议合同；每月初用汇款的方式结算上个月的账款

7.2申购费用由行政总务课统一填写报销单，按照各部门申购费用分摊到各部门。

8．相关表单

＜部门购入申请书＞

＜固定资产申购表＞

7.采购流程及管理制度 篇七

本文以用友U8.72采购管理系统为例, 分析普通采购、受托代销采购、直运采购等在系统中的具体操作流程, 以流程图的形式清晰展示过程, 方便学习者对不同的采购业务进行有效的控制和管理, 以帮助企业降低采购成本, 提升企业竞争力, 同时更好地掌握用友U8.72的采购流程, 体会采购管理系统与库存管理、应付款管理系统、总账系统的集成使用情况。

1 普通采购业务

普通采购业务是采购中最普遍的一种情况, 在U8.72中完成该业务要涉及到采购、存货核算、库存、应付款管理模块。具体来说, 在采购模块, 执行“请购—请购单”, 审核通过后, 根据已有的请购单生成“采购订货—采购订单”。当货物到达仓库, 在采购模块录入“采购到货—到货单”, 同时还要到库存模块中录入“入库业务—采购入库单”, 根据供应商提供的发票在采购模块录入“采购发票—采购”。

若是现购业务, 就在发票录入成功后, 选择“现付”。然后在采购模块, 进行采购结算, 只要入库单和采购发票上的金额没有出入, 选择自动结算即可完成。完成采购结算后的发票会自动传递到应付款管理系统, 需要在应付款管理系统中审核确认“应付单据处理—应付单据审核”, 再执行“制单处理”进行制单, 并传递给总账系统, 若是发票已完成现结业务, 则发票制单形成的付款凭证为:

另外, 在存货核算系统中还要进行采购成本的核算, 执行“业务核算—正常单据记账”, 进行入库单的记账, 再执行“财务核算—生成凭证”, 形成转账凭证:

整个流程见图1:

2 受托代销业务

受托代销业务是一种先销售后结算的采购模式。本企业接受委托代其他企业销售他的产品, 商品所有权仍然归委托方, 代销商品售出后, 本企业与委托方进行结算。在用友U8.72中受托代销业务同样也涉及到采购、库存、存货核算和应付款管理四个模块。

2.1 受托代销入库

收到委托人发来的代销商品时, 在U8.72系统中要及时办理受托代销商品的入库手续。在采购管理系统中, 执行“采购到货—到货单”, 注意业务类型要选择“受托代销”。然后在库存管理系统中执行“入库业务—采购入库单”, 由已有的采购到货单生单。因为还没有入库, 所以不能进行发票的录入、采购结算等相关操作。接着到存货核算系统中, 进行“业务核算—正常单据记账”, 进行记账操作, 然后“财务核算—生成凭证”, 选择“采购入库单 (暂估记账) ”生成一张转账凭证。

2.2 受托代销的售后结算

受托代销结算是企业销售委托代销单位的商品后, 与委托单位办理付款结算[3]。受托方销售代销商品后根据受托代销入库单进行结算, 也可以在取得委托人的发票后再结算。在U8.72中的采购管理系统中“采购结算—受托代销结算”, 选中结算的入库单, 再对应填上发票的相关信息, 结算。系统结算后自动生成受托代销发票、受托代销结算单。再到应付款系统中, 执行“应付单据处理—应付单据审核”, 最后执行“制单处理”, 形成应付款, 生成凭证, 并传递到总账系统[4]。流程图如图2:

3 直运业务

直运业务是指采购无需入库即可完成购销业务。直运业务包括直运销售业务和直运采购业务, 两者紧密相联, 在直运业务中最大的特点是没有物品的出入库, 物品直接从供应商流向客户, 财务结算通过直运销售发票、直运采购发票解决。在U8.72中, 直运采购业务可能涉及到的模块有采购、销售、应收款、应付款管理、存货核算五大模块。

3.1 有订单的直运业务

由于直运业务是销售触发采购, 所以在用友U8.72销售模块“启用直运销售业务”的基础上, 先在销售模块录入“销售订货—销售订单”, 业务类型一定要选择“直运销售”, 然后在采购管理模块参照已有的销售订单录入“采购订货—采购订单”, 业务类型也为“直运采购”。因为直运业务没有入库操作, 所以当客户收到从供应商直接发出的货物后, 销售部开出销售发票给客户, 要求结算, 在销售模块参照销售订单录入“销售开票—销售专用发票”。收到供应商开来的销售发票后, 在采购模块参照采购订单录入“采购开票—采购专用发票”。后续的发票审核和制单有两种处理方法:一种在应收款系统中执行“应收单据处理—应收单据审核”, 再“制单处理”, 生成转账凭证, 确认收入:

在应付款系统中执行“应付单据处理—应付单据审核”, 再“制单处理”, 生成转账凭证, 确认应付账款和销售成本:

而另一种记账方法则是先在应付款系统中执行“应付单据处理—应付单据审核”直运采购发票, 然后在存货核算系统中对直运采购发票记账, 执行“业务核算—直运销售记账”, 再“财务核算—生成凭证”, 生成转账凭证, 确认应付账款和销售成本。最后在应收款系统中“营收单据处理—应收单据审核”, 审核直运销售发票, “制单处理”, 生成转账处理, 确认收入。

3.2 无订单的直运业务

在销售系统中执行“销售开票—销售专用发票”新增一张业务类型为直运销售的直运销售发票, 并复核。在采购系统中“采购发票—专用采购发票”根据复核过的直运销售发票生成直运采购发票。后面的审核, 生成凭证流程同有订单的直运业务。整个直运业务的操作流程如图3:

注:虚线方框内为无订单的直运流程图, (1) 和 (2) 两种方法, 任选其一即可。

4 其他采购相关流程

在采购流程中还有一些常见的问题, 比如运费的处理、运输的损耗问题等。

4.1 运费发票的处理

4.1.1 运费自己承担

收到根据采购订单发来的采购专用发票和运费发票 (自己承担) 时, 在用友U8.72中先在采购管理系统中录入“采购订货—采购订单”, 根据采购订单在库存管理系统中录入采购入库单“入库业务—采购入库单”, 然后在采购管理系统录入“采购发票—专用采购发票”以及“采购发票—运费发票”。在采购管理系统中, 执行“采购结算—手工结算”, 选择采购入库单、采购发票和运费发票, 可以选择按照数量或是金额进行分摊, 分摊后完成结算。采购结算后, 系统自动计算入库存货的采购成本。在存货核算系统中“业务核算—正常单据记账”, 然后“财务核算—生成凭证”。在应付款管理系统中进行发票的审核和制单“应付单据处理—应付单据审核”、“制单处理”, 系统根据采购发票和运费发票分别生成两张转账凭证。

4.1.2 运费对方承担

运费对方承担的情况下, 对方开来的运费发票, 只需要在采购管理系统中录入“采购发票—运费发票”, 在后续的操作中, 不需要再考虑运费发票的结算与制单等操作。

4.2 损耗的处理流程

在运输的过程中可能会发生一定的损耗, 造成入库数量和发票数量不一致。如果采购入库数量小于发票数量, 属于损耗, 根据损耗的原因在采购手工结算时, 输入损耗数量, 完成结算;如果采购入库数量大于发票数量, 则在损耗数量处输入负数量, 将入库数量大于发票的数量视为赠品, 降低存货的采购成本。必须要使入库数量加合理损耗数量加非合理损耗数的总额等于发票数量。

4.2.1 合理损耗

在验收采购商品入库时, 发现有合理损耗, 入库数量减少, 而根据采购订单开出的专用发票上显示的数量要多。根据这一情况, 在用友U8.72中的处理时, 先在采购管理系统中录入“采购订货—采购订单”, 然后根据采购订单录入“采购发票—专用采购发票”。而在库存管理系统中录入采购入库单“入库业务—采购入库单”, 数量修改至实际入库数量。在采购管理系统中执行“采购结算—手工结算”, 选择对应的采购入库单和专用采购发票, 由于数量不一致, 系统默认有损耗, 在合理损耗处填制数量, 按照数量或是金额把损耗的成本进行分摊处理, 采购结算后, 系统将自动计算入库的成本。应付款管理系统中执行发票的审核与制单:“应付单据处理—应付单据审核”、“制单处理”。

4.2.2 非合理损耗

入库单上的数量与采购专用发票上的数量有出入, 经查属于不合理损耗, 责任由运输人员承担, 在基础设置的“基础档案—业务—非合理损耗类型”添加“运输人员责任”。在采购结算时仍然采用手工结算, 选择对应的采购入库单和采购发票, 在非合理损耗数量处填写数量, 并计算出损耗的金额。后续操作同合理损耗。

5 结语

在完成采购业务的时候, 需要注意有些单据必须经过审核, 才能生单为后续单据或完成后续操作, 比如在直运采购业务若直运采购发票不复核, 在进行直运销售记账时就找不到该直运采购发票, 不能完成后续操作。

参考文献

[1]采购管理.用友U8采购管理-内部培训[EB/OL].2011-12-20:8-9.http://max.book118.com/html/2011/1220/877660.shtm.

[2]用友U8.百度百科[EB/OL].2013-07-30.http://baike.baidu.com/link?url=4vVdMVs4W1OlQncaiM6pL_YmwPFlkkTA0sPDCis9AvQMZ3FmkyAomIPvJnbRYas4.

[3]赵建新, 宋郁, 周宏.新编用友ERP供应链管理系统实验教程[M].清华大学出版社, 2009 (95) .

8.采购流程及管理制度 篇八

“我们医院今年准备进一台CT机，预算已经有了，你什么时候能带我们去考察一下你们的产品啊？”

“你们是某某培训公司吧，我们要采购《谈判技巧》课程，请你们参加招标。今天是周一，如果你们有兴趣参加，请在明天中午十二点前回复。周三我们会把标书发出来，本周五下午讲标。”

“你还好意思来谈生意，上次你们卖给我们的设备，就没好用过，一用就坏，修的时间比用的时间都多。”

上面这些对话，都是大订单销售的常见场景，几乎每天都在发生。在过去十年的销售培训中，每次课前我们都会向学员罗列出一些类似场景，并提出与之相关的三个问题：

1.你知道客户完成一笔采购要经过哪几个阶段吗？或者说，通常要完成哪些采购动作？

2.你能说出客户在不同采购阶段的关注点吗？

3.作为销售人员，当客户处于采购流程的各个阶段时，你通常采用的销售动作是什么？你认为你的销售动作与客户的采购阶段匹配吗？

通常情况下，大部分参训人员都能比较顺畅和准确地回答第1个问题，但在第2个问题上语焉不详。对于第3个问题，他们也能回答出销售动作，但这些动作是否与客户的采购阶段相匹配，他们则没有信心。这时候，培训现场往往会出现短暂的沉默。

这种沉默在一定程度上说明了销售与采购的关系现状。从理想状态来看，销售与采购应该高度匹配，销售方卖出了产品，得到了利润，采购方则满足了需求，解决了问题。但是，在实际情况下，太多的销售人员过于关注如何卖出东西，却不太考虑客户的需求点，结果是销售动作与采购阶段脱节。比如，客户还没有决定立项，销售人员就忙着提供产品和方案，白白耗费售前支持人员的时间和精力；或者把自己的关注点当成客户的关注点，比如，由于对自己的产品有偏爱，销售人员就想当然地认为客户一定也会关注产品优势，忽略了如何展示产品优势与客户需求之间的联系；或者忽略自己和竞争对手的不同起点，比如，甲公司已经和客户就采购项目进行了深入联系，并开始进入投标阶段，乙公司则是收到招标函后才知道有这么一个项目，这时候，甲乙双方的销售动作就应该完全不同。上述忽视采购方的种种行为，会让销售动作不能发挥良好效果，人为地增加销售难度，甚至危及整个销售机会。

其实，销售的产品和方案越复杂，客户就越希望得到销售方的帮助，希望销售人员在采购的各个阶段帮助他们解决各种问题。销售人员如果能够关注客户在不同采购阶段的不同需求，就会在竞争中占得先机。

上述道理，几乎所有销售人员都会认同，但是，对大多数销售人员来说，仅凭经验和感觉是很难做到的。那么，销售人员该如何识别客户的采购阶段？在不同采购阶段又该如何避免错误的销售行为并采取正确的行为呢？

从采购流程来看，一次大订单的采购通常会经过以下四个阶段：确认需求、评估方案、解决疑虑和实施安装。

确认需求

对于任何采购项目，客户首先要决定的当然是要不要采购，是否有这个需求。通俗一点说，就是从未采购过同类产品的客户要决定是否采购，已经有过类似采购的客户要决定是否升级和更换供应商。

客户做什么

在确认需求阶段，客户关注的是自己的需求，只有需求足够强烈，客户才会决定采购。在考虑自己的需求时，客户会做出三个判断：

我们有问题吗？有问题才会有需求。问题是现状与期望之间的差距，它可能源于现在使用的产品不令人满意，或者无法满足企业今后发展的需要，也可能是与供应商的关系出现了裂痕。

在大订单采购中，实施采购行为的仍然是一个个具体的人。他们关注的需求通常有两类：一是企业需求，即本次采购能给企业带来什么好处，如降低成本、提高效率、扩大市场等；二是个人需求，即本次采购能给采购者个人带来什么好处，如树立权威、提升职位、巩固派系等。销售人员要从这两方面入手去发现客户面临的问题（其中个人需求起到决定作用），推动其做出采购决定。（有关如何洞察采购者的立场和需求，参见本刊2013年3月号《用五维模型智取大订单》）

问题是否严重到需要花成本解决，要花多大成本？客户愿意支付的成本取决于他们对问题严重性的认识程度。有时候，客户的需求是明确的，他们清楚地认识到自己面临的问题，以及需要采购何种产品。但是，在多数情况下，客户并不清楚自己面临的问题，或者认为问题不大，不需要花太多成本就可以解决。这时候，销售人员需要帮助客户剖析现状，让客户看到解决方案的潜在价值，降低他们对成本的担忧。

现在是解决问题的时机吗？即便客户已经认识到问题的严重性，也未必会马上着手解决。一方面，企业的资源有限，需要按问题的轻重缓急和内部平衡来确定资源的分配次序。另一方面，客户会出于自身利益的考虑来决定何时启动和完成项目，比如项目必须在某个特定的时间点完成。这就需要销售人员站在客户的立场对采购时机进行判断，要求销售人员既具备精深的客户行业知识，同时对客户内部的人际关系有深度把握。

销售人员该怎么做

当客户处在采购流程的第一阶段时，销售人员需要做两件事：评估眼前的销售机会，以及帮助客户发现自己的需求。

评估商机 并不是所有销售机会都值得销售人员去全力争取，销售人员需要在接触初期就对客户做出一个基本评估，以确认自己投入多大的精力。销售人员主要需要评估两个方面的问题：一是值得赢吗？这需要销售人员评估此单的收益（当前业务的大小以及客户在本区域的影响力）和成本（拿单的成本和机会成本）。二是可能赢吗？销售人员需要考虑和竞争对手的实力对比、我们能否为客户创造独特的价值，以及我们和客户的关系如何。

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销售人员常犯的错误是，只要看到销售机会就投入精力，“一个都不能少”，这往往会造成资源的浪费和分散，也会给自己带来一些本不该有的失败，影响士气。销售人员应该做的是，在初期对商机做出评估，制定目标——要拿下全部业务还是分一块蛋糕就好，是志在必得还是装装样子——并据此投入相应的资源和精力。

挖掘需求 在客户的确认需求阶段，销售人员最容易犯的错误是，在没有深入挖掘客户需求之前就忙着进行产品展示。在销售机会（往往还是巨大的销售机会）面前，销售人员往往难以抑制内心的冲动，过早地展示产品、提交方案、安排考察。这样做的坏处有两个：一是在采购需求没有确认的情况下，这些举动会大量增加成本；二是很有可能在没有摸清客户内部关系的情况下，向竞争对手的内线泄露了自己的机密。

另一种常见错误是过早报价。在客户尚未认识到自己的问题和销售方案的价值之前，销售人员无论报什么价格，客户都会觉得贵。

与以上两种行为相反，还有一种错误的销售行为是，销售人员在这个阶段忽悠客户购买了过于高端的产品，导致客户付出过高的成本。从这个订单来看，企业可能获得了较高的销售收入，但对今后的长期合作一定会带来负面影响，因为客户终究是会醒悟的。

因此，在确认需求阶段，正确的销售行为应该是揭示和扩大客户面临的问题，挖掘其需求，同时展示自己的价值。例如，在本文开篇的第一个对话中，客户就处在确认需求的阶段，只是他还没有意识到任何问题，也就没有采购的冲动。在这种情况下，销售人员应该揭示客户面临的问题，比如：告诉客户附近新开的两家网吧都配备了高端的机器，吸引了大量的客流，如果客户迟迟不更新设备，就会导致网吧用户大幅减少；现有机器耗电量大，而且会因为温度过高导致主板经常出故障，等等。通过帮客户找出这些问题，才能激发客户的需求。同时，在大订单销售中，由于参与采购的人员较多，对不同人员需要挖掘不同的需求。在上例中，第一种问题跟网吧老板谈会更有效，第二种问题则适合跟网管谈。

销售人员越早帮助客户确定需求，就越容易取得客户的支持，并在此后的招标中占得优势。同时，由于大订单采购金额巨大，通常客户会在年初甚至上一年度就确认了需求，并规划了相应的采购预算。这就要求销售人员尽早下手，帮助客户界定需求，做出采购立项的决定和确定采购预算。我们往往看到，优秀的销售人员实施的单子大多是上一年度打下来的，而到了第四季度，他们的工作重点已经转向为下一年度打基础。

如果销售人员始终无法让客户意识到自己的问题，那他们能做的就只有等待，等着客户自己发现问题。而当客户明确了自己的需求，制定了采购预算，并正式立项后，确认需求阶段也就结束了，接下来客户该挑选供应商了。

评估方案

明确了自己的需求和采购的必要性后，客户就要确定采购标准，然后据此选择供应商。在这个阶段，客户通过考察不同供应商的方案和产品，确定最适合自己的采购指标和最符合这些指标的供应商。这个阶段的两个典型标志是发出标书以及得出评标结果。对于不走正规招标流程的采购项目，这两个标志可能并不明显，但是客户依然会通过内部会议的方式确定评价标准和拟合作的供应商。销售人员通过客户内部的支持者，依然可以得到相关信息。

客户做什么

在评估方案阶段，客户关注的是产品和方案，需要解决的问题主要有两个：

什么样的产品才能满足需求？也就是说，客户要制定什么采购标准。采购标准可能是客户自发形成的，也可能是某个供应商与客户内部的采购参与者共同讨论的结果。根据采购标准，销售人员或多或少可以判断出客户对供应商的倾向性。

哪个供应商最符合这一标准？客户会根据采购标准对诸多供应商进行比较，然后做出选择。但是，由于在制定标准的过程中，客户已经有所倾向，因此，不同的供应商在这个阶段受到的待遇会有所不同。客户会对自己所倾向的供应商进行详细地讨论和考察，对其他供应商往往只是提出一些指向性很明确的问题进行验证（比如针对产品的某项参数提出具体要求），甚至在选中了供应商之后只是向其他供应商要个方案，以保证采购流程符合规定。

销售人员该怎么做

销售人员绝不应该放弃树立和影响客户采购标准的机会。在大订单销售中，参与采购的人员众多，在这种情况下，销售人员帮助树立采购标准，就是为自己在客户内部的支持者寻找正当理由去说服其他人，特别是在客户内部不同人员支持不同供应商的情况下，符合企业需求的采购标准是在内部讨论中获胜的关键因素。如果销售人员放弃这一手段，在竞争中必然处于不利地位。

而当客户已经在竞争对手的影响下，制定了对你方不利的采购标准时，如果不改变这一标准，按照竞争对手定下的规则参与竞争，你方获胜的希望将更加渺茫。例如，当一家规模较小的全国性商业银行与一家国有大银行竞争时，客户提出把银行的网点数量、资产规模等作为评价指标，小银行就很难赢得这一标。

因此，在这个阶段，销售人员首先要判断客户是否已经确立了采购标准，然后再采取相应的行动。一般来说，如果客户和你方的讨论是开放式的、详细的，对于产品和方案的认知还比较模糊，那就说明客户仍处在考察的初期，还没有形成采购标准。你要做的就是将你方的优势写进采购标准，并尽量将竞争对手的优势排除出采购标准，如果无法排除，则尽可能降低对手优势项的权重。例如，本文开篇的第二个对话就处在方案评估的初期，这时候，销售人员可以做的是，向客户说明根据医院现阶段的发展情况，CT机采购需要考虑哪些因素，应该选择什么档次的机器，哪些指标是首要的，等等。除了产品本身，公司的品牌、服务、市场占有率等也是常见的采购标准。理想情况下，公司的售前支持人员应该协同销售人员，按客户需要的格式给出评分表，供客户内部对供应商进行打分。

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如果客户给予你方的会谈时间有限，而且提出的问题指向性很明确，考察的项目和日程安排也基本上是由客户提出的，那你就要小心了，这往往表明竞争对手已经给客户树立了标准。虽然客户也将你纳入了供应商名单，甚至跟你的关系也不错，但你恐怕只是个替补，是用来验证和压价的。这时候，你应该做的就是重新审视客户的需求，找到客户忽视的问题，以此向客户说明现有的采购标准并不合适，进而让客户考虑将你方的优势列入采购标准。例如，在本文开篇的第三个对话中，客户很可能已经确定了供应商，通知销售人员参加竞标只是为了陪标。在这种情况下，销售人员通常应该要求见面，弄清和改变采购标准，才有可能让自己和竞争对手站在同一起跑线上。如果无法争取到见面的机会，销售人员就只有三种选择：一是搅局，放出一个全新的方案，或以一个极低的价格来增加客户判断的难度；二是放弃，不为无法到手的项目浪费资源；三是老老实实陪标，给客户留下好印象，寄希望于下次的业务机会。

总之，销售人员需要尽早给客户树立标准，如果在帮助客户确认需求的阶段就能影响客户接受自己的产品选择建议则更好，这样更容易树立自己的优势。

解决疑虑

到了现在，虽然已经基本确定了供应商，但在双方签署正式采购合同之前，客户心里总免不了忐忑，担心可能的风险和供应商的可靠性。双方签署正式采购合同是这个阶段的显著标志。

客户做什么

在这个阶段，客户关注的是风险和成本。由于此时已经进入采购末期，一旦签署了正式合同，供应商几乎不可更改了。由于大订单采购责任重大，客户会对潜在风险和可能的问题再次评估，同时，还要评估即将合作的供应商是否真的值得信任。客户会对供应商提出新的质疑，表示自己对于项目还有一些不放心的地方。但是，比较有趣的是，由于在此之前已经对方案做过全面细致的评估，此时客户提出的问题在销售人员看来，大多数都已经讨论过，或者是这个项目本身无法避免的（比如一个新系统的上线几乎肯定会遇到客户公司员工的排斥），有时甚至是难以接受的（比如提出很苛刻的成交条件）。究其原因，是因为客户此时提出的很多风险顾虑是出于情绪而非逻辑，是人们在做出重大决策之前的正常反应，提出低价也无非是出于风险控制，希望以最低的价格成交来尽量减少风险。

销售人员该怎么做

进入解决疑虑阶段时，大局基本已定，销售方已经知道自己是否中选。但是，即便如此，也并非板上钉钉的最终结局。对于中选方的销售人员来说，他们可能会忽视客户的疑虑，试图施加压力（如降价）来尽快推动最终成交。殊不知，这样做可能反而进一步强化客户的疑虑，导致客户推迟最终的采购，甚至将已经出局的供应商召回，重新进行评估。

因此，中选方的销售人员首先需要调整心态，直面疑虑。其实，从客户的表现中发现他们的疑虑并不难，只是销售人员往往掉以轻心或急于求成，忽视了这些疑虑。对于销售人员来说，丢单的后果通常只是失去了一个订单或一个客户——这对自身的职业生涯会有影响，但影响通常不大，毕竟，能一锤定生死的超级大单不会经常遇到——而对于采购者来说，一单采购的失败对其职业生涯往往会造成很大的影响，因此，他们产生疑虑是很正常的，销售人员无需回避。要知道，“挑货的才是买货的”，在这个阶段，客户只有在他们认为最合适的供应商面前才会表现出担心、挑剔甚至吹毛求疵，他们不会在已经落选的供应商身上浪费时间。

客户真正寻找的是共鸣和保证，销售人员应该通过频繁交流加强与客户的情感联系和个人认同，对客户的担心表示出理解，共同寻求解决方案，并通过高层互访强化承诺。一句话，销售人员需要祛除客户心里那种欲说还休的不安，夯实双方的情感。

而对于落选方来说，也不是一点希望都没有了，绝地翻盘的精彩例子还是有的。销售人员需要设法制造和扩大客户的疑虑，让客户对基本选定的供应商产生怀疑和不信任。如果销售人员确实回天乏力，那就愿赌服输，切忌激怒客户，应该与客户保持联系，留下一个好印象，期待在下次采购中打个翻身仗。

实施安装

采购合同签署后，供应商就要履行合同，按时交付产品进场使用，或实施服务方案。不过，无论对供应商还是客户来说，双方的合作并没有就此结束。

客户做什么

在这个阶段，客户会评估此次采购行为是否正确，是否达到了预期。客户会看新产品在使用过程中带来了哪些成果，是否解决了在需求确认阶段所明确的需要解决的问题。在一些特别大的项目中，客户会分阶段进行采购，甚至会在初期让几家供应商都中标一块业务，然后根据供应商的表现来决定下一阶段是否继续合作。

销售人员该怎么做

进入这个阶段后，由于单子已经拿下，销售人员对客户的关注和投入往往会减弱，并开始转向新的客户目标。于是，他们可能没有跟进后续的安装和实施过程，对安装和实施后出现的问题推托不理，或者没有能够展示出阶段性成果。如此一来，客户就会有一种上当受骗的感觉，不仅破坏双方关系和后续合作机会，甚至可能会出现法律纠纷。本文开篇的第四个对话就处在这个阶段，而且该阶段的进展并不顺利。其实，对任何一个采购者来说，合作开始之后总是希望新产品能给企业带来收益，这样自己也好表功。而一旦自己支持的供应商出事，不仅不能表功，反而会让其他人有攻击自己的口实，那些平时与自己意见相左的人会质疑自己为什么会选择这样一家供应商，是不是收取了什么好处等。为了避嫌，采购者只能对自己支持的供应商严加指责，甚至给予严惩。对于销售人员来说，此时应该解决问题，并且消除这一问题在客户内部造成的影响，这样才会有后续的合作空间，如果不闻不问，基本上就没有下一次了。

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此外，销售人员可能没有将实施安装看作创造新业务的机会。通常情况下，销售人员一定也希望从老客户身上出新单，不会对老客户弃之不理。但是，如果只是依靠个人关系要求新的业务合作，而不能从客户的业务发展和个人发展出发创造新的需求，那么，后续的合作机会是很难得到的——或许只能凭借关系拿下一些小单——企业也无法成为客户的核心供应商和战略合作伙伴。

因此，销售人员在这一阶段需要分三步走：

首先，管理客户的期望。通常情况下，客户采购了一个新方案后，总会抱有比较高的期望，希望能尽快出成果。但是，新方案在实施中总是需要磨合期，客户在新鲜感过后，会发现要想顺利实施新方案需要付出一定的学习成本，而当期的效益产出可能又不明显，于是会对此次采购是否正确产生怀疑。要避免出现这种情况，销售人员需要提前揭示这个阶段，提醒客户新方案实施过程中可能产生的学习和使用成本，管理好客户的期望。这样，当实施过程出现一些小挫折时，客户就不会觉得意外，也就不会产生强烈的不满情绪了。

其次，展示阶段性成果。销售人员可以帮助客户撰写内部报告，举办内部研讨会，通过这些方式展示新方案实施的阶段性成果，帮助采购者在客户内部扩大影响以证明此次采购的正确性，从而确保此次合作成功。

最后，挖掘新的需求。销售人员需要在合作中发现新的商机，推动客户进行重复采购和升级采购，以此巩固和客户的合作。新的商机依然要从企业需求和个人需求两方面去发现，此时，客户回到确认需求阶段，新一轮的采购流程再次展开。

虽然从整体上看，客户的采购流程遵循着上述规律，但是对于任何一个大订单来说，采购流程都有可能出现反复。一方面，来自客户内部的意见可能导致采购流程出现反复。例如，客户已经进入评估方案阶段，此时发现有一些问题忽略了，需要对自己的需求重新评估。再如，客户已经完成招标，但由于高层势力的介入，不得不宣布废标重招。

另一方面，销售人员也需要有意识地改变采购流程。在打单过程中，销售人员要随时问自己一个问题：如果这一单今天就出结果，客户会选我吗？如果答案是肯定的，销售人员需要推动采购流程，让客户早做决定；如果答案是否定的，销售人员就必须设法延缓采购流程，甚至让客户回到前一个阶段。例如，客户已经进入到评估方案阶段，并且已经树立了采购标准，处于不利位置的销售人员通过挖掘客户问题，促使客户重新考虑自己的需求，采购流程由此退回到确认需求阶段。

无论采购流程是否有反复，在任何一个采购阶段，有一个因素是销售人员必须始终关注的，那就是“人”。正如我们在《用五维模型智取大订单》一文中所说的，“采购决策者是决定大订单销售成败的首要因素”。任何一个决策都是人做出的，想要在采购流程的各个阶段取得领先，核心问题依然是关注人。

观点概要

太多的销售人员过于关注如何卖出产品，却不太考虑客户的需求点，结果是销售行为与客户采购阶段脱节。错误的销售行为不仅会人为地增加销售的难度，甚至会危及整个销售机会。如果销售人员能够根据客户所处的不同采购阶段来实施销售，就会在竞争中占得先机。

确认需求

对于任何采购项目，客户首先要决定要不要采购。因此，销售人员应该揭示和扩大客户面临的问题，挖掘其需求，同时展示自己的价值。销售人员越早帮助客户确定需求，就越容易取得客户的支持，并在此后的招标中占得优势。

评估方案

明确了需求后，客户就要确定采购标准，然后据此选定供应商。如果客户尚未形成采购标准，销售人员就要设法将自己产品的优势写进采购标准。如果竞争对手已经给客户树立了标准，销售人员就要找到客户忽视的问题，让客户重新考虑将自己的优势列入采购标准。

解决疑虑

即使供应商已经基本确定，但正式采购合同签署之前，客户还是担心可能的风险和供应商的可靠性。对于中标的销售人员来说，需要调整心态，直面疑虑。对于落标的销售人员来说，则应该设法制造和扩大客户的疑虑，让客户对基本选定的供应商产生怀疑和不信任。

实施安装

采购合同签署后，供应商就要履行合同，按时交付产品，或实施服务方案。但是，双方的合作并没有就此结束。销售人员需要分三步走：管理客户的期望；展示阶段性成果；挖掘新的需求。