做好预算管理,强化内部会计控制

做好预算管理,强化内部会计控制（精选10篇）

1.做好预算管理,强化内部会计控制 篇一

如何强化财务会计内部控制论文

摘要：在我国，事业单位不同于其他盈利组织，它肩负着促进经济发展的重要责任。近年来，行政事业单位逐步提高了财务会计工作的重视程度，使得财务会计工作水平得到了一定程度提升，但是从内部控制执行情况来看，财务会计内部控制在诸多方面仍暴露出不足之处，亟需改进与完善。文章对行政事业单位当前的财务会计内部控制现在进行了分析，提出了其存在的问题，并进而提出加强财务会计内部控制的策略，期望对提高单位内部控制水平有所帮助。

关键词：行政事业单位;财务会计;内部控制

一、当前行政事业单位内部管理面临的问题

(一)对财务会计内部控制不够重视

在行政事业单位中，财务会计内部控制的有效性对行政事业单位的整体运营和发展起到关键作用。但在行政事业单位的日常管理中，相当一部分的单位领导及管理层并未在其所处单位的财务会计内部管理方面给予太多关注，原因是其缺乏对财务会计内部管理理念的正确认知，没有真正将财务会计内部管理制度运用到实际管理当中。导致部分行政事业单位的财务会计内部管理与其发展进程不协调，阻碍了行政事业单位的发展。

(二)在行政事业单位中缺乏完善的考核和监督机制

很长一段时间内，考核目标及利润(或净资产增长率)完成情况都是行政事业单位中全体人员的政绩、业绩考核的主要依据，而没有将科学合理的财务会计内部控制列入其考核标准中。如此一来，许多行政事业单位弄虚作假，以求在其任期内干出一番“大事业”，为自己的履历增加“光辉的”一笔，这对我国行政事业单位的发展造成了诸多不良影响，而这些问题出现的原因之一便是行政事业单位的财务会计内部管理缺少全面的监督和考核机制。

(三)缺乏财务会计内部管理人员配备

以前，会计法规定“从事会计工作的人员，必须取得会计从业资格证书”。11月4日，十二届全国人大常委会第三十次会议表决通过关于修改会计法的决定，规定“会计人员应当具备从事会计工作所需要的专业能力”，该决定自11月5日起施行。但实际上，由于高端会计人才的缺失，有些行政事业单位并未对其所招收的财务会计工作者进行细致的考核和筛选。引发这种结果的主要原因便是财务会计内部管理的人员配置不足，工作者工作效率低，有时甚至会出现监守自盗的现象。

二、加强行政事业单位财务会计内部控制的策略

(一)建立健全财务会计内部控制机制

行政事业单位要根据国家财政部颁布的.内部控制政策，完善本单位财务会计内部控制机制，确保各项控制活动有序开展。具体如下:一是健全授权审批机制。明确单位各部门和各岗位的授权审批权限，要求审批人员承担相应的责任，严格执行审批流程。尤其针对重大事项的审批，单位必须执行会签和集体决策制度。二是健全岗位责任机制。单位要为财务部门配备充足的财会人员，遵循不相容岗位相分离的原则分配财务人员的工作职责，特别在关键岗位要安排不同的财会人员，使财务部门内部形成岗位相互牵制的工作关系。三是健全会计核算机制。单位要严格执行会计准则和会计制度，合理设置会计科目，按照规定处理各项资产项目的核算，并且落实会计档案保管制度、对账制度、会计工作交接制度、会计监督制度等。四是健全财务预算控制机制。单位要保证财务预算的编制具备科学性、前瞻性和可执行性，在预算年度内根据预算严格控制本单位收支情况，定期对预算执行情况进行分析、考评，根据考评结果落实相应奖惩措施，增强预算执行刚性。

(二)加强财务会计信息化系统建设

在信息化环境下，行政事业单位要根据财务会计工作新方式的特点，落实相应内部控制制度，消除财务信息安全隐患。一是完善上机操作制度。财务部门要明确上机操作人员的职责权限，要求操作人员必须保证输入数据的准确性，不得擅自更改输入数据，并由会计主管和审计人员对生成的信息进行审核，并验证生成信息的有效性。二是完善财务信息管理制度。针对利用财务会计信息化系统生成的财务报告，必须执行签章制度、数据传送加密制度、输出授权审批制度。三是完善岗位责任制度。单位应要求财务部门分离计算机操作岗位与业务审核岗位、计算机操作岗位与输出文件处理岗位、数据文件保管岗位与计算机程序维护岗位，避免出现会计舞弊行为。四是完善信息安全控制制度。单位要加强对财务会计信息化系统的管理维护，对操作人员进行身份认证，及时更新计算机杀毒软件，有效防范病毒、木马入侵。

(三)对建设项目进行严格的财务会计控制

项目资金管理是行政事业单位财务会计内部控制的重要内容，关系到财政资金的使用是否能够达到预期的目标。为此，单位财务部门要加强对项目建设资金的管控，具体做法如下:首先，严格控制项目资金支付。单位要根据投资计划和项目预算支付工程价款，不允许越权批复资金、擅自截留资金、违规挪用资金，财务人员要深入到项目建设实地，如实掌握项目建设进度，做好各项价款的审核与结算工作。其次，严格控制工程变更。单位要根据已经批准的投资概算控制项目建设成本，不得擅自变更工程设计，如遇到必须变更的情况，则要严格执行相应的审批程序。再次，加强建设资金管理。单位要严格执行项目预算，单独核算项目建设资金，加大项目投资成本控制力度。

(四)做好在单位内部的审计建设

行政事业单位要加强本单位的内部审计机构建设，保证内部审计机构的独立性，构建起完善的自审计体系，全面负责财务会计内部控制的监督审查工作。在内部审计工作中，审计机构不仅要审查财务信息的真实性，监督各项经济业务开展的合法性，更要监督评价财务会计内部控制制度的执行效果，找出内部控制制度的不足之处，并提出合理化的建议。同时，单位内部审计机构要重视审计队伍建设，要求审计人员掌握财务会计方面的知识，了解项目资金的支配方案，熟悉单位具体的内部控制制度，从而确保审计工作深入开展。

三、结语

综上所述，行政事业单位的高效发展关系到我国的整体发展。因此，在财务会计内部控制建设中，单位要将内部控制机制建设、信息化内控制度建设、建设项目资金控制以及内部审计建设作为重点，不断提高行政事业单位内部控制水平。

参考文献：

[1]张文杰.基于内部控制视角下加强行政事业单位财务管理的分析[J].全国流通经济,(6).

[2]陈利剑.新时期行政事业单位会计内部控制的现状及改进策略研究[J].财经界,2017(11).

[3]涂利群.基于内部控制角度探讨行政事业单位财务管理[J].现代经济信息,2017(8).

2.做好预算管理,强化内部会计控制 篇二

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种主要方法。全面预算管理是围绕企业发展战略,运用现代网络与信息技术,融业务预算、资本预算和财务预算于一体的综合管理系统,是对企业生产经营活动、投资活动、财务活动的总体安排和量化表述,主要内容包括预算目标的确定、预算草案的编制、预算的审批、预算的执行、控制、调整、分析、考评等,是融企业所有关键问题于一体的,一整套全方位、全过程和全员参与的计划、管理和控制活动。

二、推行全面预算管理对施工企业加强内部控制的意义

有效内部控制制度的实施,需要企业建立一套完整的预算管理系统。全面预算管理和内部控制系统的企业的两大内部系统,只有彼此很好的融合才能使双方更好地发挥彼此的角色,以减少冲突和提高效率。没有充分的内部控制机制作为保证,全面预算管理就有可能流于形式,不能真正得以运用;如果不以全面预算管理为核心,内部控制体系的建设就可能无法衔接企业发展目标,也无法进行责任管理。企业只有在全面预算管理的基础之上开展内部控制,才能提高企业效率,实现企业战略目标。

(一)全面预算管理有利于加强施工企业各部门的沟通

全面预算管理有利于加强施工企业各部门的沟通,因为全面预算与施工企业的管理控制、合规控制以及财务控制息息相关,工程施工各个环节涉及的部门较多,所以管理的实施不能只依靠财务部门来进行,还需要各部门之间的相互协调、相互配合才能让全面预算的管理落实到位,让工程施工的成本得以控制,加强内部控制。同时全面预算还涉及到工程人员的调配,而工程人员的素质以及沟通能力往往影响着工程施工的效率以及内部控制的有效性,因此,全面预算管理的实施有利于加强施工企业各部门之间的沟通和联系,以提高工程各环节配合衔接工作的效率。

(二)全面预算管理有利于降低工程施工的风险

全面预算管理有利于降低工程施工的风险,保障工程正常有序的进行,因为在工程施工的过程中,全面预算管理能通过控制工程各环节的工程成本,协调工程施工的进行,纠正在工程施工过程中出现的问题和偏差,保障工程的进行与全面预算的规划相一致,让工程施工科学合理、条理清晰以及具有计划性。当全面预算与实际出现误差时,通过调整全面预算,让其与工程实际相符,能有效降低工程施工的风险,加强企业的内部控制力度。

(三)全面预算管理有利于内部考核的公正性

施工企业的内部考核机制是对内部控制实施的有效性进行评价,对提高施工企业内部控制息息相关,而全面预算管理能为内部考核机制提供真实可靠的参考依据,保证施工企业内部考核的公正性。因为现代建筑工程往往工序复杂,工程量大,建设周期长,有的长达数年,而全面预算涉及建筑工程从最初的施工组织设计到最后的竣工交付方方面面的规划,因此其数据十分庞大,也最大限度的贴合工程实际,因此全面预算可以为施工企业内部考核机制提供全面、真实、可靠的参考依据,让内部考核机制可以通过对比企业内部控制实行的效果和全面预算的情况,及时发现内部控制存在的问题,加以解决,以提高施工企业内部控制的力度。

三、推行全面预算管理以提高内部控制

(一)在工程施工前期准备阶段合理编制预算

在工程施工的前期准备阶段,需要编制各种计划,确定责任成本目标,规划施工组织设计。如果预算的编制不科学,与工程实际脱节,则在工程施工时管理将会难以彻底落实执行,最终流于形式,影响企业内部的有效控制。因此,科学合理的编制全面预算有利于保障全面预算管理的可行性,加强工程成本的控制力度,强化企业的内部控制实施。所以在进行全面预算的编制时,施工企业应该以建筑工程的责任成本目标作为出发点,将该责任成本目标,进行量化分解,以“从上到下、由下至上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制原则,有序的编制全面预算。同时施工企业应该成立专门的预算管理部门,实行“金字塔”责任制,各施工部门制定本部门的具体预算,并交由上级预算管理部门进行审核,再由上级预算管理部门提出指导性的意见反馈给各部门,让各部门根据参考意见进行调整。通过“从上到下、由下至上“的反复调整,确保预算的合理性、可行性之后交由施工企业的管理层进行探讨,保障全面预算的施行有利于提高施工企业对工程建设的内部控制。全面预算的编制形式不仅能让预算最大化的贴近工程实际,让预算管理落实到位,还能有效发挥预算的控制作用,实现资源的最优配置,从而提高企业的管理水平,加上在进行预算的编制时,加强了施工企业各部门的沟通,管理层级分明,有利于强化内部管理的落实执行。

(二)在工程施工过程阶段贯彻落实预算方案

在科学合理的制定全面预算方案之后,如何将该方案彻底落实到工程施工各个环节,在工程施工过程阶段十分重要,因为全面预算管理的实行过程是落实施工企业各项管理的过程,有利于加强企业的工程管理,确保内部控制能有效进行,使工程施工顺利进行,而提高全面预算管理力度,能明确划分施工企业各部门的责任和义务,让工程施工每个环节的成本控制在规定范围之内。因此,为了提高全面预算管理的管理力度,施工企业应该将各环节的预算指标细分,落实到每个部门以及施工中,在执行全面预算管理的过程中应重视审批制度,预算的更改需要经上级批准后才能执行,严格控制工程超支预算以及预算之外的事项,对于没列进全面预算中的事项应该通过申请、审核之后才能实施。同时,施工企业应该以月度、季度、半年度以及年度作为全面预算管理执行的总结期,并对总结的预算和实际成本进行对比,找出解决的方法。通过全面预算管理的落实,规范各部门的施工管理,保障工程施工有秩序的进行,这在无形中让施工企业提高了内部控制的管理力度。

(三)在贯彻落实预算过程中进行分析总结及考核

全面预算的考评是对全面预算管理有效性进行评价,通过对比分析全面预算与工程施工的实际情况,能及时发现和总结在全面预算管理过程中出现的问题和偏差,加以纠正。在施工过程中及后期阶段的全面预算考评主要是将预算执行情况与工程全面预算作分析对比,发现经营中的各种问题,总结经验教训,纠正预算偏差。通过对预算与实际间的差距比较,让施工企业对工程进行全面、系统的检查,有利于施工企业发现并纠正错误,真实的反映施工过程的财务状况,以加强全面预算,实现工程的管理。为了保证全面预算考评的公正性和全面性,评价应该以工程单价和工程量的审核为主。总结全面预算以及工程施工在工程管理中的不足,找出问题的根源,有利于强化施工企业的内部控制。

四、结束语

由于内部控制是施工企业为了实现经营目标而不断在企业内部进行自我调整、约束、规划、评价和控制,而通过加强全面预算对工程施工的约束力,通过不断对工程成本进行控制、调整、约束等,实现企业的战略目标,有利于加强施工企业的内部控制。因此为了加强全面控制管理,施工企业应该了解在工程施工各环节中,全面预算管理于加强内部管理发挥的作用,树立良好的全面预算管理意识,科学合理的编制全面预算,提高全面预算管理的管理力度,加强全面预算管理的考评,以强化施工企业内部控制的执行力度。

摘要：全面预算管理作为一种科学合理的控制管理手段,它对内部控制的加强发挥着重大作用。企业只有在全面预算管理的基础之上,强化内部控制,才能提高企业效率,实现企业战略目标。因此推行全面预算管理,从预算的编制、执行,到分析考核,实现对工程施工各个环节的成本控制,以此强化内部控制的实行,实现企业的经营目标。

关键词：全面预算管理,施工企业,内部控制,思考

参考文献

[1]董璇,王燕,张自伟.全面预算管理管理,难在何处?——企业全面预算管理管理探析[J].现代经济信息,2014;07

[2]隋玉明.以全面预算管理管理为核心的企业内部控制研究[J].金融理论与教学,2014;05

3.加强全面预算管理强化内部控制 篇三

【关键词】强化；全面预算；管理；内部控制；经营发展

一、前言

全面预算管理是一种较为新颖的管理理念，但在我国起步较晚，当前很多企业进行的全面预算管理工作较为落后，这就导致很多企业在市场经济的浪潮冲击下，难以有效应对，企业的竞争实力有所下降。全面预算管理是企业内部控制的一种重要的方式和手段，当前应用的范围在变得越来越广泛，对于协调企业的经济生产活动、组织经营活动方面起着良好的促进作用。

二、全面预算管理和内部控制的相关情况

1.全面预算管理和内部控制的内涵

全面预算管理主要是对企业的整体经营活动使用的资金进行具体安排，对企业的经营生产活动进行相应的总体规划和动态控制，从而能够逐渐形成综合性的管理机制，全面预算管理能够将评价、激励、约束和控制融为一体。企业内部控制主要是指对企业经营管理活动中的各项事务进行全面有效的控制，采用一系列的调整、约束、评价手段，实现其经营发展目标，保证经营活动取得良好的经济性、效率性，确保会计信息的完整性、准确性和可靠性。全面预算管理是企业内部控制中的关键性环节，对于企业内部控制活动的顺利进行提供良好的方法和预算目标。

2.企业实施全面预算管理和内部控制的关系

现代企业通过开展全面预算管理工作，能够对自身经营活动过程中各个部门之间的工作进行有效的协调，并且对企业的经营生产提供一定的指导。内部控制工作一个核心环节就是全面预算管理，加强全面预算管理，能够促进企业各项收支情况更加明确、更加系统化。开展全面预算管理工作，能够对企业作业环节中的经营业绩进行全面充分的考察和评价，从而提高内部控制工作的运行效率。企业实施内部控制主要是为了保护资产、促进经济活动的有效进行，通过全面预算管理能够起到良好的效果。

三、企业实施全面预算管理的重要意义

现代企业实施全面预算管理，具有十分重要的意义和价值，主要表现在如下方面：第一，全面预算管理能够促使企业的经营战略目标更加明确。全面预算管理能对企业经营管理过程中的各项经济活动进行控制，控制的主要方式是通过控制预算。第二，全面预算管理能够促进财务管理工作指标顺利完成。全面预算管理工作实施到位，能够为今后进行的各项活动提供良好的指导，保证企业财务管理工作中的各个指标能够以较高的质量完成。第三，全面预算管理是企业开展经营活动的重要依据。通过全面预算管理，能够对企业资产的运行情况进行管理，全面预算管理针对企业经营管理过程中的每一项财务收支进行管理，并且能够对预算数据和实际数据进行有效的对比，这样对于企业清晰了解自身的财务状况具有积极意义。

四、企业加强全面预算管理强化内部控制的有效措施

1.提升和强化企业的全面预算管理意识

企业需要对全面预算管理体系进行有效的建立，还需要建立起预算管理部门，这样在开展具体的预算管理工作时，能提升和强化企业的全面预算管理意识，这是建立起全面预算管理体系的重要前提和基础。企业在制定预算方案的时候，就需要严格按照相应的规章制度进行，财务管理人员要有全面预算管理的意识，能够认真负责的对待经手的每笔业务，这样对于提升企业财务的透明化具体积极作用。企业的领导管理阶层需要起到良好的模范带头作用，对全面预算管理工作进行高度重视，并积极开展相应的全面预算管理培训工作，提升全体员工的全面预算管理意识。

2.对全面预算管理的重点进行明确，规范执行全面预算管理的流程

企业在进行全面预算管理的时候，需要对各个部门预算重点进行明确。企业收入预算是执行全面预算管理工作的重要基础，现金流量计算在全面预算管理工作中十分重要。突出全面预算管理的重点工作，并对其进行充分重视，从而在进行预算管理的时候，能够提升全面预算管理的水平。针对全面预算管理的流程需要严格按照相应的规范和制度进行执行，减少财务管理工作人员的失误，保证全面预算管理工作的准确性和可靠性。

3.加强全面预算管理的监督工作

提升企业对全面预算管理的监督力度，对企业的支出效益进行有效的制约。全面预算管理能够对企业的财务支出和收入进行控制，关系到企业的财务发展状况，需要对其进行有效的监督，才能够减少失误现象的发生，从而有效提升企业的经营效益。在对全面预算管理工作进行监督的时候，可以采用内外部结合方式，从而对企业全面预算工作进行有效监督，确保在合理、全规的前提下有效开展财务工作，不断提高财务管理水平，提升单位的经济效益。

五、结束语

现代企业需要加强自身的全面预算管理工作，强化内部控制措施，才能够保证经济活动的有序进行，提升企业的经济效益。企业在加强全面预算管理强化内部控制的过程中，需要提升和强化企业的全面预算管理意识，并且对全面预算管理的重点进行明确，规范执行全面预算管理的流程，同时还要加强全面预算管理的监督工作，确保全面预算管理规范、有序进行，从而有效实现内部控制，提升管理水平。

参考文献：

[1]张伟，沈智.实施全面预算管理加强内部控制浅析[J].商业经济，2011（9）43-44.

[2]金忠良.利用全面预算管理加强中小企业内部控制探讨[J].现代商贸工业，2011，23（22）204-205.

[3]罗海霞.实行全面预算管理，强化企业内部控制的有效性[J].经济师，2012（5）261-262.

4.做好预算管理,强化内部会计控制 篇四

建立现代企业制度要求企业财务管理必须有超前的意识，打破传统的事后算帐的管理模式，切实加强企业财务预算管理，严格以企业财务预算控制企业日常经济活动的全过程，从而发挥企业财务预算管理在企业管理中的“核心”作用。

企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做出的具体安排。近几年来，随着企业改革的不断深化，企业在强化企业财务预算管理的控制方面的问题日益显得突出和重要。下面近以此为题进行粗浅探讨，以供参考。

一、企业财务预算的主要内容

企业财务预算就是以货币形式表现，反映企业财务目标，控制企业财务活动，保障企业财务目标顺利实现的各种具体预算的有机整体。它包括营运收支预算、资本性收支预算、现金流量预算和资产负债预算。

1、营运收支预算综合反映企业生产经营过程和财务成果。包括营运收入预算、成本支出预算、纳税预算、财务费用预算、营业外收支预算、其他业务收支预算、投资收益预算和利润分配预算。

2、资本性收支预算反映企业统一核算范围的电网建设、电源建设、技术改造、小型基建、固定资产及无形资产购置和对外投资、偿还长期负债等的资金筹集和运用情况。包括资金来源预算和资金支出预算。

（1）资金来源预算。企业内部可用于资本性支出的资金来源包括：固定资产折旧、公积金、公益金等，另外就是企业外部社会筹资，银行融资等。

（2）资本性支出预算。技术改造、小型基建等工程项目均依据当年投资计划及以前未完成项目计划和当年预计项目计划进度编列；对外投资预算依据对外投资项目计划和预计当年现金出资额度编列；偿还长期负债预算依据各类长期借款协议以及当年预计形成的还贷能力计算编列。

3、现金流量预算反映企业现金收入、支出、余缺和融通情况，是以现金流量方式对营运收支预算、资本性收支预算的综合反映。包括现金收入预算、现金支出预算和现金融通预算。

4、资产负债预算是对实施营运收支预算、资本性收支预算、现金流量预算后企业资产负债情况的预计和综合反映。由财务部综合营运收支预算、资产性收支预算、现金收支预算，对预算末的资产、负债、权益情况进行预计编制。

二、明确企业财务预算管理中存在的问题

主要表现在五个方面：

一是部分企业领导对企业财务预算管理在企业中的地位和作用认识不足、重视程度不够，没有把企业财务预算管理作为电力企业财务管理的中心环节抓紧抓好。

二是企业财务预算管理的机制不够健全，管理制度不完善，缺乏完整、规范有序的企业财务预算审批程序。

三是企业财务预算管理的力度还不够强，发展也不平衡。例如某电力企业在去年上收代管的县级供电企业中多数企业没有开展企业财务预算管理。

四是企业财务预算的内容不完整，不全面。有的企业在制定企业财务预算时，仅限于营业收入及成本支出的预算，而对于企业的资本性支出及现金流量等方面的预算制定的却很少。

五是在预算执行上还手软。如企业在企业财务预算执行中不能严格按照预算进行日常的控制与管理，超预算的情况时有发生，考核不严格，惩罚不分明。

上述表现与社会主义市场经济发展的需要的现代企业管理的要求很不适应。建立现代企业制度要求企业财务管理必须有超前的意识，打破传统的事后算帐的管理模式，切实加强企业财务预算管理，严格以企业财务预算控制企业日常经济活动的全过程，从而发挥企业财务预算thldl.org.cn管理在企业管理中的“核心”作用。

三、电力企业如何加强企业财务预算管理和控制

（一）建立预算管理组织体系及企业财务预算管理制度是企业实施企业财务预算管理的前提。

为顺利地进行企业财务预算管理，保证预算管理效果，企业首先应建立各级预算管理的组织体系，健全从预测、决策到执行、监督、考核，按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。其主要包括以下几个方面：

（1）建立由行政一把手领导，经营副局长、总会计师、财务科长及审计科长组成的、具有权威性的企业财务预算管理委员会，负责本企业所有资金收支计划及预算的总体平衡、宏观协调、研究、控制、考核和审批。

（2）明确财务部门是财务管理的综合归口部门。主要负责委员会的日常工作。负责企业财务预算的日常管理的制度的起草修订及企业财务预算方案、结算报告的编制，企业财务预算的监督实施及执行情况的总结、分析、考核、参与预算项目的经济论证评价。

（3）发挥审计部门的监督职责，参与企业财务预算编制和执行情况的审计监督和评审。

（4）在建立完善组织体系的同时，企业还应建立和完善企业财务预算管理制度，使其形成相对独力运转的制度管理体系，以保证预算管理的顺利进行。其具体制度主要包括：企业财务预算管理委员会工作制度；企业财务预算管理制度；企业财务预算审批程序；企业财务预算执行情况分析和考核制度等。

企业建立完善的企业财务预算制度，不仅可以进一步反映企业财务预算为实现企业经营目标和计划服务的宗旨，而且可以使企业财务预算的实施有章可循，有法可依，有据可查。既有利于规范企业财务预算管理活动，指导企业财务预算管理的实施并控制经济活动全过程，又有利于企业财务预算管理控制，管理制度约束和监督、检查、考核有机结合，从而保证经济资源充分利用，企业经营管理水平不断提高。

（二）企业内部财务管理的社会化是保证企业财务预算管理实施的关键。

企业财务预算的制定为企业个部门规定了收入、支出和利润等各方面的目标。涉及企业经营全过程，覆盖企业各个层面，体现了企业内部财务管理的社会化。

1、全员参与企业财务预算管理。企业财务预算的编制由各业务部门分部分别按本部门的生产经营、基建、后勤等工作性质制定相关预算，交由各有关职能部室进行专业职能管理的审核、平衡把关，再提报财务部按照预算内容分类汇总整理，上报预算管理委员会审批。由预算管理委员会根据企业当年的收入及生产任务权衡各项开支的合理性。对于企业重大的投资决策和涉及职工集体福利性的开支事项需提交职代会讨论通过，方可实施。这样能使企业高层管理人员从宏观上掌握全局，有效地控制各级管理人员的职权范围，还可让管理人员和职工明确控制目标，采取相应措施，确保完成预算目标，既能促进企业加强民主管理，又能使职工在预算执行中了解企业发展、职工福利、工资等方面的信息，增强职工与企业之间的关切度，从而有利于调动职工为企业当家理财的积极性。

2、全过程实施企业财务预算管理。全过程实施企业财务预算管理是对企业的生产要素和再生产过程及生产成果，凡涉及到资金的筹集、使用、耗费、收回、分配等财务活动，均应制定企业财务预算标准，实施企业财务预算控制，使企业各项经济活动均受控于预算管理体系之中。

3、全方位开展企业财务预算管理。企业财务预算管理不仅是企业领导和财务部门的事，也需要生产、物资管理及行政后勤管理部门共同参与、密切配合、协调一致。如在预算期内应由物资部门提供其材料采购及物资供应预算，生产部门提供其生产设备大修计划及预算，劳动人事部门提供其劳动工资支出、劳保支出等人工成本预算，其余各部门也分别根据本部门的职能范围和全年的工作安排，提供本期内的有关支出预算。全方位的开展企业财务预算管理，使每个部门和个人对自己的工作有了控制标准和评价依据，以利于客观公正的考核各自的工作绩效。

（三）加强现金流量控制是实施企业财务预算管理的核心。

这里所说的现金是指与现金等价物的组合。包括企业的库存现金、银行存款以及企业持有的期限短、流动性强、易于转换为现金、且价值变动很小的投资。

1、现金流量表是编制现金预算的数据来源和编制依据。现金流量预算管理是实施财务管理的重中之重，而编制现金流量预算的数据来源和编制依据是现金流量表。通过对现金流量表上的有关数据进行比较、分析和研究，从而了解和预测企业的财务状况及现金流转情况，揭示企业现金的支付能力，从而为科学预测和决策提供依据。通过现金流量表分析，使管理者能够合理评价企业的收益质量和获利能力，预测企业未来利润分配和股利支付情况以及因

清算而能分得或偿还本金的现金数额，准确估计企业可能产生各种风险的概率，为经营、投资、筹资等预测、决策提供可能的依据。

2、科学的现金流量分析方法是现金流量预测和预算的可靠保证。当前采用的现金流量分析方法主要有结构分析法及变动趋势分析法等。企业据此取得资料定期编制现金流量预算，以便更好地控制现金流量。现金流量预算与企业成本预算、销售预算、利润预算及资本支出预算等密切相关，如销售预算中的产品现销收入构成现金流量预算中经营活动的现金流入量，资本支出预算中购入固定资产付现构成现金流量预算中投资活动的现金流出量等，企业的现金流如同人体的血液流，贯穿于企业的各个部位，是企业的生命所在。控制了现金流量，即控制了企业的资金运动，使有限资金产生最大的效益，所以加强现金流量控制是实施企业财务预算管理的核心。

成立内部的结算中心，是实施现金流量预算管理的重要手段。为适应当前社会主义市场经济发展需要，壮大企业实力，电力企业兴办的三产企业，为了加强现金流量预算的管理和控制，减少资金沉淀，降低企业财务费用支出，使有限的资金形成合力，成立内部结算中心是一种很好的办法。这是控制现金流量并保证资金管理效果的有效手段。一方面，可以利用结算中心的管理职能，将企业内部各单位的闲散资金集中起来，形成资金优势。平衡各单位的现金流入与流出，按照轻重缓急，统一调度，及时进行内部资金的优化配置，保证重点项目的资金使用，提高资金的使用效益，防止资金的体外循环。另一方面，可以压缩资金占用和在途时间，加速资金周转，减少资金沉淀和浪费，提高资金的时间价值。

（四）企业财务预算的执行和控制是企业财务预算管理的关键环节。

企业财务预算的编制，预算指标的分解，仅仅是预算管理前期工作的必要步骤，预算的执行与控制才是预算管理的关键环节。

首先是要搞好事前把关。财务部是预算管理的职能部门，必须严格遵守企业财务预算管理重点，严格执行按规定程序批准下达的各项企业财务预算，并按照预算的审批签字权限，做好事前把关。对于不符合财务管理制度和预算审批程序的支出项目，财务部一律拒绝付款和报销。

其次是搞好事中的控制。各有关企业财务预算执行的职能部门及项目负责人必须认真组织好基层部门企业财务预算的实施，对本部门分管的专项企业财务预算进行不定期地追踪、检查，及时了解和掌握预算执行情况，对执行中出现与预算不符的情况，如价格变动、市场变化等不可预见因素，要认真分析原因，及时提请资金管理委员会审批调整企业财务预算，未经批准，不得擅自调整或超预算。

再次是做好事后分析、考核。对企业财务预算的执行情况，要结合年终财务结算的编审情况，搞好综合分析。对每项预算的执行情况都要作出详细分析说明及评价。对出现偏离预算、超预算或无预算的项目，要查明原因，提出严肃考核意见并与经济责任制考核挂钩。

（五）建立行之有效的奖惩约束机制是保证企业财务预算管理顺利实施的重要措施。

企业财务预算管理的考核奖惩制度应是一种责、权、利相统一，分级负责的管理方式。

为了保证企业财务预算管理效果，充分调度广大职工当家理财的积极性，应建立起激励约束机制，进行必要的物质奖励与精神奖励。企业财务预算的奖惩激励机制应建立在对企业财务预算执行情况的总结分析、考核评价的基础上。对预算项目的考评，重点应放在项目的节支增效上。如对专项工程预算的考评，重点应放在决算比预算的节支情况，工程质量验收是否到了预期要求，项目建成后的产出效益是否到了经济评价的目标。在进行考核评价时应注意结合实际、客观公正，以利于充分调动管理者的积极性和创造性，同时要坚持责、权、利一致的原则，坚决按照制度兑现奖惩，该奖则奖，该罚则罚，不打折扣。这样才能保证企业财务预算管理的顺利实施和财务目标的实现，真正确立企业财务预算管理在企业管理中的核心地位。

5.工会内部控制预算管理制度 篇五

第三十七条编制决算草案，必须符合法律法规，做到收支数额准确，内容完整，报送及时(附报工会机关决算草案)。

第三十八条跨年度的基本建设工程，决算前按年度拨出数编报，最后年度工程竣工后，经具有相应资质的社会中介机构审核确认，按审核确认数扣除以前年度决算数后的余额，编制年度决算。

第三十九条决算草案的审批程序与预算草案审批程序相同。

第四十条省级工会的本级决算，应在3月15日前报送全国总工会审批，全国总工会应于30个工作日内及时批复。

市级以下(含市级)工会决算的报批时间，由省级工会确定。

6.企业集团内部控制与预算管理研究 篇六

[摘要] 企业集团在完善内部控制过程中发现预算管理是一种全方位、全过程、全成员的现代企业管理模式，是企业所有活动的价值体现，更是一种有效的内部控制机制。本文主要采用叙述、比较的研究方法，对企业集团的范围进行了界定，并区分了企业集团与集团公司的概念及企业集团与一般企业预算管理的不同，在此基础上通过对企业集团预算管理过程中各个环节的优化配置，使预算管理更好的为企业内部控制服务，实现企业价值最大化的公司治理目标。

[关键词]内部控制；预算管理；全面预算管理

一、关于我国企业集团内部控制与预算管理的研究现状

（一）企业内部控制与预算管理的研究现状

企业内部控制是由公司董事会、经理层以及其他员工实施的，旨在为实现经营活动的效率和效果、财务报告的可靠、相关法律法规的遵循等目标而提供合理保证的过程，其整体框架包括控制环境、控制活动、风险评估、信息与沟通、监督机制（COSO，1992）。COSO2004在其公布的研究报告《企业风险管理的框架》（讨论稿）中，把内部控制的目标解释为战略目标、经营目标、报告目标和遵守目标；并将内部控制的五大要素扩展为风险管理的八大要素：内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监控。而预算管理作为一种价值管理，是以企业价值最大化为目标的。2002年4月我国财政部印发的《关于企业实行预算管理的指导意见》中指出：“预算管理是利用预算对企业各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。并指出，财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算”。

（二）对于“企业集团”概念的界定

本文所指的企业集团是指以中国的董事会管理模式为主的中国的企业集团，不同于美国或日本的董事会模式。董事会模式的不同将直接影响到公司治理原则中董事会具体内容的不同。美国采取的是单层制董事会，中国采取的是双层制董事会，日本属于介于二者之间的董事会类型（李维安，2001）[c]。2002年中国证监会和原国家经济贸易委员会联合发布的《上市公司治理准则》规定，上市公司董事会可以按照股东大会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会。在我国董事会专门委员会的设立必须经股东大会做出决议，董事会不能自行设立，这是与日本、美国立法显著不同之处。

（三）企业集团与集团公司的区别

在以往有关企业集团的研究中，人们常常以集团公司替代企业集团，但二者有根本性的区别：一是法律地位不同。集团公司作为一个经济实体具有法人资格，企业集团是法人企业的联合，其本身不具备法人资格。二是结构层次不同。就集团公司而言，无论它有多少子公司，但由于集团公司内部推行资产一体化，其内部单位都紧密联合。企业集团由于内部联合的不同，而呈现出组织结构上的多层次性。三是联结纽带不同。集团公司的联结纽带主要是产权纽带，而企业集团不仅有产权纽带，还有产品、人事、技术、经济等多种联结纽带。四是集团公司是企业集团的核心部分。企业集团分为核心层、紧密层、半紧密层和协作层，而集团公司实际上由企业集团的核心层和紧密层组成。

对企业集团而言，由于存在两权分离、委托人与代理人财务目标不一致和会计信息不对称、股权过度集中和董事会约束力弱化等治理结构问题，企业集团内部会造成经营者损害所有者利益的现象，故此才引出预算管理问题。期望通过预算管理来约束集团经营者的行为，确保

企业价值最大化。

二、预算管理在企业内部控制中的作用

预算管理作为内部控制中的一部分，加强预算管理是保证内部控制有效实施的一个有力的手段。健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施，而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平。

预算管理是涉及企业方方面面的目标体系，是整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流的必要经营机制，并在此基础上建立和完善全面预算管理信息系统。企业的内部控制活动就是通过信息流来控制实物流、资金流和人力资源流的过程控制系统。企业经理人员从预算管理信息系统中提取那些相对重要及其值得重视的各类信息，包括反馈和前沿信息、公司整体与各子公司信息、公司内部与外部信息，此时预算的优势才能更好更大限度的发挥出来，更加有效的为决策服务。

三、企业集团预算管理与一般企业预算管理的区别

基于价值管理的理念，我国企业集团预算管理与一般企业预算管理的不同表现在以下几个方面：

（一）企业集团预算管理在组织体系上，将责任中心划分为资本经营责任中心、资产经营责任中心、商品经营责任中心和产品经营责任中心，其中资本经营责任中心是最高层次、最重要的责任中心。

（二）企业集团预算管理在预算目标体系上，将资本增值、经济利润、净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率等价值量指标作为预算管理的最重要、最关键的指标。

（三）企业集团预算管理在预算编制体系上，以财务预算为中心和向导，资本预算和经营预算都要符合财务预算目标的要求。

（四）企业集团预算管理在预算报告体系上，以会计报告系统为中心，包括财务会计报告和管理会计报告。经营业务预算报告作为预算报告系统的组成部分，一方面反映各业务的预算执行情况，另一方面是对会计报告的补充和说明。

（五）企业集团预算管理在预算评价体系上，主要以价值量指标为依据，包括以价值量反映效率指标和效果指标。

（六）企业集团预算管理在预算激励体系上，将资本增值或经济效率与经营者的利益紧密联系，使股东价值增加与经营者报酬成正比。

（七）企业集团预算管理在预算监控体系上，将监督控制重点放在对以价值为基础的预算目标、预算报告、预算评价和预算激励等环节。特别是从基于价值的监控角度出发，内部审计控制发挥了重要的作用。

由于企业集团是由许多具有独立法人资格的企业组成，各独立企业独立编制其预算，因此企业集团预算管理是由各子孙公司的独立预算组成的一个预算系统，母公司的预算是所有子孙公司预算的系统整合而不是简单加减。

四、通过预算管理加强企业集团内部控制

Goold和Campbell等学者以总部与各业务经营单位间的管理关系为出发点，将企业集团管理控制划分为三种不同模式，即战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）[d]。我国企业集团预算管理一般采取折中预算的管理模式，这将从战略的高度选择了适合我国企业集团预算管理的模式。在这种模式下，预算管理应当而且必须成为母公司强化财务管理的重要机制。但是如何强化预算控制职能，还有好多基础性问题需要解决，其中最为关键的一项工作就是如何通过预算管理加强内部控制，使预算管理从战略的角度为提升企业集团整体价值服务。本文从预算管理的各个环节分别展开讨论。

（一）设置预算管理委员会——内部控制机构

预算管理委员会是预算管理这种内部控制手段中的内部控制机构，它的设置不仅可以满足企业内部监控的需要，也可以使各部门之间的专门信息交流变得更为方便，以保证预算编制基

本目标的一致性。预算管理委员会，其成员由各重要职能部门经理组成，并吸收高层管理人员以及董事会、监事会成员组成主席团，主席团根据企业的战略目标制定最终的预算。各部门对部门预算负责，管理层对企业总体预算负责，分别形成管理层与各部门的考核标准。只有这样，预算各方的利益才能得到制度保障。

（二）确定预算目标——内部控制的直接目标

预算目标是企业战略的具体体现，它可以是财务指标，如净资产收益率、经济增加值；也可以是财务指标和非财务指标的结合，如平衡记分卡的指标体系。不同的预算目标反映了不同的企业价值取向。对于我国许多企业集团来说，需要思考的一个问题是：有没有明确的预算目标？战略地图为企业明确目标提供了很好的方法。战略地图是从平衡记分卡简单的四层面模型发展而来的。平衡记分卡（KaplanNorton,1992）四个层面的战略指标不是孤立，而是四个层面目标之间的一系列因果联系，这些因果关系的通用的表示方法就是战略地图。战略地图是对企业战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像平衡记分卡一样深刻的洞察力。战略地图增加了一个细节层，用以改善清晰性和重点性。

战略地图说明了四个层面的目标是如何被集成在一起描述战略的。每个企业都为了其特殊的战略目标订制战略地图。一般来讲，战略地图的四个层面涉及了大约20～30个相互关联的平衡记分卡指标。它显示了结构适当的平衡记分卡中的多个指标如何为单个战略提供使用工具。企业能够在一个大约有二三十个指标的集成系统中制定并沟通他们的战略，这些指标确定了关键变量之间的因果关系，关键变量包括领先变量、滞后变量和反馈循环，即描述战略的轨迹。

（三）预算的编制与实施——事前内部控制

预算编制是预算目标的具体落实，即将其分解为责任目标下达给各子公司的过程。预算的编制应以企业的预算目标为基础，尽量做到全面、系统、完整。凡与企业经营目标有关的经济业务和事项，均应通过预算加以反映，并要注意各项预算之间的协调平衡，以保证整个企业的各项业务均能按照预算顺利进行，进而实现对企业经营活动的内部控制。

（四）预算的执行与监控——事中内部控制

预算的控制作用主要体现在以下两个方面：①运用预算指标对各项生产经营活动进行日常控制，保证一切活动严格按预算执行；②环境等因素的变化使得原有的预算失去存在基础时所进行的预算调整。预算编制好以后，在企业内部就具备了“法律效力”，企业的各项经营活动都应根据预算进行。需要强调的是，在预算执行过程中要重视人力资源潜能的开发利用，充分调动员工积极参与控制管理。因为企业的各项经济活动的主体是人，即员工来进行管理的，控制的主体也不应该是别人，而是每一个员工。同时，预算执行过程中还应做好预算执行情况的记录，进行有关预算信息的收集与反馈。

（五）预算的修订与考评——内部控制绩效的评价

为了保证预算的科学性和适用性，必须建立合理的预算调节机制。预算调整必须要规范，既不能僵化也不能稍有变化就调整。一般将预算调整分为两类：目标调整和内部调整。对前者应规定严格的限制条件，除了突发的特殊事项需要进行调整以外，一般每年只调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，调整频率可以适当增减。

在考核的同时，企业应适应员工不同层次的要求，采用多元化的奖惩方式，根据实际情况做出调整。对于预算的激励条件，采用动态评价模式，在增加可实现难度的同时，相应加大激励力度或每隔一定时期采用以前期为基数的评价标准进行。这样做可以使之成为全体员工创造价值增值的动力，而对于预算考核可以采用平衡记分卡的方式以附加价值为依据，从财务、顾客、内部经营流程、学习与成长四个层面对业绩进行综合的计量和评价。

五、结论与启示

7.做好预算管理,强化内部会计控制 篇七

内部控制是企业经营管理的重要组成部分, 如果运用得当, 可以为企业带来很大的益处, 从而提高其经济效益。内部控制具有防范经营风险的重要作用, 如何做好内部控制的制度制定和具体实行, 是一个企业必须要思考和研究的内容。预算管理在内部控制体系中扮演着十分重要的角色, 它能够对企业的经营和财务活动进行有效的预测、规划和管理, 可以从资金的使用上, 做到有效的管理和控制。

二、预算管理在内部控制中的作用

(一) 可以提高风险管理效率和资金使用效率

在传统的内部控制下, 经常会出现企业难以协调风险管理和资金使用的问题, 一方面企业作为一个以营利为目的的经济体, 为了实现利润最大化的目标, 资金的投入是必要的, 但是一些企业在资金的使用时, 往往忽视对其管理和控制, 稍有不慎, 便会为企业带来巨大的风险和损失。在这种情况下, 预算管理的作用就体现出来了, 预算管理能够有效的对资金进行管理和控制, 凭借一定的方法和预算计划, 能够实现对风险管理和资金使用的综合管理, 在实现经济效益的同时, 又能有效的应对风险的出现。预算管理能够在风险发生时, 做出相应的反应, 对企业的资金使用进行预警, 提高资金的使用率。

(二) 预算管理能够使内部控制能够更加具有效果

预算管理作为企业内部控制的一种手段, 本身就是一种对企业的资金使用进行管理和控制的过程, 预算管理主要工作是对企业下一年度的资金进行规划、监督和管理, 从而提高企业的资金使用率等, 弥补了传统的内部控制仅仅对企业经营管理进行控制的缺点和漏洞, 从而实现更加全面的管理和控制。

三、预算管理存在的问题

随着经济形式的不断变化, 传统的内部控制已然不太适应现有的经营管理, 国内的企业管理者们也逐渐意识到了预算管理在企业内部控制中的重要作用, 并尝试着应用于管理中, 意向虽然是好的, 但由于种种因素的影响, 预算管理在实行中却存在着很多的问题, 主要包括以下几个方面:

(一) 对内部控制和预算管理认识不足

预算管理作为一种管理和控制资金的手段, 是与内部控制相联系的, 或者说预算管理本身就是内部控制的一部分, 二者密不可分, 相辅相成。但是部分企业在对预算管理和内部控制进行应用时, 往往将二者区分、割裂开来, 将本该是一个整体的系统, 分成了两个部门, 各司其职, 由于二者不能进行有效的沟通和联系, 导致预算管理在对资金的管理和控制效果较差。

(二) 财务人员素质较低, 缺乏执行力

很多企业在内部控制管理上都不愿意下太大的功夫, 这也就导致了企业在选择和任用财务人员时, 为了节约成本, 选择综合能力不强、专业水平较低的, 仅仅能够完成日常会计核算和纳税申报的“做账会计”, 财务人员的素质不高, 就意味着在进行内部控制和预算管理时, 很难对资金进行有效的控制和管理, 并且在遇到问题时, 一味的逃避责任, 不去作为。严重影响了预算管理的执行效果。

执行力不足也是预算管理中存在的一个重要问题。预算的工作目标就是能够规范和约束企业管理者对于资金的使用, 正因为如此, 一些管理人员和财务人员在对资金进行管理时, 往往选择逃避和推卸责任, 预算管理成为了一些别有用心之人推辞的理由和借口。尽管预算管理制度得到了广大企业管理者的认可, 但是制度是一方面, 执行却又是一方面, 执行力较差, 直接影响了企业预算管理工作, 使资金使用得不到有效的管理和控制。

(三) 组织构架存在缺陷

预算管理组织构架一般包括决策、监督、执行以及管理这四个部门, 这种构架方式可以有效的提高预算管理的效率, 并且这四个部门相互监督和制衡, 也避免了舞弊的风险。但是由于我国在预算管理的研究还较为浅显, 相关实践也较少, 导致了我国的完善的预算管理构架还存在着不少的问题, 比如职责混乱、监督不力、执行效果差等。

(四) 预算管理制度还不完善

预算管理不应当仅仅是存在于业务层面, 在制度层面上, 也应当有相关的规定与之相对应。我国的预算管理制度还不是那么完善, 仅仅是停留在会计制度中关于收入和支出的规定, 这使得预算管理的作用被局限在了企业基本的经营活动上, 缺乏对于企业现金流和企业各种类型的投资上的管理。

四、应对预算管理问题的措施

预算管理是内部控制的重要组成部分, 是对资金的使用进行科学合理管理的重要方式, 因此, 企业应当加大对预算管理的重视程度。经过刚刚分析, 我们看到了预算管理在企业内部控制中的各种问题和不足, 下面, 我们将对以上的问题提出一些行之有效的措施的建议:

(一) 加大对预算管理的重视程度

企业对预算管理和内部控制认识不清, 主要原因还是相关的实践应用较少, 而且缺乏对二者的重视。作为企业的经营者和管理者, 一定要改变理念, 加大对预算管理的重视程度, 将预算管理纳入企业内部控制体系之中, 将二者紧密相连。另外, 应当从管理层中抽调人员建立企业预算管理部门, 以便对公司的资金使用状况和经营状况进行有效的管理和监督。

(二) 提高财务人员整体素质, 建立合理的考核制度

之前我们说过, 财务人员的素质和观念的落后, 是影响预算管理执行的重要原因之一。因此, 为了提高预算管理的效率, 企业应当选用优秀的、业务能力强的财务人员, 使其在专业操作上, 能够发挥出较大的作用。另外, 企业应当邀请相关的专家或者第三方机构, 为相关的财务人员进行培训, 从预算管理的制度的构架、原理到具体的应用实践, 使财务人员能够深刻的了解预算管理制度的特点和使用方法。

为了确保预算管理制度能够有效执行, 企业应当建立相关的考核制度, 从制度上约束管理人员, 避免其一味的逃避和推辞, 做到对预算管理的量化约束, 从而提高预算管理的效果。

(三) 完善预算管理构架

在对企业构架建设这一方面, 企业可以聘请专业的内部控制设计单位根据自身的管理和经营特点, 对预算管理结构进行优化设计。严格按照要求, 建立决策、监督、执行和管理这四个部门, 并且通过第三方单位, 对四个部门的协调和约束做出相关的设计, 从而实现在管理层上做好工作。

(四) 完善预算管理制度

预算的管理制度目前不是很完善, 成本和收入的预算无法满足企业越来越多样的经营特点, 这就要求相关的政府部门和行业自律机构能够加快对预算管理制度进行完善, 可以尝试把现金流量控制加入到预算管理中, 增加预算管理的掌控能力, 以配合企业的内部控制对资金控制达成有效控制。

五、结语

企业内部控制是做好企业管理的重要手段, 但传统的内部控制却无法有效的对资金的使用进行明确的管理, 预算管理的工作要点便是提高企业对资金的使用进行管理和控制, 为下一年度的经营生产做出一定的资金计划, 同时对可能发生的风险做出预警, 并采取一定的措施, 从而达到规避风险、化解风险的目的。可见, 预算管理是十分重要的, 企业应当对其加大重视程度, 从概念认识、执行力度、结构优化、制度完善四个角度对预算管理进行操作, 最终实现对资金的绝对控制和管理, 提高企业经济效益。

摘要：企业内部控制是十分重要的, 但是传统的内部控制无法做到对资金或者经营行为的预测与控制, 预算管理恰恰能够弥补这一缺点, 预算管理作为内部控制的手段之一, 能够对资金的使用和企业经营活动进行预测和管理, 可以对经营活动做出有效的预警, 以防范风险的发生, 就目前来看, 基于预算管理的企业会计内部控制还不完善, 存在着很多问题。本文将通过对预算管理的作用、问题进行探讨和研究, 提出一些行之有效的建议, 希望可以对在提高预算管理的效果上有所帮助。

关键词：预算管理,内部控制,措施

参考文献

[1]梁冠华.预算管理的企业会计内部控制策略[J].南昌教育学院学报, 2013 (07) .

8.部队内部会计控制的强化策略 篇八

【关键词】部队建设；内部控制；强化

部队建设与发展需要足够的资金支持，若想达到理想的效果，应做好内部会计控制工作，坚持党的领导，严格规范部队在财务上的规范性支出与管理， 及时缓解与改善部队会计内部控制工作中的不足与缺陷，以提高内控水平，保证内部财务运行的安全性与合理性。因此，针对部队会计内部控制机制，应制定更为科学、合理的方案，打造更具规范性的内部控制体系，做好财务数据的高质量管理。

一、部队内部会计控制的现状分析

就目前部队内部会计控制现状的分析，了解到其在财务管理方面还不够成熟，经常出现部队支出与会计账目管理不匹配的情况，内部会计控制机制不够合理，成为当前部队财务建设面临的一项现实性问题，强化内部会计控制具有必要性。

1.缺乏专业的会计人员

就目前部队内控现状的分析，在内控方面的会计人员素质相对缺失，会计人员专业素质缺失，且部队为了减少人员开支，会让官兵来胜任会计工作，会计工作的专业性受到严重制约，会大大影响财务管理的质量与效果。如消防部队，部队内的成员都是参与事故救援的专业人员，但其对财务管理的专业认知较少，若将其安排到财务岗位上并不能发挥良好的专业能力，会制约财务管理工作的有效开展。

2.内部会计控制制度缺乏

对于部队内部会计控制工作而言，内控制度是必不可少的，是约束会计内控工作开展的重要依据与前提。当前，在部队会计内控机制建设方面还有所欠缺，对内控工作开展过程中所存在的一系列问题还存在漏洞，财务内控机制的相关条例与标准不够完善，成为当前内控机制建设中所面临的尖锐问题。例如，在内控会计制度建设中出现部队财务信息泄露的情况，但是由于内控机制不规范、不严苛，导致部队内部控制质量不高，机密性信息被泄露，对于部队的建设会造成不良影响，为部队财务带来一系列的风险。同时，现阶段，会计财务管理已经达到初步的信息化水平，由于信息化系统不完善，使得内部财务控制还存在漏洞。

3.部队内控监督机制匮乏

就目前部队财务内控而言，内控监督机制匮乏是其存在的现实性问题，对财务管理的重视程度不够，使得财务内控水平严重下降。在部队内部，财务内控审计与监督机制不合理，审计与监督机制形同虚设，部队的相关领导掌握专制权，他人并没有财务运转的知晓权，导致财务监督工作受限，进而引发一系列的财务问题。

二、部队内部会计控制的強化策略

1.增强部队对会计内控的重视

自古以来，部队的财务经营与管理属于保密性区域，财务运转情况不容窥探，财务管理工作存在封闭性，主要与传统的计划性经济思想有关，使得财务会计的开放度、透明度不足，制约着内部会计控制工作的有效开展。面对以上问题，部队的财务建设应符合现代新型经济的发展要求，实现部队财务状况的透明化、透明化，增强部队对会计内控的重视，积极转变相关领导的内部会计控制思想，可大大提升部队财务管理规范性。强化军队财务的规范性管理，能将军费开支用到实处，提升军费的利用价值，是保证内部财务控制水平的重要前提。

2.制定完善的内部会计控制机制

部队内部会计控制工作的开展，其所关联的内容相对较多，记录着军队建设过程中资金的流动情况。为了保证资金管理与规范的合理性，应强化会计内控制度建设，充分发挥财务内控体系的重要作用与价值，且应保证整个部队的各个部门都参与到财务控制行列中来，提倡会计管理工作的全员参与、全程参与。内部会计控制机制的建设，应树立正确的财务管理方向，提倡双管齐下，会计部门应强化宏观上的指导与会计控制制度的紧密结合，以达到理想的内控效果。内部会计控制机制的建设，应及时对部队日常生活中与财务控制相关的问题进行规范，如利用职务之便泄露财务重要信息、财务核算出现问题等，是会计内控机制建设的重要内容。同时，在内部会计控制制度中，应明确内控工作的相关责任与权利，一旦出现相关的财务问题，应追究相关人员的责任，以保证财务控制的规范性。

3.打造更为科学的会计监督机制

在部队强化内控机制建设，应强化财务的合理化监督与规范，强调专项监督工作是重要前提。因此，应设立专项检查，专门对现阶段部队财务支出问题、军备物资补充情况等的核对与监督，做好专项监督工作，及时了解资金的去向，可大大增强资金使用的安全性。与此同时，应强化内审监督。审计部门应发挥自身的重要价值，作为监督机构而存在，与财务执行机构建立合作关系，以强化内部会计控制体系的有效建设，及时落实审计工作中的各项任务，积极践行会计制度、财务情况和财务报告等的相关规定与制度约束，以提高内部控制的实效性。

三、结束语

综上所述，现阶段部队内部会计控制还存在一系列的问题，内控机制存在严重的不完善，内部控制不完善，财务人员专业素质缺失，财务监督弱化等，都是成为当前部队建设亟待完善的重要内容。为此，为了打造更为完善的内部会计控制机制，应建立更为完善的内部控制制度，强化财务的合理化监督，成立更为专业化的财务管理小组，以更好的应对当前部队财务建设问题，是当前必须要解决的关键问题。

参考文献：

[1] 侯莹.浅谈加强部队内部会计控制的对策[J].经营管理者，2011，11：204.

[2] 任瑾，黄继红.关于强化部队单位内部会计控制的思考[J].军事经济研究，2011，10：57-58.

[3] 纪东.公安边防部队会计内部控制策略探讨[J].中国总会计师，2014，04：132-133.

[4] 常曦文.公安边防部队会计内部控制策略探讨[J].时代金融，2015，23：165.

作者简介：

9.做好预算管理,强化内部会计控制 篇九

摘要：内部控制制度一项企业管理的基本制度，是对企业进行约束的一种行为规范，具体体现了国家政策、法规在企业内部管理中的作用，并且对企业活动的具体处理、程序和措施等进行规范。有效的内部控制不仅能合理的配置企业资源，还能够对企业资产安全完整性进行保护、保障经济活动协调有效运转，本文针对目前我国企业内部控制中存在的问题进行分析，提出了强化企业内控的建议和措施。

关键词：内部控制；企业管理；重要性

一、企业内部控制概述企业内部控制的概念

内部控制是企业的一种管理政策，可以为企业实现经营目标，是企业生产经营活动的能够高效率运行的保证，同时可以对企业资源的安全完整进行保护，确保财务会计信息的正确性、可靠性、一致性，提高经济效益，促进贯彻执行，是对企业内部所采取的组织规划和一系列相互协调的方法、措施、程序的总称。内部控制的要素

内部控制能够有效的施行，需要具备控制环境、风险评估、控制活动、信息与交流等几个要素。

控制环境，包括最高管理层的完整性、道德观念、能力、管理哲学、经营风格和董事会的关注、指导。其特征是先明确定义机构的目标和政策，再以战略计划和预算过程进行支持；然后，清晰定义利于划分职责和汇报路径的组织结构，确立基于合理年度风险评估的风险接受政策；最后，向员工澄清有效控制和审计体系的必要性以及执行控制要求的重要性，同时，高级领导层需对内部控制的规章制度的执行作出承诺。

风险评估，是指在一定的经营目标下对风险进行分析达到减少风险的目的。预测分析并评价经营目标的风险，提早防范在未来执行过程中可能的出现风险、开销、危害等，最大程度的降低损失。

控制活动，它是指确保最高管理层到一般管理者管理指令得以实施的政策、程序及实施过程。它包括它们的批准、授权，业务事件、确认计量、数据稽核，会计分录审核；处理流程核实(包括内部控制模型)；检查业绩；风险披露限制；职责划分；生产安全。坚持相悖业务不能一个人兼，任何会计事件不能一人处理的原则。

信息与交流，是在经营管理的过程中，相关的信息的不断掌握、处理、交流与反馈的动态过程。它是整个内部控制系统的生命线，为管理层监督各项活动和在必要时采取纠正措施提供了保证。内控是一个动态的过程，依据环境，制定措施，信息反馈，进行纠错，如此不断改进的过程；是一个循环提高、螺旋上升的无止境过程。同时，内部控制，是受成本效益原则的约束。

二、内部控制在企业中的重要性内部控制有利于企业的合法经营

内部控制制度有利于国家方针、政策和法规在企业中的贯彻和实施。在企业中，有效的执行国家方针政策和法规。内部控制制度的完善是非常重要的，通过内部控制可以有效的监督和控制企业内部的任何部门与环节，及时反映、纠正所发生的各类问题，从而保证企业的经营管理的合法性。内部控制可以保证企业信息搜集的正确可靠

内部控制制度通过制定和执行业务处理程序，对职责分工进行科学化的管理，可以保证各种管理信息的正确和可靠。这些信息在企业经营管理者分析过去、管理现在、和预测未来形式并作出决策的过程中起到重要的作用。内部控制可以提高企业内部管理水平

内部控制有着制约、激励的作用，在企业的各项经营活动中，内部控制判断各项业务在执行的过程中是否符合企业的规范，使各项活动可以在预期效果内有序的进行，能够在管理活动中起到制约的效果；同时通过内部控制制度的制定与执行，严密的监督考核员工的工作情况，反应出真实的工作效绩，制定合理的奖惩制度，使员工工作情绪稳定，提高工作热情，激发潜能，提高工作效率。

三、目前内部控制实施中存在的问题企业内部控制环境存在缺陷

内部控制环境一般情况下是指能够对内部控制效率产生影响各种因素，包括公司内部各种职责权限的行使情况，管理当局监控和检查的方式方法、公司核心人员素质以及所处的工作环境等方面。近年来，许多企业内部控制制度失控，存在着诸如公司经营效率和效果不明显、公司财务会计信息可信度不高及公司法律意识淡薄等问题。上述问题的产生与公司内部控制环境存在缺陷是分不开的。没有完善的内部控制体系

在实际工作当中，目前很多企业内部控制的理念尚存在误区，通常将内部控制视为企业内部的事务，将其划分在企业管理当局范围之内，形成了对人员素质过分依赖的局面，而忽略了制度和机制的建设，有的企业即使有了制度，也没有明确的目标，具体的标准，并且在责任上面不够清楚。内部控制体系应该包括组织机构的设计以及直接涉及控制过程的所有程序和方法。对于一个有效的控制系统可以保证企业的各项行动始终朝着企业目标前进。控制系统越完善，管理者实现的组织目标也就越容易实现。缺乏有效的内部控制评价

内部控制评价是对内部控制制度的完整性、合理性和有效性进行分析和评定的工作。目前在我国，分别由不同的部门来颁布内部控制规范，在内部控制的目标定位、内容范围方面没有统一的标准，因此也没有一致的评价标准。我国内部控制评价标准的缺乏，造成了内部控制评价只有形式上的东西，缺乏实际意义。

四、强化内部控制的有效措施对内部控制环境的完善

在企业内部，控制活动都是在一定的控制环境中进行的，因此，企业内部控制的贯彻执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现会受到控制环境好坏的直接影响。首先，管理机构的设置要很合理，管理权责分明。内部控制机制产生作用的基本要素就是具有健全的机构，其另一个重要的要素是企业内部各机构间、各经办人员间的科学分工与牵制。其次，内部控制主体和目标要很明确。控制主体决定由谁进行内部控制，而控制目标则决定了为什么以及要对谁进行控制。深入对内部控制理论的研究，建立规范的内部控制示范体系

内部控制理论落后，不能适应现代企业管理的需要，也是我国企业内部控制薄弱的原因之一。社会各界应当积极行动起来，开展内部控制理论的研究，丰富和发展传统内部控制理论，使我国企业充分认识到内部控制的重要性。我国长期以来，内部控制一般是作为企业的内部事务，由企业管理当局来制定。这种做法可以使各企业充分考虑本企业的实际情况，但由企业设计的内部控制机制权威性差，在实际运作中执行情况往往不佳。而且，不少企业对内部控制知之甚少，甚至干脆没有内部控制。为了解决这些问题，应充分借鉴国际惯例，对企业内部控制进行全面深入的研究，建立一套范围广、操作性强的内部控制示范体系。加强内部控制体系建设

内部控制能够在现代企业制度中充分发挥作用，需要对内部控制制度不断地进行创新和完善，使之不断规范及达到其有效性，以顺应经济发展的需要。

健全的内部控制制度应是能够推动企业的创新的，为企业的创新工程给予支持，支持的同时也能够控制创新的过程，避免创新过程中各种舞弊行为的产生。作为一项管理活动，内部控制做好了则是有效的活动，就能够为企业实现目标，管理者就可以获得相应的回报；反之，则很难实现企业的目标，那管理者则需要承担相应的责任。所以，必须使管理者具有提高管理水平，加强内部控制的动力和压力。只有这样，才能使加强内部控制的成本和收益相配比，才能提高管理者对内部控制的重视并使其得到发展。改革创新现有的内部控制制度和管理方式

企业内部控制制度随着企业经营管理水平的不断提高也要随之变动和创新，体系不够完善、内容不够完备、监督不够得力、可操作性不强等，是在现有的内部控制制度在具体实施过程中会暴露出的一些问题。企业可以根据自身发展的实际需求和建立现代企业制度的要求，充分对企业自身条件进行分析研究，建立一套适合自身发展的内部控制制度。在现代经济环境的变化的情况下，不断完善的国家政策法规也要求企业的内部控制制度必须有所创新。通过内部控制制度的内容定期或不定期的调整，可以及时的发现并解决问题，有效的对烟草企业各部门实施内控。在对内控制度的调整过程中，删去其中违反国家相关政策、规定的内容；再根据环境的变化情况，增加新的内容。

五、结语

10.医院内部会计控制与药品管理论文 篇十

一、当前医院内部会计控制及药品规范现状

（一）思想上不够重视

医院内部会计控制会涉及医院的各部门、各单位、各层面，只有医院上下统一组织协调才能取得好的效果。由于长期受传统观念的影响，很多医院的管理层并没有从思想上重视内部会计控制及药品规范化管理，没有意识到医疗体系转型及市场化发展对医院发展产生的影响，部分高层管理者一直认为内部会计控制实用性不强、且程序复杂繁琐。在这些观点的影响下，有的医院仅仅为了应付上级检查而做表面文章，并未将内部会计控制及药品的规范化管理落实到实处，使得医院内部会计控制及药品规范化管理水平较低，内部控制制度并未发挥出应有的效能。

（二）管理制度不够完善

医院作为一个特殊行业，其内部会计结构非常复杂。目前，我国的卫生医疗体系尚未形成统一的会计管理制度，各医院对内部会计控制及药品的规范化管理没有形成统一的认识，医院普遍存在管理制度不健全不完善的隐患。部分医院虽然实现了会计电算化，但信息管理系统维护不到位，造成医院管理出现漏洞。

（三）缺乏预见性

当今医疗体系中占据垄断地位的依然是公立医院，其在编制上仍然属于事业编制。主要领导层对医院资金预算不够重视，资金运用具有一定的随意性，尚无成熟的集体决策机制，在资金运用上没有做到充分结合医院的实际情况进行成本分析论证及项目细化，造成医院的资产浪费现象严重。

二、提高医院内部会计控制及药品规范管理的策略

（一）转变观念，提升认识水平

首先，医院管理层需要不断转变观念，提升思想认识水平。医院的各级领导干部要高度重视医院内部会计控制及药品的规范化管理，从内心树立起只有切实搞好内部会计控制制度才能保证医院持续长远发展这一思想意识，将医院的内部会计控制工作视为医院最重要的管理工作，加强领导，落实执行。同时要将该工作与医院管理层的绩效考核挂钩，建立医院特有的奖罚机制。对内部会计控制工作落实较好的部门或者单位要给予不同形式的奖励，对于工作拖拉、不切实执行的单位要给予必要的惩戒，对该工作的考核也要与其主要领导的政绩考核紧密结合。其次，医院的全体员工要提升思想认识水平。要不断向医院全体员工强调医院内部会计控制与药品规范化管理工作的重要性，使医院职工将内部会计控制这一工作视为自己的分内工作，全院上下齐抓共管，以有效推动医院整体运行的健康有效进行。

（二）建立健全相关管理制度

医院领导要树立起现代化的财务内控管理理念，充分结合医院自身发展实际状况，调动全院上下职工群力群策，共同建立健全医院的管理制度与相关工作细则，如《医院会计管理制度》、《医院预算管理制度》、《医院财务管理制度及其细则》、《绩效考核制度》、《药品规范化管理制度》等等，要明确各部门职责权限，责任到人，不同部门之间相互制约、相互补充，同时制定科学精简的办事流程，以不断提升工作效率，在医院的日常运营过程中真正实现制度管事、制度管人、高效有序、规范科学。

（三）提升管理的专业化水平

医院的管理者，无论其从事的是财务管理工作或是药品管理工作，都需要有一定的专业化水平，因此医院要通过各种途径不断提升相关管理工作者的专业技能及整体素质。可开展形式多样的学习及培训，落实专业化考核及绩效激励机制，以激励相关职工不断提升自身管理水平，充分发挥出自身的智慧与潜能，为医院的`健康有序发展贡献力量。

（四）建立财务监督机制

首先，要强化医院财务审计监督。医院的上级财务直管部门要加强对医院财务的审核力度，派遣具备专业技能的财务审计专员，对医院财务进行定期或者不定期的业务监督与指导。当前，大部分医院都在推行财务公开化，因此对监督管理过程中发现的突出问题要组织专门小组商讨解决办法，切实执行一事一议，并将处理结果公布出来。其次，要不断完善医院的民主理财机制，这是对医院财务审计监督工作的核心。应在医院全体职工中推选相当数量的职工代表，组成医院的民主理财小组，负责制定主要工作计划，拟定并落实民主理财相关制度，真正实现医院财务管理工作的公开、阳光、民主。最后，切实推行医院的“阳光财务”，财务公开是对医院财务监督管理的最有效途径。医院的重大决策或者项目要经医院代表大会商讨、审议后方可决定，财务全过程都要公开化；利用公开栏、医院院报等将财务执行过程公开化，公开栏应设置在便于公众查阅的地点，实现真正的“阳光财务”。

（五）科学预算降低风险

医院进行资金预算可对其整体运营工作起铺垫作用。首先，应从思想上真正重视起来，将科学预算工作作为一项特殊的重要工作看待；其次，应由专业人士运用深厚的专业知识，进行与预算工作相关的调研、分析、制定及实践，在制定预算的过程中尽量做到细化详尽，细化到项目的最子级目录，通过预算要能够清晰的预测到医院运营过程中可能面临的风险，如市场风险、技术风险等，同时要充分结合医院实际情况，保证制定的预算切实可行；再次，要注重医院的开源节流，充分挖掘出医院内外综合潜力，不断拓宽集资渠道，降低成本支出，提高各种资源的利用率；最后，要制定科学有效的风险预警评估机制，积极防范医院运营过程中可能面临的各种问题与风险，尽最大努力将风险系数降至最低，确保医院各项工作得以有序开展。

（六）规范进行药品管理的具体途径及流程

1.规范药品采购管理制度。国家相关法律对医院的药品采购、应用及反馈等方面都有严格、明确的规定。各医院要结合自身实际状况，在遵循国家具体药品管理制度的前提下，成立药品采购管理专门部门，并成立由院长亲自负责的药品管理纪律监督领导小组，小组成员应由医院的审计、纪检等科室负责人组成，不断加强对医院药品采购、引进、领用、反馈、监督等过程的全方位管理，切实推进药品采购申请、审批的公开公正。在加强采购流程监管的过程中，要明确不同岗位职责权限，责任到人，实施相互监督、相互制约的机制，最终确保医院药品管理工作的安全有序。

2.规范对药品采购申请资料的审核。首先，要加强对药品供应商的管理。要结合国家对药品采购的相关制度规定，结合本医院的具体需求，科学确定药品供应商。在单位领导层研究确定采购需求计划后，方可将其纳入药品采购计划范畴，切实加强对药品供应商资质的考核。其次，要严格考核供应商的药品质量管理体系，其提供的药品不仅要符合国家标准，还要结合临床病患反馈，对重大纠纷等情况进行综合考察；对供应商的履约能力、财务状况等进行严格考核，相关考核资料归档管理，确保对供应商管理的规范化。

3.规范药品的管理流程。对购进的药品执行严格的验收入库制度，安排专人负责核对采购药品的审批文件、发票等资料，确保审核无误后方可办理入库手续，并对药品实行分类保管；同时，药品出库时也要严格审核其申领单、领用数量等资料，确保药品入库有源头、出库有去处。

（七）建立健全岗位责任制

医院要制定完善的药品管理制度，明确不同岗位的职责与权限，确保申购与审核批准、询价与确定供货单位、订立采购合同与审核批准、药品采购与验收入库、验收入库与会计记录、申请付款与付款审批执行等不同工作由不同人担任，科学合理的设置工作岗位，实现不兼容职务的相互制约与相互监督。同时，在不同部门也要做到明确分工、相互制衡、相互监督、相互补充，如药房、药品仓库、财务部门及临床科室等部门，要确保药品的整个流通管理环节得到有效控制。

（八）加强药品财务核算的内控制度

医院财务部门应通过制定合理的药品内部控制制度，不断加强对药品的规范化管理。首先，要通过医院的招标委员会或者药事委员会通过的决议审核药品的采购合同及发票等凭证，依据药品采购管理制度严格审核药品的采购申请单、采购合同、采购订单、发票、验收入库单等资料，对审核无误符合付款条件的药品采购业务，按规定流程制定付款计划，经分管领导审核批准后执行付款动作。其次，付款工作要严格遵循医院的付款管理制度执行，对不符合管理制度的，财务部门有权拒绝执行，要形成一套完整的、联合把关的会计内控制度。再次，财务部门要依据相关原始凭证及资料及时记账，并定期不定期的与对口部门核对账务数据，保证账账相符、账实相符。最后，财务部门要对衡量药品管理的各项财务指标进行深入分析，为医院的药品管理及其他重要管理决策提供有效财务数据支持。

三、医院内部进行会计控制及药品管理具有重大意义

医院的内部会计控制及药品管理制度可确保医院的各项业务规范、科学、高效的运行，是在遵守国家相关法律法规的前提下监督、协调、控制医院的业务活动、财务管理及经济管理等，该管理框架是医院管理的综合框架结构，立足于会计，但不仅限于会计，对于提高医院财务管理水平、防止医院资产流失、发现并解决各种隐患、提升医院整体管理水平等都具有重大意义。

（一）促进国家法律落实

医院内部控制及药品规范化管理体制的综合性非常强，是符合国家相关法律法规及相关政策的、切实可行的保障制度，在很大程度上改变了医院管理中以权代法、甚至是人治高于法制的恶劣现象，促进了国家法律法规的具体落实。对医院日常业务等处理方案、办法等起到关键的监督、引导、控制作用，对医院经营过程中存在的问题能及时发现并有效解决，将医院的各种隐患扼杀在萌芽阶段。

（二）是医院财务资料准确完整的保证

医院的财务资料可真实、准确、完整的反映医院的整体状况，可为医院的日常运营、发展规划等重大决策提供准确的数据支持。医院通过开展内部会计控制制度，使医院日常业务中的相关资料、手续、凭证等更加完整科学，相关科室之间联系更为紧密，促进其相互监督、相互制约、相互促进。同时也增加了对相关资料进行会计复核及监督的关节，在很大程度上确保了会计凭证、账簿及报表资料的准确性、真实性、有效性等，进一步确保了医院资产的安全性及完整性。

（三）提升了医院的整体效益

医院的内部会计控制管理机制是一个综合完整的管理框架，涉及范围非常广泛。通过严格的会计控制加药品规范化管理，能更加明确医院各科室部门之间的权责关系，增强医院全体员工的主人翁意识及责任心，大大提高其日常工作效率，形成了一套有效的工作激励体制，促进医院各项工作的有序、高效的开展，有效提升了医院的整体运营水平及管理水平。规范化管理体制的落实可以降低医院成本支出，确保医院减少投入的同时获取更高的效益，不仅增加了医院内部的经济效益，还能产生较好的品牌效应及社会效应。

（四）降低了医院的经营风险

当今市场经济条件下，部分医院过分重视经济利益，对于内部管控仅做表面文章。医院的管理层片面追求医院规模的扩大与经济效益的提升，在未做科学充分调研的前提下盲目购置各种医疗器械与设备，盲目引进新技术、使用新药品，无形中增加了医院的经营风险。而科学有效的内部会计控制及规范化的药品管理机制，一方面可以站在财务专业角度给管理层提供管理建议，另一方面可以加强对药品供应单位的规范化管控，有效降低医院的经营风险系数。

（五）强化了药品管控

医院管理上建立起有效的内部会计控制制度，对药品进行规范化管理，可以在药品的采购、入库、仓储、管理、出库、运用、回收等完整的环节进行有效的监督与管理，对药品的流转做到准确掌握及有效管控，这样不仅可以确保医院财务信息数据的完整性与真实性，对药品的使用流程进行科学的规范，同时还可以及时对医院运营过程中存在的风险进行科学的预测与评估，有效降低医疗事故的发生概率、提高医院的医疗服务专业水平、确保医院健康持续发展。

四、结语

医院通过建立内部会计控制及药品的规范化管理制度，能做到不同部门、不同职位的相互分离、相互监督、相互制约。通过转变思想、完善管理制度、提升管理水平、实施财务预算与监督、规范药品管理流程等措施，极大提升了医院整体水平与综合效益，强化了药品管控，促进了医院健康发展。

参考文献

[1]吴丽华.加强医院内部会计控制，规范药品管理[J].经济师，2011(8).