王健林万达案例分析

王健林万达案例分析（精选6篇）

1.王健林万达案例分析 篇一

王健林解码万达超强执行力

2013-12-12点击关注→明源地产研究院

万达集团是全国知名企业，已连续5年企业资产和销售收入环比增长超过30%，估计今年也接近这个数据，在30%到35%之间。作为一个超过千亿规模的企业，还能够保持这么快的速度，在世界上也是不多见的。今年万达可能会达到4000亿左右的资产规模，大概2000亿左右的收入，大概140—150亿左右的净利润。我们的5年目标是2015年达到2000亿收入，现在已经实现，我估计2015年资产将达到5000亿，收入3000亿，200亿以上的净利润。如果按照我们现在的发展速度，即使打一个对折，2015年之后发展速度降到15%，估计到2020年大概也能达到1万亿资产，600亿净利润，我们给自己的定位就是2020年进入世界前100名。

万达执行能力强，在世界商业史上都很罕见。比如说我们开发的所有城市综合体，从开工到开业都在2年之内实现，而且都是满场开业，不管是500个商家还是600个商家，都是一起开业，这点是非常难得的。到现在为止，万达开业几百个项目（包括住宅、写字楼），都没有耽误一天。我们有一套程序，是多年累积的结果，也不是领导人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，还有商业资源。

一、创新制度建设

谁都知道企业必须要有制度，但需要什么样的制度呢？我们万达注重两方面：

1、要搞能用的制度

万达非常重视企业制度，我刚到这个公司的第一周就搞了一个——“加强劳动管理的若干规定”。20多年来我们搞了很多制度，现在每两年制度要修订一次，因为企业在发展，有一些要去掉，有一些要添加，每两年修订一次。修订从我开始到总裁，到副总裁，到各个部门全部参加，一般历时3个月左右，每年9月份开始。200多万字的制度，我们从四五年前就开始减字，强调字数不能增加，还要把事说清楚，全说有用的话，制度一定要做有用，要有操作性。如万达的规划设计制度，我们把万达广场、万达酒店和现在文化旅游项目投资划分成三个级别，A级店、B级店、C级店，划分几个级别以后，每一个等级都会制定若干条我们自己内部的设计强制条款和非强制条款。很多同志觉得万达的地下停车场进去特别敞亮，觉得好，什么原因呢？这是多少年摸索出来，我们要求停车场的高度必须做到4.8米，一般3.6米，为什么要4.8米呢？就是为了若干年以后，能够安排机械停车位，现在这种设备非常成熟，两个车位可以做出五个车位，全部下来大概能增加70%的停车位。再比方说A级店、B级店外装、内装、景观、招商分别有什么要求，规范非常详细。

2、不给员工犯错机会

万达每年新增投资至少超过千亿，加上续建可能更多了，我们今年全年大概开工总面积5500万平米左右，明年超过6000万，每年开业20个酒店就有60个酒店在建，投资非常大。建设行业在全世界范围内都是最大的一个行业，出事比较多，涉及到招投标、安排施工队伍、材料采购等等。那么怎么办呢？我们就在若干年前，现在说起来至少在10年、8年前，着重建立品牌库制度，招商有商家品牌库，设备有设备品牌库，工程有工程品牌库，要求行业前三名企业的产品进去，入了品牌库才能投标。而且我们所有招投标全部网上进行。我们也不提倡招标部门和商家见面，当然也有见面，考察新的商家可以考察，考察完了必须报告。品牌库规定每年跟进一次，一旦发现品牌商家有对我们行贿，或者发现质量问题不好，维修不及时可以踢出去。

我们有一个轮岗制度，财务、成本人员三年轮岗。当然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化，现在就没有说再调动谁谁不去，大家都知道不去不行，这是强制制度。因为你再严，中国社会大环境就是如此，肯定有各种各样的关系。

再一个是工程，我们在多少年前就建立战略合作伙伴关系，不随意招标。我们现在的工程队伍就是中国建筑总公司，主要就是一、二、三、四、八局，建立长期合作关系，除此之外任何企业不合作，从2002年到现在，一直坚持十多年。现在万达广场比较火，万达广场就是城市中心，我们有这个底气，相当部分的店都是一铺难求，特别是开业3年调整商家，很多都想进来，怎么办呢？我们也是一样，建立商家品牌度，目前5千多商家品牌进来了，而且把商家分ABCD四个级别，根据你开的连锁店数和我们合作经验看，每年一打分，ABCD四个级别，A级店只能使用A、B两个级别，B级店才可以选ABC，只有第三层店才能选最后级别商家，为什么这样做呢？也是为了防止腐败。当然，任何制度不可能100%防腐，我们尽可能做到，靠有用的制度设计来堵塞，不给员工犯错机会。

二、计划作为核心

万达业务板块非常多元，有商业广场、酒店、文化区、旅游区等，如何把这么复杂多元的企业统一有序地管理起来？我们主要是抓纲，就是抓计划制度。

1、抓住四大计划 万达每一年有四个计划：工作计划、投资计划、资金计划、开业计划。工作计划是集团机关各部门做，这一年要干哪些事，如要招聘多少人、设计多少产品、考察哪些企业等，要排得非常细，要排到每一周。投资计划是要有发展计划，买多少地，大概付出多少成本，大概产生多少利润，包括缴纳多少税收，都要合进去，不要给下面有偷税漏税的机会。这也是为了防范风险，我们每一年年终总结都要讲哪个公司交多少税，要搞评比。因为民营企业风险来自两方面，一是偷税漏税，再是其他经济层面的事情。资金计划主要是做现金流分析。不是简单地一年预算收入1000亿、成本800亿，还要细到每一个公司，比如电影城，百货、商业广场，细化到每一个下面具体公司的现金流分析表。总部现金流分析到周，具体公司要做到日。每年7月初，半年的时候开一次调整会，在幅度之内调整。这样做就是把现金流看得重要。现金流是企业的生命线，我经常讲这句话，讲了20多年，现金流比资产负债更重要。过去世界500强第七大公司叫安然公司，财务造假几亿美元，导致这个年收入2000多亿美元的公司，两个月后就宣布破产，什么原因？杠杆太高，现金流量不足。所以，现金流保持稳定，公司倒不了，现金流量不好，分析不足，只有20%、30%的负债率也照样破产。开业计划一定要细化到哪年、哪月、哪日，今年年底做计划就排到2016年，排3年。这样才能分析现金流量。有开业计划大家能做准备，人力资源就知道大概每一年招多少人，财务知道需要多少资金。

抓住四大计划，主要就是做到有备而战，绝对不能跟着感觉走。因为企业现在规模大，民营企业这种忧患意识更强。特别是像我们做不动产，资金需求量大，是投资型企业，不像零售企业，所以更关心这些。这四大计划，从每年的9月初开始做，要经过上下博弈的过程，只有博弈过的计划才靠谱，没有经过博弈的计划是忽悠，要3个月时间才能完成。执行后每一年的6月再做适当调整，万达如此运行，其实就是工业计划模式，非常严密。

2、计划模块化软件

万达工程这么多，怎样来管理？我们把计划做成模块化管理软件，比如万达广场从开工到开业，我们分成380多个工程节点，三级管理，一级节点集团层面来管理，二级节点是分管副总裁管理，三级节点项目公司和项目公司的执行层面关注。开工第一周干什么，第二周干什么，计划到周。模块化管理软件上线后，有关的人都可以看到，你不用管别人，只管按照节点要求干好自己的。这样做的好处，等于把万达二十几年、几万人工作的智慧，通过信息化体现在工作程序上。人脑袋是会遗漏的，是谁落了节点，网上会看得非常清楚。而且最大好处是对新人，新人来了以后就能直接干。万达有句名言：不会干看电脑，上面你该干什么都非常清楚。

模块化管理后，每个人特别紧张自己的工作，生怕误了节点，比计划晚一周亮黄灯，黄灯出现一周，工程量没有补上去或者工作量没有达到，变成红灯，黄灯不扣分，红灯扣分。按照一、二、三级节点扣多少分就是扣多少钱。如果出现一个黄灯，下一步补上后黄灯会自动消失，变成绿灯；但是一年之内有三个黄灯出现，就等同于一个红灯。这样，每个人都知道下一步要干什么，一定不能耽误，耽误了全系统都能看到，这是很大的压力。这样工作就是紧张有序，所以万达一年半就能开业一个项目，不显得那么忙乱。这就是把智慧变成电脑程序，计划模块化软件的结果。

这样执行后，今年上半年，全集团只出现了两个红灯，一个二级节点，一个三级节点，所以万达不可能工程误期。出现一个黄灯大家都一起研究解决，出现一个红灯是很大的事，大家一起摆平，抢回来。如果你出现三个红灯，按照制度就换人。所以我们不可能出现10月份开业，到9月发现工作量根本完不成，绝不允许有这种事。模块化管理使万达管理上了非常高的台阶，每个系统都这样做。

三、依靠科技管理

万达在国内超过100个城市有投资，现在海外投资也有两个国家，按照现在的发展速度，2020年之前就会发展到10个国家以上，20%投资在海外，怎么管理？靠人管理肯定不行，靠制度管人也不一定落到实处，我们靠科技、靠信息化来完成。抓三个方面：

1、全面信息化管理

就是万达集团所有的项目、资本、资金、发展、招商等工作，全都上线运行。比如我们商业管理公司，管理商业广场大概有上万个探头，这么多车辆人员进出，怎么管理？光制度化不行，我们研发出中央智能化控制系统，把消防、人员等管理集中在一个房间里，全部在电脑上自动化、信息化，内部叫一键式管理。如某个区域的温度偏高，智能化后会自动发现空调自动降温，不需要你看着。所有这些人、车、能耗等所有的管理信息完全是自动的，自动调整，而且所有信息自动上传到总部，总部完全清楚哪一天这个商场进了多少人，卖了多少钱，进了多少车。再如施工现场的全自动管控，工程干到什么程度蒙不了。

2、科技提升管理水平

比如成本控制问题是世界性的难题，我们也不可能完全做到把所有项目设计图纸全部理顺，根据图纸招标完再干，工期来不及。怎么管理？我们研发出成本控制管理软件，从设计开始管控，从设计角度控制成本，很多人说设计不用管，请老外设计，看着很漂亮，拿过来干就傻了，成本比你原来预想超过20%。成本控制最重要是设计阶段的控制、后期招投标的控制。万达成本控制管理办法都是模块化，一个店就这么多钱。我们按照ABCD级别店，分设若干标准，都细化下来，把所有店设计完了以后，放到信息系统里，使用什么材料一点自动生成成本信息。这种信息化水平，可以确保从设计阶段就成本不超支。

3、取得各种专利

多年前我们就成立自己的信息中心，到现在我们已经做了100多个信息软件，或者叫管理软件或者说专利，仅仅是今年就拿到了15个世界知识产权，万达被评为全球信息化百强企业。我们靠信息化管理企业，完全都是靠自主研发，过去用别人总是跟不上我们的需求，我们提出需求以后，一年两年也拿不出有用的东西，我们才下决心自己研发。这些自己研发的管理软件，可以支持我们快速发展，提升我们自己的管理水平，还都是知识产权，可以克隆到其他店、其他国家。

四、严格实施奖惩

制度定了这么多，科技水平也很高，但是在执行层面上，如果奖惩不明也不行。

1、领导以身作则

我们多年实践证明，海内外所有企业的管理实践也证明，一个单位特别是企业如何，取决于风气正不正，特别是领导班子的一把手。我是公司创始人员，而且是公司绝对控股的大股东，可以说是公司领袖，我也依然坚持，我要求员工做到，我自己首先做到。我每天7点多到公司，是最勤奋的企业家。招投标我从来不去干涉，在公司里面我也没有自己任何的亲戚，而且对我自己的亲属也严格要求，我从开始就要建立现代的企业制度，让大家觉得没有干扰。所以到现在为止，在公司里我也敢说一句话：向我看齐，作为民营企业家，这样做是很不容易的。在公司用人的方面，就是看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，领导以身作则。

2、所有考核量化

我要求大家做到所有东西量化，不要凭主观感觉。经营公司完全可以量化，还有非经营的部门，像人力资源中心怎么量化考核呢？每一年我们把项目梳理出来，需要多少高管、多少一把手，必须招聘，要求有储备制度，必须储备多少人。还有你对哪一类人提出需求，几个月就必须到位，完全量化指标，都很严格。像企业文化中心也是一样，每年搞多少次员工活动等都要量化。所有的考核指标量化才能防止主观感觉，所以万达很清楚。

3、严格执行奖罚

规矩定了，关键看敢不敢较真，这就看管理水平。比如我们有的影城有一年可能指标定高了，有相当一部分影城算下来一分奖金都没有，干了一年了，敢发和敢不发都要较真。在万达没有情面讲，都是按制度。所以，在万达有的总经理比总裁、副总裁拿得多，同样在一个公司里你可能薪金比别人少3倍，慢慢就习以为常了。再比如招标，一次电缆招标很大额度，我们要求就是前三名单位，有个主管副总裁想让排名几十名的单位中标，他找这个做工作，那个做工作，而且趁招标经理出差的时候，说你不能跟总经理说，副总觉得过线了，想来想去也没报，后来这个事暴露出来，二话没说开除。你带头违反这个制度，副总裁也不行。万达就是敢较真，严格奖罚。

4、内部审计制度

万达有审计部，所有部门每年一审计。审计完了以后有三种意见：第一是管理建议书，没有任何处罚，提出管理建议你要干什么；第二是整改通知书，罚到什么级别要罚多少钱如何，非常明确；第三是审计通报，基本上是开除。我们审计非常严格，这些年也开除不少人，每年送几个人到司法机关。党的三中全会提出来，私营经济财产同样不可侵犯，我觉得这非常好。这种内部审计制度对内部人员违规是很大的震慑，由于奖惩严格，所以企业管理执行力非常强。很多人说企业管理像军队一样，就是令行禁止。（来源网络）

2.王健林：铁血万达 篇二

与中国绝大多数房地产大佬不同，王健林的人生之路异常平坦：生于红色家庭，年少参军，28岁即官至副团级，转业后成为政府办公室主任，再之后下海经商，他的万达从未经历过真正生死存亡的危急时刻。

或许正因如此，他才心无旁骛。不像任志强、潘石屹或王石身上多少流露出的理想主义，他是个坚定的行动派。现在，他拥有70多座万达广场，两年之内，万达将成为全球最大的商业地产集团。

他穿法国浪凡西装，办公室墙上挂着价值3000万元的《长征万里图》。他很早就买了私人飞机，还有游艇—因为喜欢，干脆花30亿元把圣汐游艇公司整个买下。他的爱好不多，但态度一如做生意，只要玩就要玩到最好。

在万达即将成为商业地产领域全球第一的时候，他又开始寻找新的目标，这次是文化。他用26亿美元收购美国第二大院线AMC，在各地打造中国版的“迪士尼乐园”，在全球寻找顶级艺术大师，雇他们为万达打造世界级的“现场秀”。他会成为中国的沃尔特·迪士尼吗？

军事化的万达

4月月底，王健林现身央视《开讲啦》节目，披露了关于自己、关于万达罕为人知的成长经历，还解释了万达公司铁血工作作风的由来。

这个只有十分钟的简短的演讲名为《再坚持一会儿》。王讲到他刚当兵时的经历：部队沿着当年杨子荣剿灭座山雕的路线，在林海雪原中拉练40公里。一千多人的队伍，只有四百多人没掉队，15岁的王健林就是这40%中的一员。这段军旅生活，在王健林身上留下最深的“印记”，就是雷厉风行的作风。

去年，曾担任北京奥运会、伦敦奥运会开闭幕式艺术总监的马克·费舍尔，同王健林签下一纸长达15年的“卖身契”。很快，他就领教了万达的办事风格。

在武汉一年当中最炎热的时节，他在四天时间里参加了35场会议，讨论武汉万达楚河汉街项目中“汉秀”和电影乐园的各项提议。一场会议结束，马上就要赶往下一个会场，这是万达的常态。

“万达只跟政治上有追求的官员打交道。哼哼哈哈的这种地方政府，我就坚决不去，反正请我的有的是，何必跟你扯这个。”

王健林每天早晨7点准时到公司，参加任何活动从不迟到一分钟。他要求所有男员工穿西装打领带，女员工穿职业装画淡妆。他的私生活不像很多商界大佬那样充斥着各种花边新闻，每天准时上班，更难得的是，还会准时在5点左右下班。

为他工作，必须要有一颗坚强的心脏。“他到达问题核心的距离很短，反应非常快。”一位万达公司的员工说。没有人敢在他面前心存侥幸，他记忆力惊人，对数据几乎过目不忘，只要他愿意，能抓住报告中的任何漏洞。据说经常有下属在向他汇报工作时声音发抖。

在公共场合，他的身后总是跟着几个助理和保镖，这些人几乎要一路小跑才能跟得上他的脚步。在项目竣工仪式这样的场合，没有谁能站在他身前10米范围之内。但另一面，他会在出差的路上和员工一起拎东西。在北京万达广场，他经常用手挡住快要关闭的电梯门，与员工一起上下楼—为了照顾老板的习惯，这些员工大多主动提前一小时在七点整到公司。

“如身之使臂，臂之使指，莫不制从，”王健林用西汉贾谊《治安策》中的一句话来形容万达的执行力，“就像士兵的天职是服从命令，对于万达的管理层和员工来说，使命就是按照要求完成任务，没有什么理由可以讲。”

做决策时他也像军事家一样，万达在沈阳的一个项目一直经营不好，他就让下属挨个赔偿业主，然后把项目炸掉重建。

亲近政府，远离政治

在演讲中，他还回忆起下海后感触最深的一次委屈。某家银行答应给万达贷款，但王健林前前后后跑了五十几次，办手续的人就是躲起来不见他。当时，他就暗下决心，一定要把企业做大。

今天，已经没人敢瞧不起王健林，甚至包括官员们。在接受《南方周末》采访时，他说：“万达只跟政治上有追求的官员打交道。哼哼哈哈的这种地方政府，我就坚决不去，反正请我的有的是，何必跟你扯这个。”

与官员打交道时，他有一种与生俱来的气度，甚至常常占据主动。这或许源自家庭背景。1954年，他出生在四川省一个典型的红色家庭里，父亲是老红军，曾官至西藏自治区副主席、四川省委组织部副部长。

王的人生道路，也是那个年代众多大院长大的红色子弟的翻版。初中一毕业，他就奔赴军营；1978年，被部队推荐到大连陆军学院读书；毕业后留校任教，并提升至团级；1986年，“百万大裁军”的大背景下，王转业任大连市西岗区人民政府办公室主任。

如果沿着这条路走下去，今天的王健林会坐在哪个办公室里？“这样下去在机关里就算混上了一个区长、副市长，也没什么意思，”他骄傲地说。

虽然早已离开官场，但他从未断绝过和官场的联系。大连本地的房地产开发商在接受《南方周末》采访时都说，“后来砸钱玩足球，为王健林争得了一个很高的印象分”。

对此，王健林并不避讳。他的名言是：可以“亲近政府”，但要“远离政治”。

万达总部的电梯间里，经常会挂起“欢迎某某领导莅临指导”的横幅。几乎每天都有外地官员来拜会，希望能带回一两个万达广场的项目。但是，万达只能从里面筛选二三十个项目来做。让其他房地产开发商连想都不敢想的是，万达居然拥有对土地的议价权。王曾得意地说：“现在稍微贵一点儿的地方我就放一放，放一放他着急了，可能第二年把价钱降下来了又请我去。”万达集团经常能以一半的价格拿到繁华地段的土地。

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其中的商业逻辑说起来非常简单：只有万达的执行能力，才可以在一年半的时间里完成从拿地到开发的所有流程。对于五年一届的地方政府来说，万达模式意味着眼前的政绩，而其他大型商业项目往往只是为继任者铺路。

第四代房地产

今天，万达带给地方政府的，已经是“第四代”的房地产。1988年，34岁的王健林靠跟国企借来的100万元高利贷，接手了西岗区房管处下属一个濒临破产的房地产公司。公司当时的项目是很难营利的旧城改造。王做了几点创新—把暗厅改成明厅，安装铝合金窗和防盗门，每户配洗手间—当时，只有局级干部的住房才能配洗手间。他回忆说：“因为这个，我还差点被纪委调查。”

这个项目的1000多套房子两个月内全部卖光，他因此赚到了第一桶金。

1992年，大连四分之一的房地产份额已经无法让他满足，万达开始走向全国。这是第二阶段，也是万达靠足球在全国扬名的时代。

2000年，王在声望到达顶点时，突然宣布退出足球圈，更让人不可思议的是，他还宣布将淡出住宅地产，转向商业地产开发。

《钱经》杂志曾披露王健林转行的内幕。当时，与他一起创业的两名员工分别得了很严重的疾病，万达为此一共花了200多万元。这件事对王触动非常大：“再过二三十年，创业期的这些员工都老了，需要看病的员工会更多，而房地产企业一个最大的问题是现金流不稳定，资金都押在项目上，一旦遇到国家政策的调整会更麻烦。”

城市化发展到一定阶段，住宅需求一定会下降。于是，王决定转做第三代产品—商业地产。

万达的第四代产品—融合了商业、办公、娱乐和文化的综合商业体，前身最早可以追溯到2007年，万达开始建立自己的院线。2012年10月，万达拿到了做文化产业的注册批文，王健林的中国式综合文化产业之梦终于名正言顺。

今年夏天，两座庞大的“万达城”分别在哈尔滨和南昌破土动工，它们是融合了梅西百货和迪士尼乐园的新一代万达广场。

爱足球，爱收藏，爱唱歌

无论企业发展还是个人风格，“谨慎”、“安稳”这样的词语从来无法描述王健林，他一直是铁血而高调的。

王是狂热的足球爱好者，他会拎着装满现金的密码箱来到球场，万达上半场落后，他就拍着密码箱说：“下半场扳回来，奖金翻倍。”只要玩，就要玩到最好，这就是王健林的风格。

他还是中国收藏界深藏不露的大玩家。万达集团2010年曾在中国美术馆举办画家石齐的画展，占用了一层全部三个展厅。《财富堂》杂志有位记者在展览前问石齐：“届时将有哪些作品展出？”石齐坦白地说：“我也不知道。”到现场一看，这位画家才发现自己从上世纪60年代开始六个不同时期不同风格的作品120余幅，全被万达收入囊中。

梦工厂动画公司首席执行官杰弗里·卡森贝格说：“他（王健林）身上有一种支配一切的威严感，似乎拥有无限的野心。”

王健林对文化和艺术的爱好并非附庸风雅。上世纪70年代，他就成为中国楹联协会的会员，整日研究对仗、押韵，现在，他已成为会长—符合他一贯的风格。

他还有一个爱好，那就是唱歌。与高尔夫、滑雪和登山比起来，这个爱好相当节省时间。“每年万达晚会的压轴节目，就是董事长的引吭高歌”。王在公司内部被称作“伍思凯原声重现”，对张宇、刀郎等擅长飙高音的沧桑型歌手情有独钟。当然，他还喜欢唱励志歌曲，某年“万达春晚”上，他高歌一曲“真的好想再活500年”。

就连这个爱好，他都一丝不苟。每次演出前，即便工作再繁忙，他也会在自己家的地下室里认真练习，据说那里有全亚洲最好的KTV设备。

对好莱坞，从恨到爱

王健林不喜欢看电影，甚至一度站在好莱坞的对立面：因为他觉得好莱坞大片不能体现出“中国传统道德”，2007年，他还在云南投资了一个影视基地，“专门拍摄爱国主义教育影片”。

不过几乎在同时，他又做了另一个决定：在全国各地的万达广场里建设电影院。三年后，万达电影院开始营利，云南的项目也悄悄转变了方向，变成了西双版纳主题公园和傣族秀剧场。

尽管依然一年只看一部电影，但因为影院的成功，王对好莱坞的态度发生了180度的转变。2012年，万达以26亿美元的价格收购美国第二大的AMC院线。为完成公司交割，王健林赶赴美国，还特意与美国六大制片公司的掌门人以及奥斯卡组委会、美国电影家协会的负责人都见了面。在与王健林共进晚餐后，梦工厂动画公司首席执行官杰弗里·卡森贝格在给《福布斯》亚洲版的一封电子邮件中写道：“他（王健林）身上有一种支配一切的威严感，似乎拥有无限的野心。”

王健林似乎想成为东方的沃尔特·迪士尼。他宣称到2020年，文化产业要占到万达集团总收入的一半。这个目标并不荒谬。万达旗下的大歌星卡拉OK连锁店，也在几年内悄悄做到了全国最大，2012年总收入7.25亿元。电影和卡拉OK这两种最大众化的娱乐，都已经被万达牢牢把持在手里。

在武汉、在哈尔滨、在南昌、在西双版纳，一个个可以和迪士尼乐园规模相媲美的综合文化娱乐项目正在建设，万达秀场的开业日期也近在眼前，未来，还会有万达海洋世界和万达主题娱乐公园……

虽然对万达的膨胀速度以及看不清楚的资金链，外界从未停止过质疑，但文化产业巨头的标签，已经牢牢地贴在万达和王健林的身上了。

3.王健林万达案例分析 篇三

2013年7月13日，万达集团2013年上半年工作会议在福建泉州万达文华酒店举行，万达集团董事长王健林表示，在全国经济增速持续放缓、各行业面临发展压力的情况下，集团今年上半年依然取得了不俗成绩，超额完成上半年目标。

下面是王健林做的最新万达半工作总结报告。全篇报告数据详实，为市场解读了万达目前的经营状况和内部管理模式。在大量万达报告的数据背后，更多值得学习的是万达的战略规划和管理模式。对于业界来说，万达的内部总结报告，是工作的必修课。下面请看文章。

万达集团2013年上半年工作总结

一、上半年目标完成情况

今年上半年，全国经济持续放缓，各行业都面临很大压力，特别是房地产行业持续调控，困难很大。这种情况下，由于集团董事会的正确领导，在以丁本锡总裁为首的执行层和全体员工拼搏下，万达集团依然取得较好成绩，超额完成上半年目标。全集团上半年收入745.1亿，完成全年目标的42.2%、上半年目标的109.3%，同比去年上半年增长33%。实现30%以上的增长速度非常可喜，但我们不能骄傲，因为今年上半年全国排名前十房地产企业收入同比都有较大增长。商业地产公司上半年收入567.2亿元，完成全年目标的41.5%、上半年目标112.6%，同比增长15%。上半年现金回款395.2亿元，完成全年目标的39.6%、上半年目标的112.1%，同比增长25.6%。上半年竣工入伙854.4亿元，完成全年目标的100.5%、半年目标的103.6%，同比增长59.9%。上半年施工面积3728.4万平方米，同比增长33.6%;其中新开工面积1106.4万平方米，同比增长96.6%，在全国房地产企业中最多；竣工面积476.9万平方米，同比增长55.2%，同样名列行业第一。

上半年新发展项目20个，包括哈尔滨、南昌两个万达文化旅游城和18个万达广场。摘牌土地楼面面积1157.8万平方米，楼面地价比去年较大幅度下降。含去年签约今年获得证书的土地，万达上半年新增土地储备楼面面积1409.9万平米，累计土地储备楼面面积6488.2万平方米。半年新增土地面积和2012年全年相当，说明发展部工作成绩突出，在这里提出表扬。万达下半年还要发展不少项目，这意味着明年集团销售收入将大幅增加，2015年开业项目也将大幅增加。

上半年新开业5个万达广场，2个五星级酒店，新增持有物业面积94.2万平米，累计持有物业面积1373.4万平方米，其中万达广场72个，五星级酒店40个。

上半年商管公司租金收入36.7亿元，完成全年目标的42.7%，同比增长55.5%，租金收缴率99.9%,继续保持全球大型不动产企业租金收缴率第一的纪录。租金收缴率高说明场子旺，场子旺商家才愿意缴租。上半年商管公司完成招商面积170万平方米，已开业店招商调整面积17万平方米。新招商品牌553个，其中国际品牌68个，国内知名品牌221个。上半年举办1722次营销活动，每个广场平均6.5天一次营销活动。万达广场人气旺是系统工程，从前期定位选址、规划设计、招商品牌到后期运营、信息化等，因素很多，保持不间断的营销活动是其中非常重要的方面。上半年共接到客户投诉1981件，投诉解决及客户满意度均达82%。

酒店建设公司正在建设装修35个五星级酒店，建筑面积130.9万平米。酒店管理公司新开业2个五星级酒店，新增营业面积7.95万平米、客房533间;累计已开业五星级酒店40家，建筑面积180.1万平方米，客房总数12211间。上半年收入15.9亿元，完成年计划的41.5%、半年目标的98.4%，同比增长32.7%。尽管酒店管理公司未完成上半年目标，但这里要提出表扬。自今年年初中央推行“八项规定”以来，全国五星级酒店行业餐饮收入平均下降40%以上，万达酒店餐饮收入平均也下降30%左右。酒店收入主要来自客房和餐饮，在全国高端餐饮大幅下降的情况下，酒店管理公司能完成半年目标的98.4%相当不易。年初中央政策出台后，集团就研究要给酒店管理公司调整目标，他们主动说目标不变，这种精神非常可贵，他们还表态下半年努力完成全年目标。

文化集团上半年收入109.3亿，由于刚成立，没有同比数据。其中AMC公司收入13.43亿美元，完成全年目标的51.4%、半年目标的103.3%。这说明万达不仅能走向国际，而且能管好美国人都没管好的企业。万达并购前，AMC由 5家基金公司管理，连亏数年，2011年更巨亏1亿多美元。万达并购后，建立激励制度、制订计划目标、采用信息化管理，2012年并购当年就实现净利5000多万美元，预计今年净利还将大幅增加。

万达院线上半年新开业5家影城，新增屏幕49块，累计开业影城119家、屏幕1038块，其中IMAX73块；上半年收入19.6亿，完成全年目标的50.4%、半年目标的125.7%，同比增长35.1%。

大歌星上半年新开业5家店，累计开业68家店，规模行业第一。收入4.7亿，完成全年目标的45.9%、半年目标的107.5%，同比增长58.2%，更可喜的是所有门店均完成半年目标。

文化集团其他公司收入1.9亿元，全部完成上半年目标。

万达百货新开业5家店，新增营业面积14.4万平方米；累计开业62家店，营业面积186万平米。上半年收入68.6亿元，完成全年目标的38%、半年目标的91%，同比增长41%。新招商品牌766个，其中国内外知名品牌194个。万达百货上半年业绩稍差也情有可原，一是全国百货行业都非常困难，二是他们公司内部调整。随着新班子到位，相信下半年通过努力，百货一定会完成全年目标。

集团海外业务上半年取得很大进展，并购香港上市公司恒力商业地产(将改名为万达商业地产)，并购英国圣汐游艇公司和投资伦敦超五星级万达酒店、公寓项目，总投资约100亿人民币。值得一提的是，恒力商业地产被万达并购后，股价从0.25港元一股涨到4.2港元一股，创造香港股市公司重组股价上涨纪录。伦敦万达酒店项目位置极佳，紧邻泰晤士河，可俯瞰白金汉宫和海德公园。而且万达购买项目的楼面地价只有售价的十五分之一，公寓销售完就可白赚回一个超五星酒店。圣汐游艇是世界两大奢华游艇品牌之一，每年税前盈利约10%。今年上半年万达在海外投资的三个项目都是好项目，投资管理中心为此做出较大贡献，集团董事会也决定给予单独奖励。

万达学院上半年培训管理干部4560人次，培训量1.67万天，教学满意度9.54分。基本完成《商业地产投资建设》和《商业地产运营管理》两本书的编辑工作，下半年可以正式出版发行。很多同事不太理解万达要把内部教材改编出书，觉得好东西都被别人学走了。但如果万达的核心竞争力出一本书就被拿走了，那就不能叫核心竞争力。万达出书也是承担社会责任，现在全国各地都有商业项 目烂尾，造成社会资源严重浪费，主要原因是不懂业务，万达作为商业地产领军企业，有责任给进入该行业的企业一些提示，帮助他们少走弯路。还有一些万达“洗澡”员工，在万达待上一两年，出去后摇身一变成为所谓商业地产专家，到处讲课，误人子弟。出于这些原因，万达决定正式发行这两本书。上半年集团员工培训24773次，参训人数38.2万人，新招聘员工5243人，其中大学生3529人，招聘大学生数量比去年明显增加。万达上半年专门发文，要求各系统今年尽可能多招大学生，至少比去年增加10%，并纳入考核。虽然万达对解决大学生就业难问题不能起决定性作用，但能多招就多招，多一个就业就多解决一个问题。截止6月末，集团员工总数88758人，预计到年底万达员工总数将超过9.5万人。

上半年信息系统研发管理软件49个，已上线运行15个。截至目前，万达计划模块化管理软件在线考核项目79个，累计考核计划节点3622个，其中一级节点526个、二级节点993个、三级节点2103个。上半年只有1个二级节点亮红灯，说明万达工作计划执行非常到位。执行力强是万达的核心能力之一，计划模块化管理就是万达执行力秘密武器。

上半年集团全球完成知识产权申报310件，取得权利证书209件，累计取得全球权利证书493件。近两年，万达权利申请大增，取得权利证书也大增。

上半年集团运行网站120个，总点击量5600万次，同比增长170%，说明万达的品牌影响力和社会关注度大幅提升。上半年月刊出版6期、52万字，改版后的月刊更时尚、更丰富。万达手机报上半年发布72期，新闻1700条，覆盖7.8万人。第二届才艺大赛参与人次超20万，创造新高。

上半年，集团对466家公司安全检查593次，特别是在集团内全面推广漏电报警、红外线热成像仪、感温电缆等7项消防先进技术。对1247家餐饮商户安装厨房设备自动灭火装置，占已开业餐饮商户85%，要求年底前做到餐饮商户全面覆盖。做好消防工作不仅靠认真严格，更要靠科技和信息化，由于采用先进设施，集团安全防控水平大幅提升。

上半年审计94次，发现问题193项，处罚员工173人，其中移交司法3人，解聘13人，降职1人，其它处罚156人。这里要表扬审计部，上半年发现查处两起案件。一件是漳州项目总经理、营销副总、营销经理三人勾结，在售楼过程 中营私舞弊，合同外收客户现金不开发票，共贪污200多万，现在当地公安机关已正式立案。审计部还配合当地检察机关，查处了江苏某项目公司总经理受贿一案。

上半年万达在履行社会责任方面做出突出贡献。一是创造就业。新增服务业就业岗位2.9万人，其中大学生7196人，累计已开业万达广场和酒店提供直接就业岗位44.9万人，其中大学生12.9万人，万达已是近5年全国新增就业岗位最多的企业。二是缴纳税收。上半年纳税118.2亿，同比增长11.1%，全年预计纳税250亿元以上。三是慈善捐赠。上半年捐赠1.5亿元。四是环境保护。上半年13个万达广场、4个酒店、7个住宅项目获得国家绿色建筑设计标识认证；累计47个万达广场、16个酒店、27个住宅项目获得国家绿色建筑设计标识认证。上半年5个广场、3个酒店获得国家绿色建筑运营标识认证；累计15个万达广场、15个酒店获得国家绿色建筑运营标识认证。获得绿建运营认证要比获得设计认证难得多，说明万达环保远远走在行业前列。我要求，所有万达广场、酒店都要力争获得绿建设计和运营认证。万达学院获“全国绿色建筑创新一等奖”，成为全国唯一获“绿建三星”和“绿建创新一等奖”的项目。

二、下半年工作安排

1、确保完成全年目标

下半年集团目标收入1071亿，开业万达广场13个、五星级酒店11个，三星级酒店3个，新增持有物业面积310万平方米以上。各系统目标半年会前都已下达到位。我要求全集团，特别是各系统、各公司一把手，要确保实现集团2013年总目标：资产3500亿元，收入1800亿元，净利润超过140亿元。并且在完成全年目标的基础上，力争实现更高目标，确保万达今年成为世界500强企业。完成今年目标，也为万达明年成为全球最大不动产企业奠定基础。到明年年底，万达持有物业面积将接近2300万平米，超越美国西蒙公司，成为全球最大的不动产企业。

2、重点发展文化旅游

到今年上半年，万达已有5个重大文化旅游项目开业或者开工，分别是长白山、武汉、西双版纳、哈尔滨和南昌项目。其中长白山项目今年年底全部开业，武汉项目明年四季度全面开业。西双版纳、哈尔滨、南昌等项目已全面开工，合肥和青岛项目已签约，下半年还将有一到两个文旅项目签约或开工。万达文化旅游经过几年历练，终于迎来大规模发展阶段。如何发展好文化旅游项目？

第一、把文化旅游定为支柱产业。万达多年来把商业地产作为核心支柱产业，现在加上文化旅游，今后万达就是双轮驱动，商业地产和文化旅游两手抓，两手都要硬。全集团特别是高层，必须充分认识集团战略转型的重要性。国家提出经济转方式、调结构，要落实到每一个地方政府、每一个企业身上。企业怎么做?就要主动转型。万达在转方式、调结构方面始终领先、主动。早在2000年，万达就第一次转型，由住宅转向商业地产。从2008年开始，万达又主动转型，由商业地产向文化旅游发展。到2020年，万达房地产收入占集团总收入比例将降到50%以下，届时万达将不再是房地产企业，而是成为综合性企业。房地产业在任何国家都不是百年行业，发展期只有40至50年左右，当一个国家的城市化率达到80%以上，房地产业就会大幅萎缩。中国山地多，我估计城市化率只能达到75%左右，房地产业发展期更短。中国房地产业已经发展20多年，再有15至20年左右，这个行业就会萎缩。万达要做百年企业，就要拥有百年企业的物质基础，房地产无法产生长期、持续、稳定的现金流，所以必须向文化旅游转型。

第二、规划设计作为核心。文化旅游项目好不好，开业以后运营得怎么样，关键是前期创意、设计和市场定位。文旅规划院要把全世界行业最优秀的设计公司和设计大师找到，将他们组合好，为万达的创新服务。今天我要特别对马克·菲舍尔先生表示哀悼，他几周前不幸因病去世。马克·菲舍尔先生既懂建筑又懂艺术，是全球难得的奇才，作为万达的战略合作伙伴，他在万达留下四件遗作：武汉汉秀和电影乐园、西双版纳秀、汽车极限秀。这些项目完成后，将是对世界舞台演艺重大贡献。

第三、文化旅游项目工作计划模块尽早上线。三季度必须上线运行，2014年正式全面上线。每个文旅项目的内容都不同，工作计划模块也要适应不同项目。

3、持续提升产品品质

一是把品质提升活动进行到底。万达2010年开始开展为期三年的品质提升年活 动，两年半下来成效巨大。今天我们在泉州开会，大家可以看看这里的万达广场和酒店，它们就是品质提升年的优秀成果。从今年上半年开业项目看，品质比去年又有进步。为期三年品质提升年活动尽管结束，但万达要把品质提升活动永久开展下去，每年进行各项目品质排名。今后提升品质不再靠增加成本，更多在建筑和设计上下工夫，希望万达广场、酒店、文旅项目一年比一年做得更好。二是减少零售业态占比。特别是减少服饰类零售业态占比，增加生活类业态占比，比如美发、美甲、书吧、教育培训等，使万达广场业态更丰富，黏度更高；同时减少与万达百货的业态重合，提升比较效益。去年三季度，集团决定调整万达广场二楼业态，减少服饰类业态、增加生活服务类业态，并在今年开业的大连高新和宜兴两个万达广场进行试点，效果超出预期。调整后万达广场的二楼客流比未调整万达广场增加10%以上，销售额增加8%。集团要求，今年四季度以后开业的万达广场二楼全面取消服饰业态，力争不招零售业态，2015年前把已开业72个广场二楼业态调整完。

三是研发综合儿童业态。日本、韩国已有此类业态，但内容不全，国内还是空白。尽管已有公司表态愿意跟万达长期合作发展儿童业态，但为了做得更好，我们决定自己研发。万达广场儿童业态将零售、游乐、教育、美食综合，推出后将使万达广场黏性更高。商管公司三季度完成前期工作，明年开业店全面推广。

4、稳步推进国际战略

第一、国际化量力而行。万达国际化不求名求利，不是为国际化而国际化，要实实在在，每个项目都盈利。万达国际化要量力而行，不要急于求成，每年落实一个项目即可。下半年要建立针对投资部新考核机制，跟业绩挂钩，人力资源部门要尽快制定考核办法。

第二、尽可能避免失败，特别是避免大的失败。一个国际化项目做不做，主要看这个项目一旦失败，对万达的影响是不是颠覆性的，如果有颠覆性风险，我们宁可不做。

第三、创新海外业务管理模式。万达已有4个海外项目，业态都不一样，今后项目和业态还会更多。如果由各系统分别管，会造成多头管理。集团已经研究，今后万达海外项目统一归口投资管理中心管理。但设计、建设这些公司如何配合还要细化研究落实。万达今后十年要在世界著名城市建八到十个酒店，必须尽快 拿出投资与建设管理办法。

5、研究创新业务管理

创新难，创新以后的管理更难，管理工作必须适应万达创新步伐。

第一，创新对原有管理模式提出挑战。万达广场经过多年摸索，招商、运营、物业统一由商业管理公司进行管理。现在推出的万达城，把室内主题公园、秀、电影乐园及商业综合在一起，由文化集团建设运营。万达城的商业如果由商管管理，如何协调与其他业态关系?如果由文化集团管，是不是要单独成立商业管理部?类似问题还有很多，必须尽快研究新的管理模式。万达学院要抓紧进行创新业务培训，武汉两个文化项目2014年开业，西双版纳、南昌两个文旅项目2015年开业，秀、电影乐园、主题公园的运营人才现在就要招聘培训。

第二，创新业务要严格把控成本。武汉汉秀和电影乐园现在成本虽然没突破预算，但预算本来就留有一定空间，现在预留空间已被占满，这说明我们对创新业务成本把控还不到位。特别是特种设备、3D软件，世界上以前很少做，成本很难控制，文旅院和成本控制中心要尽快建立成本测算数据模型，确保文旅项目成本不超支。

第三，信息化要跟上创新步伐。万达文化旅游、海外投资及各方面业务不断创新，信息化也不断进步，支持创新业务发展，尤其是海外业务，要确保进入信息中心管控。

6、强化企业管理工作

一是坚决打击腐败行为。今年上半年发生的两起案件，说明腐败是顽症，绝不可能抓一时、抓几次就会好，反腐工作要常抓不懈，年年抓、月月抓、日日抓。大家要清楚认识两点：第一，贪私营企业的钱和贪国家的钱一样要负法律责任;第二，万达对腐败零容忍，对吃里扒外的行为坚决惩处。

二是强调垂直系统监管。十年前我讲过，最信任财务系统，但现在已没把握。因为那时财务人员只有100多人，现在3000多人，每年还要增加几百人，难免鱼龙混杂，必须靠制度设计和严格监管。财务、成本两个垂直系统要强化管理，对各地公司既能配合工作又发挥制约作用;同时加强培训，不能只抓业务，要让各地财务、成本人员更忠于系统而不是当地公司。

三是充分发挥审计和人力资源考核的作用。要通过审计发现问题，查处问题，同 时要发挥人力资源部门考核的作用。人力资源部门主要对万达高管特别是总经理级以上人员进行考核，要准确掌握这些人的表现和思想动态，力争使分管领导的评价、审计的评价、人力资源考核三方面吻合。

4.王健林万达案例分析 篇四

---读者：晓东

近期集团公司推荐学习王健林先生在大连高级经理学院发表的演讲，通过学习王健林先生以“创新的企业管理”为题，谈万达集团管理模式，着重介绍万达超强执行力，他话语中肯，我感触很深。众所周知，万达集团以400多亿元资产蝉联2013年胡润中国内地房地产首富，在国内房地产行业排名第一，一个以房地产为主的企业如此成功，也体现了超强执行力的关键。

所谓“执行力”，就是按质按量地完成工作岗位任务和上级交办任务的能力。执行力的强弱取决于能力和态度，工作能力强、态度积极，则执行力就高；工作能力差、态度不积极，则执行力就低。如今我们集团公司已有十多个投资项目，跨地区经营管理显得尤为突出，完全靠人管理肯定不全面，靠制度管人也不一定落到实处，这就需要依靠科技管理，依靠信息化管理来完善。以能力为基础，积极向上的态度为出发点，我总结执行力依靠科技、信息化管理的几个表现：

1、项目现场的全自动管控，工程干到什么程度蒙不了。项目现场信息化管理，这里引用一下万达管理公司模式。万达商业广场的特点是面积大，人流量大，商场大概都有上万个探头，那么多车辆人员进出，他是怎么管理呢？他光制度化不行，那就需要中央智能化控制系统，把消防、人员等管理集中在监控室，全部在电脑上自动化、信息化，这就叫全自动监控管理。如某个区域的温度偏高，智能化后会自动发现空调自动降温，不需要人看着。所有人、车、能耗等所有的管理信息完全是自动的，自动调整，而且所有信息自动上传到总部电脑，总部完全清楚哪一天这个商场进了多少人，卖了多少钱，进了多少车。这就给工程施工现场管理带来了思路，利用科技工具，在施工区域出入口设置摄像头，能随时观察工人数量，在施工区域设置摄像头，随时能监控工人在哪一部位施工，施工到哪一部位，能不能满足我们公司节点计划要求。施工人数有多少，有没有消极怠工工作的工人一目了然，我们及时通知相关单位管控跟进，管理敷衍的消极执行。

2、项目现场的全自动管控，依靠科技提升管理水平，做好工程项目合作单位的监控管理。引用万达成本控制管理模式，从设计开始管控，从设计角度控制成本，很多人说设计不用管，其实成本控制最重要就是在设计阶段的控制、还有后期招投标的控制。成本控制管理办法模块化，建立企业供方材料信息中心，使用什么材料一点自动生成成本信息。这种信息化水平，可以确保从设计阶段成本就不超支。如何管控成本控制问题是难题，我们也不可能完全做到把所有项目设计图纸全部理顺，根据图纸招标完再干，那工期也来不及。这就给我在工程现场管理方面带来了思路，工程现场管理主要是涉及我们的施工合作单位，在选择施工单位时不随意招标，主要建立战略合作伙伴，与其建立长期合作关系，在一个项目发包时，不管是土建工程、机电安装工程全部给施工单位总承包。在项目实施过程中，不断建立供方评估制度，在过程中对其评估打分，对执行力度不强的合作单位，一律予以清退。

3、项目现场的全自动管控，取得专利运用到管理中。不断建立工程项目的信息中心，依靠信息化管理研发的管理软件，支持公司快速发展的需要，提升我们的管理水平，从而提高执行力，把思路变成决策，把决策变成措施，把措施变成成果。

总之，提高执行力是一个持之以恒的主题，执行力依靠科技、信息化管理正随着社会的发展逐渐成熟。今后我将继续学习分析王健林在制度管理、计划管理、信息化管理和奖惩管理四个方面的深度演讲，这会让我的思想认识逐渐提高。今后在实际管理工作中灵活运用，让我们的企业发展的又快又好。

**集团**置地有限公司

晓东

5.王健林万达案例分析 篇五

5000多员工突然被裁！王健林的万达帝国怎么了？

曾经怎么壮志凌云的走进来，现在怎么心灰意冷地走出去。万达网科数千名员工看着曾经引以为傲的工作证，应该是悲愤途生。12月28日，万达网科开始大规模裁员，据媒体报道，将从目前6000名员工裁至300名，裁员幅度高达95%！曾经的万达网科被王健林寄予厚望，现在面临的是生死抉择！按照原计划，万达网科2018年就要实现营利，2020年利润过百亿，并进行上市。王健林怎么了？万达怎么了？王健林最近的麻烦不少，前几天网络一篇名为《王健林的滑铁卢》的文章，彻底激怒了老王，怒斥这是恶意诽谤。一波又一波的流言和非议，让王健林和万达深陷舆论漩涡不能自拔。动荡的万达网科年底的裁员风潮，万达网科并不孤单，2017年对全球许多企业来说，可谓流年不利，许多巨头轰然倒下!11月，德国王牌企业西门子宣布裁员6900人，让人惊呼曾经神话般的“德国制造”出现了危机。12月，拥有125的历史的美国企业通用电气宣布裁员1.2万人，目标是要节省10亿美元的成本。被王健林寄予厚望的万达网科，发展并不顺利。2016年10月，万达集团将万达网络科技集团从万达金融集团中分拆独立出来，分拆之后，万达网络科技集团旗下公司包括飞凡信息公司、快钱支付公司、征信公司、网络数据中心、海鼎公司、网络信贷公司。而外界对于万达网科最深的印象，不是业绩，而是腾讯和百度的退出，以及CEO的频繁离职。2014年8月29日，万达、腾讯、百度共同出资成立的飞凡公司，是隶属于万达集团旗下的电子商务公司。2016年7月，腾讯、百度分别退出，曾经的“腾百万”只剩下一个“万”。也就是这年10月，万达集团进行产业结构调整，宣布成立万达网络科技公司，飞凡电子商务并入万达网科旗下。一边是合作方的决然退出，另一边是内部CEO的频繁更换。短短3年时间，飞凡已经更换过3任CEO，分别为曾在谷歌和阿里担任高管的龚义涛、原佳品网高管董策和原芒果网CEO李进岭，纵然王健林给李进岭开出了800万年薪，他还是在今年2月份离职了。而在今年12月份，又有消息传出，万达云与IBM合作谈判破裂。3月19日，万达与IBM签署了一份合作协议，原计划是帮助IBM Cloud落地中国，然后和IBM共同负责销售。半个月前，万达网络科技集团的CEO去美国和IBM协商具体合作内容，然后就传出万达云员工收到公司通知：销售、市场、解决方案等部门解散。外界猜测谈判失败，但是万达方面未承认。当时的万达，已经被曝即将进行大规模裁员。集体裁员“今天（28日）一早到公司，上级领导就通知要裁员，领导和人力资源部门的人在房间里，把员工一个个单独叫过去谈话，并且告诉我们签不签协议都一样要走人，不签协议也没用，公司会单方面终止合同。如果不签的话，会把合同快递到家庭地址。现在已经通知1000多名员工了。”“集团现在不仅项目都停了，而且还拖欠供应商的款项。”知情人士爆料道。12月28日，万达网络科技集团（以下简称“万达网科”）大规模裁员，已经有员工签署合同离开公司，而大多数员工并没有签署。据《劳动合同解除通知》显示，在新年之际大规模裁员的万达网科，与其员工从2018年1月1日起解除劳动合同。万达网科会向离职员工支付1个月工资作为代通知金，支付2个月工资作为补偿金，为员工缴纳的社会保险到2017年12月为止。此外，万达网科要求员工提交《辞职申请》，内容显示：“因个人原因，我要求从2018年1月1日起解除与公司于X年X月X日签订的《劳动合同书》，终止与公司的劳动关系，并终止全部的劳动待遇……即日起，我的行为与公司无关，不会发表对公司不利的言论等。”而万达网科许多员工并没有签署相关文件，主要是因为年终奖。“他们口头上说签不签都一样，并且没有任何公司官方形式通知或者邮件通知，就是HR拿着协议找你一个一个聊，当面就说你只是个别情况。”该知情人士表示：“连领导都通知了，让被裁的领导和普通员工谈，万达网科的整块业务要砍掉。当时好多人都是被16薪（年收入=16个月月薪）忽悠进来的。”而在2017年年尾签署协议，并不能拿到4个月的年终奖，这是万达被裁员工所无法接受的。而其裁员标准，也被爆料出来：首先，尚在试用期的员工一律不得转正，直接走人；其次，历史审计问题的，比如去年双十一有刷单行为的也开除；最后，年终考核被评定为B的也离职。对于此次裁员，真的如网传一样：万达与IBM谈判破裂，没钱了吗？曾经扬言“一个亿小目标”的王健林，一次又一次的**，他如何带领万达度过难关！万达没有倒下在外界揣测愈演愈烈之际，万达网科终于坐不住了。今日，万达网络科技集团总裁曲德君在其朋友圈做出回应：万达没有倒下，请期待全新的万达网科！以下为曲德君朋友圈原文：“万达网科没有倒下，万达对实体商业与新科技相结合的发展目标和决心没变！局部的调整是为了更快更好更健康的发展！过去两年，我们与数千家实体商业进行了合作，探索与实践，走过弯路，但有进步，有收获，在实体商业+互联网方面积累了经验，我们的思路更清晰，模式更清晰，目标更清晰！相信不久的将来大家一定能够看到一个全新的万达网科！谢谢大家的关心与支持，祝大家新年快乐，万事如意！”万达网科董事长曲德君：万达网科没有倒下此消息一出，立即有网友表示：是啊，没倒下，还有5%的人呢。而据媒体报道，曲德君也将离开网打网可，回归万达商管，其接班人或是朱战备。王健林的后招“万达线上线下融合往哪个方向走呢？我可以给大家透露自己的想法，主要是我们人工智能上的想法，现在随着人工智能的发展，人脸识别越来越精准，精准识别为我们的应用打开基础，我们进门就自动扫……所以我们主要的研究方向就是人工智能，并且将大量实施。”王健林在12月19日出席苏宁活动时说了这样的话，加之大规模裁员的万达网科，电商业务似乎已经被王健林放弃。如果朱战备确认接班万达网科，那么曲德君口中“全新的万达网科”，似乎可以预测一下。朱战备何许人也？他是企业信息化专家、中科大硕士、北京大学博士、上海交通大学博士后，曾在中欧国际工商管理学院任教，其后担任上海贝尔阿尔卡特股份有限公司副总裁及CIO。2010年，朱战备加入万达，任万达信息工程部总经理，开启了万达信息时代。当年龚义涛离任后，朱战备临时接手万达电商，他对于电商业务可以说是一窍不通，因此并没有做出突出成就。当时，他的任务是等待下一位继任者，后来，他等到了董策。而此次，朱战备再次“临危受命”，考虑他的专长以及王健林在苏宁活动时的发言，万达网科或许会将之后的工作重心调整到AI领域。断臂求生昨天是2017年最后一个工作日，对于员工来说，跨过昨天，就能拿到翘首以盼的年终奖。而对于企业来讲，过了昨天，那些“不创造利润”的员工，将会再次增加公司的运营成本。选择在年终裁员的万达，所考虑的或许和西门子以及通用相同，节约成本。毕竟，没有谈拢IBM项目，这些员工的价值将大大减少。对于企业来讲，裁员是非常正常的事情，因为无论哪个公司都只想留效益最高的员工，毕竟不是公益事业。然而，断臂求生远比得过且过难得多。延伸阅读王健林这三年（2015-2017）作者：刘德科 2015-08-05只有王思聪才能拯救万达帝国 万达建造的，是一个封闭的电商帝国。就算「飞凡电商」再怎么更新升级，都只不过是万达广场的一个附属品而已。消费者不是万达帝国统治下的子民。一款只能把人带向万达广场的 APP，就算一时糊涂下载了也迟早会删去。几乎所有的成功企业家都会自我膨胀。王老板再能呼风唤雨，在电商这片新大陆，说他是「互联网移民」算是客气，说他是「互联网难民」他都不应该生气。对于王健林来说，要赌赢马云，惟一的出路恐怕就是赶紧三顾茅庐，请王思聪出山，把他那张花了 200 块钱从京东买来的电脑桌，搬进万达集团总部大楼。只是，那张电脑桌，还在吗？ ?2015-09-07马云掏钱给万达与苏宁办了婚礼 那么多「全球最大」的光环，把万达照成了中国大国崛起的一个身影。但是，此刻，万达却从未如此迷茫过。万达到底将走向何方？很多万达人也讲不清楚。或许，他们也在夜观天象。?2016-03-31 去年（2015 年）五月，万达与万科高调宣布，他们要在一起。一时间，几乎整个中国房地产界都在惊叹：「万万没想到」「二万胡了」……他们在北京的众目睽睽之下，签了一份战略合作协议。现在，它们差不多成了一叠废纸。这场事先张扬的恋爱，还没来得及同房就停了。王健林在签约发布会上说，如果双方接下来的谈判能达成一致，将是超过千亿级规模的。话都说到这份上了，资本市场已经有反应了吧？很遗憾，现在国际资本市场也流行「性冷淡」风。万达在香港的股价，还是萎靡不振。为什么「万万合作」没有了下文？万科可是精算大师，场面上玩得嗨是一回事，真要做生意，那是要对股东负责的。万科非常详细地盘了一下万达旗下项目的优劣可能性，觉得还是算了…… 既然这么生动的故事都没了下文，那么万达只好来点狠的：哼，既然你们资本市场这么不太识货，那就不跟你们玩了，我退市总可以吧，反正也融不到几个钱…… ?2016-06-01 「民族主义」的大旗，在中国是很有市场的，很多国产商品都喜欢用「中国人自己的 XXX」这句广告语。中国首富王健林祭出「民族主义」的大旗，还不所向披靡、掳获人心？ 但是，恐怕得等到我们再也不用「中国人自己的 XXX」这句话时，才算是真的找回了王健林先生所说的「文化自信」。当然，每个人对品格有不同的底线。但我们作为一个 21 世纪的全球化公民，至少还是明白，该如何防止自己的爱国心被别人利用；我们也越来越明白，一个大国的崛起，靠的不是狭隘的民族主义…… 我们早就过了丧权辱国的时代。?2016-06-17迪士尼这么狠真替王健林着急 王首富的南昌万达城，投资 400 亿元，光是卖房子几乎就可以收回总投资。迪士尼似乎是个傻蛋，竟然没有开发房地产，竟然不卖房子，竟然不知道跟政府要廉价土地就可以卖出昂贵的公寓和天价的别墅。没有谁对谁错，只是商业信仰不同而已。但是，王健林却选择了公开贬低迪士尼。说他的万达城，无论是人流量还是营业额，都将超过上海迪士尼。赚钱是一回事，给世人带来什么样水准的欢乐、怎么样美好的记忆，则是另一回事。欢乐与记忆，也分低级和高级。能赢得多少尊重，不是靠赚多少钱就能解决的。虽然中国正在崛起，但远还没有到可以狠批迪士尼的地步。所以，昨天看到国务院副总理汪洋先生竟然跑去上海迪士尼开园仪式上致辞，真是一阵感动。一个国家领导人，可以在公开场合大大方方地开玩笑：「华特迪士尼总裁艾格先生与上帝关系不错，开园时下雨。在中国文化里水为财，这下的不是雨，下的是美元和人民币。有大喜临门之意。」 这个玩笑，展示的是当代中国的开放心态。

今年以来，王首富至少在网上红了四次—— 第一次，是在年初的万达年会上卡拉 OK《假行僧》《单恋一枝花》等流行歌曲； 第二次，是在各种媒体上放狠话「有万达，上海迪斯尼20年之内赢不了利」； 第三次，在电视节目上说「先定一个能达到的小目标，比方说我先赚它一个亿」； 第四次，就是最近的「海尔砸二十几台冰箱才几个钱啊，我们砸了 350 几个商铺，砸了 6 亿多……」 他差不多已经红过了自己的儿子王思聪，只是不知道，他的万达广场，是不是仅仅靠数量多而取胜；不知道他的万达城，是不是像迪斯尼那样，值得更多人肃然起敬。无论优劣，这时代的产品，总是越来越有人格化的趋势。换句话说，产品如其人。?2017-07-11再见了王健林辛苦了贾跃亭 表面上看，是融创收购了万达文旅城；桌面之下差不多是，恒大开始出手去抢万达的地盘。恒大童世界也是主题乐园项目。但许家印没有像王健林那样豪迈地说要超越迪斯尼，「有万达在，上海迪士尼 20 年内盈不了利」；许家印只是说，要「实现与迪士尼、环球影城等主题公园的错位发展」。许教授最难能可贵的一点是，产业越做越大，但他自己并没有飘飘然起来。因为他知道，一切都是国家给的。所以啊，原本属于王健林的那块超级大蛋糕，现在许教授要开切了。

6.王健林和他的万达模式 篇六

新首富的商业情怀

8月26日，62岁的王健林坐在与济南市政府签订万达文旅城项目协议的现场，仍然是那套完全不需要思考的穿衣搭配：基础款黑西服+白衬衫。

这似乎是王健林和他的万达留给人的外观印象。据悉，万达的高级职员基本都是男性，他们清一色的黑头发、黑西装、白衬衫，系深色领带。

前不久的《鲁豫有约》里，王健林在自家食堂连吃了七个韭菜盒子。镜头外，万达的食堂在规定时间内为员工提供免费的三餐，但严禁吃零食。这种颇具行伍气质的文化下，留在万达的都是誓死效忠、无论什么样的政策都永远执行的忠臣。因此，“万达只有一个头脑，就是王健林”。

这是一个颇具商业敏感的头脑。当年下海，他抓住旧城改造的机会，进入尚未红火起来的房地产行业。之后，又较早转型进入商业地产、商业、酒店及旅游、文化产业。这一次，在济南签约的万达文旅城将是国内万达第13个超大型文旅项目，也是全球首个文化、旅游、体育、商业超大型综合体。

这是他围攻上海迪士尼计划的一部分。在他看来，迪士尼依赖的IP式微，同样拥有影视和主题乐园的万达城要快速开发、在数量上围攻上海迪士尼，“让迪士尼中国的这一块财务十年到二十年内盈不了利”。

在媒体人秦朔看来，王健林的首富之道，在很大程度上是坐地生财的结果。越是坐地，越是圈地，就越是挣钱。王健林看透了中国增长、政府参与、金融抬轿所内蕴的资产升值机会，因此总是最大化地占有土地资源。

“我相信上海迪士尼一定成功，但我相信王健林也能赢。表面看是全世界最大的商业地产商对决全世界最大的IP工厂，其实是两个世界的故事，完全不一样的。”秦朔说。

王健林曾表示，“只要万达进入的领域，别人就别想跟我争第一。”近日，他在即将播出的《鲁豫有约大咖一日行》的节目中也表示：“我现在不是追求财富，我是追求一种境界，追求一种情怀”。

目前来看，他已经做到很多“第一”了，例如：王健林的不动产规模已经是全球最大，影视收入全球最多，并通过并购把体育产业做到了世界第一。 把房地产做到最大也毫不满足，不仅加入了旅游行业，继而还进入体育、文化等多个领域，不断收购海外企业以扩张版图。对于刚刚进入旅游业的万达，王健林却计划再过4年后就要做到世界榜首的地位。

王健林表示，“目前万达已经确立以商业、文化、金融、电商为支柱产业的转型目标，希望三到五年之内把‘地产’去掉，变成商业发展公司或者商业服务公司。”

这个62岁的亚洲首富仍然像个小伙子一样精力旺盛，“每天准时6点起床，7点10分到公司，基本上雷打不动，前后时间差不超过5分钟”。他正在同时做许多事情：过往以商业地产为核心业务的万达要转型为轻资产模式；要利用万达的线下资源跟马云对撼；要在金融、旅游、体育、文化影视数道并进，而目标一如既往的彪悍：“全国第一、世界第一”；还要在非常短的时间内大量投资海外，哪一件都不易，但你要是听王健林本人的放言，这些加在一起似乎都不是太大的难事。

中国式“风生水起”

如今，每年接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业，而且“开一座火一座”，正如万达广告所说“万达广场就是城市中心”。

王健林将万达的成就归结为商业模式领先、信息化水平高、执行力强、赏罚分明。著名的万达模式是模块化管理，将一个商业地产项目的开发按时间分成300多个节点，每一步每一个相关业务部门做什么，都有严格规定。这些节点分为三级，总裁、副总裁关注一级节点，系统关注二级节点，项目公司关注三级节点。每年11月把第二年每个单位、每个人、每天的计划事项都录到系统中，这个信息系统会自动考核，如果到时间没有完成进度会亮黄灯警示；如果规定时间内没有把功课补上，就会亮红灯。一旦亮红灯，相关责任人就要被扣分，分数会与收入挂钩。去年，万达又开始推动BIM工程管理，把建筑信息模型（Building Information Modeling）移植到工程管理中，试图实现工程项目全周期的智能化管理。

此外，不得不承认，在很大程度上万达的成功离不开政府的支持。因为万达广场能为地方带来国际一线品牌、豪华的五星级酒店和崭新的“城市中心”，且万达广场有“快速建成”“开一座火一座”的口碑，因此，一些地方政府主动找上门去、希望和万达合作，并为此开出了优厚的条件。这不仅降低了万达项目运作的成本，而且为其高效运作（包括建设、销售等）提供了有力保障。

不仅王健林本人擅长政府与公共关系的经营与维护，万达集团也专门设有相关部门负责选择项目、“拿地”、与政府谈判、协调拆迁与建设、“取证”等事务。在这方面，万达的确是“专家”。根据公告，万达商业2015年上半年的“其他收入和收益”项目中，“政府补助人民币638百万元”。

最近几年万达的海外投资也做得“风生水起”：2012年5月，万达以26亿美元并购美国AMC影院公司，正式开启走向海外的步伐。截至2015年底，万达并购了盈方体育、世界铁人公司、澳洲HOYTS院线、传奇影业，投资西班牙马德里竞技足球俱乐部等，海外投资总额超过150亿美元。

只不过，万达模式不是万能的。有钱任性的王健林却轻轻地在西班牙走了个麦城。

2014年，万达以2.65亿欧元在西班牙马德里广场收购了西班牙大厦项目。当时在接受媒体采访时，王声称，他个人很喜欢西班牙，在美国和英国有了投资项目后，西班牙和比利时已被列入他的投资名单。

此后，由于当地民众反对万达拆除重建西班牙大厦，而又赶上马德里政府换届，新市长上任后对前任市长与王健林的承诺一概不予承认，致使项目改造一直悬而未决。上个月，万达最终将此项目转手。

实际上，已拿到了政府规划许可的项目却中途生变，这对在国内地产行业畅行无阻的万达集团来说简直是不可思议的事。不过，这一项目的周折也让外界重新审度万达海外扩张的阻力与风险。另外，王健林还得到一个新的认识，即在全世界拆迁都是一个“大问题”。