汽车零部件企业信息化

汽车零部件企业信息化（共8篇）

1.汽车零部件企业信息化 篇一

2014-2015学年第一学期

课程名称： 企业营销策划

专 业：市场营销

姓 名：李健

任课教师：李友邦

年 级：12营销

学 号：21203021034 成 绩： 经济管理学院制 汽车零部件企业发展规划

作为江苏的特色产业之一，汽车零部件产业已在江苏发展超过20年，丹阳、无锡、靖江、仪征等多地均已形成相关产业集群。然而，面对近年来竞争加剧、利润降低、整车厂需求放缓等众多因素，汽车零部件产业面临的风险也日益增加。众多汽车零部件企业如何在日益加剧的竞争市场中夺得头筹、站稳市场并取得进一步的发展跟他们的企业发展规划有着密切关系。

首先我们对江苏地区的汽车企业零部件产业的近况做下了解。整个产业2013年面临了最严峻的挑战。随着近年来价格竞争的愈演愈烈，汽车零部件企业的利润从2009年平均超过10%，跌到了今年的不足6%。很多企业中拥有专利的不多，拥有发明专利的更少。汽车零部件产品的关键主要集中在材料、工艺、外观等少数几个方面，而这些在当下都很难和发明专利挂上钩，很多行业内的企业做的都是同类产品，所谓的创新无非是材料、外观改改。在发明专利极少亦有客观原因，不易拿到专利，是因为发明专利主要集中在整车控制及系统方面，而汽车零部件作为配套产业，其专利大多集中在外观和实用新型。如果汽车零部件企业能够拥有发明专利，那必然是具有革新意义的。其次就是大部分企业难以形成规模，无法有自己的研发团队，同时也不能根据科学的方法对企业进行管理。在知道问题以后，我们如何去解决这个问题，企业在面临大市场环境不景气的情况下如何做出战略部署，如何制定企业的发展规划？各汽车零部件企业的发展规划的同时应该考虑下面的几个因素。

首先，要学会思考，提高自身的品质。如果说，整个汽车零部件产业处于初级加工阶段、相对缺乏技术，想要在竞争的洪流中独善其身，那就必须要在质量上胜人一筹。常州环能涡轮动力有限公司主要生产发动机零部件涡轮和叶轮，一次偶然的机会让公司总工程师章景初发现，密封性能的提高可以让产品寿命延长50%以上。在拉美、中东等地区，有很多丘陵、砂石地带，涡轮、叶轮平均半年就需要更换，于是，他们想到用碳密封环代替传统密封环来提高产品质量。为此，公司从国外请来了专家，配备了技术员，完成了产品质量的提升。如今，环能生产的高品质涡轮、叶轮占公司产品销售的比例超过50%，产品95%以上实现了外销

而无缝隙的水室焊接工艺，不但帮助江苏晨宇车业有限公司提升了汽车散热器产品的质量，还为公司节省了100%的人工和30%的原材料。虽然看似是一项极小的改进，但却提高了产品的质量和外观，并且为公司节省了用人成本。在同质化竞争中，要将规模企业与小作坊区别开来，靠的正是质量。

成功的案例不仅仅属于别人，只要能学会思考，在平时善于发现，不断的提高自身品质，自己就是成功案例。我们生活的世界处处时时都存在着各种各样的矛盾，当某些矛盾反映到意识中时，个体才发现它是个问题，并要求设法解决它。这就是发现问题的阶段。从问题解决的阶段性看，这是第一阶段，是解决问题的前提。发现问题不论对学习、生活、创造发明都十分重要，是思维积极主动性的表现，在促进心理发展上具有重要意义。然而要解决所发现的问题,必须明确问题的性质，也就是弄清有哪些矛盾、哪些矛盾方面，它们之间有什么关系，以确定所要解决的问题要达到什么结果，所必须具备的条件、其间的关系和已具有哪些条件，从而找出重要矛盾、关键矛盾之所在。

企业只有不断的思考，不断地发现问题、解决问题，就能在其中得到实质性的进步，对企业的未来发展具有极其重要的意义。

第二点就是紧跟时代脚步培养远见卓识。企业要发展、产业要提升，就必须跟上时代脚步，跟上时代需要的便是意识和远见。对于现状中的专利数稀少，专利不易申请，解决的问题没有其他方面，依靠企业的研发，依靠专利保护意识。当然，仅靠专利保护意识还不够，顺应市场发展才是王道。当下火热的电动车市场，就吸引了江苏不少汽车零部件生产企业的目光。江苏飞跃集团如今将主要精力放在了电动汽车上。“我们进行了电池性能、涉水、机电性等多方面试验，确保了电动汽车产品的质量。”该集团江苏客瑞斯电动汽车有限公司营销部刘娟说。而南通明诺机械有限公司则专心做起了电动扫地机(洗地机)，手推式的、工业驾乘式的、环卫重工式的、自卸式的„„公司经理戴杰红表示，明诺办厂已有25个年头，踩准市场节奏便是跟上了时代。公司生产的专一领域的特色产品，让公司先后获得省高新技术产品、科技进步奖及几十项专利，产品远销海内外。

一个企业的发展规划必须要考虑到外部市场环境，企业自身的结构优化也是很重要的一点。而企业自身的结构优化大多依赖于企业的人力资源管理。所以第三点就是加强企业人力资源管理工作和企业自身顺应市场发展主流。

人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果。随着社会主义经济的快速发展，人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。一个企业能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低与否，取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

在汽车零部件企业领域中，中小企业建立达到有效规模的生产能力，全力以赴降低成本，搞好成本费用管理的控制，最大限度地减少研发费用和品牌树立等方面的费用。通过对目前江苏地区汽车零部件中小企业分布状况研究发现，中小企业大多集中于区域发展。中小企业之所以主要集中上述类型的原因之一就是：这些产业长期平均成本曲线在规模方面是一个较平缓的阶段。不同规模的企业降低成本都可能是适度的。在这方面，日本企业的做法值得借鉴，他们设计出便于生产制造而又有市场需求的简单产品，这样对成本的控制就变得可行。换一种方法说，只要能从大的汽车生产厂接到生意，自己随便弄一个作坊就能生产零部件，这就是所谓的“小型企业”。既然是集中区域发展，低成本的战略人力资源管理非常适应。

刚才也有提到，现在在江苏汽车零部件企业主要呈现的是区域性集中产业群，这样的呈现主要是因为他们能主攻某一个特定的顾客群，一个大型的汽车生产厂能“养活”一群汽车零部件企业。从汽车零部件企业的角度来说，围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心，企业制定的每一项性能方针都要考虑自己的市场定位，把精力集中在目标顾客上，以提高效率。中小企业没有必要和能力满足大部分的市场需求，如果与行业内的大企业争夺同样的顾客群，中小企业将处于不利的地位。集中一点管理战略也有助于降低成本费用。值得注意的是，目标市场和产品定位一经确定，就不应该频繁地改变，坚持服务自己的顾客往往要求企业敢于拒绝其他少数顾客的需要，实行有所为有所不为的做法。集中一点管理战略不在受制于规模经济。

面对不利市场环境，江苏地区的汽车零部件企业要结合市场环境和自身因素做出合理的企业发展规划才能降低风险，在竞争中占据优势地位。

2.汽车零部件企业信息化 篇二

伴随着中国汽车的崛起以及新技术的创新, 全球汽车业也在发生着巨大的变化。其中主要趋势包括:增长向亚洲转移, 动力总成多元化, 安全系统需求增强和汽车电气化、信息化等。

在欧盟、美国、日本和韩国等先进市场趋于饱和的状态下, 亚洲、南美以及欧洲非欧盟国家的发展和增长正在得到汽车生产厂的巨大关注, 尤其亚洲的前景最为看好, 这包括中国、印度还有东南亚地区的未来发展。到2020年, 预测亚洲市场 (不包含日本、韩国) 的年平均增长率将会保持在10%以上。亚洲正在成为主机厂的必争之地。

动力总成也伴随着技术的进步, 由简单的汽油、柴油发动机发展到今天的多燃料系统、混合动力、纯电动以及增程式电动等多种系统。博世坚信未来汽车的发展方向是电动车, 无论是配备动力电池还是燃料电池。然而, 电动车的市场何时形成还存在不同的观点和争议。博世认为, 2020年的汽车市场, 电动车以及插电式电动车的数量将会达到汽车总量的5.6%。当然, 在政府的大力支持下, 中国的电动车比例或许会高于世界平均水平。不过, 政府的政策可以刺激市场的发展, 但不能建立市场。电池技术的突破在深层次上将主宰电动车市场的未来。

互联网的技术在汽车上的应用, 即汽车信息化, 是一个新的领域。互联网技术、智能传感器、软件及数据采集等技术的应用将在导航、交通状况、路况以及维修服务等方面得到更广泛的应用。

中国汽车市场潜力巨大

中国汽车行业的发展仍将持续。相对于世界平均千人汽车拥有115辆, 而中国现在的40多辆意味着发展空间仍然巨大。同是一个民族, 有着同样消费理念的中国台湾, 汽车千人拥有量现在是200多辆, 到2020年, 中国大陆达到世界平均水平的千人拥有汽车115辆是完全可以期待的。接下来的八年中, 保持平均年增长率7%~8%, 年产量趋于3000万辆的前景意味着中国汽车市场仍然会有巨大发展。

政府支持是中国汽车产业飞速发展的动力。新出台的新能源汽车规划对汽车行业提出了更高的要求。在发展电动车等新能源车的同时, 对常规内燃机车节能减排的要求也更加严格。尤其是百公里平均油耗, 2015年6.9L、2020年5.0L的要求, 将会对汽车技术的提升起到积极作用。考虑到欧洲现阶段油耗百公里5.4L的现状, 博世预测, 2020年达到百公里5.0L的油耗是不存在问题的, 因为现有的相关技术和产品都很成熟。在发展乘用车的同时, 也期待新能源规划能够针对商用车尽快制定出更加具体的目标和实施时间节点, 因为中国重型载货汽车的油耗和排放相对于先进国家来说, 还存在着巨大的差距。

巨大的市场给予我们很大的鼓舞, 但是作为汽车零部件供应商, 博世也面临着很多挑战。比如主机产品太多、车型多、单车量少、开发周期短、生产计划多变、技术更新换代快、降价压力大、付款周期长和三包流程不完全等存在诸多问题。这给零部件供应商, 尤其是习惯了在成熟市场做生意的供应商们提出了很大的难题。如何面对?关键在于理念。有没有意愿和主机厂真诚合作, 有没有动力加大在中国的投入, 加大本土化的力度和深度, 这将直接决定着能否在这个市场上获得成功。

在过去的十几年中, 国际零部件供应商对中国汽车产业做出了可喜的贡献。这些厂商给中国带来了国际汽车市场的技术和经验, 提升了自主品牌的竞争能力, 通过技术研发的本土化培养了大批本土工程技术人员。而本土零部件供应商也正崛起, 机械类产品的本土供应商份额已经超过50%, 但在电子类科技含量较高的产品方面比例尚低, 约占10%的市场份额。本土零部件供应商的崛起只是一个时间问题, 时间的快慢则取决于技术投入和经验积累。在研发费用方面, 相对于国际领先零部件商销售额6.4%的投入, 本土供应商仅仅1.4%。投资方面也存在同样的问题, 先进国家的投资数额, 整车和零部件的投资比是1:1.3, 而国内的投资比是1:0.3。持续的投资、技术研发投入和经验积累是提高综合竞争力的惟一有效途径。

博世与中国汽车零部件产业共同成长

100多年前, 博世来到中国, 从一家只有一个工程师和几个人的办事处, 发展到如今拥有51家公司、3万多名员工的集团, 博世的逐步壮大源自于对技术、质量和人性化管理的不懈追求, 更归功于主机厂的关怀。作为全系统供应商, 博世秉承“根植本土, 服务本土”的战略, 继续扩大在华投资, 不断提升本土化生产和研发能力, 为中国客户提供更多本土化的先进技术。

博世汽车的八个事业部现在均已落户中国, 建成了5个技术中心、12个生产制造厂、一个冬季试验基地 (牙克石) 、一个夏季试验基地 (东海) 和1200家汽车维修站。新能源汽车产品也都纷纷移植中国, 动力总成的主要零部件开发在上海联合电子, 动力电池生产线以及底盘控制系统在苏州, 热电管理系统在长沙, 博世工程也在上海总部组建了新能源汽车开发团队。

同时, 坚持和本土企业的合作共赢也是博世的一贯方针。1984年, 博世和威孚签署合作协议, 提供柴油喷射泵及喷油器生产许可证;1995年, 联合电子合资公司成立, 致力于汽油电喷系统的全面国产化, 现拥有五个研发中心, 三个生产基地;2004年, 与威孚高科合资建立博世无锡柴油系统有限公司;2009年和北汽共同开发CVT;2012年又在长春、芜湖和宁波组建三个合资企业, 分别从事电动机、多媒体和电动摩托车业务产品的开发与生产。

本地供应商的开发与管理是降低成本和保证质量的重要环节。博世在中国的采购比重正不断加大, 现在全球采购金额为10.5%, 预期2016年增加到18%。因此, 本着互助共赢的原则, 建立和管理好优质供应商链是保证搏世产品质量和服务的关键。博世相应地建立起了一整套的供应商策略以及开发、管理和奖励机制。

结语

如果说什么是国际汽车零部件厂商立足中国的核心要素, 博世的总结是:本土化管理与决断力、本土制造与研发、本土供应商开发、与本土企业的合作、与整车厂携手共赢的理念。只有这样才能实现快速、灵活和低成本, 从而和主机厂一起携手打造中国汽车的未来。

3.中国汽车零部件企业的突围之路 篇三

问题与挑战

对于今年以来，本土汽车零部件企业面临的压力和挑战，董建平认为，当前，本土零部件企业在发展中确实遇到了很大的问题，但是这些问题并不是现在才刚刚遇到的。

实际上，在不断的发展中，本土零部件企业本身，此前就一直存在着问题，但由于过去几年来中国汽车市场的持续高速增长，使得这些问题没有被充分地暴露出来。“由于我们这个市场在高速地、爆发式地增长，这样就掩盖了我们企业自身的一些弱点，但其实这些弱点一直都存在。”而毋庸质疑的是，在中国市场上，外资零部件企业普遍发展得更好，其发展的利润率也更高。在经济放缓、消费萎缩，市场普遍低迷的情况下，外资零部件企业在保持原有高端产品市场的同时，也在积极开发低成本的产品，不断向中低端市场扩张，因此矛盾就更突出地暴露出来。目前，本土零部件企业需要做的是，正确地认识问题，正确地对待矛盾。董建平认为，过去几年来，中国汽车市场的高速增长态势是一种特例，而并非业界的常态，“产业的可持续增长模式必定稳定的、适度的增长，单纯依靠国家的刺激政策，汽车行业不可能获得健康地发展。但如果我们本土的零部件企业把这种模式当成了一种常态，而只有在市场高速增长的环境中才能生存，那将是非常危险的，也是不可能成功的。”在市场高速发展的时候，有些本土汽车零部件企业认为自己已经做得很不错了，不用再提升创新能力，也不用再加强内部管理，“这其实就存在着一个认识上的误区，将来肯定是要摔跟头的，所以在金融危机爆发的时候我就提出，我们一定要有危机感。” 董建平表示，当前的市场危机，对于本土汽车零部件企业而言，既是挑战也是一个难得的机会，其关键在于本土汽车零部件企业还有没有突出重围的胆识和力量。冷静、清醒地面对自身的弱点，进一步提升自己的能力是本土汽车零部件企业的制胜之道。

中国汽车产业的发展成就有目共睹，但是董建平认为，国内零部件企业并没有随之发展，一起取得长足的进步，其关键原因是本土汽车零部件企业不重视技术力量的投入，许多企业把汽车相关技术的发展看得过于简单、容易，这其实也是本土汽车零部件企业在认识上的误区。此外，还有许多企业习惯于“逆向研发”，坦然面对“抄袭”，甚至还以“山寨”为荣，而这些短期行为都是很危险的，从长远看，将会严重影响汽车零部件产业的健康发展。

“走出去”获取技术和资源

事实上，汽车核心技术的研发过程很复杂，每一组数据的获得都是依靠时间和资金积累而得到的。而且随着高科技技术越来越广泛地应用在汽车上，电子和电控装备类零部件这类产品也越来越多地出现于汽车领域，与传统零部件不同，组成电子和电控装备类零部件的芯片和程序难以被仿制，很多关键的技术一直受到外国企业的控制。随着竞争的加剧，中国的自主品牌零部件企业面临的挑战和压力也越来越多，越来越大。如何实现技术的创新与突破，成为中国自主品牌零部件企业所普遍面临的难题。

那么，应该怎么解决中国自主品牌零部件企业的技术创新困境？董建平认为，国内零部件企业可以尝试“走出去”，在国外建立研发机构，通过多种办法获取技术和经验，这样才能迅速地提升自己的实力，才能与国际企业相竞争、相抗衡。董建平认为，技术是需要积累的，只有积累了技术能力才能谈得上技术创新。当前，在欧美的一些技术力量雄厚的企业面临资金困境的时候，自主品牌零部件企业应该积极抓住时机，合理使用资金，积极到海外去购买先进的技术，然后在生产实践中不断研究，进行技术改进。而自主品牌零部件企业自身主动地去进行技术的改进，这实际上就是一种创新。这样创新出来的成果才是我们自己的研发成果，才能为我们所用。

董建平告诉记者，国际金融危机放慢了经济全球化的进程，但是全球化这个趋势是不会改变的，而这个危机恰恰为我们的企业适应经济全球化赢得了一定时间。董建平表示，在当前形势下，我国零部件企业去国外进行产业投资，存在几个有利的条件：第一，经过近些年的发展，我国零部件企业已经有了相当的资金积累，初步具备海外投资的实力。第二，随着欧债危机的持续恶化，欧美国家的相关投资放缓，下游需求长期疲软，实体经济的资金紧张，很多国外的零部件企业出现资金链断裂，企业濒临破产，为了避免倒闭，许多企业愿意出售技术、品牌，甚至是营销网络，而且价格相对来说比较合适，这对于中国自主品牌零部件企业来说，是一个成功地“走出去”的很好时机。第三，我们拥有国内市场需求的有力支撑。董建平认为，国内零部件企业去国外进行投资，不但可以得到技术、品牌、营销网络，而且可以获得其先进的企业管理经验。当然对于大多数中小零部件企业而言，如果去国外直接投资有困难，还可以“走出去”购买自己需要的技术和设备。虽然中国汽车零部件市场对内、对外都完全开放，内外资企业均享受着同等的政策，但在扶持本土汽车零部件企业的发展方面，相关的政府部门也完全可以有所作为，“为了进一步提高我国中小汽车零部件企业的资金实力，国家应该为汽车零部件龙头企业的上市融资创造条件。”

但是，在目前这两年，国内零部件企业真正“走出去”实施并购的案例还很少，董建平呼吁，国内自主品牌零部件企业要珍惜现在这个发展的好时机。“总之，我们要抓住这个机会，加快实现我国汽车零部件产业升级。”

大胆、谨慎地面对国际化进程

当然，国内零部件企业的国际化进程不可能风平浪静，一帆风顺。董建平建议，“去国外投资，我们一要大胆，二要谨慎。我们的企业目前可能只有资金的实力，还尚且缺乏国际化的素质，包括管理经验、人才和文化的包容性等，然而这些都不应该成为我们大胆地迈出这一步的障碍。汽车零部件企业去国外，可以进行多种方式的直接投资，包括战略投资等，都是可行的出路。”

此外，国内的零部件企业对于自己“走出去”后需要做些什么，也要有很明确的目的。董建平建议国内零部件企业去国外投资，应该选择法律健全、稳定，政策优惠的国家和成长性比较好的企业进行合作，方式是多样的，可以参股、控股和购买整个企业，另外“走出去“的企业还要有合作共赢的基本态度。

对于零部件产业而言，保增长、扩内需可以解决眼前的矛盾，是为了度过眼前的危机，而调整结构是解决长远、可持续发展的问题。董建平强调，零部件产业的结构调整要紧紧围绕节能、减排、安全和新能源汽车发展的主题；通过调整来改变目前企业规模小、分散、低水平重复、技术创新能力弱、粗放经营的状况，实现产业全面升级。对此，董建平说：“各零部件企业应全面提升企业素质；继续改善整车和零部件之间的关系；引导、促进零部件龙头企业走集团化、国际化的道路；扶持中小零部件企业走专业化，小企业、大市场的道路；要坚持对外开放、加强对外合作。”

4.汽车零部件企业信息化 篇四

作为汽车工业发展的基础、并为之带动，汽车零部件行业过去几年中呈现了高速增长、百舸争流的运动场面。在全球化趋势下，汽车零部件的产业组织进入快速变动的关键时期。汽车零部件企业为取得竞争优势、谋求长期生存与发展，企业家们高度重视企业综合竞争力的持续提高，并将其摆到了企业发展战略的高度。根据国家十五计划中对我国机械工业发展的指导、汽车工业十五规划》以及《汽车产业发展政策》中对汽车零部件产业发展的相关精神，为配合汽车产业结构调整和升级，鼓励汽车零部件企业“做大 做强”，中国机械工业企业管理协会、中国汽车工程学会联合推出“2004中国汽车零部件企业综合竞争力百强、十大金牌企业”最终名单，用以鼓励企业充分的把握未来竞争的主动性，并推动汽车零部件企业现代化企业管理的实践。

2004年6月8日下午，2004中国汽车零部件企业综合竞争力百强证书和十大金牌企业授牌仪式在北京“首届中国汽车零部件企业家年会”期间隆重举行。中国机械工业联合会名誉会长包叙定、邵奇惠，中国机械工业联合会会长于珍、中国汽车工程学会理事长张小虞、副理事长付于武，中国机械工业企业管理协会名誉理事长孙祖梅、理事长孙伯淮等领导亲自向百强部分到会企业，以及十家金牌企业代表颁发了证书和金牌。中国机械工业企业管理协会常务副理事长徐家富主持了颁发仪式。

（十家金牌企业代表接受荣誉，前排从左至右为，上海三电贝洱汽车空调有限公司总经理高文华、万丰奥特控股集团有限公司常务副总裁夏越璋、无锡威孚集团有限公司董事长许良飞、潍柴动力股份有限公司副总经理陈大铨、一汽富奥汽车零部件有限公司总经理田雨时、万向钱潮股份有限公司驻北京首席代表付爱生、东风本田发动机有限公司总经理古择泰雄、陕西法士特汽车齿轮有限责任公司齿轮传动研究所所长王顺利等。）

（共350位来自国内外的主机厂和零部件配套商高层代表，于2004年6月7-8日在北京京都信苑饭店参加了为期两天的“首届中国汽车零部件企业家年会”年会）

“2004中国汽车零部件企业综合竞争力百强”企业名单

1.一汽富奥汽车零部件有限公司

2.万向集团公司

3.东风本田发动机有限公司

4.湘火炬投资股份有限公司

5.联合汽车电子有限公司

6.湖南江雁机械厂

7.潍坊柴油机厂

8.延锋伟世通汽车饰件系统有限公司

9.重庆红岩长力汽车弹簧有限公司

10.德尔福派克电子系统有限公司

11.一汽无锡柴油机厂

12.上海汽车股份有限公司

13.东风康明斯发动机有限公司

14.沈阳航天三菱汽车发动机制造有限公司

15.上海汇众汽车制造有限公司

16.天津丰田汽车发动机有限公司

17.安徽宝圣工业创业有限公司

18.广西玉柴机器股份有限公司

19.陕西法士特汽车齿轮有限责任公司

20.上海延锋江森座椅有限公司

21.北京德尔福万源发动机管理系统有限公司

22.德尔福(上海）动力推进系统有限公司

23.无锡威孚集团有限公司

24.沈阳兴远东汽车零部件有限公司

25.上海纳铁福传动轴有限公司

26.上海博泽汽车部件有限公司

27.德科电子(苏州)有限公司

28.东风实业有限公司

29.广州提爱斯汽车内饰系统有限公司

30.霍尼韦尔涡轮增压系统(上海)有限公司

31.卢卡斯伟利达廊重制动器有限公司

32.宁波华翔集团股份有限公司

33.白城德尔福派克电气有限公司

34.上海柴油机股份有限公司

35.上海采埃孚转向机有限公司

36.宁波信泰机械有限公司

37.康宁（上海）有限公司

38.万丰奥特集团

39.广州爱机汽车配件有限公司

40.长春塔奥金环汽车制品有限公司

41.衡阳风顺车桥有限公司

42.一汽凯尔--海斯汽车底盘有限公司

43.昆山六丰机械工业有限公司

44.丹东曙光车桥股份有限公司

45.常熟市汽车内饰件材料厂

46.东南（福建）金属工业有限公司

47.保定长城内燃机制造有限公司

48.天津津住汽车线束有限公司

49.天津丰津汽车传动部件有限公司

50.上海实业交通电器有限公司

51.上海易初通用机器有限公司

52.江阴市模塑集团有限公司

53.福耀集团长春分公司

54.浙江华通模塑科技有限公司

55.珠海藤仓电装有限公司

56.长春海拉车灯有限公司

57.绵阳新华内燃机股分有限公司

58.一汽光洋转向装置有限公司

59.重庆长江电工厂

60.上海科世达—华阳汽车电器有限公司

61.天津市新伟祥工业有限公司

62.上海汽车制动系统有限公司

63.唐山齿轮集团有限公司

64.上海法雷奥汽车电器系统有限公司

65.汕头经济特区矢崎汽车部件有限公司

66.昆明云内动力股份有限公司

67.重庆康明斯发动机有限公司

68.宁波裕民机械工业有限公司

69.安徽全柴集团有限公司

70.重庆潍柴发动机厂

71.上海金亭汽车线束有限公司

72.北京北泰汽车工业有限公司

73.柳州五菱汽车联合发展有限公司

74.东风朝阳柴油机有限责任公司

75.上海汇众萨克斯减振器有限公司

76.凌云工业股份有限公司

77.中国第一汽车集团大连柴油机厂

78.常柴股份有限公司

79.上海交运股份有限公司

80.南京威孚金宁有限公司

81.湛江德利化油器有限公司

82.长春一汽四环汽车股份有限公司

83.荆州恒隆汽车零部件制造有限公司

84.唐山爱信齿轮有限责任公司

85.东风本田汽车零部件有限公司

86.大连创新零部件制造公司

87.扬州亚普汽车塑料件有限公司

88.杭州依维柯汽车变速器有限公司

89.长春旭阳工业集团股份有限公司

90.惠州东风易进工业有限公司

91.湖北通达汽车零部件（集团）有限公司

92.乐陵金麒刹车片有限公司

93.烟台矢崎汽车配件有限公司

94.贵州贵航汽车零部件股份有限公司

95.镇江美驰轻型车系统有限公司

96.万安集团有限公司

97.浙江新亚太机电集团有限公司

98.山东隆基集团有限公司

99.柳州五菱汽车有限责任公司柳州机械厂

100.中国第一汽车集团哈尔滨变速箱厂

（以上名单不分先后）

中国机械工业企业管理协会

中国汽车工程学会

2004年6月8日

附件：2004中国汽车零部件企业综合竞争力评价体系简介

2004中国汽车零部件企业综合竞争力评价体系的建立借鉴了中外企业竞争力研究的最新成果, 包括世界经济论坛、瑞士洛桑国际管理学院、标准普尔、中国财政部，和中国人民大学统计学院的评价标准等，并结合行业权威专家意见。是中国汽车零部件企业竞争力研究领域第一个较为全面的综合评价体系。综合竞争力的定义为，企业长期形成并融合内在特质的一组竞争优势。这些竞争优势的协同发挥，使企业能在竞争中取得持续生存与发展的综合能力。根据评价体系的设计要求，它将被用来分析年销售额3亿元以上，在中国注册的，含各种所有制的汽车零部件生产企业。它所考察的时间跨度为过去两年内的连续综合竞争力水平。随着历年数据的累计，评价体系将具有一定的行业与企业发展的前景预测能力。评价的目的在于，为零部件企业发展战略提供独立的分析方法，为汽车零部件企业家的决策提供参照。评价的作用在于，鼓励中国汽车零部件企业家提高企业综合竞争能力，反映集中、整合、专业化的行业趋势，使汽车零部件行业整体竞争力得到提高。

评价体系利用综合指数法进行综合评价。首先在企业30项以上原始经营指标的基础上，计算多项中类指数；然后，依据评价体系给定的加权系数，计算得到综合指数；最后结合专家委员会评议，确认当年入选百强的企业名单。指数采用均值标准化方法计算。指数平均值为0，数值大于0表示高于平均水平，小于0表示低于平均水平。指数绝对值越大，意味越远离平均水平。

评价结构所体现的促进作用，可以根据行业各项指标平均提高水平来衡量。竞争的优胜作用可以用竞争力综合水平的变化程度和方向来表示。竞争的劣汰作用可以用下榜企业的数量占总量的比例来衡量。该评价体系为为汽车零部件企业“不仅要做大、更要做强”的发展目标提供了客观依据，统一了企业“大在那里、强在何处”的认识标准。

中国机械工业企业管理协会负责组织评价各环节，成立常设机构保证评价体系的连贯实施。评价过程将在评选专家委员会的监督下实施。从2005年开始，评价结果计划在每年秋季进行发布。

评价的实施步骤包括数据汇总核实、各项指标的定量分析和定性分析、专家评审，还包括评价体系升级的过程。企业竞争力评价体系是透明的，遵循实用性、可比性，考核过程与考核结果一致的指导原则。由于企业竞争力研究方法的多样性，通过不同的统计方法和评价模型，企业可能有不同的评价表现。本课题研究未接受任何企业的委托或赞助。对于非经协会和学会同意曲解评价结果所引发的法律纠纷，协会和学会将不承担责任。

中国汽车零部件企业竞争力评价体系专家委员会共24人，主任由中国汽车工程学会张小虞理事长，和中国机械工业企业管理协会孙祖梅名誉理事长担任。副主任和委员来自以下机构领导和专家，包括中国机械工业企业管理协会、中国汽车工程学会、北京汽车工业控股有限公司、中国汽车零部件联营公司、中国汽车认证中心、中国汽车报、国家发展与改革委员会、中国国际贸易促进委员会汽车分会、清华大学汽车工程开发研究院、中国汽车工业发展咨询公司、中国汽车技术研究中心、中国汽车工业协会零部件事业部、中国汽车行业专家咨询委员会。课题组成员来自BNI世界商讯有限公司、中国人民大学统计学院和埃森哲（中国）公司。

2004百强参评背景和限制因素如下。首先，评价对象为中国境内从事生产、独立核算的重点汽车零部件企业。2004参评企业以内资与合资企业为主，2003年销售收入在3亿元人民币以上。评价的阶段为评价结果发布时前两年的累计结果。以本届年会（首届中国汽车零部件企业家年会）发布为例，截止到2004年5月10日，课题组共取得474家较为完整的企业数据。未连续两年（2002-2003）报送国家统计局月报的企业，尽管某些也具有相当的竞争实力，也无法列入2004年公布的评价结果名单，即评价时疏漏的企业。另根据有关统计部门规定，2004不公布参评企业的具体经营数据。

中国机械工业企业管理协会

中国汽车工程学会

5.汽车零部件企业信息化 篇五

一 实习目的1.通过现场参观，了解汽车零部件制造生产过程。2.了解典型零部件的装配工艺。

3.了解一般刀、夹、量具的结构及使用方法。

4.学习工厂计量室及车间的检验，了解公差与测量技术在生产中的应用。5.了解工厂的先进设备及特种加工，扩大自己的专业知识面及加深对新工艺、新技术的了解。二

实习内容与要求 1.机械制造的生产过程：

了解该厂的主要机械设备的整个生产过程情况及生产中所需的主要工艺文件（如机械加工过程卡片、机械加工工序卡片、质量控制计划等）。2.典型零件工艺 1）焊接机器人：

了解焊接机器人对管材焊接时的加工方法，并纪录其工艺过程。分析焊接尺寸及焊接质量的主要控制方法。2）数控铣加工：

了解数控铣床对模具及产品的加工工艺并记录其工艺过程。了解某道工序的具体加工参数，记录数控铣的操作及编程方法。（技术要求，刀具、夹具、量具，切削液等）。3）多工位专机加工：

工厂针对某一大批量产品定制的加工专机。了解专机加工方法，工位之间切换的感应原理、感应时间及循环原理。学习专机对零件的定位装夹方式等。4）激光打字机

了解激光打字机原理及工作方式，实际操作打字机的工作过程。3.了解刀、夹、量具的结构及使用方法，常用机床型号及其特点。4.装配工艺：

1）了解机械设备的结构特点及其装配工艺；

2）了解机械设备装配后的最终检验项目和检验方法；

3）了解自动装配线的优缺点，论述公差与技术测量在现场应用的实例。三

实习地点

公司简介：

经营范围：。

主要产品：

以及其他公司产品 四

实习报告

第一次到机械厂实习，没有什么准备，首先了解的是车间加工。第一个车间是机械加工车间，伴随着车间中空中吊车的游走声,穿过那挂着破碎门帘的陈旧大门,在这里，技术工人告诉我机械加工的整个过程及加工过程中需要注意的事项。机加车间以钻、铣为主，其中专机较多，例如安装孔、铆接孔等重要尺寸需要专机完成、凸台尺寸需要严格控制也需要专机完成，专机既可以保证尺寸也可以保证加工零件的加工精度保持在理论公差范围内。其中有型材形状不规则等情况需要冲床校平的需要转到冲压分厂利用冲床校平。

第二车间是模具车间，也是公司的非常重要的车间，公司内部的模具都是由此车间加工，调试。工人接到模具图纸以后按照图纸备料，下料，线切割割外形，铣外形，精铣尺寸，磨床磨表面光洁度，镗床打点镗孔，车床车销钉等工序，最后按照模具图纸装配试制产品。轴类零件的加工过程合理选用材料和规定热处理的技术要求，对提高轴类零件的强度和使用寿命有重要意义，同时，对轴的加工过程有极大的影响。一般模具常用45钢、铬料、Q345铁料及检具使用的塑脂材料，根据不同的工作条件采用不同的热处理规范（如正火、调质、淬火等），以获得一定的强度、韧性和耐磨性。对强度较高，模具耐磨件，可选用Cr等合金钢。这类钢经调质和表面淬火处理后，具有较高的综合力学件能。精度较高的模具使用弹簧钢65Mn等材料，它们通过调质和表面淬火处理后，具有更高耐磨性和耐疲劳性能。伴随着机床的轰鸣声我学到的东西更真实，更贴近生活，很多事情都是书本中没有提到过的，例如热处理，书本中的热处理只有理论数值而没有实际操作，烧多久，冷却多久，油温等都是很大的学问。

第三车间是焊接机器人车间。机械手上下舞动，光电学原理在设备上体现的淋漓尽致。在设定好焊接程序后，按下按钮，机器手就开始按照程序焊接，手工焊接的焊缝及焊道根本不能达到如此的完美和一致。特别门铰链是汽车车身上主要的安全类零件，一致性，安全性非常非常重要。自动弯管机也是完全按照数控程序完成整个弯管过程。特别是较难弯的异型管也可以在自动弯管机上加工，来这里实习最大的收获其实就莫过于此，大量的数控设备，体现了公司的研发生产实力，也让我在学习中体会到光电感应设备在未来的发展趋势，在这个科技时代中，高技术产品品种类繁多，生产工艺、生产流程也各不相同，但不管何种产品，从原料加工到制成产品都是遵循一定的生产原理，通过一些主要设备及工艺流程来完成的。五：感受

通过实习，在老师和工厂技术人员的带领下看到了很多也学到了很多。让我对原先在课本上许多不很明白的东西在实践观察中有了新的领悟和认识。

在这个科技时代中，高技术产品品种类繁多，生产工艺、生产流程也各不相同，但不管何种产品，从原料加工到制成产品都是遵循一定的生产原理，通过一些主要设备及工艺流程来完成的。因此，在专业实习过程中，首先要了解其生产原理，弄清生产的工艺流程和主要设备的构造及操作。其次，在专业人员指导下，通过实习过程见习产品的设计、生产及开发等环节，初步培养我们得知识运用能力。概括起来有以下几方面：

1、了解了当代机械工业的发展概况，生产目的、生产程序及产品供求情况。

2、了解了机械产品生产方法和技术路线的选择，工艺条件的确定以及流程的编制原则。

3、了解了机械产品的质量标准、技术规格、包装和使用要求。

4.在企业员工的指导下，见习生产流程及技术设计环节，锻炼自己观察能力及知识运用能力。

5、社会工作能力得到了相应的提高,在实习过程中，我们不仅从企业职工身上学到了知识和技能，更使我们学会了企业中科学的管理方式和他们的敬业精神。感到了生活的充实和学习的快乐，以及获得知识的满足。真正的接触了社会，使我们消除了走向社会的恐惧心里，使我们对未来充满了信心，以良好的心态去面对社会。同时，也使我们体验到了工作的艰辛，了解了当前社会大学生所面临的严峻问题，促使自己努力学习更多的知识，为自己今后的工作奠定良好的基础。

6.汽车零部件企业信息化 篇六

开篇前言

时光飞逝，转眼间我在制造型企业的仓库管理岗位上已度过了11个春秋。11年里走过了无数的坎坷，在管理上也走过了很多的弯路。作为一名仓库主管，现将我对制造业仓库管理的心得体会及认识进行一次总结，以励志和沉淀自己。备注1：纯手打，会有错别字还请大家谅解！

备注2：因是个人在岗位上的心得体会，部分观点存在片面和局限性，还请各位大神勿喷！

目录

第一章仓储帐务管理是仓库管理的基础与核心...........................................................................4

1帐务管理是基础与核心的认知............................................................................................4 2单据凭证在帐务管理过程中的决定性因素........................................................................4 3如何实施单据的闭环和跟踪................................................................................................5 4月度扎帐与单据凭证的归档索引管理................................................................................6 第二章 仓储管理过程中的“仓储三定”原则..............................................................................6

1仓储三定原则中的定置管理................................................................................................6 2仓储三定原则中的定容管理................................................................................................7 3仓储三定原则中的定量管理（库存当量的设计）............................................................8 第三章制造企业仓库的作业模式与模型.......................................................................................9

1制造企业仓库的入库作业模式与模型................................................................................9 2制造企业仓库的出库作业模式与模型................................................................................9 3制造业看板配送模式与原理..............................................................................................10 4排序配送模式的原理与应用..............................................................................................11 5 SPS配送模式的原理与应用..............................................................................................11 6 KITTING配送模式的原理与应用.....................................................................................12 第四章仓储布局规划设计.............................................................................................................12

1设计前瞻思路与原理..........................................................................................................12 2基础数据收集和分析..........................................................................................................13 3仓库功能区域规划..............................................................................................................13 4仓储布局规划设计输出......................................................................................................13 第五章

IE工业工程物流改善...................................................................................................14

1正确的认知精益改善..........................................................................................................14 2IE工业工程改善的产生......................................................................................................14 3IE改善的八个关键步骤......................................................................................................15 4ECRS改善四原则................................................................................................................15 5改善在物流管理活动中的应用..........................................................................................16 第六章物流人才培养与团队建设.................................................................................................16

1现场员工岗位技能的提升..................................................................................................16 2基层管理者的实战与技巧..................................................................................................17

3核心人才岗位储备培养......................................................................................................17 第七章仓库盘点安排的技巧性合理性.........................................................................................18

1盘点的前期准备工..............................................................................................................18 2开展盘点的组织方法..........................................................................................................19 3盘点组织过程中的注意事项..............................................................................................19 4盘点总结..............................................................................................................................20 第八章物流设备管理....................................................................................................................20

1建立细致的设备管理档案..................................................................................................20 2人机关联下的设备指名作业管理......................................................................................21 3全面性的设备保全体系（TPM）......................................................................................21 第九章先进先出（FIFO）原则...................................................................................................22

1先进先出的现场操作指导..................................................................................................22 2先进先出的系统化控制......................................................................................................23 3特殊条件下的先进先出管理..............................................................................................2

3第一章仓储帐务管理是仓库管理的基础与核心

1帐务管理是基础与核心的认知

之所以将帐务管理放在第一章去叙述，主要是想摒弃现期很多物流管理者把5S做为仓储管理的基础与核心位置的错误观念。这种错误的概念源自于大野耐一先生的一本著作【精益生产手册】，对丰田生产模式的理解。丰田生产模式将精益生产分类为八个体系，单元化生产、全员参与的质量管理活动（TQM）、持续改善、看板拉动、设备自主保全（TPM）、均衡化生产以及快速切换。这八个体系就像一幢房子的支柱，是建立在5S基础之上的。因此，很多管理者顺理成章的理解为5S是所有管理活动的基础。这一观念在物流仓储管理上不仅显的落时（这是20世纪60年代的产物），还存在以偏盖全的现象。因为现场5S做不好，仓储帐务管理肯定是做不好的，这我是承认的；但反过来，5S做好了，仓储帐务管理就会好吗？答案当然是否定的。因为仓储帐务管理（即库存准确率）是一个综合性的指标，它还衍射出了单据监控、流程的闭环、人员技能、盘点技巧、仓库安全、定置定位、帐务的及时性、差异处理能力等等。俗话说：“外行看热闹，内行看门道”。库存准确率在仓库管理活动中，实际上是体现出了一个仓库管理的真实水平。因此，它才是企业仓储管理的基础与核心。

2单据凭证在帐务管理过程中的决定性因素

在2010年至2011年里，我所从事的物流中心经历了一段让人难以忘却的帐务危机。由于帐面数据与仓库实物真实数量相差太大，采购人员根据帐面数据平衡到货周期，在生产过程中，车间的人都在等待着仓库拉动物料上线。采购人员也摸不着头脑，明明公司有货，可仓库却怎么也拿不出实物送去生产线，这样公司的生产线就开开停停，非常被动。我们也在仓库中盲目的去找零件，隔三差五的去组织盘点。时间一长，员工和仓库的管理层都处在疲惫的工作状态中。不久后，我们便对自己的帐面开始产生了怀疑，并且做了一次推算验证，使用生产下线的成品PBOM数据反冲上线出库数据进行测算。通过对AB类零件的反冲结果与仓库盘亏结果进行比对，我们惊讶的发现仓库所亏损的物料其实早就被生产消耗掉了，可出库的帐务却没有任何数据显示。因此，我们得出了一个结论：“帐随单变，卡随物走。库存准确率低迷的仓库，往往不是实物有问题，更多的可能是帐有问题。“支撑帐面数据产生变化的是运作单据，也就是说我们的单据控制管理存在很大的漏洞。在盘点过程中，一个零部件的库存是否准确，我们采用的是将实物数量与帐面数量去比对。试想一下，如果帐面本身就是错误的，那么仓库所存储的实物数量无论是多少，得出来的值也都将是错误和不准确的。

3如何实施单据的闭环和跟踪

要想得出一个准确的帐面，必须对仓库流转的所有单据凭证进行梳理、监控，推行帐务管理的日清月结制度。一个合格的仓库主管人员，就应该能清楚的回答出仓库的所有的业务类型，每种作业类型所对应的单据凭证；每种单据凭证所对应的监控人员；每个监控人员（或单据凭证）所采取的闭环措施。在2013年，公司委托我去另一家兄弟企业挂职仓库项目经理。挂职的第一天公司老总就安排了一项非常棘手的难题，以验证我的个人能力。一次生产缺件停线后，采购部反映所缺的零件在上个月末盘点的结存数量，够公司用一年的了。仓库人员却说该零件早就消耗完了，没有库存。于是生产管理部的经理协同财务部经理亲自下仓库，对仓库存储的零件随机抽取了三种，与公司SAP系统结存进行了核对，结果每个零件都对不上。于是老总就将邮件转发仓库主管，指名让我处理。一不能让领导失了面子，二又不能完全否认仓库现在的实际问题，左思右想，通过大帐去检验（即采购订单为入，生产下线为出），绕过仓库与车间在出库交接上的问题，而产生的SAP库存差异。并同时指出，现期仓库管理过程中单物流一致性存在的问题和后期的改善措施。就这样，双方都满意了。在接下来的三个月里，通过对每个作业流程所对应的单据凭证进行梳理，将36种仓库单据合并和压缩成了15种，对每种单据的监控方式进行了明确的定义，库存准确率从32.65%一跃提升到了57.88%。其实所有单据监控，无非以下两种方式：

1、系统自动产生的单据，在系统中能够准确的查询出该单据凭证的状态。主要区分为：是否组单、是否打印、是否过帐分配、订单是否完成关闭等四种类型。

2、人工填写的标准单据，在运作前必须得到库控人员的编号管理，即所谓的流水号。对单据的下发、流转、回收时间与对应人员进行登记监督。

帐务处理过程中日清月结的管理就是通过上述两种监控方式，每天监控仓储运作的单据凭证。当天产生并下发了多少张？当天回收缴还了多少张？还乘余多少张未完成作业？对已缴还的单据当天完成过帐任务，对未返还的单据进行分析，是否是处在合理的运作周期内。

4月度扎帐与单据凭证的归档索引管理

仓储所有出库、入库及调拨业务的发生，必须是建立在单据凭证基础之上的。也有人说单据凭证其实就是我们仓库的作业指令，同时单据凭证也是系统帐务操作的依据。因此，很多企业在仓库管理过程中，推行了仓库的管理手则：“手续不全，不办；数量不清，不收不发。”各公司出入仓的原始凭证保存期限也各不相同，大多在5~6年（根据成品销售周期及帐务结算追溯周期来确定）。每个月末仓库需对已经完成运作并过帐的单据凭证实施整理，按照单据的类别，联页、日期及单据编号的大小顺序进行存档。存档前需要对单据的过帐标记进行核查，清点月度总单据数量与系统记录数量进行复核，防止单据帐务操作的遗漏、少做。

单据的装订形式主要分为两种，集中式适合月度单据凭证总量较小的单据装订，分册式适用于月度总量较大的单据装订。单据的封面还应包括立档单位，单据所使用的、月份及单据的讫止编号。分册式装订的单据必须在封面处注明“本月共*册，本册为第*册”的字样。装订完成后，需单据凭证的装订人、复核人及仓库主管在单据的封面处进行签字，由仓库主管注明单据的保管年限。适用时，进行索引和追溯管理。

第二章 仓储管理过程中的“仓储三定”原则

1仓储三定原则中的定置管理

仓库的定置定位管理其实是容合了5S中前面两个S的概念，即：首先必须区分仓库中需要和不需要的物品，对需要的物品进行划区定点、定人管理，对仓库中不需要的物品及时的清理出去。进行定置的目的，是为了找到物品。加上物流本身管理的标准，可以理解为：在最短的时间内找到所需要的物品并实施下一步操作。因此，一个仓库的定置原则不仅体了一个仓库主管的管理思维，更体现出了公司在仓储规

划上的能力和实操性。根据仓库自身业务的特点，可以把仓库的定置管理区分成以下几类：

序号 定置方式 1 2 3 4 5 6

可以说，每种定置类型都其特定的优势和弊端。企业主要依据自身的生产环境和现场的作业困难点，选取不同的定置方式。利用单项定置类型的优势，来拟补短期内无法改善的缺陷。按P/N（零件号）大小顺序定置 按供应商定置

按出库车间与生产工艺（工位）按存储包装类型 按零件功能特性划分 按零件出库加工周期频次

优势 呆瓜式的找料 提高入库的便捷效率 出库拣货效率的提升 5S效果好

出入库优势折中管理 降低人员走动时间

弊端

新增零件的插入调整 出库拣货工作的繁琐 入库复杂程度增加 包装的变更与监控 5S效果差

定置需按月进行调整

2仓储三定原则中的定容管理

很多人将定容理解为定置里面的目视化管理（红色：表示禁止、停止和危险。黄色：表示注意和警告。蓝色：表示指令和必须尊守的规定。绿色：表示通行和安全），将之片面的理解为仓库的容貌，其实这是错误的。定容是指使用什么样的容具存储，也就是指包装管理。包装管理在现代仓储物流中，从各企业对它的投资成本，已经可以清晰的看出，越来越被人们重视和认可。产品包装的作用体现在以下几个方面：

1、产品在加工制造和流通过程中，可能受到各种外界因素的影响，引起商品的破损、污染和变质，使产品降低或失去使用的价值，所有包装最基本的功能便是质量防护作用。JIT的作用，业务延伸的亮点，增值服务，日立现有的容器

2、便于流通周转的功能，将产品按照一定数量、形状及规定进行统一的包装后，有利于在仓储物流过程中的装卸、清点和运输。对我们仓库管理来说，它的隐形价值还能提升现场5S效果。

3、生产和销售费用的节约，合理的包装可以使零散的同种产品，以一定数量的形式进行归集，实施推垛后可以提高运输装载率，节约仓储面积，多次回收循环使用，更能产生经济价值。

对于包装能够产生如此多的功能价值和经济效果，通过这几年的仓储管理，给我们带来的最大的收益就是，包装的设计必须考虑到在实际使用过程中的兼容性。不能走个性化的方式，一物一包装。而是要结合企业自身的产品特性，开发出种类少适用品种范围广的通用型器具。这样可以减少产品设计变更、零件切换带来的包装连带损失，还可以容合包装器具本身的设计缺陷，提高器具自身的使用周转率。

3仓储三定原则中的定量管理（库存当量的设计）

定量管理是指供应链管理体系建设过程中的库存当量设计，在公司的日常管理活动中属于一种较高的管理标准。因为它需要有稳定的销售成品，和巨大的库存建设资金的维持。由于和精益生产模式存在一定的冲突（精益生产对库存的认识是：库存本身就是一种浪费，企业应当是逐步消除库存，最终达到零库存为目标）。受这一观念的影响，很多企业开始慢慢根据自身的特点，逐步缩减库存，库存当量的设计也逐渐消失在现代企业的管理活动中。但也有人认为在仓库建立一定的库存当量并不是完全错误的，反而是在控制和约束不合理的采购。因此，库存当量的设计公式或标准就显的优为重要。但没有哪个企业的仓储管理部门能够自行设计仓库的MIN/MAX值，因为库存当量的设计是包括三个部分：最小库存值、最大库存值和采购订货点。理想的库存当量与采购订货点的设计标准计算公式为：

最小库存值 I=A*（a+b）*P+A*(1+a+b)*n

I即为最小库存值，A代表每日消耗用量，a代表消耗波动值，b代表到货不良率，P为单次到货周期，n为路途可能延迟的时间。

最大库存值 M=I+Q

M即为最大库存值，I代表最小库存值，Q代表单次运输的批量数量

采购订货点 S= N+I

S即为采购订货点，N代表供应商产品的制造周期，I仍代表最小库存值。

第三章制造企业仓库的作业模式与模型

1制造企业仓库的入库作业模式与模型

入库作业环节主要涉及到两个流程，一个是收货流程，另一个是检验流程。而存在的两种模式就是先收货后报检和先报检后收货，主要是依据是公司的商务能力，供应商的质量控制能力。对于大多数的供应商来讲，当然希望客户能第一时间将物料先收下，缩减交货时间。而对于客户，又希望收到的应当是符合公司质量标准的合格物料。所有的企业与供应商几呼都处在相互博弈中，但又相互依赖。其实每种模式都有它的适用性，比如：标准物资（入库结算的物料）较适合先检验后收货，寄售物资（消耗后结算的物料）反而适合先收货后检验。因为所有的物料执行先检验后收货，对于公司来说是风险与挑战并存：

1、不是所有产品特性都能在短期内被检测出来，如耐老化、挥发性等；

2、入库检验无法做到100%全检的情况下，先行检验后收货杜绝不了不良品的入库行为；

3、检验后又发现的不良品容易与供应商在质量上产生纠纷，使人怀疑公司的入库检验标准与能力，反而降低了供应商对不良品的接受和承认程度。

2制造企业仓库的出库作业模式与模型

相对于入库作业模式，出库作业模式与模型就显的优为复杂，含金量更高。可以大致的区分为领料制、套料制（按订单成套发料）、配送制三类。

领料制：适用于微小型企业，或单批量较少、作业相对简单的仓库模型操作。主要由车间根据订单需求计划制定出排产计划。根据排产顺序测算一天的生产原材料需求，由车间安排专人负责需求的测算，填写《领料单》。经车间相关负责人签批后，来仓库进行领料。

套料制：在台资及港资企业应用较多，主要是由PMC（物控）根据销售订单、PBOM、单件成品技术定额进行严格的需求测算（能否推行套料制管理，技术定额的准确性是决定性的因素），单张销售订单在企业生产过程中所需的全部物料。仓库依据物控测算的结果，把单张订单所需的全部物料一次性下放给车间，这样也就形成了一单一核算的要求。每张订单完成后，企业的利润、利率都一目了然，形成从不做亏本生意的精细化管理。

配送制：在汽车制造业中所形成的JIT高端物流模型，更加让人觉的出神入化。它的要求可以用JIT去概括形成一句话：在必要的时间，将必要数量的必要零件，送达到必要的装配工位。车间的管理思维集中于生产，而物流仓库形成了服务的概念，服务于生产。现期配送制企业仓库所采取的主要配送方式有：手工看板、电子看板、内排序、外排序、时区配送、SPS及KITTING等6种配送方式。

3制造业看板配送模式与原理

看板拉动在JIT准时化生产方式中具有典型的代表性，也有人将丰田准时化生产方式称之为看板生产方式。看板拉动我们可以将之理解为生产任务的传递工具，一种后工序向前工序逆向传递的物料需求指令。在企业的实际生产过程中，一张看板就代表的一个满箱的BOX（一个标准箱的物料）。看板拉动的核心在于看板环的设计，即一种零部件在车间线边的最大存放箱数。它的设计主要根据BOM单车用量、生产节拍计算出每小时生产装配需求，结合标准包装单元数量计算出单箱零件在线边的消耗时间，跟据物流循环单趟配送时间去衡量看板环的数量。但在精细化物流管理中，每张看板还必须明确的设计出在仓库的原始存放货位、线边补料货位、收卡、投卡及停顿时间、空箱回收、配送行驶短径等。通过测算，能够明确的显示出车间线边每日库存最高值与最低值，以及高底值的波动在单班次内产生的时间段。看板拉动在运用初期，是采用纸质塑封循环使用，也被人们称作手工看板。在电子信息时代的今天，多数企业已将看板的设计形成系统化操作。因此从模式上看板拉动可以区分为E（电子）看板和手工看板两种，原理大致相同只是介质不同而已。

4排序配送模式的原理与应用

排序配送主要分为内排和外排两种，内排是指厂内物流中心（仓库）根据某一时间段的某个零部件，具体生产排产的需求顺序，按照装配的具体次序在上线器具上进行排列上线。因此内排序主要应用在品种相同而规格较多的零件上，以解决最小单包上线后线边产地空间不足的问题。具体的罗辑为，以排序料架为单元数量的组织单位，每个单元数量做为组单、配送的累积时间，当达到一个料架需求数量时，进行组单、配送。外排就是将厂内排序范围延长至供应商处，当车间单个品种需求累积满一个料架时，要求供应商向客户进行按生产顺序摆放料架的补货形式。

5SPS配送模式的原理与应用

SPS配送其实也是排序配送的一种，但更为复杂、要求精准度也更高，常被应用于汽车制造行业。如果说内排是以单个品项的零部件为对象，而SPS则是以单个成品的全部需求为对象，范围更广。所有排序配送都离不开料架的设计，SPS的料架设计则更考究。需要将单个成品所包含全部零配件的形状、体积、装配工艺的先后顺序容入其中，更难的是这种料架需要随着生产流水线的运行而自动行驶，从而减少车间装配人员在线边料架来回走动取件的时间。由于对每个成品都需执行重复性的定量拣配任务操作，在劳动强度上增加了物流人员的作业频次和时间。为了解决这一问题，实施SPS配送模型的仓库，往往单独设计了其拣货任务区（U型布局），以缩短仓库人员拣配时的走动距离。在配送方式上，为了能够增加物流的响应时间及单趟物流循环的配载率，很多企业采用了子母台车的方式进行配送和运输。

？电气仓库布局是否合理？人员拣料的效率是否能提升？单趟物流配送的效率是否能再提升？子母车的应用？

SPS 例子

http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA3MzcxMDEyNQ==&mid=200184293&idx=2&sn=fd94da092bb6f2878420cde316077954&3rd=MzA3MDU4NTYzMw==&scene=6#rd

6KITTING配送模式的原理与应用

KITTING配送模式可以简单的理解为将车间某几个连续的装配工位，在某一时间段内的要料需求，组合在一起实施打包配送的方式。Kit原意为工具包，采用kit这种理念，将物料配成‘工具包’就是根据生产线物料的需求打包配送，目的是使车间生产线物料齐全，利于识别和使用，降低供应链成本，同时达到柔性化生产线经常装错物料的防呆错效果。因此，KIT拉动模式被广范的应用于由车间需提前分装的小总成零件或其它子件上。

？主要体现在物料容器设计方面，比如：控制柜周转台车上有物料照片、定位、定量，甚至乎可以将体积及形状都定置，可实现目视化，一目了然地清点到实物，单台配送

第四章仓储布局规划设计

1设计前瞻思路与原理

仓储布局的规划设计与所有技术开发设计过程一样，主要分为：设计准备阶段（设计输入）、设计讨论阶段（设计评审）、设计方案的实施价段（设计变更）、设计的验证、验收阶段（设计输出）。

但由于企业仓储物流作业功能的特殊性，物流的规划设计往往采取倒推式的逻辑。即：配送出库衔接车间生产工艺，仓储定置衔接配送路径，接收作业衔接仓储定置。只有在此基础下设计我们的仓储作业布局，才能够达到效率优先的经济结果。在设计准备阶段，先进行基础资料的搜集、汇总并订定整体的策略目标。然后则进入系统的规划设计阶段，包括：基础规划资料的分析及规划条件的设定、作业程序与信息系统架构的整理、物流设备规划与选用、外围设施条件的设定与分析，最后进入区域布置规划的程序。

2基础数据收集和分析

基础数据收集是仓库规划设计的先天条件，只有通过对仓库前期运行的基础数据进行分析，才能了解我们的仓库适合什么的存储方式（固定式库位还是活动式库位），存储类型（托盘、货架等）。

由于规划设计的需求，PFEP（为每项部品零件做计划）开始出现在物流人的视野中。PFEP包含企业的所有成品BOM、生产工艺信息、零件本身的制造商、运输方式、净重、毛重、体积、包装数据、厂内拉动模式等。光有PFEP数据还不够，要想让我们的规划设计能够有效的落地生根，还必须对我们企业仓库的吞吐量、月度出入及存货数据开展分析。从而得出一个较全面的仓库运行现状，根据现状寻求规划设计的调整与改善。

PFEP需重点学习下

http://baike.sogou.com/v72390037.htm

3仓库功能区域规划

功能区域规划是通过基数据收集分析的结果，结合仓库现期已经产生的作业流程，规划出必要功能区域，与仓储作业流程的先后顺序是一气合成。主要分为顺向物流（指仓库的接收-上架-存储-拣货-配送，由接收转向生产的物流方向），和逆向物流（指车间的退料-坏料接收-存储-供应商退货，还有器具包装的回收等）。如：零件的接收流程，通常会分为卸货、报检、入库上架三个子流程。仓库功能区域就必须要有卸货区、报检区、上架周专区，每个区域的布局位置和流程的先后顺序逐一进行关联，以实现物料流通距离短，物流响应时间快的规划结果。功能区域实际上还包括物流作业区及外围辅助活动区域等，也是具有流程性的前后关系；而外围辅助活动区如叉车停车位、班组园地，则与各功能区域在作业上有关联性的关系。

4仓储布局规划设计输出

通过前三步规划设计过程，我们能够在脑海中产生一个粗略的仓库作业模型与区域布局。但要具备可实施条件，还必须仔细的研究出具体的实施方案来。方案主要包括：库区调整小组架构，小组岗位职责，调整作业流程，存储定置单元化参数设定（定置线、颜色化、目视化

管理标准），仓储定置区域LOYYAY图，异常处理监控，仓储系统操作设计变更，作业流程修订，出入库流的流向规划，各DOKE（道口）的最大负荷物流量等。只有完成这一系统的设计单元，整个规划设计才能够支撑现场人员去正确的领会，而按标准去操作实施。

第五章

IE工业工程物流改善

1正确的认知精益改善

在对此章节进行描述前，我想先和大家分享几个案例。

1、一架飞机从进杭站楼起计算，短短的15分钟内要完成200多人的疏散，而这些人的行李同时被机场人员进行卸载、搬运，与走出机场的旅客同时抵达机场大厅。（我们用15分钟卸一车货，别人能用15分钟卸一飞机的行李）

2、在饭店里点上一桌子菜，十几分钟内一道道的美味佳肴被端上桌来。而我们在家里做上一顿饭菜，通常要花掉半天的时间，且两种的美味程度还不能相比。

3、F1方程式锦标赛车中，一辆赛车进入服务区进行四个轮胎的更换，只需0.7秒。我们能用0.7秒做什么？如果你去过饭店的后厨，就不难发现厨师一般会用两口胜致更多的厨具在同时操作。而我们没有经过专业的训练，操作一口锅时已是应接不暇，专业的训练只是原因之一。其次厨师做饭时，所有的菜品均已洗净切好，即所有可以提前准备的工作应提前完成，并不是在制做时才去做的。仓储作业过程同样如此，提前将某些零件的外包装拆掉，就可以减少改包时拆包装的时间。只有排除一切可能的浪费，团结协作，最终才能够形成像F1赛车中的0.7秒换胎。

2IE工业工程改善的产生

IE是英文Industrial Engineering的简称，直译为工业工程，是以人、物料、设备和地点组成的主要研究对象，对所有的作业过程进行规划、管理、改进和创新的活动。以降低成本，提高质量和效益为目的。简单地说，IE是改善效率、成本与质量的科学方法。一般认大家都为泰勒算是IE的开山鼻祖。十九世纪八十年代，英国人泰勒通过自己的实践，仔细观察工人的作业方式，再寻找效率最高的作业方法，并且设定标准时间进行效率评估。结果，不仅使生产效率得到提高，工人的收入也得以增加，从而开创了工业工程研究的先河。通过研究

劳动者的作业方式，以扎实的资料为依据进行分析，而不是依赖直觉，进而提高生产效率。运用IE方法提升工作效率，结果将事半功倍。

3IE改善的八个关键步骤

1、问题的发现、发生，从我们应该改善什么为课题开始；

2、现状分析，通过调查取证现期是如何作业的；

3、分析后二次发现，有什么浪费、不均或免强的作业现象，树立改善目标；

4、制定改善方案，为了排除浪费、不均，从而制定有目标的改善措施；

5、改善方案的实施，根据改善方案逐步动员改变现有操作；

6、改善效果评价，依照改善方案去实施，检验是否达到了改善目标；

7、改善方案的处置，根据改善方案实施标准化，防止再回到原状；

8、改善再循环，改善是无止尽的，只有不断的消灭身边的浪费，才能达到IE改善的效率最优化；

4ECRS改善四原则

合并（Eombine），对流程图上的操作和检验项目，考虑相互合并的可能性，凡能合并者，在保证质量、提高效率的前提下予以合并，例如：把几种操作工具合并为一种多功能的工具，把几道分散的作业步骤合并为一个步骤。

取消（Cancle），对流程图上的每一项步骤都进行审查，确认其保留的必要性，凡可取消的一律取消。取消一切可以取消的工作内容、工作步骤、工作环节及作业动作；取消一切不安全、不准确、不规范的动作；取消不方便或不正常的作业和必要的闲置时间。

重排（Rearrange），对作业流程上的作业顺序进行宏观分析，考虑重新排列的必要性和可能性，有时仅仅通过重排就可显著提高效率，重新排列作业流程，使流程进一步优化。重新布置工作现场，使物流路线缩短。重新安排作业组的分工，使工作量更加的均衡。

简化（Simplfy），这里既包括将复杂的流程加以简化，也包括简化每道工序的内容，减少各

种繁琐程序和复杂性的作业，使用最简单的动作来完成工作。作业方法力求简化，运送路线、信息传递路线力求缩短。

5改善在物流管理活动中的应用

任何一个生产部门或基准单位的管理者，都必须要保持团队的机动能力。只有不断的优化管理流程，改善现场作业步骤，才能不被生产过程中的难题或领导安排的其它工作所困惑。改善初期的导入工作是自上向下，向员工传播改善思想和理念，教会员工改善过程所应用的方式方法。但在后期，却是相反的，改善需形成以班组为单位的自主改善，它是自下而上的。每位员工和基层管理者根据自身班组工作的环境及特点，统计出目前已经发现存在的各种浪费、不均和免强性的问题。对问题的紧急程度、改善价值进行评估后，对紧迫问题、同类型多、改善价值高的问题优先实施改善攻克。改善过程的部分投入和所涉及其它部门的工作需要领导协调的，进行汇报，从而形成自下而上的自主改善管理体系。

第六章物流人才培养与团队建设

1现场员工岗位技能的提升

优秀的员工是每个企业管理者心中的宝贵财富，同时也是公司不断发展状大的坚韧基石。如何培练出越来越多的优秀员工，是每一位管理者的研究课题。做为一名仓库主管必须具备培训、辅导员工的能力。首先我们必须去识别每位员工的短板与长处，通过建立班组或工段的人员岗位技能矩阵图，来发现员工岗位技能的突出优势与薄弱环节，有针对性的进行辅导和建立培训计划，才能使员工在短期内得到很好的提升和成长。如果说培训和辅导能够让员工在知识面和技巧上有所提升，那么轮岗制会让员工从真正意义上得实战和励练。通过轮岗管理既可以给员工发展平台，又能够提升管理指标上的岗位柔性，可谓是一举两得。同时我也们得注重员工的心里需求，目前有更多的零零后开始进入我们的工作职场，对于年轻一代的他们渴望知识和发展空间，轮岗管理可以在短期内满足公司和年轻员工的需求，但从长期效

果上讲，我们还需要为每一位员工量身做好职业发展规划。在2006年参加公司的一次团队管理拓展培训中，我得到了一个体会。一个优秀的团队要想快速的完成某项工作任务，做为团队的核心必须仔细观查团队每位成员的优缺点，用对的人做对的事，而团队的引领者就必须不断的挖掘出团队成员的工作潜力，使团队的整体战斗力发挥最大化。

2基层管理者的实战与技巧

班组长和工段长不紧是现场的一线操作人员，同时也是一名基层管理者。所谓“兵头将尾”是指班组长和工段长应该在长期处在基层第一线，由于经常和员工一起工作，从而造就了其岗位技能突出的优越性。也正是因为岗位技术突出、技压群雄，工作中不断帮助班组其它成员，从而能够成为团队的核心，他人的领袖。在日常处理问题过时，必须学会尊寻三直三现原则（直接去现场；直接接触现物；直接面对现实）。企业生产过程中，基层管理人员会不断的遇见各类生产异常问题。每天奔于大大小小的紧急事务中，久而久之就会变成“灭火队员”。问题在于很多情况下，大家处理问题都采取的是掩盖问题的方法，并没有按照5W方法去寻找根因。做为一名好的仓库主管，并必教会自己的下属管理者，学会寻找问题的根本原因，制定有效的预防措施。并在处理和制定预防措拖时，解决的不是单一问题，需要能够防范类似问题的重复发生。只有从根本问题下手，制定解决对策和预防措施，才能让某一问题长期消项。此外，工作中管理者还必须要身先士卒，严格约束自己，再约束他人。对班组和工段的管理，必须要建立团队内的作业标准。用标准去衡量每位员工的工作成绩，也同样根据标准去辅导工作成绩不佳的员工。出现问题时，注意自己的沟通技巧。发现问题时，批评员工并不是唯一方式。可以先肯定再提示的方法让，让员工自己找出正确的答案，这样会让员工更加主动的参与到团队建设中。

3核心人才岗位储备培养

企业做为培养人才的摇篮，需要不断的孵化出具有高素质、流程管控能力强、队伍带领经验丰富的核心骨干人才。通过开展团队管理，人才梯队建设，重点对下属实施放权挑担，提升他们的管理岗位责任与意识，进行素质与能力的综合性培养。

第七章仓库盘点安排的技巧性合理性

1盘点的前期准备工

企业组织盘点活动的目的，在于检验公司存货资产的帐实准确性。清查存货资产管理过程中存在的一些问题，分析我们的存货质量。每个制造型企业的重心在于生产，生产能够产生利润价值，但盘点活动并不能带来任何利润和直接的经济价值。因此盘点时间一般在2~3天内，必须完成初盘、抽盘、复盘、数据录入及差异比对等全部活动。而一个仓库的人力、设备资源是根据月度吞吐作业总量，均衡去配置的。在如此短的时间内完成所有物资的逐个清点，几呼是不可能完成的。这就需要仓库管理人员做好一切盘点前的准备工作，盘点不在盘点当日，而在前期的准备。根据精益生产管理思维，把一切可以提前做的工作盘点前全部做完，留下的只能是必须到盘点日才能做的。这样盘点组织的速度不仅快，而且质量高。盘点前的准备工作主要有：

1、物料的堆垛、码放标准化。仓库物料的堆放讲究“五五法则”。是根据各种物料的形状和包装，在堆放时做到“五五成行；五五成方；五五成串；五五成堆；五五成层”使物料叠放整齐，便于点数，盘点和取送。

2、呆滞物料的打包、整理。根据仓库贮存物料的库龄分析，将6个月或1年以上未入未出的物料，从原库位中拣选出来，集中打包做好零件图号、规格、数量、供应商等形成装箱清单，目视在包装箱上。节约仓储面积的同时，盘点中此部分物料等于被提前盘了，盘点后原存储区域被缩小可以减少人员的走动距离。

3、系统单据监控，异常单据的闭环。盘点前单证必须提前实施单据的闭环跟踪，为仓库现场的保管员开展预盘工作，提供条件。

4、预盘工作的有效开展。一名合格的保管员不能等到盘点结束后，才知晓自己管理实物的帐面差异。同样，一名优秀的仓库管理者应该在正式的盘点开展前，就能做到“心中有数”。预盘工作的重心不在盘点本身，而是通过预盘让员工自己找出差异品项，并开展差异品项的解决，从而提高库存准确率。（这也是基层现场常用的管理方法，即自己产生的问题，自己买单。管理不能够赔太子读书，这样员工就会产生依赖思想，不思改进）。

2开展盘点的组织方法

盘点的形式主要存在两种，分为静态盘点和动态盘点。静态盘点是停止仓库的一切收发收作业，所有零件处于绝对禁止移动状态。从而给盘点创造了有利的局面，盘点组织相对较容易。动态盘点是指仓库在正常的收发状态下，开展组织盘点工作，盘点组织的难度系数增大。通常采用以某个时间点的数据做为绝对帐面，在时间点的前面所有收发及单据必须过帐，盘点过程的收发数据必须在盘点表上进行相应的增加和递减。时间点后的收发业务，入库品项排除在盘点范围之外，出库品项实施以单抵物方法加入盘点表单以内。无论静态还是动态盘点，都会由初盘、交叉复盘、随机抽盘、盘点表单录入、帐面差异比对、形成盘点报告（包含盘点结果，差异原因分析、制定预防改进措施）等6个过程组成。而盘点的组织决巧，通常会集中的体现在盘点表单格式上。如：

1、盘点表按照库存定置的通道、库位顺序打印，可以减少人员的走动时间；

2、盘点表带上帐面数据，可以提升单元包装数量较多零件的一次性判断力；

3、盘点表中带上零件图号和规格，可以减少员工笔误带的盘点差异；

4、盘点表的导出时间在关帐后实施，可以减少因收发料带来的品项差异而产生的错盘、漏盘现象；

5、盘点表自带表单编号，可以减少人员在编号时的错漏编号现象；

6、盘点表中带出相关盘点人员信息后，可以减少盘点组织者在盘点任务分工时，分工不均的现象。

3盘点组织过程中的注意事项

由于盘点组织涉及的过程较多，为了统一大家的行动步骤，使盘点过程得到监管，既有序又有效的开展好盘点工作。很多企业在盘点前，会策精心的策划出《盘点计划书》。制定盘点管理小组架构，约束盘点的每个过程，明确参与盘点的每个人员的职责分工。精确到仓库每个业务流程停止和启用的具体时间节点，对盘点流程的每个步骤细节进行说明。更重要的是，对盘点过程中的一些异常事项的处理，加以规范。比如盘点表、盘点标签的领用、填写和缴还是如何进行控制的？包括总结前期盘点过程中，经常出现的一些异常问题和处理办法。例：很多人在数量填写上1和7潦草混淆，导致数据录入人员观查错误，从而产生盘点差异。后期的处理措施就包括使用会计数字填写法，7字中间加条小横杠。在开展盘点以前，这些控制措施都需要对员工进行辅导和培训，也有人将这个过程称之为盘点前的动员大会。

4盘点总结

盘点总结，很多人认为它只是一份盘点报告书而已。如果是这样，那么我们就偏离了企业组织盘点的目的。从仓库角度来说，盘点的结果必然是有差异项。通过这些差异项的分析，我们不难发现，所有的差异可以分为两类：前期差异和本期差异（前期差异是由于仓库的帐务是滚用式的，上月的期末库存即是本月的期初库存），本期差异才是本月真正意义上的差异。前期差异的存在，说明仓库管理人员在差异处理能力上的博弱或者说不够重视；本期差异又说明，仓库在日常的管理上，存在流程监管漏洞。原则上仓库所有的入库、出库、转储等行为，必须经过2道工序（或2个以上人员把关），这样才能降低物料在流通过程中的错误概率。如果做到了层层把关，操作的失误性可以降到最低，剩下的就是单据管控的严警性（单据管控过程参照第一章描述）。针对差异项的原因分析结果，仓库管理人员需要根据类型，逐条梳理。建立改善措施，消灭流程监管漏洞，在次月预以及时的实施。只有通过这样的循环控制管理，库存准确率才能够得到保障和提高。

第八章物流设备管理

1建立细致的设备管理档案

企业仓库除了保管和存储的物料有其特定的资产价值，物流设备同样不可小视。叉车、拖车、牵引车、推高车这些贵重设备，在一名仓库主管面前，更需要仔细的管理和维护。尤如自己的私家车一样，清楚的了解其性能、保养周期，驾驶要点。对于类似贵重物流设备，在建立设备台帐进行资产管控的前提下，还需要一对一的建立设备档案。明确该设备的购入日期，设备分滩年限、保养周期、三包索赔期、三包服务范围、故障次数及每次故障的排查结果等。

通过建立档案，我们不难发现很多设备故障是可能重复产生的，在对重复的设备固障进行分析，我们又能发现前次固障我们排除的仅是外因，只是简单的更换固障零件等等。

2人机关联下的设备指名作业管理

进行人机关联，对特种物流设备进行指名作业管理的目的，是为了预防由于特种设备作业、特殊工种作业造成的安全生产事故，对物流特殊工种和重要岗位作业人员的作业资格进行审核管理的过程，从而奠定公司TPM设备自主保全体系的推行。被指名作业的人员必须经过国家机关培训后，并取得相关从业资格证件的人员。每月从公司的层面进行集中具体的专业培训，部门对团队内具有特种设备、特殊工种作业人员资格的相关信息进行备案，结合生产实际状况和所需作业人员的需求，将每台作业设备明确的指定给唯一的作业、点检人员。

3全面性的设备保全体系（TPM）

很多企业在设备管理上追寻的是设备嫁动率，很少有人看重设备完好率。没有正确的意识，付出的代价自然是惨痛的，高昴的维护保养成本让更多的企业管理者，越来越重视设备保全体系的建设。TPM全员参与的设备保全体系，是以班组和设备指名作业人员为核心，逐步提高设备的综合利用率，实施全系统的预防维护体系过程，从而达成“零事故、零故障、零缺隐、零浪费”的自主维护目标。TPM体系主要有5个活动构成：

1、提高（改善）设备效率。由设备维修技术人员和设备操作骨干能手等人员组成专题小组，优先选择发生经常性损失的（瓶颈/关键）设备，运用TPM工具开展调查和分析，针对设备损失中的某一项作为改进活动的主题，制订改善措施，提高设备的综合效率。当取得了一定的效果后，将小组活动内容扩展到其它类似的设备，在新的领域开展小组改善活动。

2、小组活动（班组的自主维护）。TPM的自主维护中，将培训和做法分解成五个步骤（即5S：整理、整顿、清洁、清扫和素养），避免行为表面化。设备指名作业人员必须全面掌握一个步骤后，才能介绍下一步。同时也学习一整套固定的日常清理、点检程序。

3、维修部门安排计划维修。为了降低计划维修的费用，鼓励向预测维修过渡。计划维修的目标是：提高预防性与预见性；制定维修工作标准。

4、操作和维护（修）技能的培训。随着自动化程度的提高，有些人会认为操作技能是多余的。无人生产是可能的，但自动维修是不可能的。TPM的基本方法自主维护、预测维修和维修性改善若想成功，驾驶人员和维修人员的技能必须要得到提高。

早期设备的管理。设备的生命周期开始于设计，设计的目标是尽可能减少维修。在设备使用过程中，所收集的维修信息应作为以后维修预防研究的基础数据。

第九章先进先出（FIFO）原则

1先进先出的现场操作指导

先进先出原则不是制造业仓库所特有的，它是所有企业的仓库出库管理刚性原则。对于汽车制造行业，由于有特殊的追逆性要求，也常被容入到仓库批次管理办法中去实施。仓库现场的先进先出作业，主要控制管理方法为：

1、所有收货零件必须贴粘有零件标签，标明零件的生产制造日期或批次；不同批次零件用托盘分开存放，相同批次零件集中存放。

2、上架时将零件在库位及托盘中按照制造日期、批次号以顺时针方向（从左向右）分开存放。形成多个托盘的循环及单个托盘的定置循环。

3、严格按照顺时针方向,沿着物流存储空间进行存储和取货的物流循环,在环式存放区域内,取货时从01批次开始,沿着箭头方向进行；存入从01批次储位前存储,以同相箭头方向进行。

4、在最新入库批次零件前放置此批次优先发料管理“指示牌”，优先翻包带有指标牌的零件。被放置优先发料指示牌零件全部翻包后，将“指示牌”移至下一批较早批次零件前放置。“指示牌”采用颜色管理，绿色为优先发料批次标识颜色；黄色为等待下批次出库颜色。

2先进先出的系统化控制

拥用WMS（仓储管理系统）的企业，先进先出更多应用的是条形码管理。从入库时的采购订单条形码，就能够包含单张订单中的所有内容（包括单张订单的所有品项信息）。通过扫描到货清单上的采购订单条形码，完成系统收货作业后，系统自动产生每项零部件的入库标签。需要特别指出的是，这种标签上的条形成码与入库采购订单条形码，在系统中一定是相互关联的。出库拣货时，系统会根据库存品项的入库日期、批次，自动分配先入库的存货库位。现场作业人员只需依据系统的提示，去指定的库位拣货即完成了先进先出的作业管理。

3特殊条件下的先进先出管理

先进先出虽然是仓库出库发料过程中的刚性原则，但由于很多企业场地空间的局限性。不能够保障所有物料都能预留出足够的横向通道，去支持先进先出的作业方式。这就需要仓库的管理人员根据现场实际情况，充份发挥集体的智慧去逐个零件品项的难题攻克。退而求其次，在场地空间与先进先出的管理显现出矛盾时，可以折中取舍，颜色管理便在此运用而生。通过零件在完成入库检验，堆垛到对应储位后，在每个储位前粘贴颜色标识进行管理。不同的颜色代表不同月份的库龄，通过颜色标识出零件的实际入库月份，以一列或一排为单位，优先取发颜色较早标识的零件。

全文完。

作者后注：以上很多是自己的理解和这十几年来从实际管理过程中的一些体会，会存在一定的片面性和局限性。不足之处，还请大家海含。此外，仓储现场管理会涉及到多方面的知识，由于时间关系，并不能在此文中逐一逻列（除上述9项外，仓储管理还涉及到：安全管理、目视化、垛卡管理、流程设计、贮存养护（十二防）、组织架构、KPI绩效、团队管理、执行力等）。

7.汽车零部件企业信息化 篇七

汽车零部件作为汽车工业的基础, 是支撑汽车工业持续健康发展的必要因素。特别是当前汽车行业正在轰轰烈烈、如火如荼开展的自主开发与创新, 更需要一个强大的零部件体系作支撑。整车自主品牌与技术创新需要零部件作基础, 零部件的自主创新又对整车产业的发展产生强大推动力, 他们是相互影响、相互作用的, 没有整车的自主品牌, 强大零部件体系的研发创新能力难以迸发;没有强大零部件体系的支撑, 自主品牌的做大做强将难以为继。

汽车零部件生产企业脱离整车企业并形成专业化零部件集团, 正成为一种全球化趋势。国际著名的汽车及零部件企业, 几乎都在中国建立了合资或独资企业, 引进技术合资企业已超过1000家。国内一批科技含量高、效益好、规模大的汽车及零部件企业逐步成长起来。随着国际上汽车行业开始实行零部件“全球化采购”策略及国际跨国汽车企业推行本土化策略, 国内市场将出现巨大的零部件配件缺口。预计2010年全年, 中国汽车零部件国内产值将达到7000亿元左右。

中国正在成为全球汽车零部件的生产基地。在全球汽车工业价值链中, 汽车零部件价值就已占总价值链的50%。在我国, 汽车零部件经过三个阶段的发展, 工业增加值速度远远高于GDP的发展速度, 而且市场规模还在不断扩大。21世纪, 汽车产业将日益成为我国国民经济中一个重要的支柱产业, 而汽车零部件工业是整个汽车工业中上游产业, 它在整个汽车工业链中占据越来越重要的位置。

国内汽车零部件行业现状

1.企业规模小, 配套单一, 不具备国际竞争力

中国零部件企业过万家, 但大多数规模较小, 主要依附于整车企业的技术和产品, 没有形成强大的企业集团。新产品、新工艺自主开发能力不足, 产品附加值都比较低。关键部件最前沿的技术都掌握在外资企业手里。专业技术队伍力量薄弱, 管理人员的知识和管理经验不符合国际化经营的需要。投入研发费用少, 世界领先的零部件公司每年在研发上的投入通常能达到其销售收入的6%~7%, 国内则不到2%。国内虽然拥有一些水平高、批量大的汽车零部件企业, 但相当一部分企业规模小, 配套单一, 大多数零部件企业只为一个整车企业配套, 没有形成规模经济, 产品成本高、效益差, 基本不具备国际竞争力, 在高档汽车零部件生产领域中不具有国际竞争力, 许多关键零部件仅仅是追随外国的产品。以汽车发动机为例, 中国汽车零部件企业生产的最先进发动机的排放只能达到欧Ⅱ标准, 而发达国家已经是欧Ⅳ标准, 中国汽车零部件批量生产的发动机只相当于国际20世纪90年代水平, 毫无核心竞争力可言。

2.零部件产品的标准化、系列化、通用化程度较低

一部整车的设计需要成千上万种零部件来组合而成, 而不同的车型又往往对应不同的零部件, 但其中大部分的零部件并不承载技术特色, 也不体现性能差异, 这些产品应尽可能地标准化, 实现全行业通用或同一领域跨公司通用, 以获取规模效应。以发动机为例, 中国汽车零部件第一品牌——玉林柴油机厂 (下称玉柴) 生产的柴油机在用的有1000多种机型, 常用的也有200多种, 而事实上, 玉柴柴油机销量仅占中国总量的4%;其他几个主流柴油机制造商的机型也各不相同。发动机所对应的零部件种类之繁多可见一斑。不仅如此, 同一公司内部不同产品线之间的零部件通用率也很低, 玉柴的6105系列与6112系列 (同为六缸机) 就几乎没有什么零部件可以通用, 4110与4112系列同为轻型四缸机, 也没有多少零部件可以通用。光是发动机中普遍使用的一种外围件——发电机, 全国范围内就有上万种产品, 其他零部件如转向泵、飞轮壳也有几千种。此外由于我国汽车整车特别是轿车、SUV、MVP技术来源于不同国家、不同跨国公司, 各公司的标准不相同, 有日系、韩系、美系、德系、法系等, 因此造成国内汽车零部件的标准化、通用化、系列化程度低, 制约了零部件工业的发展。

3.零部件企业地区分布广, 所有制形式多样化, 整合非常困难

鉴于目前中国整车市场的分布, 致使汽车零部件企业在全国各省几乎都有分布, 有民营企业、国有企业、外资参股企业、台资、港资企业。由于体制不同, 致使全国汽车零部件行业整合有很大的困难, 也因此很难形成全国规模性的零部件配套集团。

4.技术上落后, 没有融入到全球化的产业链条

在我国销售额前五位的汽车零部件企业中, 其产品的技术标准均为国外20世纪80年代的水平, 且根本不含电子控制技术。全球百家最大汽车零部件企业的产品都已是20世纪90年代后期的新产品, 其中包括发动机管理系统、热系统、安全系统、电子线束、电子元件 (如传感器、ECU) 、电控制动系统 (ABS、TCS等) 。

5.对整车企业的依赖性过高严重制约了零部件的发展

零部件企业降低成本的法宝之一就是要形成批量化经济规模, 然而, 分割的配套市场羁绊了零部件企业做大做强的机会。当整车市场利润丰厚时, 尚能掩盖住零部件产业市场结构性缺陷;但当整车市场处于激烈竞争时期, 降低成本的压力就传递到零部件企业。受限于中国本土整车业的弱势, 零部件企业在全球品牌知名度、全球市场配套份额、全球化经营以及质量控制体系和国外百强零部件企业相比差距甚远。

6.经营观念与国外企业存在差距

经营观念的差距是目前国内零部件产业经营中存在的最大问题, 它直接导致了零部件产业布局不合理, 产品通用性差, 使得零部件产业难以整合。由于国内零部件产业挂靠汽车集团, 未经市场竞争获取产品优先配套等优势, 最终出现内部配套、地方保护等弊端, 这与国外汽车零部件产业的全球采购、择优购买的原则相违背。

7.中国汽车零部件产业链不完善

目前, 合资零部件企业中中资被边缘化, 外资控股、独资化倾向越来越明显, 造成本土汽车零部件产业链非常不完整。例如, 唐山爱信齿轮, 原为中日合资企业, 后来日方购买中方股份, 变为日资独资企业。近几年外资在零部件行业独资、控股的企业增多, 如广州丰田发动机公司日方占70%股份;大众一汽发动机 (大连) 有限公司大众占60%股份;伊顿电子 (中山) 有限公司伊顿51%股份;金杯统一汽车部件有限公司, 韩国统一重工占51%股份等。

由于欧美、日韩跨国零部件公司随整车相继进入中国, 其管理先进、技术领先, 加之其极力延续原配套关系, 使中资零部件生产企业难以进入整车配套市场。外方严格控制技术外溢, 使中资零部件企业在投资、技术、市场等方面被边缘化的倾向明显, 使得本土零部件企业在关键产品的设计和制造上存在很大的困难, 因此, 大部分的本土企业生产如果任其发展最终会导致国内汽车零部件核心产品被外资垄断, 这对国内汽车零部件产业链的完善非常不利。

以上原因导致国内众多的汽车零部件厂商同质化非常严重, 产品价格竞争异常激烈, 并且与整车厂商的地位严重不平等, 最终导致本土企业没有自己的核心竞争力。

挑战与机遇并存

我国汽车零部件行业市场潜力巨大。2009年中国汽车工业产销量达到了1354万辆 (见图1) , 对国民经济拉动的作用不容小觑。它带动了多人就业及相关领域的发展。而与汽车工业有着密切关联的汽车零部件产业也经过多年的发展逐步走向自主、独立的道路上来。

调查机构对中国本土及外资汽车行业供应商、整车厂的50位高管进行了深入访问以及对中国汽车行业进行深入调研, 认为虽然2009年全球汽车市场在萎缩, 不过中国市场的强劲增长, 使得汽车零部件企业的产品始终处于供不应求的局面。尽管钢材、铜、橡胶等产品的价格均处在历史高点, 但与中国低廉的人力资源价格刚好抵消, 使得零部件企业的利润率普遍保持在8%~10%, 这一水平是全球平均水平的两倍。“这一利润水平与整车企业相比, 也高出2个百分点, 2009年汽车整车业利润率平均水平在6%~8%。”权威调查机构表示。2009年, 中国汽车零部件供应商利润率明显高于当时总体还是亏损的全球同行。“由于2009年市场需求高, 整车厂也愿意接受平时不能接受的价格, 供求关系导致汽车零部件的高利润状况。”分析人士表示。与此同时, 中国几家重量级的本土汽车零部件企业也进入人们视野。“一些公司如万向集团、潍柴动力等企业销售额已经进入全球百强。”万向集团2009年年报显示, 实现销售收入514.8亿元, 增长13%;利税57.2亿元, 增长48%。浙江万向集团董事局主席鲁冠球对取得这样的成绩也颇为自豪, “在最跌宕的一年, 创造了最好的业绩, 从容完成了第四个‘奋斗十年添个零’任务。中投顾问最新发布的《2010~2015年中国汽车零部件行业投资分析及前景预测报告》也和上述发布的数据结论不谋而合。报告指出, 汽车产业的现有基础与制造业的较强实力是汽车零部件行业发展的潜在优势。中国已逐步成为全球汽车整车和零部件巨头布局的重点, 这将为我国汽车零部件行业的发展带来持续、良好的发展机会。预计2010全年, 中国汽车零部件国内产值将达到7000亿元左右。随着全球经济情况的好转, 2010~2011年, 中国零部件出口将增长10%左右。同时, 调查报告显示, 2010年中国汽车零部件制造商将面临的主要挑战“除了来自原材料价格的上升, 另外来自整车制造商的降价压力和供应商之间的价格竞争, 都将增加零部件制造商经营的困难。”

数据来源:汽车工业协会

最近对中国汽车零部件行业进行的更大规模的调研和评价活动得出的报告显示, 中国市场上外资背景的汽车零部件公司在高科技领域占有绝对优势。中国已成为全球最大的汽车市场, 让全球的跨国汽车零部件公司都加大对中国市场的投入, 外资汽车零部件公司凭借其技术、管理和既有客户关系等优势, 在中国汽车市场表现十分突出, 尤其在高科技领域更是占据绝对的主导地位。

长期以来, 外资企业不仅掌握着部分关键零部件产品的核心技术, 还垄断了为整车厂提供配套零件的市场。与此同时, 它们在中国打造的从开发研制、培训到生产、销售全过程的体系也已成型, 并开始按最佳分工和布局整合它们在中国投资的企业。而目前的形势也让外资零部件企业加速了在中国的扩张:根据国外有关机构的数据, 在金融危机影响下, 2009年全球汽车零部件供应商的利润率大幅下降, 而表现良好的新兴市场则成为它们增长的希望, 在这样的背景下, 从2008年第四季度到现在, 博格华纳、江森自控等知名零部件企业纷纷在中国新建了独资或合资工厂。

面对时下的市场状况, 零部件企业也在努力做出改变, 但是大体局势仍被外资所控制, 因此, 如何打破这种外资独大的局势, 对于本土企业来说是一个巨大的机遇和挑战。

提高本土汽车零部件企业的核心竞争力

中国汽车零部件产业的发展可谓是发生了天翻地覆的变化。许多大大小小的汽车零部件企业纷纷成长起来, 但随着行业的不断发展, 企业在发展过程中也逐渐显露了一部分问题。虽然目前行业里的很多专家和资深人士纷纷表示企业重组、行业洗牌是提升整个行业高度的最佳途径, 行业如果摆脱小、散、乱的现状, 固然能够提升整个行业的高度, 但留下的企业越多, 竞争就愈发激烈。所以, 企业该如何提升竞争力也就被大家提上日程。西杰优盛认为国内企业应该从以下几方面来考虑。

1.品牌形象

汽车零部件行业企业众多, 其中有很多品牌都被大家所熟知, 不乏有国际知名的跨国企业和国内知名的零部件品牌。让更多的人知道、认识并了解自己的品牌是企业走向用户的第一步。而前提是企业一定要维护好自身的品牌形象, 无论是产品、质量、服务、口碑都要过关的情况下才能迈向成功的道路, 反之, 则是搬起石头砸自己的脚。国内大多数零部件企业不太注重自己的品牌建设, 导致有很多性能、质量都不错的产品不被消费者和整车厂商所知, 在市场的夹缝中艰难生存。因此, 打造属于自己的品牌, 并用心经营, 这是形成核心竞争力的基础。

2.产品质量和成本

国内企业想要在不断提高产品质量的前提下尽可能地降低成本, 就必须建立自己的零部件通用标准。标准化、通用化的零部件生产是工业生产的基础。目前, 国外汽车工业已广泛采用平台化战略, 平台化战略实际上是将汽车从单车型的开发转向系列化、多样化、共用化, 平台战略的核心是提高零部件的通用化, 尽可能实现零部件共享, 即实现通用零部件更大规模的生产, 以减少不断增多的车型数量和不断缩短的产品生命周期而导致的高昂开发成本。2000年初, 丰田、大众与通用三大汽车公司就实质上统一汽车和零部件的设计与开发系统达成了基本协议。根据协议, 从2001年起, 三家公司可以相互间在计算机上交换信息, 迅速建立起联合开发体制, 从而使它们在统一世界标准的下一代技术开发竞争中处于优势地位。如果我国的第一汽车集团、东风汽车公司、北京汽车公司及各地汽车研究所等汽车知识产权研发能力较强的各方力量能联合起来, 实施平台化战略, 进行零部件的开发制造活动, 最终在全国实施统一的行业标准, 中国的汽车业成本将因此大幅下降, 同时产品质量也将显著提高。在目前汽车整车厂商出于主导地位的情况下, 对零部件供应商的质量要求非常高, 出现质量问题时对供应商的惩罚措施非常严厉, 因此提高零部件产品的质量、降低成本无疑会提高企业自身的核心竞争力。

3.核心技术

过去零部件企业擅长开发单个或小总成零部件产品, 现在不少企业突破传统的开发思路和模式, 实施系统开发, 追求模块化供货, 提高技术能级, 加大产品附加值。再次, 零部件企业与整车企业关系也发生了变化。过去是零部件企业千方百计求得整车企业的零部件配套订单, 现在是整车企业主动选择具有竞争能力的零部件开发商承担开发任务, 实现同步开发。整车与零部件企业不再是简单的配套与被配套关系, 而是成为合作伙伴。

技术引进模式和途径也发生了变化。过去是企业单一地引进国外产品和技术设备, 现在是注重引进国外先进的开发技术。同时, 借用“外脑”, 引进“智力”, 通过“产学研”建立创新型的技术中心, 从而加快新品开发速度。掌握了核心技术, 企业的核心竞争力将会更强劲。图2为山东盛瑞传动股份有限公司研发的具有完全自主知识产权的8A T (8挡液力自动变速器) 产品。

4.售后服务

鉴于目前国内汽车市场的激烈竞争和不规范行为, 国家工商总局、交通运输部、质检总局三部委不久前发布了有关《进一步加强汽车销售行为以及汽车配件质量监督工作的通知》 (简称“《通知》”) 。《通知》指出, 为进一步加强汽车销售行为规范以及汽车配件质量监管, 维护汽车市场秩序, 保障消费者合法权益, 促进汽车产业和经济平稳较快发展, 将加强监督和执法力度, 以摒除汽配销售生产经营活动中出现的生产、销售、使用假冒伪劣汽车配件, 以及在汽车销售行为中虚假宣传、商业贿赂、欺诈消费者的现象。

因此, 汽车零部件企业要想做大做强就必须做好售后服务这一环节, 做好售后服务, 不仅能增加消费者和整车厂商对企业的信任, 同时也是企业扩大市场份额, 提高自身核心竞争力的有效途径。

8.汽车零部件企业信息化 篇八

加强节能环保零部件的研发生产

节能环保的关键零部件是发动机、轮胎、刹车片、蓄电池、涂料等等。而在整个节能环保的大趋势下，这些零部件企业面临的挑战尤其严峻。

北京理工大学孙立清教授提出“汽车节能的核心是发动机技术提升，提高能量使用效率，减少无效消耗，以提高燃油的经济性”。发动机技术的提升是节能环保的根本，然而发动机技术的研发一直是汽车行业的短板，因此，研发更高性能，更低排放的发动机便成为汽车业目前的重要问题。

我国在研制节能减排发动机方面已经取得了一些成绩，比如奇瑞ACTECO系列发动机，采用当代先进的技术，其技术集成度处于国际领先地位，功率、油耗、排放等主要技术指标均达到世界水平。此款发动机不仅对缸体和进排气采用多项优化设计，“充分发挥每一滴燃油的能量”，实现了高效率和低油耗；而且采用轻量化结构设计，在保证足够强度的基础上，减轻了动力总成的重量，使动力响应敏捷，也更节油；同时生产过程中的高精度加工和组装工艺，保证了加工和组装品质，减小了发动机的内部阻力，同时也进一步降低了油耗。充分体现了奇瑞在节能环保发动机方面的实力。

我国汽车零部件企业应该提高技术实力，跟上甚至引领汽车行业节能环保步伐，提升研发水平，研发节能环保产品。只有零部件企业做到节能环保，汽车行业的节能环保步伐才不会受到制约。

加快新型环保材料的开发利用

零部件企业应立足于开发零部件的新型替代材料，使汽车零部件轻量化，以减少燃料的消耗。减少使用含有害物质的装饰材料，以提升车内空气环境和驾乘舒适度。

目前我国汽车零部件和车内装饰材料中所含有害物质的释放，包括汽车使用的塑料和橡胶部件、织物、油漆涂料、保温材料、黏合剂、刹车片等材料中含有的有机溶剂、助剂、添加剂等挥发性成分。

拿摩擦材料来说，汽车摩擦材料的质量和性能，不仅对汽车的运行和安全性能起着重要的作用，而且直接关系到汽车的环保性能。金麒麟的新一代陶瓷刹车片由陶瓷纤维、不含铁的填料物质、胶粘剂和少量的金属组成，刹车片时更清洁安静，并且有卓越的刹车性能，更符合环保安全的要求。

零部件企业在原材料选用上，应注意采用环保材料，如利用纳米材料、防紫外线高性能塑料等。同时，节能环保型材料的使用也是企业提高市场竞争力的法宝，在产品同质化严重的今天，企业只有掌握了更符合时代要求的新技术，才能在行业中脱颖而出，立于不败之地。

发力汽车零部件的“绿色再制造”

将报废汽车上还有利用价值的零部件经过修复、改造等再制造，使之恢复原有性能甚至形成新的性能，延长使用寿命，变成质量合格的产品并加以重新使用。这样就大大减少了因产品零部件生产所需材料和能源对原生矿的开采，间接地保护了环境。同时，零部件再制造产品质量达到新品质量要求，不同于一般的维修，和新品制造相比，成本只是新品的50％，节能60％，节材70％，应该说对环保的节能减排作用非常明显。

零部件再制造在国外已经有50多年发展历史，已经形成了比较完善的制造和服务体系。法国是世界汽车大国，年报废汽车数也达到150-200万辆。目前近85％的报废车零件均被回收再利用，汽车零件回收也因此成为法国一个重要行业。据法国雷诺汽车公司有关负责人透露，根据欧盟有关指令规定，至2015年，欧盟各国报废汽车95％的零件将被回收再利用。目前除铁质和铝质汽车零件外，法国报废汽车的回收零件还包括电池、机油滤清器、机油、刹车油等“危险性工业废料”。美国是目前全球最有效的废旧汽车回收国，全美大约有12000家汽车零部件回收商，多数与汽车生产企业联合经营。它们能够将有再利用价值的发动机、电机和其他零件拆卸翻新，重新出售。至于金属车体，则由破碎机碾成金属碎片后再运往钢厂铸造新车体。几乎占每辆汽车重量75％的部件都已被重新利用起来。废旧汽车回收在美国已成为一项年获利达数十亿美元的新行业。

“绿色再制造”一直是中国汽车零部件的弱势。目前，我国对报废车辆回收再利用的主要途径是拆解回炉进行材料再造。这样的方式虽然使钢铁等金属材料得到了回收再利用，但是，这些回收的材料在进行新加工时，依然需要新的能源消耗，而且，在新发动机生产的铸造、金属加工等方面也要消耗大量能源。目前，我国报废汽车回收拆解企业有1000余家，年拆解报废汽车能力约60万辆。显而易见，我国现有的汽车拆解回收能力还不能满足每年约200万辆报废汽车的需要，而且多数企业技术水平低。目前，国内正规的有再制造技术能力的企业更是微乎其微，总数不超过10家。