海尔的全球化发展历程

海尔的全球化发展历程（共5篇）

1.海尔的全球化发展历程 篇一

从1998年起，海尔集团开始“流程再造”，历时五年。在清华大学主办的“2003企业卓越领导高层论坛”上，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏亲述五年变革的原由始末。在全球化背景下，张瑞敏认为中国的家电制造业正在面临三大悖论，面对这三大悖论，企业不追求变化就是等待死亡。

张瑞敏表示，中国家电制造业面对的第一个悖论就是“销售额越来越大，利润额却下降”。通过分析家电行业上市公司的报表后，发现整个家电行业中，冰箱、洗衣机、空调等大多数企业，总体上都是利润下降，这边是销售额增长，那边是利润额下降，如果利润再下降，出现亏损，那么销售额的增长也不复存在。

第二个悖论是，在国际上中国制造的产品很多，但是中国创造的名牌太少。近年家电的出口有很大的增长，但却一直没有自己的品牌。另外，国外企业往往还规定，不管产品打谁的牌子，只要是你做的，将来出了问题都要你来承担，反倾销也包括在内，这样让中国的企业根本赚不到多少钱。

第三个悖论是，加入WTO后，企业的压力很大，但是企业员工并没有感受到相应的压力，压力传导机制没有形成。如果员工感受不到企业的压力，就不会为企业分忧。

张瑞敏表示，正是看到这三大悖论，海尔集团从1998年开始流程再造。

为解决“销售额越来越大，利润额却下降”的问题，海尔开始关注“大流通”问题。张瑞敏解释说，上个世纪八十年代谁的产品质量好，谁就可以在行业里领先；到了上个世纪九十年代讲的是“服务为王”，谁服务好谁就有发展；现在是流通为王，企业的核心竞争力很简单，谁卖得多、卖得快、卖得好就是核心竞争力，你技术再高不能转化成市场竞争力就没有用，海尔之所以到全球各地设了很多工厂，也建了很多的公司，就是要加入到全球的企业网络连锁中去。

为解决品牌问题，海尔的措施就是不能光在国内做产品加工，而是要在全世界做企业的“本土化”，比如在美国直接加入美国的家电协会，这样就可以参与制订标准；在巴基斯坦海尔也有一个工厂，但一开始当地总反映海尔产品的质量不行，后来了解到，巴基斯坦的一个家庭要有20口人到40口人，买了冰箱，平均每天开门的次数是80到100次，根据当地的实际情况，我们解决了制冷问题，同样也就拿下了当地市场，海尔自己的体会就是你要成为国际名牌，就要成为本土化的名牌。

为解决企业内部的“压力传导机制”，海尔开始“流程再造”。张瑞敏表示，从1998年开始到今年的五年时间里，海尔做的就是打通员工与市场的壁垒工作，要让每个人都直接面对市场。海尔员工现在每个人都直接面对市场的销售利润，如果员工自己参与的型号的产品在市场上亏损的话，就不能得到收入，只能从海尔集团借工资、借生活费，而且只能借到六个月，到时候市场利润再上不来，请离开。这样，市场的压力直接就传递给了员工。

张瑞敏坦言，日本有自己的管理体系，美国和欧洲又是一种另外的管理体系，海尔现在把市场竞争内部化，在企业内部建立市场机制，在信息化的平台上，这种“压力传导机制”是完全可以实现的。“我们要解决面临的问题，惟一的办法就是在管理上创新。”

2.海尔的全球化发展历程 篇二

据世界著名消费市场研究机构欧洲透视Euromonitor发布的最新数据显示, 2009年海尔在世界白色家电品牌中排名第1, 其冰箱、洗衣机产品品牌份额跃至全球市场份额第1位;自2002年以来, 海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首, 海尔已跻身世界级品牌行列。

在海尔高层看来, 海尔的全球化必须基于海尔财务的全球化。财务要前瞻性地规划公司未来, 精通商务创新及管控风险。财务管理的角色应定位为业务的合作伙伴、风险管控师和价值驱动者。因而, 海尔全球化的过程, 也就是财务全球化的过程, 海尔在全球化过程中形成了海尔特点的资金管理模式, 支持了海尔全球事业的发展。2009年, 海尔的资金管理水平超越国际母本, 实现了负的营运资金周转, 应收周转天数小于3天, 库存周转天数小于8天。

创新是海尔文化的核心。本文重点研究了海尔资金管理模式, 主要分析其资金管理创新、商业模式创新、金融工具创新及外汇管理创新模式。

一、海尔资金管理模式创新

资金管理创新主要分析基于财务公司的全球资金收支管理模式。

(一) 青岛总部资金收支管理模式

海尔在国内有上万家分销商、几百多服务商 (包括售后、广告、运输等) 、40多个工贸公司、八大园区30多个制造工厂、几百家原材料供应商。

如图1, 青岛总部资金收支中心主要工作流程如下:

1.海尔集团所有销售公司、工厂、物流等在财务公司开立账户, 账户的开立、变化、关闭等有严格的审批手续, 保证所有账户在财务公司大系统内。2.与建行、招行结成战略客户合作伙伴, 全国各地银行提供最佳的大客户结算网络支持和个性化服务。3.每月末SAP资金管理系统输出各公司资金收支预算, 并同步共享到财务公司资金支付系统。其内控原则为“无预算, 不付款”, 系统自动锁定, 杜绝预算外支付。4.客户直接付款到财务公司账户, 实时集中。针对家电下乡后的9级市场交款难的问题, 创新了“POS机+短信”平台, 客户发短信办理结算。特别地, 若客户支付应收票据, 则由当地建行托管, 背对开兑电子承兑汇票, 同步到达财务公司电子票据系统, 减少了快递邮寄拖期、丢失的问题。5.对工贸公司支付工厂、工厂支付物流公司、物流公司支付供应商的集团内部结算, 则采用“联动交割记账”方法, 实现3个公司实时结算实时记账。6.财务公司对资金收付预算进行评价, 找到实际与目标的差距, 制定解决方案。

(二) 境外香港HK资金收支管理模式

为有效管理海外的资金, 海尔集团建立了海外香港现金池 (cash pooling) 。设定海外现金池有3个目标:其一, 实现全球收款账户资金的实时归集, 加快现金流速;其二, 充分评估不同货币汇率、不同利率等风险与机会, 实现资金理财增值;其三, 实现付款账户基于全面财务预算而支付, 严格资金内控, 通过财务预算实现资金支付的合理和高效。

因而, 实现海外资金管理必须有2个强大资源系统的支持, 其一是全球网上银行系统, 其二是全面财务预算系统。

资金收支管理要求网络合作银行和账户的标准化。合作银行2~3家, 其中一家为当地结算网络银行, 另一家为全球化网上银行, 并适当选择一个中资银行以应对政治风险对资金划拨的安全的影响。银行账户设立应付账户, 可按当地货币、合同货币及管理货币等来分别设置。客户定单货款回到收款账户, 并按与当地银行清零协议自动归集到现金池;按照财务付款预算, 由总部划拨资金到付款账户以支付费用。按照协议也可以先透支资金付款。

经过以上全球现金池的建立及实施, 海尔集团实现了按客户定单回款, 按预算支付, 推动了全球资金效率的提升, 发挥了投资、外汇、融资等的调节功能。

通过以上论述, 我们可以发现海尔全球资金收支管理模式是根据其全球化战略而逐步建立和升级的, 具有以下鲜明的特点:

1. 基于海尔财务公司这一平台, 建立了青岛总部现金池和海外香港现金池。

2.海尔的全球资金收支管理模式的前提是总部实行“集中管理”, 包括全球银行网络规划、账户管理及审批内容等。

3.海尔的全球资金管理模式是基于庞大的SAP系统、全球电子银行网络、全球资金收支预算体系的支持和协同。

4. 基于时差、语言、外汇管制等因素, 海尔的全球资金管理要求团队“24小时不落地”的数据交换处理。

5.海尔的全球资金收支管理模式不仅是一个财务管理工具, 而且能促进海尔的营销体系和供应链管理体系的提升, 能提高客户、产品型号以及供应商的竞争力, 共同关注客户, 关注商业模式, 从源头上推动现金池提高管理模式。

6.海尔的全球化资金管理以资金安全为前提, 依靠财务创新和金融工具创新加快资金周转, 创造充足的现金流, 最终实现资金价值增值。

二、商业模式创新

(一) “0库存下的即需即供”商业模式

库存资金占用高是世界公司共同面对的最头痛的问题, 经过长期的实践探索, 海尔逐步形成了“0库存下的即需即供”商业模式, 是世界供应链管理上的一大创新, 也成为了海尔卓越运营的库存资金管理模式。

“即需即供”是一个庞大的信息化管理系统:

1.它是基于市场需求, 以定单预测、产品规划、客户下单、原材料采购、生产、配送、销售发货、售后服务到客户价值评估的全流程、全员参与的管理系统。2.它要基于遍布营销、研发、工厂、物流、售后、财务等部门的庞大SAP系统的支持, 要求信息进一步共享, 并且实时监控。3.它要求各部门组成一个无边界团队, 为了“一个目标”, 以“一个窗口”对客户, 既需要协同, 更要有完善的绩效考核体系作保障。4.整个系统可分为抢市场定单、定单执行及客户定单评估3个部分。而抢定单是根本, 特别关注市场需求、产品规划和定单预测, 从源头上解决了“假定单”顽症。5.这是一个为满足客户真定单的倒逼目标管理体系, 从承接目标, 上下节点相互咬合、联动, 组成一个自运转的闭环链条体系。

海尔“即需即供”管理体系 (见图2) 的战略是打造客户、企业、个人三方共赢的价值体系。其价值主张是为客户创造价值, 实现双赢;其目标是为客户提供即需即供下差异化的解决方案, 实现产品增值。

从用户需求开始, 到产品企划、定单预测、客户下单, 这一环节为获取定单的过程, 根据获取的定单进行采购、生产、配送, 最后进行售后跟踪及客户价值评估。每一环节都是根据用户的需求来倒逼资源, 制定相应的解决方案。“即需即供”管理模式引入了人单酬机制, 每一环节的目标承诺都与一线经营体的薪酬挂钩, 使得企业、员工与客户三方实现共赢。

2009年海尔国内库存周转天数小于8天, 超过行业国际竞争对手, 低于行业平均32天。这一革命性的商业模式创新, 不仅节约和规避了上亿元的资金成本、物流费用和库存跌价损失, 更主要的是以最快的速度满足了客户需求, 创造了海尔差异化的竞争力, 支持了公司的战略发展。

(二) “0应收下的现款现货”商业模式

应该说“0库存下的即需即供”为实现“0应收下的现款现货”模式提供了根本保障。“即需即供”体系推进了海尔产品竞争力供应链的速度和营销体系的深度, 客户卖海尔产品可以卖得赚、卖得快, 实现了“双赢”。

“0应收下现款现货”不仅是结算方式的变化, 而且是基于客户为核心的商业变革。

1.以客户合同为起点, 客户下单、收款、生产、配送、收货到开票的庞大管理体系。2.基于即需即供模式, 为客户提供便捷配送、“一站式”售后服务体系和方便的资金结算网络作保障, 实现了海尔与客户的“双赢”。3.实现了海尔与客户的定单、收货、发票信息的“三单合一”, 是财务管理和物流管理的一次创新。4.要基于庞大的SAP系统和财务系统, 实现了信息共享。5.推动了贸易金融工具创新, 如保理、保险、POS机与短信捆绑等工具的广泛利用。

“0应收下的现款现货”模式流程以先进的信息系统及经营理念为依托, 真正实现按单生产、发运及回款;做到以客户为核心, 事后变事前, 实现企业与客户“双赢”。同时, 通过模块化、标准化生产, 使企业灵活适应了市场快速变化的需求。

基于“0应收下的现款现货”模式, 2009年海尔国内应收账款的周转天数小于3天, 海外为30天, 不仅节约和规避了上亿元的资金成本和坏账损失, 更主要的是倒逼海尔研发、营销等体系的创新, 更加关注客户, 以客户为中心, 实现海尔与客户的“双赢”。

(三) 海外“大客户直销直发”商业模式

海尔海外的战略目标是基于正现金流, 盈利拓展海外市场。海外市场营销模式主要有3种:直销模式、直发模式和分拨模式。直销就是由青岛总部直接销售给海外客户, 并开具发票结算;直发就是由青岛总部直接发货到海外客户仓库, 由海外销售公司销售并结算;分拨就是由青岛总部销售并发货到海外贸易公司仓库, 海外贸易公司按客户定单销售发货、结算。其中分拨模式, 生产后要变成库存, 不是客户真定单, 造成大量库存和库存折价损失。而直销直发模式则是货物直接发到客户, 减少了供应链中间传递时间, 避免了库存资金占用及折价损失。这正符合了海外战略目标的需求。

海尔拓展海外市场, 在“直销直发”模式下, 推进“大客户”、“大定单”战略。“直销直发”商业模式推进了“0库存”目标。“大客户”战略使海尔进入了主流渠道和主流市场, 推进了海尔全球战略的发展。

三、贸易链和供应链金融工具创新

海尔的战略目标是成为全球化的品牌公司, 它面对的不仅是国家风险、政治风险 (如伊朗的联合国制裁) 、商业风险 (如商业倒闭、诈骗) , 还有金融风险 (如银行倒闭) 。同时, 它的全球化业务需要大量营运资金。因而贸易链和金融工具的创新, 为海尔健康发展全球, 特别是海外事业提供了保障和支持。

(一) 票据池管理模式

1.中国票据池

在中国贸易中, 应收票据占40%~50%, 对每年十几万张票据的管理特别困难。一则假票据;二则靠快递时间较长, 容易丢失;三则多次背书, 效率非常低。

2006年海尔与建行经过3年的论证, 上报人民银行批准, 网上开立中国第1张“海尔电子商业票据”, 在总部建立了票据池, 打通了从客户、海尔工贸公司、工厂、物流到供应商的票据结算流程。

客户将应收票据交给全国各地建行, 经建行查询无误后, 登陆“电子商业票据系统”开具电子票据, 信息同步传递, 同步开具工厂电子票据和海尔采购公司电子票据, 实现集团公司内部同步结算、联动记账;海尔物流可同步给供应商开具电子票据, 根据供应商要求, 可在海尔财务公司贴现。

商业电子票据是中国电子货币的一次革命, 使票据查询、传递效率提高了120倍, 使票据正确率提高到100%。

2.香港L/C票据池管理模式

在国际贸易中, L/C结算方式占20%左右。金融危机下, 银行倒闭盛行, 以前信用证L/C在今天已变成一张没有信用保障的白纸。海尔的香港信用证L/C池是基于跨国银行L/C专业团队和跨国电子结算网络支持的金融工具池。

首先, HSBC、BOC银行评审海尔全球客户开证行, 发布海尔海外客户开证行网络, 非网络内银行不得接受, 也就是说网络内的开证行是有跨国银行作保障。

其次, 香港收到L/C后, 利用福费廷银行工具变现, 使信用证的结汇时间平均降低70~80天。

L/C变现的加快, 一方面规避了银行风险, 加快了资金周转;同时也避免了人民币升值的汇兑风险, 而且依靠DF&NDF等外汇工具, 实现了理财增值。海尔票据池的创新, 一方面加快资金周转;更重要的是规避了风险, 保障了客户定单的执行, 在与竞争对手的竞争上占得先机。

(二) 海外“应收保理”模式

海尔海外客户几千家, 若完全靠自己来管理海外应收账款, 不符合投入产出最大化原则。海尔与国际银行操作的无追索权应收保理模式, 就是按照投入产出原则, 将不可控商业风险转让给专业化的国际保理公司和跨国银行去管理, 实现海尔与跨国金融机构的双赢。

通过保理模式, 海尔对客户付款保障转让给了银行管理, 实现了零坏账。基于此, 海尔在海外与等竞争对手去抢定单。

2008年, 胡锦涛主席、温家宝总理来海尔调研时, 对金融危机下海尔“大客户+应收保理”的金融创新十分赞赏, 并鼓励全国企业学习推广。

(三) “中信保+海尔+海外客户”模式

海尔在印度、巴基斯坦市场份额已排名第3和第2, 但当地公司的客户非常小, 没有大的卖场和大连锁, 客户信用差, 国际保险公司 (如Coface、Atridius) 拒绝投保。为此, 海尔与中信保共同创新“海尔+客户”捆绑投保模式, 海尔客户可在中国的保险公司投保。

一方面, 通过中信保全球信用评价体系, 优化了海尔客户结构;同时, 有了信用保险作保障, 海尔接单能力提高。2009年, 海尔在印度实现了208%的增长。

(四) 供应链营运资金模式

由于香港作为国际金融中心, 于是海尔建立香港现金池和融资平台, 实现了外币充足及资金成本低的目标。而境外的巴基斯坦、印度、俄罗斯等贸易国, 其融资成本达14%~16%;而且中国境外企业在当地也很难融资。为此, 采用香港公司低成本融资, 再转贷给印度、巴基斯坦、俄罗斯等海尔海外公司, 不仅解决了营运资金需求, 而且更重要的是支持海外事业的拓展。

四、海尔外汇管理模式

(一) 外汇管理的原则及目标

外汇管理的原则及目标包括以下3个方面:

1.外汇管理的目的是避险而不是投机, 对外汇理财项目要经专家及董事会论证审批, 确保风险可控及多层避险预案保障;2.关注全球37种主要关联货币汇率变动趋势, 基于彭博财经、Sunguard系统, 定期调整Forward及合同定单货币;3.进行汇率机会管理, 根据汇率未来升降机会点进行外汇理财增值。

(二) 外汇管理的金融技术工具

外汇管理的工具基于以下几个方面:其一, 合同货币的约定应当是多币种的结算方式。并利用进出口对冲Hedge, 降低外汇风险;其二, 提前回款, 减少资金损失。首先要执行严格的结算政策;同时, 利用保理、保险、现金池等金融工具, 加速资金周转。其三, 利用金融工具进行外汇理财, 如套期、掉期、DF&NDF、期权等;其四, 进行汇率、利率变动的机会管理。

(三) 从公司战略层面进行外汇管理

第一, 产品竞争力的提升。产品的竞争力来自于其高附加值, 也就是从市场调研到研发、生产、投放市场, 每一环节都需要有力的价值支撑。海尔一直以最高技术实力向世界消费者奉献着高品质的产品。

第二, 商业模式创新。通过商业模式的创新, 海尔加快了其全球资金的周转, 缩短了供应链、贸易链的流程时间, 降低了资金损失。

第三, 推进全球战略化布局。目前海尔在美、欧、印、巴、泰等海外市场建立了20多个海外工厂, 在当地进行生产、销售, 实现了“供、产、销”三位一体的目标。通过其全球战略化布局, 规避了汇率的影响, 保障了其全球事业的发展。

五、管理机制创新

营运资金管理的机制其实就是让每个员工挑战第一竞争力目标, 实现公司管理的自主运转, 真正实现公司价值与员工薪酬的双赢。

海尔推行与员工双赢的“自主经营体”及“人单酬”机制。以A区域产品销售经理JACK为例:JACK为改善其绩效, 一方面要提高销售收入, 销售高附加值产品, 拓展A类客户渠道;同时需要对客户信用进行评价及客户回款的闭环管理, 降低应收账款;还要参与市场调研、产品企划和定单预测;通过直销直发加速库存周转。

为达成上述目标, JACK要建立同一目标下相互承诺的倒逼体系。营运资金指标的改善要倒逼客户经理上门服务, 加强CRM管理, 加强客户信用评审, 提高订单预测准确率;倒逼企划经理规划AB类型号;倒逼供应链经理提高响应速度缩短交货期;倒逼研发经理提升产品质量;倒逼财务经理加强现金流预测;倒逼人力经理保留AB类员工。最终, 各部门在为了同一目标互相承诺的同时, 共享经营成果。团队成员为企业创造价值的同时, 实现了自身薪酬的提升, 最终实现双赢。

营运资金管理是公司高层战略决策、全员参与、财务全程控制评价的过程。营运资金管理的主体是财务, 财务要严格执行资金内控体系, 推动营运资金管理创新;同时, 要倡导商业变革, 颠覆现有流程, 驱动营运资金竞争力的提高。

全球化公司的营运资金管理是一个不断创新、不断发展的过程。本文对海尔全球化营运资金的管理进行研究。其一, 倡导观念创新:与供应商、业务、股东等利益相关者“多赢”, 实现资金价值最大化;其二, 倡导营运资金管理工具创新:集中管理, 共享服务;其三, 倡导贸易链金融工具和供应链金融工具创新:整合全球金融资源, 提高营运资金管理水平, 助推业务实现市场增长;其四, 倡导公司战略的商业模式创新:在满足客户需求的前提下整合公司研发、营销、物流、服务链、财务流等各部门而共同形成非常有竞争力的商务平台, 它成为公司的一种市场竞争力;最后, 倡导管理机制创新, 实现自主管理, “人单合一”。各部门员工为了同一目标互相承诺, 共享经营成果, 最终实现了企业与员工的双赢。

摘要：金融危机下, 世界公司面临的共同问题是“二多、二少、二变”。“二多”即应收增多、库存增多;“二少”即利润减少、现金流减少;“二变”即是汇率变化、利率变化。在此背景下, 海尔对全球化营运资金的管理, 一方面执行了严格的财务政策和内控体系, 实现集中管理、共享服务;另一方面, 更重要的是关注商业模式创新、金融工具创新和机制创新, 关注客户、供应商等利益相关者, 与其实现多赢。

关键词：金融环境,双赢,金融工具,共享服务

参考文献

[1]W.D.Knight.Working Capital Management-Satisfaction versus Optimization, Financial Management, Spring1972, P33.

3.海尔的全球化发展历程 篇三

1997年在全国彩电欢呼价格战取胜外资的大背景下，海尔彩电以全数字全媒体技术作为切入点进入了彩电企业，自此之后海尔诸多与中外资彩电企业不同的创新型产品如探路者、美高美、流媒体、宝蓝等彩电陆续涌现，与之相伴的是海尔彩电不打价格战只打价值战的发展战略诉求的推出，这在当年完全属于不被行业理解的异类发展路线，事实证明当年只追求规模的企业在品牌的收获上只获得了一面写有自己企业商号的旗子，这面旗子上除了疯狂的价格呐喊声之外没有太多市场信用的积累，而海尔的彩电品牌却像一个容量在快速变大的箱子，而这个箱子里装满了消费者对这个企业的满意票，而获得这些满意票的方式是海尔彩电对工业体系内生能力有目的地培养。

主导中国彩电工业发展的主要路线是被称为“规模放大型”的路线。这种发展模式的主要方式是，借助中国彩电市场生产要素价格低廉的特点，把发展的重点放在了产品价格的降低上，借助国内彩电巨大的内需容量，拼命地放大产量从而降低价格，在市场短缺时代，这种循环有无往而不胜的感觉。低价生产要素导致产品价格低，产品价格低推动销量增长，销售增长又给制造体系的扩大创造了条件，中国彩电在这种产量与价格的反向循环之中规模越来越大，随之一种制胜的逻辑被发展出来；依靠这种靠规模而得来的经济性取胜，但是，近年来的市场现实证明，这种发展逻辑的有效性已经大大减弱，即使海外市场没有贸易壁垒的保护，我们的彩电产品在全球可以覆盖更大市场的前提下也很难赢利。

将中国彩电全球品牌创造的幻想放在了低价加吆喝上是没有根本的效果的，在与跨国彩电品牌的比较上我们的品牌显得粗糙化、表面化，20多年的产业发展过程只有海尔一个品牌与索尼相随就是例证。其实，品牌的创建应该是一个完整工业体系进化的必然结果，而不是宣传的结果。强大的工业体系创新能力的系统提高必然使企业有能力满足苛刻的消费需求，而这种对苛刻消费需求满足的大量积累就是品牌的创建过程，从本质上说品牌创造过程实际是工业体系创新过程的社会化过程。海尔彩电的发展过程是这个理论的完整体现，10年中它从来没有去追逐规模，而是在技术、组织与管理三个维度上去系统地发展自己彩电工业的能力。

规模放大型的发展战略产生了两个结果。一是让中国的彩电企业对市场的认知产生了片面化的结果：市场就是更低的价格，新的市场需求就等于价格新低，而不是具体的消费需求；二是消费需求的苛刻，这种消费需求的苛刻实际上是对中国彩电企业提供劣质供给的一种反弹性的否定，随着生活水平的提高再加上外资产品的影响，中国消费者对需求的渴望更加精致、也更为苛刻。当消费需求骤然转变为苛刻的、精致的要求的时候，中国彩电企业的发展战略仍然没有转变：还是想以低价格应对这个他们自认为很熟悉、实际上确是非常陌生的一个市场。对企业来说他们每天面对的是人，是人的真实的、鲜活的需求，这些需求的满足需要这个工业体系的系统能力，由技术、组织、管理所衍生的研发、质量、设计、服务、价格等等诸多能力，这些能力就是支撑海尔彩电价值战的后台系统，如果要靠一种产品的成本属性去满足这样的需求根本是不可能的。由此我们看到海尔彩电所诉求的价值战根本不是常人所臆想的文宣表述，而是一种工业价值输出体系的构建，因为如果没有一个能输出强劲竞争力的综合工业体系的话，价值战仅仅是一种语言游戏战而无实际意义。

其实，即使是成本价格属性也已经成为一种产业幻想了。中国彩电工业抵挡外资的关税栅栏早已经拆除，此外，外资的彩电制造基地已经全面转移到中国市场，形成中国彩电价格优势的生产要素已经完全被外资企业所使用，中资彩电企业的价格优势已经基本消退，与此同时我们也发现需求对低价格的感应已经非常迟钝。

中国彩电规模价格优势战略实际上是经济学中陈旧的比较优势理论的变脸。比较优势实际上是在诱导追赶型的国家或者是产业用假设静态的生产要素优势去应对国家间产业的竞争。实际上生产要素是否具有优势不是由生产要素的价格所单方面决定的，生产要素优势发挥的一个关键变量是生产率，然而，一旦涉及生产率，技术、组织、管理就成关键变量，中国彩电前20多年的发展战略实质上是单一的低价格生产要素的依赖化的生存，而放弃了在技术、组织和管理关键变量上的发展，这就是我们只发展出了工厂，而没有发展出品牌的真实原因。

工厂是产品价值形成的一个环节，而非竞争性工具，品牌是参与国际竞争的工具，一个国家或者是一个企业只去培养环节而不去培养竞争工具的话等于这个国家或是这样的企业根本就没有参与国际竞争。跨国彩电企业在中国的竞争优势实际上是自己的技术、组织与管理变量与中国生产要素的乘数，而中国彩电企业竞争所依赖的是跨国竞争对手可以轻易获得的低成本资金、低成本劳动力等没有差别的低层次的生产要素，这些生产要素是企业竞所需要的外生变量，是可以用技术、组织、管理这些组织内生变去控制使用的生产要素，其在创造品牌的过程中属于后决条件，而非先决条件。海尔彩电的10年发展过程就是甩开环境性生产要素依靠去刻意培养控制性内生变量的过程，到目前为止我们可以找到为什么只有海尔彩电自己以自有品牌挤进日本市场的原因。

4.海尔家电品牌的可持续发展研究 篇四

1 品牌的价值

品牌的价值并不是简单的一串阿拉伯数字, 海尔907.62亿元的品牌价值背后绝不会只有金钱的含义。著名市场营销专家菲利普·科特勒博士对品牌的表述是:“品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案, 或是它们的相互组合, 用以识别某个销售者或某群销售者的产品或服务, 并使之与竞争对手的产品或服务相区别。”从消费者的角度, 品牌作为一种速记符号成为他们选购商品的线索;品牌更多地被视为一种感觉, 一种消费者感受到的质量、服务、地位和信誉等评价的综合;品牌是承诺和保证, 最终的目的是通过提供利益优势谋求与消费者建立持久而强劲的互利关系, 以博得他们的偏好与忠诚。

2 海尔品牌的创建、维护和拓展

企业的品牌只有在与消费者千百次的交换中, 才能逐渐被接受和认同;只有背后有深刻文化底蕴的企业, 才有可能创建出经久不衰的品牌。海尔从一个亏损147万元的小厂发展成为2010年全球营业额已超千亿元的跨国企业集团, 海尔品牌旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌, 其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。不可置否, 与国内其他品牌相比, 海尔在品牌建设中的出色表现是非常超前和成功的。笔者认为, 海尔品牌成功的关键有三个方面。

2.1 高标准、精细化、零缺陷——以高质量创建品牌

今天海尔产品的质量, 是当年张瑞敏用铁锤砸出来的。海尔创建之初采取了一系列提高产品质量的管理标准与措施。其中比较突出的有两个方面:一是制定严格的质量标准。当时他们对电冰箱的各项技术指标的规定均高于国家标准, 其中重要的七项指标的实测值均优于发达国家水平。二是对不合格产品的处理措施严厉。如当年的“砸冰箱”事件。后来, 随着企业规模的扩大和管理经验的丰富, 海尔总结提炼出“日清日高”管理理念 (OEC) 。除此之外, 海尔还注意学习国外的经验, 引进国际上最先进的全程质量管理标准ISO9001系列标准管理法, 并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证, 1994年又率先通过了ISO9001-94E最新版国际认证, 欧共体CE、德国GS等国际质量认证, 从而把产品从设计、制造到使用全过程的产品管理与控制纳入规范化轨道, 为产品质量管理提供了制度保证。正是因为有了海尔人对质量的精益求精, 从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取了系列质量管理措施, 才创建了最初的电冰箱名牌, 才有了今天有口皆碑的海尔品牌。

2.2 真诚到永远——以服务维护品牌

市场的千变万化、对手的竞争和挑战以及消费观念的变化, 使得任何一个刚成立的品牌都变得无比脆弱。海尔花了7年时间建立起一个品牌, 只是一个开始, 必须要有优质的服务作为支撑。海尔的服务宗旨是:用户永远是对的。海尔星级服务创新模式是:对内部用户一票到底的流程, 对外部用户一站到位的服务。事实上, 海尔星级服务已经经历了多次升级, 现在海尔已推出了“1+5”成套组合服务。正因为海尔的服务十分到位, 早在1996年, 海尔就获得了美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石奖”, 成为亚洲首个获此殊荣的家电企业。优质的服务为海尔赢得了客户, 赢得了认可和尊重, 从而更加坚固了海尔这座品牌大夏。

2.3 创造一种资源——以创新拓展品牌

创新是一个企业发展的根本动力, 也是拓展品牌的最好途径之一。海尔真正认识到了这一点, 无论在产品生产、企业管理还是在售后服务方面都力求创新。在海尔科技成果中, 我们看到了智慧眼空调、能洗地瓜的洗衣机、四温区冰箱、追时彩电、润眼电脑等。有一个统计数字足以说明海尔的创新成果, 截止到2010年底海尔集团已累计申请专利达10743项, 其中发明专利3375项!海尔在管理方面的创新就提出了“SBU”理论, 即战略事业单位。在服务创新方面海尔的空调无尘安装也是很好的例证。“创新就是创造一种资源。”海尔持续的创新扩大了品牌的内容, 延伸了品牌的价值, 深化了品牌的内涵, 增强了品牌的核心竞争力。

3 海尔品牌管理的不足

没有任何一家企业是完美的。发现不足是为了改进不足, 优秀的企业更应该如此。海尔作为中国第一品牌, 其品牌管理无疑是成功的, 但在光环的背后, 我们更应该看到海尔尚存在的品牌管理上的不足。

3.1 无关多元化, 品牌模糊化

当某个产品名称变成了通用名称的替代物或代名词——形成品牌以后, 企业在进行传播时可以不用考虑品牌, 只要宣传产品类别就可以了。如海尔推销洗衣机时宣传的是“小神童”, 而不是海尔洗衣机。然而从预期客户的角度来看, 产品延伸不利于通用性品牌。它使这类品牌在人们头脑里的清晰印象变得模糊。海尔从1984年至1991年的7年间, 一直致力于电冰箱的生产, 海尔冰箱成为当时中国惟一的家电驰名商标。海尔在大众心目中的品牌定位是冰箱名牌。但从1995年开始, 海尔相继进入医药领域、厨卫领域、保健品领域, 餐饮领域, 乃至后来的塑料领域、通讯领域、电脑领域等, 开始了多元化之路。公众由于无法自动进行信息整合, 海尔品牌开始由家电名牌走向了泛化品牌, 品牌开始模糊化。

海尔品牌的支持力还未做到能保证海尔产品的每一个扩张能马到成功。在关联性不强的领域盲目扩张, 只会分散海尔刚刚集结起来的宝贵资源, 只会挫伤内部员工的积极性和外部用户的信任, 只会动摇海尔辛辛苦苦建立起来的家电名牌地位。

3.2 个人崇拜过度化, 品牌延续遭遇挑战

管理是把权责很好地分配出去。海尔的经营运作明显地依赖于总裁张瑞敏的个人思想和哲学。海尔目前的团队不是很明晰, 总是被张瑞敏留下的光环所遮盖, 更多还是以张瑞敏制定政策后忠诚执行者形象出现的。很难说这种个人崇拜是由张瑞敏自己所发动还是由整个企业所自发推动。这种崇拜虽然肯定了一个企业家对改企业甚至行业的贡献, 却从另外一个角度上强化了人们心目中的依赖情结。这会使更多的企业家相信, 树立个人权威, 强化个人崇拜是企业发展之所必须。这种建立在个人崇拜之上的商业文化意识, 不是好现象, 而是悲哀。当张瑞敏不能再领导海尔时, 海尔是否还能保持现在的发展呢?

3.3 文化偏缺严重, 品牌吸引力下降

海尔文化并没有真正摆脱利益性的“权谋”影子。首先, 海尔的“真诚”是一种双重标准:对提供利润的消费者讲“五星级服务”, 而对供应商和经销商则并不真正体现“双赢”, 海尔集团没有与供应商和经销商形成利益共同体, 经销商的忠诚度在降低。其次, 即使是在海尔广受赞誉的服务体系中, 体现的也是中国传统价值观中“大家庭”的那种温暖:东西不一定是最好的, 但服务一定是最好的。最后, 海尔的企业文化忽略了内部顾客——员工的价值, 内部顾客的价值得不到体现, 终将影响外部顾客价值的创造。海尔人越来越对自己在企业中产生的价值感到困惑。近年来海尔不少事业部长级别以上的人物跳槽, 其中相当一部分人员到了海尔的竞争对手那里。这对海尔的发展是十分不利的。

3.4 伤害顾客忠诚, 公众品牌形象受挫

一是市场失误。1997年, 海尔进入电风扇市场, 结果遭遇了一次滑铁卢, 库存的海尔电风扇最终沦为海尔大家电促销品而被清理掉;海尔投资餐饮业曾经让人眼前一亮, 但目前大多数“海尔大嫂子面馆”已经关闭了;开发的保健品“采力”, 在市场上并不成功。海尔近几年的市场运作让人感到:一向所向披靡的海尔, 也会遭遇失败, 海尔的能力也是有限的。这无疑削弱了公众对海尔在能力方面的信任

二是金融风波。不少证券人士指出青岛海尔资产质量在下降, 赢利的不确定性在增加, 特别对青岛海尔快速扩张、大量收购以及青岛海尔与海尔集团之间的关联交易提出了质疑。仅2001年初, 公司先后通过增发新股、发行债券募集了近44亿元。海尔的资金需求如此庞大, 或许从一个侧面说明它的许多项目收益其实并不乐观。海尔在金融市场的融资行为所遭到的批评, 动摇了股民的信心, 也动摇了公众的信心。

三是广告炒作。长久以来, 海尔的广告策略遵循以下两个原则:一是炒作内容以外观及附加功能为主, 炒作的卖点变化很快。二是采用高密度和高频率对某一卖点进行反复炒作。这样的频繁更换卖点逐渐使消费者感到迷惑:海尔的核心技术到底在哪里?进而对海尔品牌产生信任危机。

海尔或许还存在诸多不足, 这里难以一一陈述, 但这些都是在海尔追求世界名牌的道路上的一些必然失误和为此付出的代价。

4 海尔品牌的可持续发展探析

优秀和有危机并不矛盾, 世界上就没有无危机的企业。有危机并不可怕, 可怕的是缺乏处理危机的能力。海尔要创世界名牌, 要打造百年品牌, 就必须清楚这种种的不足, 并进行合理的规避和改进。

4.1 强化主导品牌, 适时适度延伸品牌

品牌延伸是指企业利用已具有市场影响力的成功品牌 (主导品牌) 来推出改良产品或新产品。原有品牌的知名度有助于提高新产品市场认知率和减少新产品的入市费用。这是因为消费者选择产品, 尤其家电等日用消费品总是在他们所熟悉的品牌范围内选择, 以减少心理风险。对于新产品, 要树立一种品牌形象是一个漫长的过程。如果企业拥有的成功品牌正好能准确地传达新产品定位所需要的信息, 新产品定位就显得容易多了。

从1984年至1991年, 海尔一直坚持专业化经营的策略, 通过科学管理与技术创新, 在电冰箱领域建立了很高的知名度和良好的品牌形象。同时, 海尔集团OEC管理法基本形成, 全国性销售与服务网络初步建立起来, 由此可见此时海尔的产品和品牌都已进入成熟期, 所以海尔在此时开始进行品牌延伸是恰当的。海尔在空调、洗衣机、电视机等多个产品上的成功也证明了这一点。但是, 自1995年始, 海尔却开始盲目地进行品牌延伸。就短期而言, 企业确实可以通过品牌授权赚取一大笔钱。然而从长远来看, 这种做法只会摧毁一个成功的品牌。品牌的过度延伸, 对已有家电品牌有一种稀释作用, 品牌延伸越广品牌的优势将会越分散, 品牌的个性就会淡化, 那么品牌原有的内涵和价值会变淡, 进而渐渐失去消费者的认同。

海尔在进行品牌延伸之前, 结实自身发展的实际情况, 采取恰当的品牌延伸策略以规避品牌延伸的风险是十分必要的。当现有品牌的实力不足以进行品牌延伸或不适宜在该方向进行延伸时就应该积累实力、增加品牌竞争力, 然后再选择在一个合适的时间和环境下进行品牌延伸。

4.2 换帅不换师, 保证品牌的延续

中国有句老话——富不过三代。这说明企业领导人的继承是非常关键的:一位天才管理者可以缔造一个强盛的企业帝国, 但这个帝国也可以被一个草包管理者在一夜间摧毁。因此伟大的企业领袖往往都会花上50%以上的时间去发现和培养未来的接班人。管理者尤其是年长的企业家应该更多想的是如何建团队, 促变革, 定方向, 而不应该再给别人讲物流应如何做和广告方案怎么选择等。另一个现象是:一向“赛马不相马”的海尔正面临一个公司治理难题, 张瑞敏迟迟不敢交班, 只好让接班人赛马一直赛下去, 这样结局是, 集团诸侯林立, 时间长了很有可能造成雍正皇朝的王位混战。

暂且不管张瑞敏之后谁为帅, 关键的问题是确保换帅之后海尔这支“联合舰队”仍旧能遵循市场规律和自身的发展方向前行, 继续以“常胜之师”的姿态迎接新的挑战。如果把海尔看作一支“联合舰队”, 那么海尔首先必须有一个清晰的航向——未来计划, 其次要找到一种源源不断的动力——企业文化, 最后才是选择掌舵人的时候。只要航向、动力和掌舵人都齐备了, 海尔这艘“舰队”定能在广阔而充满风浪的大海中顺利远航。海尔也许能富过三代, 更幸运的话也许能够富过三百代, 关键要看每两代之间的承接是否顺利!

4.3 加快技术创新, 抢先突围行业困境

在北京名牌资产评估有限公司的报告中还有这样一个数据:我国家电前3-5位品牌可以占据约70%的市场。但是, 因为家电产品的技术比较趋同, 技术更替相对缓慢, 企业间经常进行价格大战, 消费者的行为也日趋理性, 结果形成了一个奇怪的行业困境:市场品牌越来越集中, 但是品牌规模在发展的同时, 销售利润率却越来越低。报告认为, 几大品牌的市场份额其实已经相持不下, 而导致最终突破的一定是技术领先的品牌。家电行业在目前“盘整”的过程中, 哪个品牌最终达到技术领先, 哪个品牌就将成为今后行业中的领袖。

虽然海尔已认识到技术创新是其求生存求发展的关键, 也进行了多方面努力。但与国际大家电公司相比, 其科研能力并不具备技术优势。技术上的差距大大削弱了海尔在国外新建企业的竞争力, 一些核心技术和关键设备仍然很大程度上依赖进口。例如海尔先前进军电视机领域, 但电视机的核心:中频解码芯片、超大屏幕彩管和超薄平面显像管等都必须进口外国的, 海尔为此付出了昂贵的技术转让费, 结果却劳而无获。另一个例子是:空调器的三大风扇轴流、贯流和离心海尔也不能实现自主设计, 必须依赖日本的变频压缩机、变频器, 否则就生产不出变频空调器。

所以, 海尔品牌要想突破行业困境, 继续走可持续发展之路, 必须进行技术创新, 尤其是核心技术的创新。只有从国外技术垄断的囚笼之中走出来, 研发出自己的技术甚至将自己的优质技术申请国际标准, 让外国人来买海尔的技术。当然, 技术创新之路不会是一条顺坦的大道, 但我们有理由相信海尔有这个能力做到。

4.4 开拓农村市场, 同时兼顾高、低端市场

中国市场具有其特有的市场结构。农民受购买力不足、消费能力有限的条件制约, 农村家电市场尚存在很大的市场空间。中国家用电器协会副秘书长朱军曾表示, 三四级家电消费市场 (市郊、农村市场) 在未来若干年仍将获得持续的增长。并预测到2015年中国农村电冰箱的百户拥有量75台, 洗衣机百户拥有量85台, 空调器百户拥有量25台。数据显示, 受到“家电下乡”等因素的促进影响, 2010年末农村家庭冰箱的百户拥有量约50台, 洗衣机拥有量60台, 空调器拥有量15台。中国有着8亿多农民, 农村市场的巨大空缺显而易见。商务部预计“十二五”时期农村市场电冰箱、洗衣机和空调器的年均需求量分别为1000万台、1000万台和800万台。农村市场还有一个很大的特点:结婚、新居的时候都会一次性购齐整套家电。这一特点蕴藏的商业价值是:“十二五”时期我国平均每年进入婚龄期的人口近0.25亿人, 折合每年组成上千万个新婚家庭, 将产生上千万套大家电需求。并且目前国家加大了农村税费改革力度, 减轻农民负担, 加大农村电网改造建设力度, 这将有利于农村市场的向好向深发展。

海尔必须在拓展高端市场的同时兼顾低端市场。一方面, 提高技术研发的能力, 形成技术上的核心竞争力从而拓展高端市场;另一方面将进军农村市场作为中长期发展战略, 设计出有针对性的, 符合低端市场客户期望的产品。应该注意的是:开拓农村市场不代表放弃城市市场。尽管目前城市市场已趋饱和, 但随着家电更新换代的增速和小家电市场的渐渐升温, 城市市场仍将作为并长期作为海尔最重要的“钱仓”。

4.5 做好全球战略规划, 开拓海外市场

世界家电市场潜力巨大, 利润空间难以估量。面对强劲的国际对手, 海尔毫不怯弱, 通过“质量”这个法宝硬是把欧美这块“硬骨头”啃下来了。但是, 在欧美大城市这个主战场上, 海尔的竞争力量其实还是十分薄弱的, 西门子、LG、松下、伊莱克斯、飞利浦等数十家国际大公司在国际市场上口碑一向很好, 销量也不错。而在俄罗斯、巴西、印度、巴基斯坦、越南、南非、尼日利亚等极具增长潜力的新兴市场上, 竞争则没有那么激烈, 甚至出现供不应求的现象。虽然和不少国际企业一样, 海尔已在这些地域上“耕作”多时, 但该市场的需求还远远未能得到满足, 海尔进行开拓的空间依然十分可观。

海尔现已在国际市场上收获了丰富的经验和资源, 如果能够把握好有利时机, 加快技术进步, 充分利用好我国家电企业劳动力成本低廉、熟练工人丰富、政策鼓励等竞争优势, 一定能在国际市场上有更大的作为。一方面, 在加大出口力度的同时, 不失时机地建立海外工厂, 最终成长为在产品生产、技术开发、资本运作等方面都过硬的跨国企业集团。另一方面, 针对各国本土市场的需要而设计出具有个性化和差异化的品牌, 只有适合本土市场具有个性化和差异化的品牌才能形成品牌优势, 巩固海外市场。例如尼日利亚由于靠近赤道, 紫外线很强, 日平均温度都在33°以上, 最高达到44°。与此同时, 长达9个月的雨季夹杂着带着腥咸味的空气造成家用电器容易生锈也是困扰当地人的烦恼之一。海尔专为此地生产的永不生锈的冰箱与100小时不化冻的冷柜在当地获得了非常大的成功。当地消费者宁肯多花15%的钱也要购买海尔冰箱。这就是本土化和差异化的优势, 这就是品牌的力量。

5 结语

20多年来, 海尔先后创建了中国名牌和中国世界名牌, 无论是产品还是企业或者其企业家都获得了巨大的成功和声誉。海尔是一个积极进取的企业, 暂时的成功和荣誉并不会使海尔停滞不前, 反而成为其争取更多胜利的动力。面对不足、危机和挑战和机遇, 海尔品牌想要在本土市场站稳脚跟, 抵御国外品牌带来的强烈冲击, 就必须缜密思考, 勇于改进, 大胆创新;想要开拓海外市场, 有效整合自己的竞争优势, 就必须努力突破技术的局限, 研发拥有自主产权的产品, 以海外基地为阵营, 整合技术、人才、资源、网络等优势, 开展本土化和差异化, 以品牌为利器, 参考国际品牌扬长避短。海尔品牌经过20多年的市场历练, 已经步入品牌发展国际化阶段。走可持续发展之路, 创建百年家电品牌, 将不是一个梦!

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5.海尔空调：影响全球的品牌 篇五

据悉，作为集国际性、公益性、学术性于一体的世界知名国际组织，世界影响力组织由全球主要经济体的政府要员、教授学者、著名企业家、行业研究人员等组成，旨在以国际性、公益性及学术性视角，研究分析全球家电市场，进而通过客观公正的评审结论，为全球家电企业的发展提供参考依据。 “海尔空调已经成为影响全球的品牌”，该组织评委如此评价。

在海尔空调全球化进程的推进中，技术创新起到了加速器的作用。早在1985年，中国首台分体式空调就在海尔诞生；1993年，第一台变频空调也在海尔研发成功；1996年，中国首台变频一拖二空调在海尔问世；1998年，海尔“空调变频一拖多技术”获得中国空调史上第一个国家科技进步奖；2003年，海尔又成为中国首家推出R410A无氟直流变频空调并输出欧洲的品牌；2013年，海尔出口澳洲的磁悬浮中央空调机组正式下线，这也成为我国首单出口海外的磁悬浮中央空调产品。28年问，无论是在国内还是海外，海尔空调一直是全球空调行业技术引领者，跨越了国门，真正实现了“走出去”。

不仅仅是领先的技术创新影响力，在消费需求方面，海尔同样实现了引领，实现了海尔的“走上去”、“走进去”。在健康领域，从行业首创双新风、自清扫功能到全球首台除甲醛空调、除PM2.5空调的研发成功和行业跟风；在智能领域，从研发成功全球首台物联网空调到语音控制功能、手势识别技术的用户争相体验；在节能领域，从中国第一个研发成功变频技术到全球第三代变频技术研发成功，实现60.5%的全球最节能效果……海尔空调通过28年的创新积淀给用户带来了舒适的生活体验，成为全球用户心中最满意和最信赖的空调品牌。在美国，海尔成为当地市场排名第二的空调品牌，实现中国空调自主品牌出口第一；在巴基斯坦，海尔空调用4年建成269家专卖店，连续三年市场占有率持续第一；在欧洲，据欧洲权威机构BSRIA发布的市场调研数据显示：海尔直流变频空调平均份额高达67%以上，是出口欧洲市场的众多中国空调品牌中市场份额最大的品牌。

技术、需求的创新让海尔空调已成为影响全球的品牌、名牌。以海尔推出的颠覆性产品帝樽空调为例，2013年4月15日，世界创意经济研究中心（ICEC）公布了“2012年度影响世界的十大创意产品”，海尔推出的圆形空调——帝樽产品成为唯一家电类上榜产品，与谷歌眼镜、3D打印机、个人智能系统机器人等目前最顶尖的创意产品齐名。5月18日，中央电视台《新闻联播》在关于“创新模式之变提速山东工业转型”的报道中也重点提到海尔空调通过资源整合的跨界创新。报道称，圆柱形设计的海尔帝樽空调正创新着消费潮流，它的诞生表明在网络时代，跨界已成为引领企业转型的主导力量。

“跨界整合创新正在让海尔空调这个品牌更加强大”，该组织评委认为，海尔空调人选世界名牌会对全球空调市场现有品牌格局产生较大影响，将形成海尔与日韩欧美同台竞争的新格局。同时，这吐土将推动更多中国空调品牌“走出去”，增强中国空调品牌在全球舞台上的竞争力和影响力。