某公司内部管理流程图

2024-11-18

某公司内部管理流程图(精选8篇)

1.某公司内部管理流程图 篇一

手机办公系统使用流程

一、登录系统

总公司手机办公系统(以下简称OA系统)有两种登录方式:

(一)电脑端口登录:在电脑浏览器中输入网址http://218.206.2*****/,进入登录界面后,在用户名一栏中输入使用者本人的手机号码。(首次登录时无需输入密码,登陆后点击左侧日常办公栏→账号与安全→修改OA密码,为确保总公司手机办公系统的信息安全,使用者必须设定登录密码)

(二)手机端口登录:手机(移动网络,智能手机)扫描右侧二维码,下载安装客户端登录即可。

二、OA系统主要功能及使用流程

(一)日常办公模块

1、电子邮件

主要功能:发送和接收电子邮件。

使用方式:与各其他电子邮箱使用方式基本相同,需要向非本系统用户发送邮件时,需点击“添加外部收件人”进行添加。

2、消息管理

主要功能:显示需要使用者处理的消息。

3、公告通知

主要功能:发布总公司及各处室一般事务性通知

使用方式:各处室负责人有发布公告通知的权限,并可根据需 要限定公告、通知的接收范围。

4、新闻、日程安排、工作日志等根据使用人的需求自行使用。

5、控制面板

主要功能:设置OA系统个人界面的各类参数,添加、修改安全密码等。

(二)公文办理

1、收文发起

主要功能:对总公司本级或上级来文进行办理,一般由经理办或党办负责发起。

工作流程:

承办人签收和办公室意见步骤与现有文件加签步骤基本相同。其中经理办发起的文件提交总经理批示,党办发起的文件提交党委书记批示。领导批示后,办公室主任根据批示意见,提交各相关领导传阅、办理或转交相关处室办理。一般情况下,要对需要具体办理的事项,要设定办理期限;承办领导和处室要在规定的期限内完成办理事项并反馈办理结果。

2、收文待办 主要功能:查询等待办理的公文

3、收文查询

主要功能:查询所有接收到的公文

(三)协同办公

1、临时报告

主要功能:向上级领导汇报工作中需要得到批准的临时事务。使用流程:

2、会议申请

主要功能:

1、申请使用会议室;

2、向参会人员发出会议通知。使用流程:

通过该系统提前1小时发出的会议通知视为参会人员已知晓,原则上,不再通过电话、短信等其他方式通知。

3、公务用车 主要功能:因工作需要申请使用公务车辆。使用流程:

一般性公车使用申请经经理办相关负责人批准即可,节假日或出市区用车须经总公司领导审批。

4、公章使用审批

主要功能:规范总公司行政公章的使用。使用流程:

一般性事务使用公章步骤:1(申请人)→2(部门负责人)→5(经理办)→6(公章管理人);

较重要事项使用公章步骤:1(申请人)→2(部门负责人)→3(主管领导审批)→5(经理办)→6(公章管理人); 重要事项使用公章步骤:1(申请人)→2(部门负责人)→3(主管领导审批)→4(党政一把手审批)→5(经理办)→6(公章管理人)。

5、办公用品及后勤用品申领 使用流程:

日常办公用品申请步骤:1(申请单位或处室)→2(经理办)后勤用品申请步骤:1(申请单位或处室)→2(总务处)大额办公用品申请步骤:1(申请单位或处室)→2(经理办)→3(主管领导审批)

6、印刷品制作 使用流程;

7、差旅申请 使用流程:

8、请假申请 使用流程:

事假、病假、婚(丧)假、带薪休假等统一通过该流程报批; 事假、病假:一般管理人员1天以内假期,由本部门负责人批准即可;2—5天假期需部门负责人继续提交主管领导批准;5天以上假期需主管领导继续提交,行政口由总经理审批,党委口由党委书记审批。中层干部1天以内假期由主管领导审批,1天以上需主管继续提交当这个一把手审批。

婚(丧)假、带薪休假按现行制度逐级审批。

9、公务接待申请

使用流程:申请人(处室负责人)提出申请→总经理审批→经理办承办。

(四)企业管理及财务流程

1、合同及规范性文件审核:

流程:处室发起审核请求→企管办审核,提出意见建议→提交公司领导批准。

2、月份支出计划:

3、财务借支申请:

(五)投诉及意见建议处理 1、12345联动中心交办事物

经理办工作人员提交交办单→主管领导审阅,提出批转意见→工作人员转交相关处室办理→承办处室做出书面答复→提交本部门主管领导审阅→经理办工作人员向联动中心做出正式答复。2、315热线及微博交办单

热线员(微博管理员)提交→服务处负责人审阅,转交相关单位或处室→承办单位或处室做出书面答复→热线员(微博管理员)做出正式答复。

本系统自9月 日起试运行,请各单位和处室对各自日常工作进行梳理,将可以通过OA系统办理的事项予以汇总,并初步制定出表格、流程,交经理办统一汇总后,拓展到该系统中,实现企业管理向现代化、智能化迈进,全面提升管理效率。

2.某公司内部管理流程图 篇二

供应链企业的仓储业务普遍发生在物流服务之中, 仓储功能主要是为客户提供货物仓储与保管服务。由于很多小型供应链企业基本上没有自己企业的仓库, 甚至连租用的仓库也没有, 一切货物进出基本上是整进整出, 进出都没有记帐, 也没有建立货物收发卡等等。对于货物的流转没有配备专职的仓管和统计员, 各岗位人员在日常作业过程中缺乏规范化的工作指引, 人员的配备、定岗定位定职责还存在较大的漏洞;仓库区域的规划, 货物的摆放, 标识的设立, 安全管理等方面还须进行整改和完善。

2 供应链企业使用仓库存在问题

2.1 仓库布局不合理

供应链企业往往没有自主产权的仓库, 只能根据客户的需求进行租赁仓库。基于客户的需求不同, 租凭的仓库不同, 造成仓库分散, 对应的仓管人员作业奔波于不同仓库之间。严重影响了仓储整体的运作效率。

2.2 货物搬运过程不合理

由于仓库的分布零散, 导致同类货物因为仓库库容的原因而分放在不同的两个仓库, 造成货物为了出货的需要, 从一个仓库搬运到另外一个仓库集中起来, 以便于出货。长距离的搬运, 在搬运过程中由于货物过多, 或者操作的过于频繁, 导致货物包装箱在搬运过程中出现变形或损坏。

2.3 货物验收不合理

公司规定对入库的货物实行点数法, 对入库的每一件货物逐一进行验收, 包括确认外包装、数量、质量等。但仓管员只是粗略地核对物料号和数量, 走马观花地检视一下外观。导致货物入库后发现外包装有破损, 入库货物型号与实际货物型号存在偏差。

3 供应链企业仓储管理问题的原因、改进措施

仓储是供应链企业中物流服务的环节之一, 企业物流服务客户所有的物料、半成品、成品都必须通过仓储进行管理及有效地控制。根据行业仓储管理的实情并结合企业自身管理的要求, 对仓库进行科学合理的规划, 达到仓库储放货物一目了然的效果。要实现这一效果, 必须先要发现仓储管理存在的问题, 究其原因, 予以改进提高。

3.1 仓储管理问题存在的原因

(1) 首先没有自主产权的仓库, 其次缺乏广阔的仓库资源为公司选择。使公司仓库分布零乱, 影响仓库的整体规划与管理。 (2) 仓库不同, 基础设施也不同, 资源无法有效利用。为了集中出货, 经常出现货物转仓的情况。增加了货物搬运频率, 降低了货物的安全性, 增加了无效搬运操作。 (3) 仓管员不能明确自身职责。仓管员应按照仓库管理制度规定对入库货物进行点收, 确认数量, 将当天入库的货物入仓并按区域标识摆放。把好入库的质量关, 要求对货物的外观, 包装等进行验收。但在实际操作过程中, 验货不仔细, 责任心不强。

3.2 仓库运作流程设计分析

仓库运作流程是从仓库接受仓储任务开始, 进行验货准备、接收入库、分类存放、保管、发放及储存安全的整个作业过程。仓库作业既有装卸、堆垛、搬运、配送等操作过程, 同时也有储位安排、货物验收、分拣、单证记录、系统录入等管理事务。仓库的运作主要包括:入库, 备货, 出库和盘点等日常管理。其中和客户相关的主要是备货和出库, 备货又可理解为出库的一部分。所以重点介绍。

4 出货流程设计优化

4.1 备货流程

备货是货物仓储管理的延续, 是出货前的准备, 通常是公司客户业务人员利用电话或传真通知仓库配送中心客户代表根据客户订单要求, 按指定货物、指定数量将货物挑选出来, 为将来配送到指定地点作准备。备货作业流程: (1) 配送中心客户代表通知配货仓管员领取PICKING LIST (配货单) 一式二份。 (2) PICKING LIST (配货单) 分三种:空运货物、不需任何换板及附加作业的、出货需要更换电源线的部品。 (3) 仓管主管安排仓管员 (每组2~4人) 、叉车司机配货。 (4) 所有配出部品全部放在一楼作业区。 (5) 按单需求逐项配货:配货仓管员核对货卡的供应商、入仓单号及P/N, 在核对实物无误后核销货卡取货, 并立即清点所剩库存数是否与货卡结余数一致 (不符立即通知仓管主管处理) 。 (6) 配整板部品安排叉车司机把货放在作业区, 不足一板 (一板多箱) 拆板取货。a配散货时, 对已经提前包装好的 (称重、量尺寸) 部品一定要核对单上需求数量是否和包装数量相符 (相符取货、不符另外按单需求取货) 。b整板和散货销卡取货后必须清点尾数是否与货卡一致, 散货需开箱的一定要重新封箱并在胶纸上签名和日期。c货物放在作业区后需要更换电源线的根据PICKING LIST上备注配出所需电源线型号及数量按PICKING LIST上备注的P/N取出原有电源线更换所需型号的电源线并用胶纸把开口处粘好。 (7) 扫描完成后, 配货仓管员必须在PICKING LIST上注明所配部品存放仓位、板数、称重/量尺寸纸箱型号、换卡板数量等信息并签名, 扫描仪数据导入电脑, 对照PICKING LIST一一核对所扫描数据, 确认无误后E-MAIL给配送中心客户代表, 并电话确认。 (8) 在配货单上记录配货仓管员、贴标签仓管员、扫描仓管员的姓名。 (9) 在配货登记表上完整、准确地记录每项作业。 (10) 整理当日配货单、更换卡板记录表、电源线记录表确认没有遗漏后集中放在仓管部指定位置, 第二工作日把更换卡板记录表查明出货目的国家后返回配送客户代表。

4.2 出货流程

出货是公司客户业务人员利用电话或传真通知配送中心客户代表根据客户订单要求, 按指定货物、指定数量将货物配送到指定地点和指定的收货人, 是仓储管理的节点之一。

出货作业流程: (1) 配送中心客户代表通知仓管主管领取Distribution List (装车单) 。 (2) 仓管主管根据先来后到、先急后缓的原则 (特殊情况除外) 安排仓管员装车。仓管员接单后核对车牌、柜号, 然后核对配货单无误后根据部品存放的仓位安排司机把车停泊在指定车位;如装车单和配货单不一致应及时通知仓管主管或配送客户代表处理, 根据配送处理结果再进行装车作业, 最后仓管员要求司机在Distribution List (装车单) 和装卸作业单指定位置签名。 (3) 仓管主管安排装车仓管员和叉车司机装车。仓管员装车时查看车厢是否完好、干净, 如有异常及时通知主管/部门负责人处理。将货柜拍照后, 将相片发送给客户代表, 等待处理好后再装车。仓管员根据上轻下重、前高后低的原则进行装车, 在装无条码的货时, 开箱确认P/N和数量无误后, 再封箱。 (4) 装车时, 仓管员应根据装车单的每个S/N准确、完整地记录每件部品的CASE MARK, 查看木卡板上是否带有“IPPC”标识。 (澳大利亚、新西兰两个地区一定要带此标识) 。 (5) 仓管员在装车过程中应根据货物的不同类型和性质及装车现场情况告诉叉车司机一些注意事项。a对一车 (吨车) 装多家货或一车 (柜车) 装不同卸货地点的货应严格按照客户代表的指令做, 并在相应的部品上粘贴上客户代表打印的区分标识。b装车过程中如造成部品损坏应及时通知项目主管或主管处理。 (6) 装车完成后, 仓管员核对记录表和装车单是否一致, 无误后应及时照相加固, 并将相片发给客户代表。 (7) 根据装车货物情况按“”;“”;“”型进行加固, 木质加固材料和填充物上需带有“IPPC”标识, 填充物可用纸卡板, 需拍照确认并在作业单备注。 (8) 装车完成后, 仓管员确认无误后在值班保安开具的放行条上签字放行。 (9) 整理装车单及装卸作业单。

参考文献

[1]李永生, 郑文岭.仓储与配送管理.机械工业出版社, 2003.

[2]丁立言, 张铎.仓储规划与技术.清华大学出版社, 2002.

3.某公司渠道管理解决方案与评估 篇三

关键词:渠道管理;解决方案;评估

1.总体解决方案

某公司销售组织和渠道商两方面改进调整。某公司自身销售组织管理与渠道选择以及管理相一致。在自身销售组织设计上,除了保留原有的办事处模式外,要增加设置行业渠道经理和库存商渠道经理两个团队。在渠道结构上,根据前面的分析要采用复合型渠道,采用选择独家结合选择分销的方式。

2.销售组织设计

设立行业渠道经理:对于一些重要行业,现在薄弱但未来要重点发展的行业,设立行业渠道经理。职责是了解行业特点、政策和发展趋势,整合设计资源,协调项目,推动拉动办事处或区域库存商跟进,对行业经销代理商或代理人进行直接管理支持,协同操作项目。

设立库存商渠道经理:职责是对于各区域库存代理商,制定规范协议,并协调销售部业务人员和办事处共同做好对区域库存代理商的管理,监督执行协议情况。对各区域代理商之间的冲突进行协调化解。这个职位是厂商和代理商联系的窗口。库存商管理渠道经理要引领各区域办事处和库存代理商的工作,发挥杠杆作用,创造合作伙伴和公司双赢。

3.行业经销代理商

行业经销代理商主要是对石油化工行业,选择其固有的供应商或中间人来合作。这样可以大大减少沟通的精力和时间,也可迅速与企业建立良好的联系,还可以规避货款风险。行业代理的主要内容如下:执行项目报备制度,有某公司行业经理统一协调设计院、业主、工程公司等多方面资源,并依据此项目参与的各渠道成员的贡献进行利益分配。行业代理商必须及时提交所负责的石油化工客户当年的适合某公司产品的设备采购计划、新项目计划和设备改造计划。每年根据综合情况设定年任务额度。经销代理产品以高压力、大流量的计量泵为主。某公司与行业代理之间不允许赊欠货款,必须全款到才能发货。如行业代理已经做了大量工作,在特殊情况下,业主需要直接向某公司采购,则某公司需要把相应的利润返还给行业代理商。

销售部员工和驻外办事处继续对区域库存代理商的协议范围以外的客户开展直销业务。其主要目标客户群是大的用户,大的工程公司,化学品供应商,大的设备制造商等等,要把更多的精力投入到设计院,大企业用户上,投入到相对比较高端,技术复杂的计量泵以及成套系统的销售上。

新的分销渠道如下图。

4.渠道管理政策

对于渠道的管理,以协议规定的双方责权利为基本框架来约束某公司和库存代理商和行业代理商的商业行为。库存代理商的任务按销售额和产品分解,按月按季度分解,及时监督完成进展情况,发现问题及时调整。在协议也列明奖励和惩罚条款。对某公司的员工加强内部教育,及时与代理商沟通交流。对于串货行为,除了特别情况需要技巧性处理外,要严格管理,打消某公司自己人员和其代理商不劳而获的念头和侵犯他人利益的思想。

由于某公司的产品销售很多涉及到项目,而项目的特点在于,其包括的成员,如业主、设计院、工程公司等分属不同地区,这就需要制订专门的管理办法来协调管理项目运作。其重要原则就是先入为主,按项目贡献分配参与成员的权力和利益。由某公司确定最终分配方案,当然某公司首先要做到不与渠道成员争利,这样才能得到渠道成员的信服。对于不听从协调安排的渠道成员给予警告并责成承担相应的损失。

渠道商的选择标准上,除了对原有渠道、实力、技术水平、商业信誉等进行考察外,还要对其经营的理念思想进行了解,查看是否符合某公司的发展策略。

5.解决方案的实施评估

上述解决方案实现后,在实物流方面,由于大量的,低价格的计量泵有各地区库存经销商来销售,而这些库存经销商必须备有充分库存,这样对于某公司可以减少发货频次,对用户可以缩短到货时间。在所有权和付款方面,尤其针对石油化工行业比较苛刻的付款条件,通过行业代理商可及时拿到货款,规避风险。在谈判、信息和促销方面,由于各区域有库存商和二层经销商的参与,大大增加了客户接触面和接触质量,而某公司自己员工可以把主要精力投入到重要的客户上,投入到合同额更高,技术更复杂的系统类产品销售中,也有精力去做设计院推广和重要的业主推广,以便在市场上形成拉动的作用。

改进后的复合型渠道,在长度和宽度上都有提高,大大增加了网络密度,能更好地满足不同行业,不同类型的客户需求,也弥合了与竞争对手的渠道建设差距。这必将带来销售额和市场份额的提升,这也实现了某公司的目标要求。此外,由于采取的是选择性分销办法,不仅能在一定程度上控制渠道冲突,也同时能给渠道成员一定的压力,促使其不断发展。

改进后的渠道比以往增加了行业代理商,增加了的库存代理商,增加了更多的二层经销商,复杂程度超越以前模式。这将不可避免地带来更多的渠道冲突。另外,渠道的变革,对原来某公司自己的业务人员和办事处都将产生影响,也会发生更多的矛盾。对此,要在员工内部调整业绩要求和考核内容并加强教育,对外部渠道成员多沟通交流,设法在长远利益目标上达成一致。渠道冲突是不可能完全避免的,只能尽量化解,事先规避。

4.某食品工厂仓库管理制度流程 篇四

仓库管理制度流程

一、原料、包材入库管理制度

1来料检验及收货 2检验报告

3来料入库仓储流程图

二、原料、包材领用管理制度

1原材料出库领用

2材料领用单据

3原材料出库领用流程图

三、库内管理及生产耗材的核算

1库内管理

2生产原、辅料损耗表

四、成品入库管理制度

1、成品入库管控

2、成品入库单

3、成品入库流程图

五、成品出库发货管理制度

1、成品出库管控

2、成品发货单

3、成品出库发货流程图

六、仓库盘点

一、原料、包材入库管理制度

目的:为规范原料和包材等入库作业管理,保证材料在正常生产过程中不影响产品的质量。

主要负责:仓库管理员(谢小田)、检验室(李志壮、倪晴雯)职责:仓管员负责物料的收料、报检;

仓库管理员、质检员、化验员共同负责对原、辅材料的检验、不良品处置方式的确定

1、来料检验及收货

1.1原辅料送到公司后,由仓管员谢小田根据供方送货单,在当日便对数量、生产日期、保质期限、标识、外包装卫生情况及完好性等进行验收,在确保上述内容符合要求时接受入库,并填妥《物料卡》,做标识待检。

1.2仓库人员谢小田填写《检验申请单》并当日及时通知到检验室进行原辅料检验,按《检验状态控制程序》协助检验室做好标识。

1.3对检验室检验的合格原辅材料进行开“物料验收单”。验收不合格的原辅料,分开堆放、做好标识,并通知采购部,不合格的产品通知销售部。

1.4 随时注意原辅料的有效期,做到有效期在前的先发料,超过有效期的严禁使用于食品生产。

1.5仓库原则上当天送来的原材料当天处理完毕,1.6仓库管理员谢小田应对已入库的原材料进行分区分类摆放,不得随意堆放,如有特殊情况需在当天内完成。

1.7仓库管理员谢小田对已入库的原材料如实登记入《工厂进货明细表》

2检验报告

1.1检验申请单

1.2检验报告单

3来料入库仓储流程图

二、原料、包材领用管理制度

目的:为规范原料和包材等出库领用作业管理,保证材料领用与生产使用保持

一致,在正常生产过程中材料供应不影响产品的生产。

主要负责:仓库管理员(谢小田)、车间组长(周芹)、谢继忠

职责:仓库管理员、车间组长须共同对生产领用材料信息的核对和登记,仓库管理员并对库存当日领用后进行日盘点,1原材料出库领用

1.1生产前根据生产部提供《领料单》发放物料,生产急需来不及检验的,在《生产领料单》上备注“跟踪”;所生产的半成品、成品分开堆放,摆放紧急放行产品标识卡,待该批原辅料检验合格后方可撤销“紧急放行”标识。1.2 包材材料的领用须在仓库管理者谢小田和车间组长周芹的指导下,根据当日生产计划的实际需求情况进行领料,在生产结束后对剩余的未投入生产的包材须周芹与谢小田进行核对好后,如数退还于仓库,退还过程中不得使包材遭到破损或大面积污染。

1.3物资要按照“先进先出”的原则发放。仓库管理员谢小田对剩余物资必须存放在剩余物资存放点,剩余物资未使用完之前,不能开封新物资。

1.4在当日生产结束后,由车间组长周芹负责统计和登记当日生产使用包材、成品数量,由谢继忠负责核计原料的投入量。(包材领用量=实际生产量+实际损耗量;原料领用量=投入数量*单位重量)

1.5在生产结束的次日,仓库管理员谢小田务必根据周芹的包材领料单和谢继忠的原料领料单,再次对仓库库存进行实际性盘点(日盘点:盘点前次生产领用原辅料与仓库库存是否能核对上),保证 领用量+库存量=来料入库量

1.6对当日的生产材料领用登记务必当日登记完毕,没特殊情况不可以拖延记录。1.7仓库管理员谢小田对已领用出库的原辅材料如实登记入《工厂库存表》(每日上午须及时发送于财务和生产部),而储备管理叶海涛对已领用出库的原辅材料应如实登记入《生产、包材损耗核算率表》(每周一上午10点前须及时送于财务和生产部)

2材料领用单据

3原材料出库领用流程图

流程图

责任部门/人

相关表格/资料

谢小田 工厂库存表

周芹、谢继忠

包材领用单、原料领用单单

周芹

谢小田、周芹

工厂库存表、包材领用单、原料领用单

周芹

谢小田

工厂库存表

谢小田

工厂库存表

三、库内管理及生产耗材的核算

目的:为规范仓库的整理、整顿、清洁、清扫、修养5S作业制度,腾出空间,空间活用 防止误用、误送,塑造清爽的工作场所,为规范材料的领用和生产使用的作业管理,确保材料的正确使用和库存管理

主要负责:仓库管理员(谢小田)、车间组长(周芹)、储备管理员(叶海涛)职责: 仓库管理员管理好仓库的5S作业标准,车间组长与储备管理员一起对原辅材料领用核实准确,储备管理员须核算好当日的《生产损耗率》和《包材损耗率》

1库内管理 1.1 原辅料、半成品、成品的堆放须使用垫仓板,不得直接接触地面,与墙面距离至少45cm,与顶面也相隔一定的距离,保持地面、墙面整洁,无蛛网。1.2 仓库通风良好,每周检查电子驱虫器的使用状况,停产期间使用黏鼠板验证防鼠设施的有效性,做到防尘、防潮、防蝇、防鼠。

1.3 货物的进出应随手关门,确保外部与内部的有效隔离,应劝阻生产人员的进出,防止发生交叉污染;装卸工应要求穿戴统一的工作服,遵守卫生规范。1.4原辅料进库、成品出库后,仓管员应立即打扫,保持整洁,防止交叉污染。1.5 成品仓库内禁止使用叉车,防止交叉污染,允许使用液压车。

1.6 同批次的原辅料、半成品、成品、包材堆放在同一垫仓板上,同品种的摆放在同一区域内,出库时遵循先进先出原则,或先到期产品先出库。

2生产原、辅料损耗表

1.1当日储备管理员应协助并核实车间组长周芹的《包材领用单》、《产品出库单》和谢继忠的《原材领用单》,记录登记必须是在根据当日实际生产所需原辅材料,避免漏记错记等行为,1.2确认当日生产的《包材领用单》、《产品出库单》、《原材领用单》(一式三联;车间、仓库、财务(一周内汇总后带给财务))无误后,储备管理员须当晚及时登记入电脑的《包材损耗

生产损耗率核算表》,核算出当日的包材损耗

生产损耗情况,在每周一上午10:00前发送于生产部和财务表。1.3在单据和电脑的原始记录中不可以随意更改或调换数据。

四、成品入库管理制度

目的:规范对仓库物资的入库存储、保护、进行有效的管理控制,保证成品的

入库安全和质量

主要负责: 仓库管理员(谢小田)、车间组长(周芹)

职责: 仓库管理员负责对产品入库管理进行监督检查,确保产品数量外观质量无损

车间须管控好成品生产过程的卫生安全管理和成品入库数量的核实 和成品外观的良好

1、成品入库管控

1.1成品入库后仓库管理员谢小田须对成品数和《成品入库单》(一式三联;车间、仓库、财务(一周内汇总后带给财务))进行核对,并做标识,包括规格、品名、品牌、生产日期,并在质检部李志壮的生产过程中对产品的现场检验后,确保产品良好并糖度达标,方才入库。

1.2半成品入库应做标识,分开定点堆放,填妥《物料卡》,注明品名、生产日期及数量。

1.3通知检验室对其半成品进行检验。

1.4随时注意半成品的有效期,做到先进先出,超过有效期的严禁使用于食品生产。

1.5根据生产车间的成品入库报表,对当日生产的入库数进行实地核实和验收,且填写《物料卡》,并将数据输入电脑系统的《工厂库存表》。

1.6应保护好成品标识及物料卡,不得遗失,、成品入库后,需按不同品名、规格、特点分类分区码放,做到"二齐、三清、四号定位(二齐:物资摆放整齐、库容干净整齐;三清:材料清、数量清、规格标识清;四号定位:按区、按排、按架、按位定位。)

2、成品入库单

3、成品入库流程图

流程图

责任部门/人

相关表格/资料

周芹

成品入库单

李志壮

产品质量巡检表

谢小田

工厂库存表

谢小田

工厂库存表

五、成品出库发货管理制度

目的:对仓库成品物资的储存、保护、进、出库进行有效的控制。保证产品在出库过程中不影响产品的质量

主要负责:仓库管理员(谢小田)、装卸工(谢继忠)职责:装卸工负责产品的搬运与装车。

仓管员负责产品的备货以及对仓库的物品的进、出管理和帐、物的盘点与记 录,并按规定对仓库进行管理。

1、成品出库管控

1.1仓储部接到销售部的提货单后当日即时开具成品《出库单》(一式四联;仓库、物流、客户、客服(一周内汇总后带给客服),须每周一将上一周所发生的全部单据交于客服,客服核对购销合同及客服报表;)。1.2 由财务部与运输公司签署运输协议单。

1.3仓管员根据《出库单》上的品种、规格、数量,提前备货。随时注意成品生产日期及有效期,按先进先出的原则进行备货。超过有效期的严禁出厂。1.4 组织装卸工进行产品的搬运与装车。

1.5装卸人员和叉车装车时,根据装车规律,轻搬轻放,严禁野蛮装车。1.6装车时,将损坏产品及时挑出单独存放,仓管员随时补发同品种产品。1.7装车时,仓管员应与装卸人员、提货人同时清点品种、规格、数量,及驾驶员等会签《提货单》。并记录发货车辆车牌号以及卫生情况,并由提货负责人确认签字,便于可追溯

1.8 产品交付后仓管员应妥善保管有关单据、质量记录,进行帐务处理和单据的整理与存档。

1.9如有客户退货,与客服部确认后办理入库,填写《退货单》;如有质量问题的通知检验室,由检验室检验确认后隔离并作标识。1.10 将库存数量及时通知生产部。

2、成品出库单

3、成品出库发货流程图

流程图

责任部门/人

相关表格/资料

谢小田

谢小田

谢小田

出库单

谢小田、黄守亮

出库单

谢继忠

提货单

谢小田

发货明细、工厂库存表

六、仓库盘点

1.1仓管员每月对仓库进行盘点并于当月月底(月的最后一天)前做好工厂库存 报表,清晰每月的库存,报财务管理中心备案。保证账物相符。

5.电子商务公司仓储管理工作流程图 篇五

(一)流程图1.产品验收与入库:(1)产品到货后,收货人员应合理安排卸货;审核送货单据和实物的数量、状态及规格是否合符采购要求,如符合,签单并搬运到指定的区域。(2)统计员及时打印条码,交与收货人员贴

(一)流程图

1.产品验收与入库:

(1)产品到货后,收货人员应合理安排卸货;审核送货单据和实物的数量、状态及规格是否合符采购要求,如符合,签单并搬运到指定的区域。

(2)统计员及时打印条码,交与收货人员贴,标签须与账、物相符。

(3)将供应商的送货单转换成本公司的入库单,入库单要有仓库主管和保管人签字;并及时交与统计员,及时入账,在入库的当日办理相关入库手续,将入库单财务联传交财务;(统计人员及时通知审核人员审核系统单据,入账)

(4)通知质检人员对物料进行检验。(5)产品经检验后,库管根据质检签署的意见进行分类归整:①不合格品归整后统一放置在一起,与合格品进行完全隔离,做好标识,并汇总后上报;并开出移库单,并交接单据,由统计员做系统移库。②合格品放至相应的库位。

(6)产品入库后,上报数量给部门主管,由部门主管做淘宝上架及发布入库通知。2.与其他部门衔接:

(1)新品与产品部:仓储部收到的新品应及时办理相关入库手续,办完手续的当天由仓储部主管及时通知产品部取样拍照。物流部准备好拍照样品,并填写好调拨单(提货人及仓储主管签字)(附一,调拨单注明日期、款号、尺码、颜色、数量、是否延期等内容,调拨单仓管员及统计员各一联),统计员系统做系统移库。同时仓储部测量尺寸(附二,一式两份,一份提供产品部,一份仓储部留底),保证货物能尽快上架。

(2)拍照样品的回收:产品部拍照完后须尽快归还提取货物,做好货品交接工作,并由产品部做系统移库工作,仓储部统计员做系统移库审核。超过7天,需要办理延期手续,否则,仓储部要求收回产品。(3)清理囤货:为了提高货物的周转速度,仓储部应定期清理销售为客户预留的货物,如销售无特殊说明,囤货超过7天则视为放弃处理,所囤货物进入正常销售流程。统计员每天对系统前7天的所以有出库单进行清理,删除。并把清理单据的数据补上架。3.货物存储与防护:

(1)应提供符合要求的场所和环境贮存产品,要求通风、干燥、防尘等,并配备适量的防火设备。(2)产品要按定要求整齐摆放,分类别、状态、批次进行管理,标识应清楚规范,货物同一款原则上只允许一箱(包)打开。必须确保现场物料包装完整无损。所有人员必须在库房人员确认的情况下,方可将产品取离库房现场。

(3)相关的库管应有计划的进行产品循环盘点,及时了解库存情况,将贮存过程中发现损坏的产品立即从库房中剔除、隔离,并报填写相应的单据进行处理。(盘点单,移仓单,拨废单)4.货物调拨:

根据产品销售情况是时对仓库物料进行合理调拨。

(1)A仓管员是时根据销售需求,合理安排A库存,然后按库存需求开出调拨,通知B仓管员调货。(2)B仓管人员收到调拨通知后,及时按单调拨物料。立时调拨到A仓库,并跟A仓管员进行物料交接,并双方签名确认。

(3)调拨单据A、B仓管员各一份,一份交统计员,统计员及时根据调拨单及时在系统做仓位调整。5.产品发放

(1)打单员审核客户付款情况,确定已经付款,打单员打出快递单和出库单。(2)库管员发料,应保证认真、及时、准确的态度,做到到见单作业,严格按单发货,发完后立即完善发料手续,与统计员进行单据交接,统计员并于当日内进行对系统单据进行审核,做到日清日结,保证帐实一致性;

(3)发料应遵循“先进先出”原则,由此来杜绝因发放产品程序不规范造成产品产生质变而给公司造成的经济损失。6.退货与换货

(1)销售过程中,因质量问题、规格型号、颜色与订单不符等客观原因,需要退换货物的,可凭发货单及实物办理退换手续,退换货物须经质检核查及仓储部主管审核确认;若非质量原因,由客户人为造成的损坏恕不退换。

(2)货物收回后,仓库人员(统计员)需及时将货物归位。所有次品退货由收货人员,统一集中退回给相应的供应商,开次品退厂单,并及时与统计员进行单据交接,统计员及时做系统退货。(生产厂家送货的,做到一日一清,采购的零星货物做到一星期一退)。7.账务处理:

(1)为保证帐务处理的及时性、规范性、准确性,确保帐务相符,要求帐务必做到日清日结;(2)所有有效单据必须是按规定的各货物环节的人员签字确认后方可进行帐务处理;

(3)单据填制必须清晰、明了、规范,保证准确性,填写好的信息一般不允许更改,确须更改只能采用划改(能辨别改前信息)并由更改者签署全名及更改日期;

(4)各类单据须及时归集并安全保管,每月月底相关做帐人员需对当月的单据进行清理汇总,装订成册,妥善保存,便于核查和追溯。

8.补货计划:仓储部根据发货量及仓库备货量,每日提出补货计划,提交总经办或采购部审批。

9.补货到货通告:总经办或采购部对补货货物一下订单,就在公司内部群里立即通知销售部及仓储部。仓储部收到补货货物,清点无误后,办理相关入库手续,上架销售,同时在公司内部群里通知产品部和销售部。附1 退货与换货 1.退供应商:

(1)对于来料经质检检验有部分不合格的,由质检部检验员将当批不合格件从整批料件中挑出并隔离开,做好不合格标识,等待供应商来退货。对当月不能及时清退的厂家,库管应报出清单给采购部及财务部,由其督促厂家尽快退货。

(2)发货过程中发现的不合格品,要求打包人员必须将退货品牌、物料编码、型号、名称、数量、注明清楚,备注清楚不合格原因,退货人员(统计员)根据现场物料清点并做出清单(移库单),及时对淘宝出售商品做相应数量的下架。根据清单及时做系统移库,将不合格物料及时移到次品仓库。2.销售退回:售后人员填写退货单,仓库人员(统计员)确定货物已经退回,清点数量,签收,通知质检人员检验,确定质量问题性质,确定可退的,由质检人员签字,单据交统计,由统计人员审核系统退货单,并通知下一环节入账退款。

3.销售换货:售后人员填写退货单,仓库人员(统计员)确定货物已经退回,清点数量,签收,通知质检人员检验,确定质量问题性质,确定可换的,由质检人员签字,单据交统计,并由统计员通知发货,通知打单员打出发货单(备注换货),收统计员签字方可发货。附2商品管理

1)新到的货品,仓储部验收当天,由仓储部主管向全体人员群发到货通知(写明款号、货物名称),仓储部当天内须办完入库归位手续;成功入库后,仓储部主管在产品部群发完成入库通知(写明款号、货物名称),延误损失须由仓储主管负责。

2)仓储部完成入库后,通知产品部取样拍照的同时,通知质检员取物测量尺寸,测量尺寸注明款号、货物名称,质检员须于收到通知当日或者次日测好尺寸并交于产品部。

3)自仓储部发出入库完成通知后,产品部依据仓储主管通知中注明的款号、名称进入系统查询,可查看该款号所有颜色,填写出货单到仓库取货,出货单须写明款号、颜色、尺码、数量、提货人;产品部自仓储部发出入库完成通知后,须在3天内完成摄影、制图、发布工作。4)热销品补货:

仓储部收到热销品补货当天,由仓储部主管向全体人员群发到货通知(写明款号、货物名称),仓储部当天须办完入库归位手续并上架,上架成功后,仓储部主管同时向销售部组、产品部及淘宝商品页面管理人员发布热销品补货已上架通知。

附3质检要求

6.某公司内部管理流程图 篇六

营销推广流程图营销中心/办事处片区经理/营销总监财务管理部总经理集团副总裁营销推广管理编制项目推广工作计划5000(不含)元以上的审批电视广告或其它宣传资料方案确定阶段性媒体计划确定重要活动方案费用在5000(含)元以内的审批,5000(不含)元以上的审核N编写推广报告审核Y审核Y审批Y审批广告设计方案现场活动实施方案宣传通稿/媒体口径N审核Y审批Y执行销售客流周报反馈推广效果评估结束 车商合作开发管理流程图营销中心/办事处车商信息调查收集,归类片区经理/营销总监总经理财务管理部信息收集,预约拜访电话预约或登门拜访商务洽谈Y是否有合作意向N资料归档,并计划第二次拜访计划Y约定合作事宜,拟定合同文本N审核合同Y审批商务洽谈Y签约,签署合同合同盖章、登记备案合同归档备案合同网上登记备案结束签约

销售管理流程图营销中心/办事处片区经理/营销总监调查部销售管理合作车商终端下单客户身份证复印件和征信授权书车商下单后2小时以内,实施客户真信核实Y电话拜访,确认客户资质,判断客户是否具备车贷条件N符合车贷条件Y销售产品客户购买意向N登门拜访,预约面商Y填写派单表、车贷资料清单

1、以短信的方式通知客户须准备的资料项目;

2、严格按派单表要求填写,如征信记录、预约时间和客户详细家庭住址等;

2、车贷资料清单N审批Y提交调查部,进入调查管理流程

安装GPS流程营销中心/办事处定车派单或提车当天应安装GPS贷后管理部GPS外包公司与客户沟通安装GPS事宜须提前0.5个工作日向贷后管理部提出GPS安装申请以联络单的方式通知贷后管理部需要安排GPS的时间和地点受理GPS业务,制定安装计划安装排班计划须提前3小时通知客户经理和GPS公司将GPS安装计划通知GPS外包公司和客户经理按计划安装向客户反馈GPS安装工作布置实施GPS安装因客户原因变更安装时间,30分钟内通知贷后管理部如GPS安装时间变更后,须在上户前安装完毕调整GPS安装计划,将变更后的安装计划通知GPS外包公司和客户经理向客户反馈GPS安装工作布置实施GPS安装安装完毕,贷后管理部测试GPS信号安装计划变更信号正常,流程结束 风控管理流程图调查组收到派单表信审组当天15:00前的派单,须当天安排调查,如15:00后的派单,须次日上午安排调查。电话预约沟通后,5分钟内,短信通知客户信管经理总经理集团副总裁营销中心/办事处金融机构财务管理部电话预约登门调查服务,并确定须准备资料短信通知客户准备资料项目收集客户资料,实物的堪查核实、取证50(不含)万以上的单子审批,可授权公司信管经理审批;50(含)万以上单子,须报副总裁审批填写信用卡申请表,签定资费表,合同和相关协议调查完毕后,1个工作日内将客户整套资料和调查纪要提交信审组签完手续后立即电话告知客户经理其客户所缺资料,原件核实N情况N所有50(含)万以上单子的审批;50—100万(含),另须报集团信管经理审批,100—150万(含)须报分管风控业务总裁助理审批,150万以上须报总裁批准。按公司标准收取调查费用收取调查费后,1000元(含)以上应立即存入公司指定帐户,1000元以下的须在1个工作日内将调查费提交财务管理部调查主管审核Y审核客户资料Y审核/审批Y审核/审批资料不合格或不全情况,应在30分钟内反馈调查员和客户经理YY通知财务管理部进行垫款办理垫款手续,对公转账至车商帐户完善和整理客户资料后,并提交驻行人员1、44万以下客户,垫款后0.5个工作日内做件、包装完毕;

2、44万以上客户,垫款后1个工作日内作件、包装完毕。N进入提车、回票管理流程审核/审批Y金融机构放款,转入公司帐户流程结束

回票、上户抵押管理流程图营销中心/办事处垫款,客户提车客户服务部信审组驻行人员金融机构财务管理部原件:

1、车辆合格证

2、车辆购买发票一、三、四联

3、保险发票

4、进出口关单

5、商检单回票,提交客户服务部N进口车,垫款后7个工作日内回票,提交客户服务部;国产车,垫款后3个工作日内回票,提交客户服务部审核合规性和完整性YY收到回票后,2个工作日内办理完毕上户、抵押手续;有约定安装GPS的,须安装成功方可上户给财务管理部提供购车款发票复印件销账国产车进口车原件:

1、车辆登记抵押证书

2、车辆购买发票

3、保险发票

4、购置税发票

5、行驶证复印件办理上户、抵押手续办理上户、抵押手续N资料审核合规性YN在收到资料当天内提报金融机构资料归档备案审核合规性Y刷卡放款,金融机构将款项转入公司帐户

1、放款后通知客户每月还款时间和还款金额

2、客户资料项目见《客户资料领取表》放款后1个工作日内通知客户领取资料,并登记财务管理部查实转入账款回票、上户抵押流程结束

投、续保管理流程图客户管理部客户经理通知提车计划客 户保险公司财务管理部收到购车款发票收到购车款发票后,10分钟内完成保险费用核算,提供投保方案核算保险费用为客户提供投保方案,并沟通确认N客户确认投保方案投保手续办理完毕后1个工作日内将保险发票复印件提交财务管理部Y须在提车时立即完成办理投保手续,方可提车建立客户车保档案 投保流程提交保险发票复印件给财务管理部投保流程结束制定续保计划

1、宣导合同条款;

2、电话车险与系统算价不同之处;

3、电话车险的弊端有哪些,公司的系统算价优与电话车险的区别有哪些;

4、公司优质的售后服务;提前2个月致电保险到期客户,咨询和告知续保事宜提前1个月致电保险到期客户,提供续保方案N提前10天与保险到期客户签定续保协议客户审议Y收取续保费用或将续保费用转入公司财务指定账户续保手续办理完毕后1个工作日内将保险发票复印件提交财务管理部凡未通过公司续保的客户,在保险到期后0.5个工作日内书面通知贷后管理部,进入客户违约管理,贷后管理部计算因违约应承担的违约金额,并短信和电话告知客户N核实续保费用须在保险到期前1个工作日完成办理续保手续续保流程市区外的续保客户,邮寄保单给客户;市区内的通知客户领取或送保单上门服务;更新保险台账和档案提交保险发票复印件给财务管理部续保流程结束

信用卡申请办理流程图调查组调查完毕后0.5个工作日内,资料提交信审组调查核实,收集客户资料N《工商银行信用卡申请表》《客户身份证复印件》《收入证明》《居住证明》或《暂住证与租房合同》信审组金融机构调查阶段对接人员需在资料交接清单签字确认审核信用卡申请资料资料申报阶段Y0.5个工作日内将资料提交金融机构,办理信息卡申请手续N审核信用卡申请资料

1、驻行人员须每天17:00把信用卡申请和已办理的信息表反馈信审部。

2、领卡后,2个工作日内激活卡片,并测试信用卡激活情况。驻行人员须每天跟进、记录和领取客户信用卡Y进入金融机构信用卡办理流程,1-3个工作日内完成办理信用卡办理阶段流程结束

贷后管理流程图贷后管理部客户还款跟催外催公司律师事务所每月5号下载客户还款名单还款正常客户还款异常客户新客户和逾期记录客户须电话沟通提醒其还款时间和金额跟催第一阶段电话告知,已正常还款短信沟通,提醒客户还款事宜每月10号下载客户还款名单新客户和逾期记录客户须电话沟通提醒其还款时间和金额还款正常客户还款异常客户跟催第二阶段电话告知,已正常还款短信沟通,提醒客户还款事宜还款正常客户每月14号再次与新客户和逾期记录客户电话沟通提醒其还款时间和金额跟催第三阶段电话告知,已正常还款电话沟通,提醒客户还款事宜每月15号下载客户还款名单核算和登记违约客户应承担的违约金和罚款金额还款正常客户还款异常客户跟催第四阶段电话告知,已正常还款电催并向客户说明逾期将承担的责任金融机构从每月15日16:00为节点,未还款客户视为逾期,须公司垫付逾期客户款项每月16日、17日实施第二、三次电催如实记录每次电催情况在逾期客户的款项催收过程中,营销中心关联人员全力配合催收工作电催后及时还款客户电话告知,已还款,并通知其此次违约金和罚款金额还处于逾期情况,客户经理法务专员上门催收逾期款项在停车状态下,通过GPS断油电,控制车辆使用权,回收车辆跟催第五阶段上门催收后及时还款客户电话告知,已还款,并通知其此次违约金和罚款金额逾期20个工作的客户联系合作外催公司,实施外催外催后及时还款客户电话告知,已还款,并通知其违约金和罚款金额和后果外催未果法务专员3个工作日内拟定上诉材料和整理佐证,与律师事务所组织实施上诉管理按抵押约定,扣回抵押车辆,过户管理跟催第六阶段贷后管理结束

客诉管理流程图客户内外部客户受理和记录客户投诉行政管理部责任部门负责人判定客诉内容行政管理部受理客诉案件后,须在30分钟内反馈责任部门无效投诉有效投诉向客户反馈意见和建议N立即向客户沟通处理流程和回复时间节点责任部门收到行政管理部反馈的客诉案件,须在30分钟内给予客户回复将所受理客诉案件反馈到责任部门N提出客诉解决办法或举措客户是否满意Y客诉处理总结,并归档外部客户须回访,并记录客诉结束

GPS跟踪管理流程图贷后管理部每天核查客户GPS情况GPS外包公司客户GPS预警,信号异常电话咨询客户GPS使用情况,反馈其异常N判定是否需要安排维修检查确定需维修检查后,1小时间内确定维修检查事宜0.5个工作日内完成维修检查,使GPS信号正常Y与客户预约维修检查时间和地点通知GPS外包公司,实施GPS异常客户的维修检查通知贷后管理部检查GPS信号情况。正常后,并填写维修检查记录,回传贷后管理部电话回访,并致以谢意异常客户的GPS维修记录和资料归档流程结束

请款流程图(OA)营销中心/办事处调查主管信审主管信管部经理副总裁财务管理部客户经理提交请款申请N须0.5个工作日内完成调查组审核环节客户资质和风控点事实陈述审核合规性Y1、44万以下客户,垫款后0.5个工作日内做件、包装并审核完毕;

2、44万以上客户,垫款后1个工作日内作件、包装并审核完毕。客户资质和风控点事实陈述、补充资料1、50(不含)万以上的单子审批,可授权公司信管经理审批;50(含)万以上单子,须报副总裁审批;

2、须在0.5个工作日内完成审核/审批手续。审核合规性

1、所有50(含)万以上单子的审批;50—100万(含),另须报集团信管经理审批,100—150万(含)须报分管风控业务总裁助理审批,150万以上须报总裁批准;

2、须在1个工作日内完成审核/审批手续。Y审核/审批合规性Y审核/审批

1、如客户当天提车,财务管理部须在收到通过审批请款后,1小时内完成转账手续;

2、如果客户当天不提车,客户经理须提前一个工作日通知财务管理部客户提车具体时间,财务管理部须在约定提车时间前1小时完成转账手续。将审批通过的款项转入车商指定帐户YY知会客户经理流程结束

车辆购置税款申请流程(OA)客户服务部客户服务部经理总经理助理财务管理部车管所先行到购置办打印车辆购置税发票先付款后打票的购置税款申请属先付款后打票的情况,经客户服务部经理审核后,须提报总经理助理审批后生效提交购置税款申请N审核/审批审批YY财务管理部收到已审批购置税款申请后,须15分钟内放款属先付款后打票的,须放款当天完成购买车辆购置税完成购买后,须当天将车辆购置税发票复印件提交财务管理部销账。进入上户、抵押管理流程流程结束

返佣申请流程图(OA)营销中心/办事处客户经理提交返佣申请客户管理部经理营销经理/片区经理营销总监总经理财务管理部N审核上户抵押情况和合规性Y审核Y审核

1、属飞单,须提供车商销售人员的身份证原件和复印件、账号、电话号码;

2、对公业务,按合同约定执行;

3、飞单返佣以周为单位进行,时间为每周四。审批YY将审批通过的佣金转入车商或车商销售人员帐户知会客户经理核实流程结束

1、凡未按流程节点和标准实施的,将对当事人(第一责任人)处以50元罚款,直接上级(第二责任人)30元的罚款。如因此而给公司造成较大损失(1000元(含)——5000元(含))的,当事人(第一责任人)须承担公司损失金额10%的赔偿,直接上级(第二责任人)承担公司损失金额5%的赔偿。给公司造成重大损失(5000元(不含)以上)的,公司将对当事人(第一责任人)实行停薪留岗,并承担公司损失金额20%的赔偿;直接上级(第二责任人)罚款300元——1000元的罚款。

7.刍议公司内部控制审计流程设计 篇七

一、内部控制审计计划制定阶段

(一)评估企业相关风险

在内部控制审计计划阶段评估企业风险是整个审计工作的基点,也是确定重要账户、列报、选择内部控制测试点和收集审计证据的依据。特定的高风险领域应当成为注册会计师关注的重要领域,对这一领域的内部控制进程有效性测试非常必要,如果该缺陷在有合理的证据表明不会导致财务报表出现重大错报,从重要性角度考虑就无需对其进行有效性检验。此外,审计人员需要关注组织结构、经营业务多样化复杂程度等可能对风险产生的重要影响。因舞弊导致的重大错报相较于因错误导致的重大错报更加隐蔽、危害性更大,因此,在审计计划阶段就应当考虑舞弊风险的可能性。审计人员应收集证据并利用自身的职业判断来分析现有内部控制措施在应对财务舞弊风险方面的有效性,能否有效避免管理层凌驾于内部控制,具体需要关注的领域包括:非常规交易的控制。

(二)利用相关人员工作成果

为了提高内部控制审计的效率,审计人员在计划审计工作阶段需要根据《中国注册会计师审计准则第1411号—利用内部审计人员的工作》评估他人(如企业内部审计人员、内部控制评价人员、董事会及审计委员会指导下的第三方)的工作成果是否可以利用以及可以利用的内容。审计人员应对所利用的他人的工作成果作为审计证据来发表审计意见时,应对该工作成果的可靠性承担责任,因此,审计人员应当对相关人员的专业胜任能力、工作成果的客观性、相关测试的范围进行评价,而对于存在高风险的控制领域,就有必要对该项控制亲自测试。

二、内部控制审计实施阶段

(一)了解内部控制并确定控制测试点

内部控制审计的对象是与财务报表相关的企业整个内部控制,但并不是所有控制设计、控制活动都需要测试,而是那些具有重要性的控制环节、控制活动才必须进行测试,因此,审计人员应按照审计要求采用自上而下的方式来确定内部控制测试的关键领域或环节。自上而下的内部控制审计方式在美国PCAOB的AS5、日本《财务报告内部控制评价与审计准则》、CICA《与财务报表审计整合的财务报告内部控制审计》中得到普遍的推广运用。自上而下的内部控制审计模式有利于审计人员确定可能导致重大错报的账户、列报或交易事项上,进而选择需要进行测试与评价的内部控制领域。首先,要了解企业内部控制的状况就要从了解企业内部控制五要素入手从整体上对企业内部控制体系的有效性有一个全面系统的认识。其次,从财务报表层次识别重要的会计账户,通过直接影响账户公允反映的认定来识别与每一个重要的账户相关的认定,进一步根据财务报表编制数据来源来明确重要账户与业务循环的链接关系。最后,通过明确业务处理控制的目标、会计认定的对应关系来明确重要账户与认定与控制活动之间存在的链接关系。具体了解企业内部控制程序如图2所示。在了解企业内部控制时,审计人员不仅要执行相关的程序,还应选择恰当的方法。这些方法往往需要结合起来使用才能比较准确判断企业层面的内部控制是否有效。

图2 了解企业内部控制的程序

(二)内部控制设计的有效性测试

审计人员进行内部控制设计有效性测试的目的是通过询问、观察、执行穿行测试程序和检测来识别和判断为达到“防止或发现引起重要财务报表错报的错误或舞弊”的控制活动是否存在,其主要步骤包括:第一、编制内部控制流程图。审计人员在充分了解企业内部控制程序,仔细分析内部控制现状的基础上,决定被审计单位内部控制流程图是否可以应用,如果符合性达不到审计要求,则需要修改或者自行编制,其中,水平流程图用于描述整个企业的内部控制系统,反映各部门应遵守的控制制度或资料,以及由此所承担的控制职责或活动。第二、识别“控制不能保证认定成立的风险”。如果某项业务活动的认定缺少必要的控制或者必要的控制执行不到位、现有控制设计不合理,会导致认定的成立无法通过控制制度、控制活动来保证,此时存在“控制不能保证认定成立的风险”,识别这样的风险以确定测试领域。第三、识别关键控制。业务活动或会计认定过程中容易发生偏差的环节或节点往往成为内部控制环节或控制点,那些影响全局成效,对整个业务活动具有重大影响的控制点被称为关键控制点,而只在局部、特定领域发生作用的控制点则被称为一般控制点。执行穿行测试是审计人员识别关键控制的有效方式而识别关键控制可以进一步缩小需要重点测试的控制环节。第四、编制控制风险矩阵表。控制风险矩阵表将“认定不能成立的风险”和业务处理控制以文字和表格的形式表达出来。第五、控制设计的评价。根据询问、观察、穿行测试的结果,以及上述操作的结果,审计人员对企业内部控制给予肯定或否定记录评价结果,或者采用评分的方式比较各个项目的实际得分与目标分值,找出需要改善或强化的领域。

(三)内部控制运行的有效性测试

内部控制人员是整个内部控制体系得以运行的智力支撑,对于整个内部控制体系至关重要,因此,企业内部控制相关人员是否具有必要的授权和足够的胜任能力非常关键。如果公司需要依靠第三方来编报公司财务报告,还需要将第三方人员与公司人员合并起来考虑其胜任能力。控制相关的风险则是审计人员肯定或否定企业每一项控制有效性的依据。如果某项控制可能无效,或因控制无效导致重大漏洞,审计人员就需要获取更多的证据。如何获取有效的审计证据非常关键,需要从控制测试的性质、控制测试的时间、控制测试的范围或者其组合来综合考虑。首先,考虑内部控制测试的性质。控制性测试包括询问、观察、重新执行控制活动或混合程序,不同的测试获得的证据数量不同,需要根据准备测试的控制的实质来决定有效性测试的性质,包括运行控制是否产生书面的运行证据,而某些控制的运行可能不产生书面证据,或者因为公司业务简单、规模小而没有正式的控制运行记录,此时通过询问、观察、检查非正式书面记录都有助于提供更充分的证据。其次,考虑内部控制测试的时间。内部控制测试所包括的期间长短、测试时间是否接近管理层评估日都能影响提供检验控制有效性的证据的数量。最后,考虑内部控制测试的范围。内部控制测试的范围是指所有重要报表项目和披露相关的认定对应的控制活动,审计人员需要根据与财务报表审计同样的风险控制水平来决定需要多少审计证据,进而决定需要测试的内部控制活动领域。

(四)内部控制的缺陷评价

一是判断已发现的控制缺陷与防止或发现财务报表重大错报的关联性。审计人员应当对有效性测试做出判断,一般而言,为保证其他控制有效运行的控制被认为与控制间接相关,而公司层面的控制可能与一个或多个财务报告认定直接相关。审计人员评估某间接相关的控制缺陷的严重性时应考虑某控制缺陷可能导致缺陷的重要性和严重程度,此外,企业战略、经营效率和是否符合法律法规规定等也是评价控制缺陷重要性的因素。二是预测缺陷(单独缺陷或缺陷汇总)导致企业内部控制在某个环节或导致整个内控体系失效的可能性。审计人员通过考虑影响“可能性”的风险因素来评价某一单独缺陷或缺陷组合是否存在合理的可能性导致重大错报的发生无法被防止或发现。三是如果某一控制缺陷或缺陷汇总存在导致无法防止或发现重大财务报表错报的可能性时,审计人员应当基于与财务报告审计相同的重要性水平对控制或控制组合缺陷对财务报告或相关领域的影响进行定量分析和定性分析。四是审计人员利用职业判断分析控制缺陷是否引起公司监管部门的重视。五是审计人员通过评估公司补偿性控制来进一步确定控制缺陷导致财务报表出现重大错报的可能性,如果有效证据表明公司补偿性控制有效运行(如以一定的精确性运行),会降低控制缺陷的严重性。六是考虑特有环境、事件等因素以确定是否属于控制缺陷。七是对缺陷或缺陷组合进行定性判断。具体控制缺陷的评价步骤如图3所示。

三、内部控制审计完成阶段

审计人员在对公司内部控制完成审计程序后应根据审计情况发表审计意见并出具审计报告。审计报告应该清晰表明审计人员对公司内部控制有效性的意见并对此意见负责。完成阶段具体包括两方面。一是形成审计意见。审计人员应当综合考虑控制测试发现的控制缺陷;财务报表审计发现的错报以及其他方面的证据对企业内部控制有效性的发表意见。如果有审计内部控制的内部审计报告或类似报告,审计人员应就相关报告进行评价以指出缺陷。审计人员应向公司管理层获得“管理层书面声明”,在认为审计委员会对公司内部控制监督无效,或认为某一项或几项控制缺陷的组合构成重要缺陷时,应在出具内部控制审计报告之前与公司管理层和审计委员会进行书面沟通。二是出具内部控制审计报告。如果审计人员认为公司内部控制有效的防止或发现导致财务报表错报,且不需要附加说明段、强调事项段时应出具标准审计报告。如果认为内部控制存在一项或多项重大缺陷则应发表否定意见审计报告,说明已经识别的重大控制缺陷以及重大缺陷的性质、对财务报告产生的实际和潜在影响。如果有充分、适当的证据表明审计范围受到限制,审计人员应当出具无法表示意见的审计报告,单设段落说明无法表示审计意见的实质性理由。审计人员还应在审计报告中说明管理层内部控制评价报告是否包含了所有重大缺陷、管理层内部控制评价报告是否在所有方面公允反映了已发现的内部控制缺陷。

摘要:本文以美国AS5为理论基础,结合我国内部控制审计开展情况,从编制审计计划、了解内部控制并确定控制测试点、测试内部控制设计有效性、测试内部控制运行有效性、评价控制缺陷、出具审计报告等方面详细介绍了内部控制审计的业务活动,以期为内部控制审计工作提供有益参考。

关键词:内部控制审计,设计有效性,运行有效性

参考文献

[1]李明辉、张艳:《上市公司内部控制审计若干问题之探讨——兼论我国内部控制鉴证指引的制定》,《审计与经济研究》2010年第2期。

[2]谢晓燕、张龙平、周媛:《企业内部控制审计研究:文献回顾》,《财会通讯》(综合·下)2009年第12期。

[3]吴秋生:《内部控制审计有关问题探讨》,《中国注册会计师》2010年第4期。

8.某公司内部管理流程图 篇八

关键词:电力公司;绩效管理;改进方法

中图分类号: F279.23      文献标识码: A      文章编号: 1673-1069(2016)30-8-2

0  引言

人力资源部通过诊断分析、访谈领导、走访调研各部门等方式,对公司绩效管理中存在的问题进行梳理,提出改善方案,明确优化改进的五个方面,落实六个改进重点,达到绩效管理质效七个提升。

1  明确绩效管理优化改进五个方面

某电力公司绩效管理基本实现了绩效指标体系全面覆盖,各专业绩效考核指标层层分解到公司、部门和员工,绩效管理职责分解落实到位,各级绩效经理人、被考核者能高度重视考核结果,各级组织和个人参与绩效管理的主动性、积极性得到了充分调动,为进一步提升公司绩效管理水平,到达卓越要求,提出了绩效优化改进的五个方面。

一是对职能管理机构的重点工作任务考核流程进行优化。二是对减项指标评价标准进行修订。三是增加了职能管理机构间的协同考核。四是基层单位对职能管理机构的综合评价方法进行了完善,加入关联紧密程度区分,并分为服务意识和服务质效两个维度进行评价。五是对基层单位的日常考核增加专业指标对标考核内容。

2  落实绩效管理六个改进重点

绩效管理作为公司目标任务实现和业绩提升的重要支撑工具,公司设计了适应各专业实际绩效管理模式,通过考核促进各专业流程、职责、制度、标准的不断完善。为充分发挥绩效的激励和导向作用,促进各专业业绩提升和公司目标任务的全面实现,该电力公司落实绩效管理六个改进重点。

2.1 进一步优化、完善绩效考核指标体系

各职能管理机构在认真学习上级单位企业负责人业绩考核办法及相关评价标准的基础上,结合本专业管理实际需要,制定出科学合理的专业考核标准,对有条件采用三元比较法(与目标比、与历史比、与标杆比)的指标,应在评价标准中加入三元比较法,保证考核结果更加科学、客观、合理,不断强化绩效考核的激励约束作用,助推公司整体业绩提升。对基层单位进行专业对标的指标,精心筛选,选取影响企业关键业绩指标、反映专业工作水平、具有对标意义的关键因素,认真制定评价标准,分类进行对标排序。

2.2 加强考核过程沟通,做到考核结果客观公平公正

各职能管理机构在科学合理设置指标体系的基础上实施考核,在考核过程中,注重与被考核对象的充分沟通,作好沟通记录,最大限度减少考核产生的矛盾。各基层单位在对职能管理机构进行综合评价时,对被评价机构进行简要评述,通过简要评述,促使各单位对职能机构的评价更加客观、公正,同时也为职能管理机构改进工作提供有益的参考,提升职能管理机构的服务质效。

2.3 组织学习绩效制度,充分发挥各级绩效经理人作用

充分发挥各级绩效经理人是绩效管理关键作用,将绩效管理作为管理工作的有效工具和手段,充分发挥其激励约束作用。对于公司的绩效管理相关规定,除人力资源部牵头组织的宣贯培训外,各单位、各部门进一步组织学习,宣贯到每一位员工。对各级绩效经理人,在认真学习理解相关制度的基础上,不断提高绩效管理工具的应用能力,充分发挥绩效管理应有的作用,共同为公司整体业绩提升努力。

2.4 落实绩效考核指标体系全面覆盖

公司每年年初将企业负责人业绩考核指标进行分解下达,各级绩效经理人结合上级下达指标、同业对标指标、年度重点工作任务,梳理相关流程关键指标,制定年度绩效计划,形成全面覆盖各专业并层层分解到公司、部门和员工的绩效指标体系。公司通过绩效管理相关流程的规定将绩效管理职责分解落实到位,各级绩效经理人结合管理要求实施绩效管理、修订绩效指标、实施考核,在绩效管理的整个过程中,考核者和被考核者充分沟通,高度重视,共同为业绩改善和提升努力。

2.5 强化班组一线员工工分制考核应用

通过公司全员绩效管理办法规定,对一线员工应实行工作任务积分制考核,通过员工工作数量和质量、承担角色等因素,对其进行绩效认定,真正体现多劳多得、公平合理的绩效薪金分配。针对目前部分单位仍然未完全实行工作积分制考核,存在吃大锅饭的现象,个别班组长直接凭印象打分,使考核结果毫无根据,缺乏可信度等实际情况。人力资源部负责组织积极联系基层班组,指导开展班组工作积分制考核工作。并要求基层单位联系专业管理部门,探索更加精益化、高效率的工作积分制考核模式,总结出典型经验,在公司范围内推广应用。

2.6 推行绩效考核结果精准运用

公司绩效结果充分应用于薪酬福利、表彰奖励、岗位晋升、培训培养等方面,各单位业绩考核年度结果用于确定单位负责人年薪及单位员工工资总额,各岗位绩效考核结果用于结算员工月度及年度绩效工资;在表彰奖励、岗位晋升、培训培养等方面均优先考虑年度绩效等级为A或B的单位和个人,通过结果应用引导各级组织和个人通过绩效管理过程全面提升管理水平和工作业绩,各级组织和个人参与绩效管理的主动性、积极性得到充分调动。

3  实现绩效管理七个质效提升

该电力公司绩效管理以企业战略为导向,建立健全绩效管理制度体系,制定清晰明确的绩效考核流程,建立以企业负责人亲自负责的绩效管理组织机构并明确职责分工,实行分层分类考核并建立科学合理的指标体系,通过对战略目标和年度重点工作任务的层层分解制定绩效计划,在绩效管理的过程中不断对绩效管理体系本身进行分析诊断优化,并在绩效管理中大胆创新,增加绩效考核指标体系可比性、激励效果和强度,增加绩效管理的激励约束作用,实现了绩效管理七个质效提升。

3.1 完善的管理制度

2014年至2016年间,公司对绩效管理制度体系进行了三次优化完善,制定了目前正在实施的《某电力公司职能管理机构绩效考核实施细则》、《某电力公司单位负责人业绩考核实施细则》、《某电力公司岗位绩效考核实施细则》、《某电力公司绩效奖励工资管理办法(试行)》等,实现了绩效考核制度的完善及提升。

3.2 清晰的考核流程

在绩效管理制度中,对相关的绩效考核流程进行了规定,建立了组织绩效计划流程、KPI指标确定流程、年度重点工作任务确定流程、季度重点工作任务确定流程、考核总流程、KPI指标考核流程、职能管理机构重点工作任务考核流程、综合评价考核流程、卓越贡献指标考核流程、减项指标考核流程、绩效申述处理流程等,通过流程明确相关方的责任,使整个绩效管理过程更加规范高效。

3.3 健全的组织机构

成立各级绩效管理委员会及其办公室,明确成员构成情况和相关成员在绩效管理各个阶段的职责任务分工。建立绩效经理人制度,加强绩效沟通辅导,注重绩效改进提升。

3.4 合理的指标体系

对职能管理机构、二级单位、企业负责人、管理机关员工、一线员工,分别明确了各自的绩效指标体系构成,对组织绩效,又进一步明确了年度和季度的不同指标构成,通过从时间维度、空间维度的不同设置,使绩效考核的指标体系更加科学合理。

3.5 科学的管理模式

绩效管理过程中,通过PDCA循环,在每一个绩效考核周期,对存在的问题和不足进行分析诊断,提出改进建议方案。通过不断的自诊断,促进公司的绩效管理体系不断完善,公司绩效管理水平不断提高。使用绩效管理信息系统平台,提高绩效管理效率。

3.6 高效的管理过程

通过分组织绩效、岗位绩效进行绩效管理,其中组织绩效管理中,根据考核对象的不同业务范围和特点,分为职能管理机构和二级单位,二级单位又分为县公司、支撑机构和集体企业三类进行考核,增加考核对象间的可比性。

3.7 大胆的创新突破

结合公司实际,实行分层分类考核,对职能管理机构实行年度和季度考核相结合,年度以关键业绩指标考核为主,季度则以重点工作任务考核为主,并引入卓越贡献加分,对二级单位实行季度评价与年度考核相结合,年度考核关键业绩指标,季度则评价专业管理成效,使过程监控和结果导向有机结合,更加充分发挥绩效管理的激励约束作用。

4  结束语

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