员工的积极情感与工作绩效的关系

员工的积极情感与工作绩效的关系（精选8篇）

1.员工的积极情感与工作绩效的关系 篇一

职业幸福感是指员工对工作的满意程度以及在工作中产生的积极的和消极的情感体验。对成人而言，职业活动是生活中的核心内容，所以如果一个人不能从职业中获得幸福感，其整体幸福感水平都将受到消极影响。

有一句谚语讲道：“幸福的人们人人相似，不幸的人们各有不同。”职业幸福感也是如此。能在职业生活中体验到更多幸福的人，也有着共同之处。他们都是热爱其职业、热爱其工作对象、热爱其工作材料的人。

（一）对工作性质的爱：爱教育

幸福的教师把自己的工作看做是一种快乐。一位教师说：“很庆幸我是一名教师，能够从自己的工作中获得乐趣。”诚如所言，尽管各种行业都可能发现工作的可爱，但教师职业更可能让人感受到这一点，这是由教师职业的两个重要特征决定的。一方面，教师工作过程具有极高的创造性。另一方面，教师的工作后果具有极高的精神回报。

（二）对工作对象的爱：爱学生

一个热爱自己工作对象的人，不会把工作当做一种辛劳，反而会从中体验到深刻的幸福。

例如：我们在课堂上与孩子们共同学习的时候，仿佛间，我觉得自己立在一片蓬蓬勃勃的生命的幼林——这里没有竞争，这里气氛亲密，这里大家兄弟姐妹般地比肩成长——我，是他们中的一个。他们给我铁，比我给他们的还要多。幸福的教师都是热爱孩子的人。教师对学生的爱是人世间最可贵的情感之一，这种爱具有三个特征：

第一，教师爱的无私性。与家长对自己孩子的爱相比，教师的爱更为博大。几乎人人都能做到爱自己的孩子，而教师的爱是指向所有的孩子。

第二，教师爱的无条件性。教师的爱不应是以学生的表现为条件的。一个优秀的教师不仅爱班级中那些成绩突出、品行优异的孩子，也爱那些普普通通，甚至是学习困难和调皮捣蛋的孩子。

第三，教师爱的表达形式特殊性，教师对学生的爱在表达方式上是特别的，主要不是通过亲昵的行为和话语，更多是通过对成长的精心呵护和严格要求来实现。

（三）对工作材料的爱：爱知识

如果一个语文教师不爱文学，如果一个音乐教师不爱艺术，那么他一定会觉得每日的工作无聊而乏味。一个幸福的教师必定要热爱自己的工作材料——相应的学科知识。

求知是一种快乐，有好奇心和求知欲的人就拥有更多幸福的来源。一个人读书读到妙处的会心微笑，买到一本好书时的无限满足，与所钟爱的作者在心灵上互动的感受，都构成了人生物幸福时刻。

因此，教师要为自己树立终身学习的观念，围绕自己的教育教学工作的需要，为自己设计一条终身学习之路，在求知的道路上体验幸福。

2.员工的积极情感与工作绩效的关系 篇二

员工工作绩效一直是组织行为学和人力资源管理领域研究的核心问题,相关研究主要集中在两方面,一是关于工作绩效本身概念的研究,包括工作绩效的定义以及工作绩效的维度结构研究;二是对工作绩效的前因变量的研究,包括能够解释员工工作绩效差异的个体、组织、环境层面的因素,以及研究它们的作用机制(Campbell,Gasser, & Oswald,1996)[1]。在早期研究中,工作绩效被视为工作任务的完成程度(Campbell,Mclloy,Oppler,& Sager,1993)[2],仅限于工作角色所规定的行为,即任务绩效(task performance)。随着研究的深入,学者发现,除了工作角色规定的内容外,员工还会进行一些组织未明确规定、与工作内容并不特别相关,但却对组织有益的行为(Katz & Kahn,1978)[3],如帮助同事的行为,这被定义为员工的情境绩效(contextual performance)。任务绩效和情境绩效是考察员工工作绩效中不可缺少的组成部分(Bonnan & Motowidlo,1993)。而与情境绩效相对,员工还会进行一些组织未明确规定、但与组织目标背离甚至伤害到同事的行为,这被定义为反生产绩效(counter-productive performance)(Bennett & Robinsion,1995)[4]。

已有的研究从多个方面探讨了影响员工工作绩效的因素。员工的能力、知识和动机、个性特征、与主管的领导-部属交换关系等都是影响个体工作绩效的重要因素。但大多数研究是从个体间(between-person)层面角度探讨影响员工工作绩效的因素,缺少从个体内层面进行的研究。实际上,不仅不同个体之间员工的工作绩效不同,即使同一个体,在不同的时间和情境下的绩效也会有所差异。例如,Koy和Yeo(2008)发现,当个体处于消极情感状态时,其任务绩效会降低[5]。

为了更全面地了解影响员工工作绩效的因素,更好地指导管理实践者,本文将分析和探讨员工个体内的因素——情感状态(affect states)和工作满意度(job satisfaction)对其工作绩效的影响。个体变动的情感状态、工作满意度在多大程度上会影响实际的工作行为,还会受到一些个体间层面因素的影响。研究表明,领导的行为、员工与领导的关系(如领导-部属交换)等都对员工的态度和行为有重要影响。

因此,本研究将在已有研究的基础上,分析和检验中国企业中员工的情感状态(积极和消极情感)和工作满意度对其绩效(任务、情境和反生产绩效)的影响,并进一步检验领导-部属交换的跨层次调节作用。

二、理论和假设

(一)积极情感、消极情感与工作绩效

员工的工作绩效与其工作行为密切相关,而情感是影响个体行为的重要因素。工作中的各种情感事件(如获得奖励、表扬或遭到批评、毁谤)会激发员工的积极或消极情感状态,进而影响其行为。工作场所的某些环境也会影响员工的情感状态,进而促使员工产生一些志愿工作行为的倾向。例如,当员工因出色完成任务受到表彰时,积极情感状态会被激发,使其继续关注让其受到表彰的事件,并产生继续努力的倾向,进而实施这种努力,从而更出色地完成任务。

积极情感能为个体提供一种安全的心理环境,在此环境下,个体心理上会感觉受到较少的限制,更为开阔,分析问题更有见解,也更乐于帮助他人、与他人合作(Schwara and Bless,1991;Isen et.al,1978)[6]。在个体间层面,消极情感与工作满意度、组织承诺以及个人成就感都负相关,而与情绪耗竭(emotional exhaustion)、人格解体(depersonalization)以及离职倾向正相关(Thoresen et.al,2003)[7]

综合而言,积极和消极情感都会影响员工的任务绩效行为、情境绩效行为和反生产绩效行为。当某些积极事件(如因业绩出色、帮助同事而受到表扬)激发了员工的积极情感(如感到愉悦、鼓舞)时,员工会更关注激发积极情感的事件(业绩出色、帮助同事)并继续投入此类事件。处于积极情感状态的员工能更有效地解决问题,更积极地提高效率,更容易理解和帮助他人,因而其任务和情境绩效会提高。而当工作中的某些消极事件(如丢失重要文件、被同事误解)激发员工的消极情感(如不安、懊悔)时,员工也会关注激发消极情感的事件,而产生对此类事件的一些行为倾向,无法正常投入到工作中(如消极怠工、怨恨同事,甚至做出一些损害组织和同事的行为),因而会提高其反生产绩效。因此,本文提出如下假设:

假设1a:个体的积极情感与其任务绩效正相关。

假设1b:个体的积极情感与其情境绩效正相关。

假设1c:个体的消极情感与其反生产绩效正相关。

(二)工作满意度与工作绩效

工作满意度是指员工基于对工作经历(job experience)的评价而对工作产生的情感状态。工作满意度一般被视为一种稳定的状态,但也有研究发现,它作为个体的一种状态(states),在不同时间和情境下也有很大的差异(Ilies & Judge,2002;Judge & Ilies,2004)[8,9]。综合而言,从长期和总体上看,工作满意度总体上是相对稳定的,但具体到个人内部而言,在短期内也会在一定范围内随时间和情境而波动。员工将工作绩效视为与组织交换的一部分,满意度的提高意味着员工感到组织为自己提供了有价值的产出(Locke,1976)[10],这种感知会反过来促进员工增加工作投入,乃至超出组织的一般要求。

综上所述,工作满意度的提高,一方面会使员工产生或增强回报组织的意愿,进而更努力地完成工作,更愿意为组织的利益考虑和付出,比如主动加班、关怀并帮助同事、为组织塑造良好公众形象等;另一方面,他们也会避免进行怠工、破坏公司形象等对组织不利的行为。因此:

假设2a:个体工作满意度与其任务绩效正相关。

假设2b:个体工作满意度与其情境绩效正相关。

假设2c:个体工作满意度与其反生产绩效负相关。

(三)领导-部属交换的调节作用

情感状态通过改变个体的工作行为来影响其绩效,但这种影响的强弱,还会受到个体间层面因素的影响(Ilies,Scott,& Judge,2006)[11]。在日常工作中,员工与其领导直接、紧密接触,领导的行为、员工与领导的关系(如领导-部属交换)都可能会对员工的态度和行为产生影响。

领导-部属交换理论认为,领导者会与一些下属建立高质量的关系(以相互信任、尊重和责任为特征),而与其他下属建立低质量的关系。研究表明,领导-部属交换对员工的工作满意度、绩效(包括任务绩效和情境绩效)、组织公民行为、工作偏差行为(deviant behavior)都有重要的影响(Gerstner & Day,1997;Ilies,Narhgang,& Morgeson,2007;Lapierre & Hackett,2007)[12,13,14]。对于领导-部属交换水平高的员工而言,他们与领导之间不只是基于合同的交换,也包含社会情感交换。由于高水平的领导-部属交换本身就包含有社会情感交换的部分,所以高水平的领导-部属交换会在一定程度上替代积极情感状态的影响,因此,对于领导-部属交换水平较低的员工而言,积极情感状态对情境绩效的影响程度更大。但对于领导-部属交换水平高的员工而言,当他们处于消极情感状态时,虽然会有进行反生产行为的倾向,但还会顾及领导和组织的利益,因此这种倾向会被抑制,因而反生产绩效会降低。

假设3a:领导-部属交换对积极情感与情境绩效之间的关系有调节作用。与领导-部属交换水平高的员工相比,低水平领导-部属交换的员工,积极情感与情境绩效的正相关关系更强。

假设3b:领导-部属交换对消极情感与反生产绩效之间的关系有调节作用。与领导-部属交换水平高的员工相比,低水平领导-部属交换的员工,消极情感与反生产绩效的正相关关系更强。

本文的研究框架见图1。

三、研究方法

(一)样本和程序

本研究采用在线问卷调查的方法,参与者是北方某大学商学院74名自愿参与的在职MBA学员,平均年龄32.36岁,平均工作时间5.89年,男性占59.46%(44名)。参与者在调查期间都正常参与原先单位的日常工作,没有离职或调换工作。在调查期间,参与者登陆指定的网站在线完成问卷。问卷填写过程持续13周,每周二和周五各一次,共26次。我们在每周一和周四发邮件提醒各参与者,并在周二和周五凌晨根据网站后台存储的提交记录,及时提醒当天漏填者进行填写。最终,74名受测者共填写问卷1169次,平均每人填写16次。

(二)测量工具

本文中的所有问卷都采用Likert 5点量表格式,从非常不同意(1)到非常同意(5)。对于所有的英文量表,本文采取标准的量表双向翻译过程以确保问卷的有效性。所有的量表使用前都经过组织行为的研究专家审阅。

工作绩效量表采用了由(Wang,et.al,2005)[15]编制的问卷。该问卷包含16个题目:任务绩效7个题目,情境绩效5个题目,反生产绩效4个题目。三个子量表的Cronbach’s α系数分别为0.88,0.85,0.70。

情感状态量表采用了威斯康星州立大学情绪量表(Matthews,Jones,& Chamberlain,1990)[16]。该量表包括22个测量积极情感(情绪)的题目和26个测量消极情感(情绪)的题目。两个子量表的Cronbach’s α系数分别为0.92和0.96。

工作满意度量表采用了Hackman和Oldham(1975)[17]做工作诊断调查时用过的量表。该量表包括5个题目,Cronbach’s α系数为0.95。

领导-部属交换量表采用Hui、Law和Chen(1999)[18]翻译的LMX-7量表。该量表包括7个题目,Cronbach’s α系数为0.93。

我们选择了参与者的性别、年龄以及工作年限作为控制变量。

(三)分析

为了检验个体内部层面样本的积极情感、消极情感和工作满意度对其任务、情境和反生产绩效的影响,以及领导-部属交换的调节作用,本文采用多层线性分析方法(hierarchical linear modeling,HLM)进行建模分析。第一层,我们将性别、年龄和工作年限作为控制变量,将积极情感、消极情感和工作满意度作为自变量,对三种工作绩效进行回归。为了除去个体间在各变量分值上的变异,我们对第一层的所有自变量以每个样本在该变量上分值的平均值进行了中心化(Hofmann,Griffin,& Gavin,1998)[19]。在第二层,我们将领导-部属交换纳入回归方程,检验它对积极、消极情感和工作绩效之间关系的调节作用。

四、结果

(一)描述性统计分析

表1显示了各变量的均值、标准差以及变量间的相关系数。数据表明,在个体间层面,大部分实质性变量的二元相关符合预期,如积极情感和工作满意度与任务绩效和情境绩效正相关,消极情感与任务绩效和情境绩效负相关,消极情感与反生产绩效正相关。

注:相关系数值用每个个体各变量所得分值的均值计算得出,样本量=74;*p < 0.05 (双尾检验);**p < 0.01 (双尾检验)。

注:我们对主效应的所有自变量以每个样本在该变量上分值的平均值进行了中心化,LMX应用的是所有问卷的均值;*p<0.05 (双尾检验);**p<0.01 (双尾检验)。

(二)回归分析

多层线性分析的结果(如表2所示)发现,积极情感与任务绩效(β=0.24,p < 0.01),与情境绩效(β=0.19,p < 0.01)间均存在显著正相关关系,消极情感与反生产绩效的正相关关系显著(β=0.36,p<0.01),因此假设1a,1b,1c都得到支持。但工作满意度与任务绩效(β=0.02,p>0.05)、情境绩效(β=0.05,p>0.05)、反生产绩效(β=0.14,p>0.05)之间的关系均不显著,因此假设2都没有得到支持。表2中的跨层次调节效应结果部分显示,领导-部属交换与积极情感的交互项与情境绩效显著负相关(β=-0.17,p<0.05),领导-部属交换与消极情感的交互项与反生产绩效无显著相关性(β=0.11,p>0.05),因此假设3a得到了支持,假设3b没有得到支持。为了更好的解释调节变量,我们还绘制了阐释调节作用的图2 。如同假设的一样,图2中虚线表明了在领导-部属交换关系较低时,积极情感与员工情境绩效的正相关性更强。

以上是对个体的积极或消极情感、工作满意度与同时测量的任务绩效、情境绩效和反生产绩效之间关系的回归分析。由于前因和结果变量是同时测量的,不能完全确定因果关系。为了进一步检验个体的积极或消极情感、工作满意度与其任务绩效、情境绩效和反生产绩效之间的因果关系,我们继续用多层线性模型检验了个体在t-1时间(前一次测量)的积极情感、消极情感和工作满意度对其t时间(当次测量)任务绩效、情境绩效和反生产绩效的影响。分析结果如表3所示。从表3我们发现,前一次测量时的积极情感和工作满意度,对当次测量的任务绩效、情境绩效和反生产绩效都没有显著的预测作用,只有前一次测量时的消极情感对当次测量时的反生产绩效有非常显著的正向影响(β=0.22,p< 0.01)。

注:我们对所有自变量以每个样本在该变量上分值的平均值进行了中心化;*p<0.05 (双尾检验);**p<0.01 (双尾检验)。

五、结论

工作绩效一直是组织行为领域研究的核心问题,已有的研究大多是从个体间的层面考察影响个体工作绩效的因素,鲜有从个体内层面探讨影响个体工作绩效的研究,本文综合个体间和个体内两条研究路径探讨了影响员工工作绩效的因素。

与以往的研究一致,我们发现:(1)在个体内层面上,员工的积极情感与其任务绩效和情境绩效正相关,而个体的消极情感会增加个体进行反生产行为的可能性。通过对员工某个时点测量的情感状态对其下一时点测量的工作绩效影响的分析,我们还发现,消极情感对下一时点测量的反生产绩效具有显著影响,而积极情感对下一个时点测量的工作绩效没有显著影响。这与Judge和Ilies (2004)的发现是一致的,即积极情感往往会很快随着时间而消散,而消极情感往往能持续较长的时间,因此能对工作绩效产生持续的影响。即我们预期员工的工作满意度会对其绩效产生影响的假设没有得到数据的支持,这可能是因为工作满意度是员工对工作的总体认知和评价,它本身也受到情绪状态的影响。而我们在分析时是将工作满意度和情感状态同时纳入回归方程,即在分析工作满意度的影响时控制了情感状态,从而导致工作满意度的作用效果不显著。(2)与领导-部属交换水平较高的个体相比,对水平较低的个体而言,积极情感与情境绩效的关系会增强,而领导-部属交换与消极情感的交互项与反生产绩效无显著相关性,说明消极情感对绩效的负面影响较大,不受领导-部属交换的影响。

本研究的结果对企业管理实践也具有重要的指导意义。根据研究结果,员工变动的情感状态会影响其工作绩效。积极情感能促进员工的任务绩效和情境绩效,有利于组织的有效运作;而消极情感可能会导致员工进行反生产行为,对组织或组织内的其他成员造成不利的影响。并且,消极情感往往比积极情感更加持久,对绩效的负面影响较大。因此,管理者应采取适当措施,为员工营造舒适、愉悦的工作环境,尽量避免引发员工的消极情感。此外,研究还发现,对于那些领导-部属交换水平低的下属,情感状态对绩效的影响更大,这提醒管理者应当更关注那些领导-部属交换水平低的下属的情感状态。

本研究还存在一些局限之处。第一,研究中各个变量的问卷都由同一个人填写,因此存在同源误差问题。考虑到本研究涉及的变量都是个体内层面的,若由其他人填写也会存在不准确的问题,我们在设计问卷时有意将前因变量量表各项目的出现顺序随机化,以便在一定程度上减轻同源问题。以后的研究,可以采用从多种源头搜集数据的方法改善这一问题,比如由参与者的上司来评价其绩效。第二,本研究对员工情感状态、工作满意度和绩效测量的连续性还不是很好,部分样本出现过漏填。第三,本研究的样本都是在职MBA学员,他们在企业中多数是中层经理,因此,研究的结论对普通一线员工是否同样适用还有待进一步检验。

(感谢北京大学光华管理学院黄鸣鹏和裴学成对本研究提出的宝贵修改意见,当然,作者文责自负。)

摘要：本文运用多层线性回归分析方法,探讨了员工个体内层面因素(积极情感、消极情感和工作满意度)对员工工作绩效(任务绩效、情境绩效和反生产绩效)的影响,并检验了个体间层面因素(领导-部属交换)对这些影响的跨层调节作用。研究结果表明:员工的积极情感与其任务绩效和情境绩效正相关;员工的消极情感与其反生产绩效正相关;与领导-部属交换水平高的员工相比,低水平领导-部属交换的员工,积极情感与情境绩效的正相关关系更强。

3.员工的积极情感与工作绩效的关系 篇三

【关键词】工作满意度；工作绩效；关系；中小企业

一、工作满意度与工作绩效的概念与意义

（一）工作满意度的概念与意义

工作满意度指的是员工在工作中通过对各方面的评估而产生的对工作的态度，反应员工对工作环境、工作内容、组织关系、薪酬、晋升等方面的评价，影响员工在工作中的行为。

员工对工作的各方面感受越符合甚至超过他的心理预期，他的工作满意度就越高，从而对工作的积极性也会越高，也越能发挥他的工作能力和工作潜力；相反，员工对工作的感受越低于他的心理预期，他的工作满意度就越低，有可能导致他的工作质量差，对企业不忠诚，频繁地迟到、缺勤，消极怠工，不能与同事、领导很好地相处，不听从指挥，不配合工作，甚至寻找新的工作机会等等。

（二）工作绩效的概念与意义

通常来说，学生的学习成果通过学习成绩来反映，而员工的工作成果则通过工作绩效来反映。工作绩效不仅关注员工工作的数量、质量，目标达成情况，也关注员工的专业性、执行力、工作效率等等。Borman等人认为，工作绩效可以分为作业绩效（task performance）和周边绩效（contextual performance）。90年代之前，人们把工作绩效粗糙地等同于作业绩效，即组织规定的工作行为和特定任务的工作结果，看重能力因素。周边绩效又称关系绩效，指组织规定之外的、能间接促进作业绩效的达成的工作行为，看重个性因素。作业绩效和周边绩效的评价内容示例如下。

1.作业绩效：包含工作效率、工作数量与质量、工作执行力、工作积极性等。

2.周边绩效：包含乐于奉献、团结协作、言谈举止、身体健康、心理素质、抗压能力等。

二、工作满意度与工作绩效的关系

（一）工作满意度对工作绩效的影响

1.工作满意度越高，则工作绩效就越高。

态度影响行为，有一句口号“开心的员工就是高效率的员工”正是支持了这种关系。当员工对薪资、福利、工作环境、工作氛围、企业文化等方面的满意度越高时，他对工作就越充满热情，越能够全心全意地投入到工作中，工作绩效也会越高。

2.工作满意度高，但工作绩效没有提高。

产生这种情况的原因可能是该员工本身的积极性不高，对工作没有热情，因此满意度不能带来高绩效。

3.工作满意度低，但工作绩效反而高。

这可能是因为该员工本身乐于挑战，越是不满意的环境，越力求做到更好，从而使工作绩效提高。

4.工作满意度越低，则工作绩效就越低。

同样是态度影响行为，当一个员工对工作内容、环境、组织或薪酬等方面不满意时，他的工作热情就会降低，工作执行力也会变差，随之带来工作绩效的降低。

5.工作满意度不能影响工作绩效。

这种情况下，不论员工对工作和组织是否满意，都不影响他原本的工作行为。

（二）工作绩效对工作满意度的影响

1.工作绩效越高，则工作满意度就越高。

著名的波特—劳勒综合激励模型中表明，工作的努力程度等因素影响了工作绩效，工作绩效带来薪酬、晋升、培训等激励，而激励带来满足感。波特—劳勒综合激励模型见图1。

2.工作绩效高，但工作满意度反而低。

这种情况的产生可能是由于员工能力强、肯吃苦，产生了高绩效并符合了企业的要求，却由于对自己的要求过高而难以感到满意。

3.工作绩效低，但工作满意度反而高。

员工低绩效却有可能因为招聘者在招人时对其能力错误地高估而给予了高薪、高福利，从而员工满意度高。

4.工作绩效低，则工作满意度就越低。

这同样符合波特—劳勒综合激励模型。当员工工作绩效低的时候，所获得的奖励、领导的重视程度等都越少，从而导致了不满意。

5.工作绩效不能影响工作满意度。

即行为或结果不影响态度。

三、中小企业的现状与改进建议

（一）中小企业的绩效管理现状

根据数据显示，2016年我国中小企业的数量已有将近7000万家，而这些中小企业往往缺乏有效的绩效管理，并且对绩效管理缺乏充分的认识与重视，存在管理目标不清晰、制度不完善、体制不健全、管理效率低下、员工抱怨众多、人才流失严重等问题。

1.思想上不够重视。

中小企业由于其人员规模小、资金规模小、发展时间短、人才数量少、管理者经验少等多方面因素的限制，员工有可能经常“身兼数职”，因而更多地将精力放在工作本身，而忽略了绩效管理。不管是员工还是老板，思想上对绩效管理都不够重视，往往是走走过场，流于形式。管理者错误地把绩效管理等同于绩效考核，以为填填表、打打分就是绩效管理，这对企业的长远发展十分不利。

2.管理上不够科学。

绩效管理不能很好地服务于企业目标，从前期的绩效周期、绩效指标的设计，制度出台后的宣传，到后期的执行、反馈沟通等都不够科学，这样的绩效管理就是形同虚设，对企业和员工无实质性的帮助。

（二）中小企业员工的工作满意度

排除经济环境、劳动市场状况、外界机会、个人期望等因素，人员流失率是检验员工工作满意度的一个很好的标准。中国著名企业家马云在谈到员工离职原因时，用了四个字来概括：干得不爽。人员流失率和工作满意度之间存在负相关关系。当员工对自身工作的心理预期高于实际情况时，就会产生不满意的情绪，继而做出离开企业的决定。根据数据显示，中小企业的人员流失率远远高于优秀企业，而中层以上的管理人员和高新人才的流失情况更加严重，这证明了中小企业员工对自己的工作并不十分满意，并且对企业的人才培养成本造成了极大的浪费。

（三）改进建议

根据上述分析，工作满意度和工作绩效之间在绝大多数情况下存在相互影响的关系，那么中小企业就必须认识到低工作绩效和低员工满意度的严重性，这样才能有助于企业更长远地发展。

1.要从思想上重视绩效管理。这与企业的每一个员工都息息相关，人力资源部门、各层级的管理者、公司高层都应该起好带头作用，除了思想上重视绩效管理，更应吃透制度、服从制度，向普通员工大力宣传制度，以身作则，从而达到制度的有效执行。

2.绩效管理的设计要符合企业宏观发展，要真正服务于目标，要得到员工认可，要让员工服从，要具有可操作性，而不是流于形式或难以执行。若绩效管理的设计对企业和员工的发展都没有帮助，就会导致绩效管理的失效。

3.绩效管理要公平公正，一视同仁，不可搞小团体，更不可徇私舞弊、以权谋私。首先，企业必须尽量量化绩效指标，用数据说话，让每一个员工都能在标准化的管理中衡量自身的工作效果。其次，要对员工工作进行分类，不同的岗位有不同的职责，依据不同岗位职责细化绩效指标。最后，绩效考评人员要重视考评工作，做到公平公正，看问题要全面、客观，对被考评者一视同仁，能令被考评者对考评结果心服口服。

4.要重视绩效反馈，与员工多沟通，听取员工意见，积极配合员工解决疑问与困难。绩效反馈是绩效管理中至关重要的一步，它能对员工的行为、态度产生影响。绩效反馈中，对员工做的好的方面加以鼓励，不足之处督促其改进，使得日后工作的开展更加顺利和高效，员工的满意度也会更高。绩效反馈中对于员工提出的合理性意见和建议，要虚心接受，并做好绩效改进工作，对于员工提出的问题要合理、及时地解决。

5.要重视员工激励，多组织培训、座谈会以及团建活动等提高员工满意度。激励方式多种多样，例如领导层可以谈谈自己的成功经验，激发员工工作热情，公司也可以设置多种荣誉称号，如“企业优秀员工”、“先进工作者”等，当然也可以反向激励，如对表现不佳的员工进行适当的批评与惩戒。

6.重视人员流失情况，并能及早地发现问题。人员的招聘与培养都需要耗费公司运营成本，而人员的流失，特别是人才的流失，对公司而言是莫大的损失。首先公司应该对人才进行挽留，倾听并消除员工的不满。其次对于员工的离职动机进行多方面的了解，从中发现公司存在的问题，并尽快解决问题，这对公司现有人员的保留十分关键。

四、结束语

4.员工满意度与工作绩效的理论评述 篇四

员工满意度与工作绩效的理论评述

摘要： 本文首先给出了员工满意度与工作绩效的概念界定，然后详细剖析了目前有关员工满意度与工作绩效关系的三大流派，即因果关系论、非因果关系论和重新定义概念论，最后，得出相关结论，并指出进一步研究方向。

关键词：员工满意度；工作绩效；关系

Abstract：This paper firstly reviewed the definition of job satisfaction and

performance, and analyze the three dominating theories on the relationship between job satisfaction and performance;then, the authors integrate various views and define job satisfaction and performance.Finally, the authors draw the relevant conclusion and point out the future research direction.Keywords：job satisfaction;performance;relationship

员工满意度与工作绩效的理论评述

【摘要】本文首先给出了员工满意度与工作绩效的概念界定，然后详细剖析了目前有关员工满意度与工作绩效关系的三大流派，即因果关系论、非因果关系论和重新定义概念论，最后，得出相关结论，并指出进一步研究方向。

【关键词】员工满意度；工作绩效；关系

Abstract:This paper firstly reviewed the definition of job satisfaction and

performance, and analyze the three dominating theories on the relationship between job satisfaction and performance;then, the authors integrate various views and define job satisfaction and performance.Finally, the authors draw the relevant conclusion and point out the future research direction.Key words:job satisfaction;performance;relationship

一、研究意义

提高工作绩效自古以来是管理者和研究者都很非常关心的生产实际问题。霍桑实验以来对“士气”、“人际关系”等影响工作绩效的心理因素的发现,使人们注意到工作态度与绩效间的密切联系。员工满意度是一种最主要的工作态度,因此员工满意度与工作绩效的关系很快成为人们关心与研究的重要问题之一。长期以来学者们对这个问题进行了大量研究,提出了各种理论假设与观点。但到目前为止对于它们间的相关究竟有多大,它们关系的实质是什么等问题还没有形成一个公认的结论。虽然国外的学者对这个问题进行了大量研究,但我国学者对这个问题的研究才刚刚开始,对有关问题的认识还相当混乱。因此,归纳、整理并系统地反思有关的观点,对于我国学者全面地认识员工满意度与工作绩效间的复杂关系以及进行下一步的研究都是有益的。

二、概念界定

（一）员工满意度概念界定

员工满意度有时也称工作满意感，是个人对所从事工作的一般态度。Locke将工作满意感定义为“来源于组织成员对其工作或工作经历的评估的一种积极的情绪状态”。员工满意度的正式研究始自Hoppock，著名的《员工满意度》（Job Satisfaction）一书，首度提出了员工满意度的概念，他认为员工满意度是工作者心理与生理两方面对环境因素的满足感受，亦即工作者对工作情境的主观反应，此后便形成诸家学者竞相探讨的课题。

研究员工满意度时，因研究对象的不同，而采取不同的理论架构，因此定义也不尽相同。有的学者从综合性的角度给出了员工满意度的定义，比如Vroom认为员工满意度是泛称工作本身在组织终所扮演角色之感受或情感反应。有的学者将满足的程度视为一个人自特定的工作环境中所世纪获得的价值与其预期应获得价值的差距而定，比如Porter和Lawlar认为个人工作满足的程度是个人自特定工作所实得的报酬与其预期应获报酬的差距而定，差距小，满意程度大；反之，差距大则满意度小。还有的学者参考架构给出了定义，比如Smith认为员工满意度是一个人根据其参考架构对于工作特征加以解释后得到的结果，其一种工作情境是否影响员工满意度设计许多其他因素，如工作好坏的比较、与其他人的比较、个人的能力以及过去的经验等等。

目前国内有关员工满意度的研究，大多采取参考架构的定义，因此衡量员工满意度，一般使用多构面的衡量。但员工满意度的最佳构面，至今还仍未有一个统一的认识。现今研究工作中，一般确定五到八个构面，其中最共同的构面，认为有：工作本身、上司、金钱上的报酬、升迁、工作环境与工作团体。

（二）工作绩效概念界定

Borman把工作绩效分为任务绩效和周边绩效。任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个体能力、任务熟练程度和工作知识密切相关的绩效；周边绩效支持更广泛的组织、社会和心理的环境，与绩效的组织特征密切相关，这种行为虽然对于组织的技术核心的维护和服务没有直接的关系，但是从更广泛的企业运作的环境和企业长期的战略发展目标来看，这种行为更重要。“任务绩效、周边绩效”二维绩效结构对绩效的划分获得了越来越多的学者的认可。但在实际的企业运作中，也有很多研究人员将管理绩效加入工作绩效中。管理绩效是指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。

三、员工满意度与工作绩效的关系

大量的组织行为学研究着眼于工作态度、特殊员工满意度和不同的工作行为的联系。国内外已经有很多学者做过相关研究。然而，毫无疑问，员工满意度和工作绩效的关系更能引起研究人员的兴趣。现阶段，主要有三种主要的理论观点。

（一）早期的因果关系论

早期的多数学者都认为员工满意度与工作绩效间应该有比较简单的因果关系，并试图证明这种关系，可以称之为“因果关系论”。这种观点又可以分为三类：

一是认为员工满意度导致工作绩效。这是关于员工满意度与工作绩效关系的最早论点，20世纪30年代美国行为科学家梅奥等人在西方电器公司进行了系列实验，结果发现员工产量与工作心态有着重要的联系，员工心理需要的满足是提高产量的重要基础。之后，著名心理学家赫茨伯格提出了“激励－保健”双因素理论，认为激励因素将引发满意和没有满意，保健因素将引发没有满意和不满意，员工满意度和工作绩效之间存在着一种基本的关系，即满意导致高绩效，不满意导致低绩效，而没有满意和没有不满将导致一种中性状态，后来，部分学者对此做了进一步的实证研究。这种观点突出的表现为“快乐的工人是生产率高的工人”的口号。这种看法的理论基础是社会心理学中关于态度导致行为的观点。社会心理学中关于态度的许多论述与研究都提及了态度中的行为成分，并认为态度能引起行为甚至态度本身就是一种行为倾向。因此，持这种看法的学者也就认为员工满意度会影响工作绩效的大小。

二是认为工作绩效导致员工满意度。20世纪60、70年代，劳勒和波特综合考察勒努力、绩效、能力、环境、认识、奖励和满意等变量及其相互关系，认为员工满意度是来自工作绩效的公平、公平的客观回报，不同绩效带来不同的报仇，从而产生不同的满意度，提出了“工作绩效导致员工满意度”的观点，它是对前一种看法的“反动”，其理论基础就是那些关于行为导致态度的理论，如期望理论、自我决定理论，此外，认知评价情绪理论也可以视为对这种观点的一种支持。这种看法在日常工作中也可以获得一些经验性的证明，如你的工作干得好，会让你有成就感，并得到更多的报酬、表扬和提升，因此你对工作也会更满意。许多研究都试图证明这个观点，不过得到的结果并不一致，有些研究发现工作绩效对员工满意度有显著的因果效应；另一些研究则发现没有显著影响。

三是员工满意度与工作绩效交互作用,即它们是互为因果。员工满意度和工作绩效之间的作用方向很难取得一致性的认可，在此情况下人们提出了“员工满意度和绩效交互作用”的观点。一些西方学者采用交叉回归方程，或者交叉滞后相关模型对员工满意度与绩效交互作用加以研究。Wanous（1974）将员工满意度区分为外在员工满意度和内在员工满意度，研究结果表明，就外在员工满意度而言，员工满意度导致绩效；就内在员工满意度而言，工作绩效导致员工满意度。这种看法是对前两种看法的综合，有研究部分地证实了这种交互关系，但也有研究发现员工满意度与工作绩效之间没有任何方向的显著的因果效应。

对因果关系论的实证研究的结果是矛盾的，因此，这种观点更多的是建立在假设的基础之上，它是将社会心理学中关于态度与行为关系的理论在生产领域的简单应用。这种观点把生产实际中的态度与行为的关系想得过于简单。只要进行实地观察就会发现这种观点的错误。首先，如果工人由于生活压力等原因不得不努力工作，那么员工满意度与工作绩效间的关系就不会那么简单，甚至会出现员工满意度越低工作绩效越高的情况。这在我国沿海一些打工者的身上表现得就相

当突出。另外，如果员工是贪图轻松、悠闲的工作的话，那么他们的员工满意度越高其工作绩效就会越低，这种现象在我国的一些国有单位中就有表现。因此，我认为，将员工满意度与工作绩效的关系看成简单的因果关系是不合适的。

（二）近期的非因果关系论

由于早期的因果关系论存在明显的问题，后来的许多学者都放弃了对员工满意度与工作绩效间的因果关系的寻求，转而从其他角度来看待它们间的复杂关系，这就是当前许多学者都持有的“非因果关系论”。这种观点也可以分为三类：

一是无关系论。这种观点直接否定了员工满意度与工作绩效的关系，认为要肯定它们的关系证据不足。这种观点源于大量研究中发现员工满意度与工作绩效间的相关系数并不高甚至还相当低。从1955 年以来的大量综述性研究及最近的一些分析研究都暗示，根据有关的规则要肯定它们二者之间的关系是没有根据的。

二是中介变量论。这种观点认为员工满意度与工作绩效间没有直接的关系，它们的关系是由中介变量的联结而产生的。目前研究中发现的这种中介变量有角色模糊、自尊、工作投入、组织承诺、成功与成绩、目标提高、管理中的信任及参与决策等。

三是调节变量论。（有时也译成影响变量论）这种观点认为员工满意度与工作绩效间有直接关系，但这种关系的大小受到其他变量的调节。20世纪70、80年代以来，调节变量论逐渐兴起。这种观点源于大量的与员工满意度和绩效都相关的因素的发现。如Pierce 等发现自尊与员工满意、工作绩效都相关。还有研究指出，员工满意度与工作绩效的相关大小与工作复杂性有关。在这些调节变量中研究较多的有绩效工资和自尊,此外还有归因、工龄、成就需要、职业阶段、绩效压力、时间压力、工作适应、兼职、工作群体等。

最近有人用二元分析的方法对以往的大量研究进行了梳理，并将整体的员工满意度与工作绩效间的相关估计为0.30。因此，完全取消员工满意度与工作绩效关系的看法是过于激进的。重视中介变量与调节变量的观点值得提倡，不过在工作实际中哪些是中介变量，哪些又是调节变量常常很难区分。因此，可以不必仔细进行这种区分，将它们都统称为第三变量或影响变量。在工作实践中经常都会体会到这些影响变量对员工满意度与工作绩效关系的影响，其中首要的就是人格因素。即使提高那些成就动机低、工作不负责的员工的员工满意度，其工作绩效也很可能不会有太大变化。另外个体的自我概念、工作价值观、自尊、动机等人格特点也会影响员工满意度与工作绩效间的关系。此外管理因素也很重要,如果高的工作绩效不能获得相应的回报，那么员工的员工满意度对工作绩效的影响就不会明显。如在晋升与资历有关而与绩效关系不大的组织里，高的员工满意度可能并不会导致高的工作绩效。不过，影响员工满意度与工作绩效关系的变量很多，仅找出这些变量，而不能说明这些变量产生影响的条件，其影响力有多大，不同影响变量间的关系是什么等问题，也是不能说明问题的，而且大量影响变量的发现反而会使问题变得更复杂。

（三）新近的重新定义概念论

最近有些学者提出员工满意度与工作绩效的相关不高是由于过去对它们的认识、测量不当或不全面造成的，因此需要重新认识与定义员工满意度与工作绩效，这就是“重新定义概念论”。这种观点又可以分为两类：

第一类认为应重新定义员工满意度。一些研究表明以往的员工满意度测量多是反应认知评价而不是情感成分（Brief &Roberson,1989）。在员工满意度构成中，认知成分与工资、工作条件等外在的东西有更高的相关性，而情感成本则与工作本身、成长与成就等内在的东西有更高的相关性，认知成分和情感成分对整体满意度的影响以及与绩效的关系存在较大差异，应差别对待。在这，概念歧义也是一个重要问题，Fisher认为学者所研究的员工满意度与员工所定义的员工满意度概念具有较大差异，两者之间只存在中等相关性，所以部分学者建议采用积极情绪、幸福感来代替员工满意度来研究与绩效的关系。他们认为在特定的工作环境中，具有积极情绪或情感的员工更容易获得社会和同事的支持（Staw，1994），具有更高的绩效预期，能够积极、热情、乐观的感知工作中有利的方面，从而引发较高的工作热情和良好的业绩水平。

第二类认为应该重新定义绩效，比如，Organ认为不能发现员工满意度与工作绩效间的相关是由于将工作绩效的范围定义得过于狭窄。在大多研究中研究者通常会将工作绩效等同于特定的任务绩效，但有些研究者认为这样定义不全面，绩效还应该包括公民性质的行为，并认为像帮助他人的工作、义务做额外的工作和支持组织目标之类的行为形成了任务绩效产生的社会与心理背景。另外，Ostroff 还提出，不能证实员工满意度与工作绩效间关系的一个可能的原因是研究者仅仅从个体水平的分析来考虑这种关系；他认为仅从个体水平来测量绩效过于局限了，因为这样就不能考察到个体在反应满意或不满意时可能表现出的更广泛的行为。他的研究也发现，有满意感雇员的组织比没有满意感雇员的组织的整体工作效率高。很显然这种观点是从概念基础上对以往研究的一种批判与深入，它将员工满意度与工作绩效的关系要么进行改写(如改为情绪与工作绩效的关系)，要么进行拓展(如将工作绩效拓展到组织效率层次)。可以看出，这种观点下的一些研究已经不能算作对员工满意度与工作绩效关系的研究了。这种观点还指出了正确、全面地制定衡量员工满意度与工作绩效大小的指标的问题，这个问题是值得重视的。心理学研究中评价指标的不同很可能导致研究结果的不同，单一的指标无法揭示复杂的关系，因此应该采用多元的指标来评价员工满意度与工作绩效的关系。但是，必须注意的是这种观点虽然打开了研究思路，但还缺乏足够的实证研究的支持。

四、结论

通过对以往各种观点的总结可以发现，各种观点都有一定道理,但又不能真正解决员工满意度与工作绩效关系的实质是什么等根本性问题。因此，目前对员工满意度与工作绩效关系的研究陷入了困境,有关研究也越来越少。现在要想从理论上和实证上充分证明它们两者之间有必然联系是困难的，但要断然否定它们的关系也证据不足，那么，进一步的研究出路又在哪里呢？

首先，员工满意度是一个复杂的心理系统，工作绩效是一个复杂的行为结果系统，在工作过程中它们是不断变化的，它们自身包含的因素很多，影响它们的因素也很多，它们同时还会影响其他的许多因素。因此研究的关键就是要找到其中的主要因素及其影响方式。所以我认为今后的有关研究至少可以从两个方面来进行：第一是从如何提高工作绩效的角度考察哪些是影响工作绩效的主要因素，在这些因素中有没有员工满意度，如果有，它又处于什么样的地位；第二是从员工满意度的角度考察哪些是影响员工满意度的主要因素，工作绩效在其中处于什么样的位置。显然，这些研究都需要应用多因素多特质的研究方法来考察多个变量的作用，另外如果能将这两个方面的研究进行一定的综合，就可以进一步发现员工满意度与工作绩效间的复杂关系到底是什么样子的。

其次，社会现象和生产实际中涉及的变量往往有很多，因此在对这些变量间的关系的研究中如果没有一个正确的思想作指导就容易被一些表面现象和虚假的关系所迷惑，并导致做出错误的结论。在对员工满意度与工作绩效关系的大量研究中都使用了问卷调查出的员工满意度分数与管理者评定的工作绩效分数之间求相关的方法。很显然用这种方法得出的变量间的关系可能是实际存在的，也可能是不存在的，其相关系数的大小可能比较准确也可能完全错误，因此在分析与研究员工满意度与工作绩效关系时，不能迷信数据，而应该用辩证法的思想做指导，全面地分析和认识由数据反映出的变量间的关系的真实性、可靠性与准确性。只有这样才能从多种变量的各种相关中发现员工满意度与工作绩效这两种复杂系统间的真实关系。

参考文献：

【1】 王怀明.绩效管理.山东人民出版社.2004

【2】邱海辉.绩效考评中的公正感与满意度.科学与管理.2006(6)

【3】龙立荣.绩效管理综述.人力顾问.2004(3)

【4】夏传龙.绩效考核与提高员工满意度分析.中国电力教育.2006(2)

【5】王伟松.工作满意度与工作行为及工作绩效关系研究.西南交通大学学报.2006(4)

【6】惠调艳.工作满意度与绩效关系研究.管理科学.2006(20)

【7】黄小忠.工作满意度与工作绩效关系的探讨.临沂师专学报.2003(5)

【8】郑文力.绩效评估中提高员工满意度.人力资源管理技术.2007(1)

【9】向倩雯.工作满意度、组织承诺与工作绩效的关系实证研究.四川教育学院学报.2007(1)

【10】彼得F·得鲁克等.公司绩效测评.哈佛商学院出版.1999

5.员工的积极情感与工作绩效的关系 篇五

[摘要]主观幸福感是个体对其生活质量的整体性评估，是衡量个人和社会生活质量的一种重要的综合性心理指标。本文对主观幸福感与工作绩效的关系的相关研究进行了总结，在此基础上指出了今后在此问题上的研究方向。

[关键词]主观幸福感正性情绪工作绩效

一、引言

关于主观幸福感的研究早在上世纪50年代就已在美国兴起，随着各界对个体生存质量关注的加深，对主观幸福感的研究也日益丰富。主观幸福感(Subjective Well―Being，简称SWB)是指个体对其生活质量的整体性评估，它包括个体对具体事件的情绪反应、个体的心境、对生活满意感的判断、满足感，以及对具体生活领域(比如婚姻和工作)的满意感，是衡量个人和社会生活质量的一种重要的综合性心理指标。

二、工作满意度与主观幸福感的区别

早在上世纪30年代就有人提出“快乐的员工也是高效的员工”。之后的几十年，研究者对工作满意度与工作绩效的相关性进行了广泛的研究，一种观点认为高的满意度会导致好的绩效，快乐的工人生产效率高;另一种观点则认为好的绩效会导致满意。这两种观点都有支持性的研究，但是在工作满意度与绩效之间并没有发现简单、直接的关系。之所以会得出上述结论，可能是因为将工作满意度与主观幸福感简单等同了，工作满意度高的员工，并不一定就是快乐的。

工作满意度是工作者心理与生理两方面对环境因素的满足感受，亦即工作者对工作情境的主观反映，这种反映影响人的行为，甚至身体健康。工作满意度只涉及工作领域内的情绪，只是主观幸福感的一个方面。

主观幸福感由认知成分和情感成分构成。认知成分指生活满意度，情感成分可以进一步分为积极情感(正性情绪)和消极情感(负性情绪)。积极情感包括生活满意、高兴、愉快这些积极的情绪体验，不仅涉及工作领域，还涉及家庭、婚姻等方面的情绪体验。工作满意度的确可能在一定程度上影响员工的情绪，但个体的情绪同时还会受到家庭、婚姻等生活因素的影响，因此主观幸福感(或积极情感)可能比工作满意度更好的预测工作绩效。

三、主观幸福感与工作绩效的关系研究现状

在现代社会，工作占据了人们除睡眠外的大多数时间，同时它也是个人收入的重要依据，影响着人的自尊，提供着社会需要的商品和服务。因此，人们很看重工作。那么快乐的人在工作上是否比不快乐的人更成功呢?

有证据表明快乐的工作者比起他们不快乐的同伴来，有很多的优势。比如，主观幸福感高的个体更容易赢得面试，一旦得到工作他们也更容易得到主管的好评，他们会表现出更高的绩效和生产率，能够更好的处理管理工作，也更少出现工作倦怠。

快乐的员工在工作中表现的更为出色。在一项研究中，由经过培训的观察者对快乐的雇员进行评价，发现这些员工在工作中更独立、目的性更强、更灵活。还有证据显示快乐的人对工作更满意，在对一组对27项关于情绪与工作满意度研究进行的元分析中，Connolly和Viswesvaran指出，工作满意度的不同有10%到25%是由于倾向性的情绪造成的。在他们的分析中，积极情绪和工作满意度校正后的平均相关系数为0。49。

正性情绪倾向高的员工更容易得到上司和同事的好评。例如，在Staw及其同事对美国中西部的三家公司的研究中发现，管理者对正性情绪倾向高的雇员的工作质量、生产率、可靠性和创造性作出的评价更高。Wright及其同事的研究也得到相同的结果，发现上司对快乐的`员工评价更高。因此，幸福感(或者说积极情绪)可以比工作满意度更好的预测工作表现。Wright和Cropanzano在两项研究中发现，管理者对员工工作绩效作出的评价与幸福感有显着的相关(相关系数分别为0。32和0。34)，而与工作满意度没有显着相关(相关系数分别为―0。08和0。08)。

在一项管理者评价任务中(包括领导能力和对信息的掌握)，Staw和Barsade发现快乐的人明显表现得更好。正性情绪倾向高的个体更容易进入管理层，George发现有快乐的领导的服务部门更容易得到顾客的好评，营销人员中的快乐气氛是顾客满意度的一项独立预测指标。另一项研究显示，如果制造企业的CEO正性情绪倾向高，组织中的员工就更可能对自己作出快乐、健康的评价，认为工作气氛积极而温暖，而组织气氛跟生产率(r=0。31)和收益率(0。36)是相关的，在对负性情绪的研究中则没有发现这样的结果。还有研究结果表明：乐观的保险经纪卖出的保险更多，董事会和上级公司对乐观的CEO工作表现评价更高。工作中的积极情绪还与较低的缺勤率呈显着相关。Coté总结了幸福感对工作绩效的影响，认为快乐的情绪和良好的绩效之间的因果关系是双向的。

四、研究前景与展望

人们通常认为成功会带来快乐，但综上所述，快乐的人更可能成功――快乐的员工在工作中的表现更为出色，那么是快乐导致了成功，还是成功导致了快乐，这一因果关系并不清晰。今后的研究可以进一步对前人的研究加以整理，进行元分析，揭示主观幸福感或工作绩效的作用机制，进一步揭示主观幸福感(快乐)与成功之间的关系，创建模型。

其次，对于工作绩效的研究目前还主要集中在各类企业，帮助企业甄选员工、提高组织绩效，研究范围还可以扩展到公务员、教师、科研人员、运动员等。

参考文献：

[1]Sonja Lyubomirsky，Laura King & Ed Diener。The Benefits of Frequnent Positive Affect： Does Happiness Lead to Success?[J]。Psycholoical Bulletin，2005，131(6)：803―855

[2]李焰赵君：幸福感研究概述。沈阳师范大学学报(社会科学版)，2004(2)：22―26

[3]佟永峰李焰范杰：主观幸福感研究概述。辽宁经济职业技术学院学报，2006(1)：115―116

[4]叶琳赖小静：满意的员工能否带来高效率。经营管理者，2004(12)：55―56

6.员工的积极情感与工作绩效的关系 篇六

[摘 要]饭店员工工作满意度的高低直接影响服务质量，从而影响饭店顾客的满意程度。本文主要研究饭店员工工作满意度对饭店服务质量的影响，分析影响员工工作满意度的各种因素，并在此基础上探索提高饭店职工工作满意度的途径和方法。

[关键词]服务质量 员工工作满意度 激励

自从中国改革开放以来，中国的饭店业得到了长足发展，形成了由点到面，全方位发展的态势。但总体上还存在不少缺陷，最主要且最突出的是:有形服务的设施设备质量已接近或达到国际水平，但无形服务管理发展不平衡。许多饭店硬件一流，但管理水平和软件建设却参差不齐，服务质量不稳定。

饭店企业要满足顾客的需求和愿望，必须首先了解顾客的需求和愿望。同样，员工是饭店的 “内部顾客”，员工在服务质量管理中具有举足轻重的地位。饭店服务质量是以劳务活动质量为主，除了“菜肴、客房”等有形产品的提供，其服务的质量高低在很大程度上取决于饭店从业人员的素质。他们的主动性、积极性和首创精神的发挥程度，服务态度、服务技能、服务效率等将直接影响服务质量。

饭店必须吸引、培养、激励、留住这些“内部顾客”才能吸引外部顾客，这就要求管理人员深入了解员工的需求、愿望、态度及其关心的问题。需求是个体行为的动力源泉，它直接影响人的基本行为，员工满意与否，满意程度如何，直接与员工需求有无得到满足及其满足程度如何相关。所以，要研究员工工作满意程度，首先要了解饭店员工的需求，从而更好的激励他们。

饭店员工工作满意度指标是员工满意度的具体指向，饭店在研究员工工作满意度时，首先必须准确拟定员工工作满意度的各项指标。关于员工工作满意度和服务质量的关系的研究在我国尚处于探索阶段，本文研究方法拟采取以问卷调查为主，定量分析是本研究的主要特色。本研究调查测评对象主要包括杭州10家三星级或以上涉外旅游饭店的顾客和员工为，这些饭店都是80年以后建立，具有一定的知名度和代表性。

一、调查问卷的设计

本研究共设计二份调查问卷。

1.第一份:“饭店服务质量调查问卷”，从顾客的角度、以顾客的眼光评判杭州旅游饭店的服务质量水平，审视杭州饭店业服务质量存在哪些问题，目的是确定饭店服务中引起顾客不满的主要因素。调查问卷包括以下几方面内容:

(1)影响顾客选择有关饭店入住的主要因素；

(2)顾客对饭店餐饮实物质量的满意程度；

(3)顾客对饭店服务设施及其服务的满意程度；

(4)顾客对饭店的清洁卫生状况的满意程度；

(5)顾客对饭店服务人员的职业素质、服务意识、服务态度、技术技能的评价。

2.第二份:“饭店员工工作满意度调查问卷”，根据“满意的`员工是满意的顾客的基础”的原理，对饭店内部员工进行了问卷调查，目的是确定影响饭店员工工作满意程度的主要因素，主要包含以下几方面内容:

(1)调查员工对本职工作的满意程度。员工是否认为值得在该饭店工作；是否能在饭店得到发展；工作内容是否丰富；工作时间是否弹性；是否得到领导的重视。

(2)调查员工对饭店工资、福利的满意程度。员工对工资、医疗保险、住房等是否满意；饭店工资等级是否差距过大；员工对自己付出的劳动是否感到获得相应回报；饭店是否提倡多劳多得。

(3)调查员工对培训和职业晋升的满意程度。饭店是否为员工提供平等的工作晋升机会；晋升是否根据员工的工作表现和能力还是靠“关系”；饭店是否重视员工的培训，包括文化培训和工作技能培训；是否每位员工都能得到培训和充足的培训。

(4)调查员工对饭店领导的满意程度。领导是否鼓励员工学习新知识、新技能；领导是否公平对待每位员工；领导是否重视或接受雇员工合理建议；领导是否关心雇员的业余生活；上、下级之间是否能很好地沟通和有良好的沟通渠道等。

(5)调查员工对同事之间相处的满意程度。员工之间是具有良好的合作精神；部门与部门之间是否能很好沟通与协作。

二、调查结果分析

1.饭店顾客调查结果分析。本次研究共发放“饭店服务质量调查问卷”1200份，收回有效问卷1003份。表1罗列了顾客对饭店服务质量的评判结果。

统计结果表明，绝大多数顾客对杭州各大饭店的设施水平比较满意，认为各饭店的地理位置较优越、交通方便；价格较为合理并能给予优惠；卫生状况良好。但也有相当多的顾客对这些饭店服务人员的服务态度、服务技能表示不满，占69%；而对饭店餐饮质量不满意的也占21.8%。

根据统计表绘制服务质量问题排列图，左侧纵坐标表示问题数量、右侧纵坐标表示累计比率，如图1。

从排列图中，我们可以更直观地看到顾客认为最主要的问题是服务人员的

服务态度和服务技巧问题。顾客对服务态度和服务技巧的意见具体归纳为:

2.员工工作满意程度调查结果分析。本研究对“饭店员工工作满意度”的调查，共发放了1200份问卷，收回1000份有效问卷回答。归纳引起员工不满意的因素主要有以下几方面:

(1)工作本身。饭店员工对饭店工作本身不满意度较高，占68%。主要是饭店工作比较单调，缺乏技术性、挑战性，缺少创新，只是服从领导命令，能力得不到承认和重视；工作时间较为死板，不能满足个人业余活动需要，时常出现顾客不尊重员工的现象。

(2)工资与福利。工资福利待遇不能满足员工需求，占90%。目前饭店业的工资较其他行业低，各项福利也不能满足员工的正常需求，住房、医疗等条件也较差；饭店管理人员与一般员工工资等级相差过大，不利于管理人员和普通员工之间的平衡关系。

(3)培训与晋升。培训不足，缺少晋升机会，占75%。在培训方面，员工除了接受一定的岗位技能培训外，得不到系统的业务提高培训，只重视技能培训，忽视素质培养，饭店缺少

员工发展计划，员工晋升机会不平等。

(4)领导与管理。饭店领导和员工之间思想沟通较少，占80%。领导较少关心员工的业余生活；对待员工的过失比较粗暴，对员工合理的建议也较少采纳，导致员工士气低下，质量意识较为淡漠。

(5)同事之间合作。饭店部门与部门之间的协调性较差，占70%。出现问题经常相互推诿，员工之间互相合作的团队意识不强。

三、结论

通过对顾客和饭店员工问卷调查结果的分析，可以得出以下结论:

1.引起顾客不满的因素主要集中在饭店服务员工的服务态度和服务技能方面。在诸多引起顾客不满、影响饭店服务质量水平的因素中，员工的服务意识、服务态度及技术技能、专业知识水平较低是主要因素。

2.造成员工服务意识、服务态度差、专业知识缺乏、技术技能水平低的主要原因是员工工作满意度较低，具体表现在他们对饭店工作本身、工资与福利、对晋升和培训、饭店的领导和管理、部门与部门以及员工之间的合作相处上存在许多不满意的地方。

可见，满意的员工在饭店中起着决定作用:满意的员工能创造出优质的产品，优质的产品能博得客人的满意，满意的客人造就成功的饭店，成功的饭店会重视培养满意的员工，形成一个良性循环，不断提高企业的发展态势。因此，服务质量的高低归根结底取决于员工素质的高低，服务质量在很大程度上取决于员工的即席服务表现。满意的客人是成功饭店的必要条件，而满意员工则是满意客人的基础，成功饭店是以创造出满意的员工为基础的。只有员工满意，他们才会以忠诚、效率和创造性给予饭店回报。员工的满意本身就是一种“内部顾客的感受”，有了良好“感受”的员工才会使顾客产生真正“宾至如归”的感觉。

所以饭店业竞争的实质便是人的竞争，可以说饭店的兴衰存亡在很大程度上取决于它所拥有的员工素质和人才管理水平。由此，饭店应通过丰富员工工作内容，强化专业培训，改善领导风格，增强企业凝聚力，倡导公平竞争，择优晋升，实行物质、精神激励相结合，增强上下级、部门之间的沟通等途径，来努力提高饭店员工的工作满意程度。调动全体员工的积极性，充分发挥员工的创造力，把员工这最宝贵资源的潜能转化为饭店最为有效的竞争力，为提升饭店服务质量打下坚实基础。

参考文献:

[1]肖潜辉:现代饭店务实全书.北京燕山出版社

[2]国家旅游局人教司编:饭店管理概论.中国旅游出版社

[3]汪纯孝 蔡浩然:服务营销与服务质量管理.中山大学出版社

[4]齐善鸿:现代饭店管理新原理与操作系统.广东旅游出版社

7.员工的积极情感与工作绩效的关系 篇七

管理学大师彼得·德鲁克( 1973) 说过: “企业只有一项真正的资源: 人。管理就是充分开发人力资源以做好工作”[1]。从以往的研究成果可以发现[2,3,4],员工满意度是影响工作绩效的重要因素,而员工的个人绩效又对企业的整体绩效有着至关重要的影响。

宁波是中国东部沿海地区的经济发达城市,服装业是这个城市的支柱产业之一。2011年以来,宁波服装业的劳动力成本不断上升,员工的工资福利占企业主营业务成本比例达到16. 05%[5]。所以,采取必要的措施来提升员工的工作满意度和提高员工的工作绩效是宁波服装企业的必然选择。

本文在既有研究的理论成果基础上[6,7,8,9],提出相关的研究假设,选择以宁波服装企业的员工为研究对象,深入分析宁波服装行业的员工满意度现状,探讨员工满意度和工作绩效之间的关系,寻找管理中存在的问题,对于宁波服装行业的未来发展具有重要意义。

1 研究设计

1. 1 研究变量

本论文的研究变量主要有两个,即员工满意度与工作绩效。员工满意度是自变量,工作绩效是因变量。员工满意度包括四个维度,工作绩效包括两个维度。

1. 1. 1 员工满意度

员工满意度的四个维度具体包括: 工作本身、领导风格、同事关系和自我价值。

工作本身。工作本身是指员工从事的工作的本身所具有的特征,例如工作薪酬、工作时间、工作内容等。一般而言,员工期待更高的工作薪酬,薪酬激励是员工工作积极性的重要来源。另外,员工希望从事的工作与自身的特征相符合,例如,员工的特长能够在工作中得到充分的发挥,在工作的过程中就能保持愉悦的心理状态[10]。

领导风格。领导风格原指管理者的领导方式所呈现出来的个人化特点,是管理者在长期的管理实践中逐渐积累和形成的。本文把领导风格的定义做了稍微的扩充,增加了企业的整个管理层队伍在公司经营中所表现出的领导方式,这是经过企业文化的熏陶和公司长期的实践而最终形成的。顺畅的层级沟通能够大幅度提高员工的工作积极性。

同事关系。工作也是一种社交活动,因为在工作中,员工需要与群体中不同的对象进行交流和沟通。工作群体中最主要的是同事关系,员工的工作满意度受到同事关系的影响。和谐的同事关系,使得员工心情舒适,紧密的协同合作使得员工更好地克服工作中的困难。

自我价值。企业能够留住自己的员工主要靠两方面,一是能提供合理的薪酬,二是能给员工带来自我价值的实现。所谓自我价值的实现,也就是马斯洛需求层次理论中提到的自我实现层次。员工对于自己工作的独立掌控程度,完成工作后领导的表扬和激励,对于在组织内部成长路线的清晰认识等都是自我价值实现的源泉[11]。

1. 1. 2 工作绩效

需要指出的是,本研究提到的工作绩效特指个人工作绩效。Motowidlo和Borman( 1993) 提出的工作绩效二维模型,即员工的工作绩效包括任务绩效和关系绩效两个方面,而不是一个单一的维度[12],本研究关于工作绩效的研究也基于这一理论。

任务绩效是工作绩效主要的组成部分,是员工关于自身工作任务的完成情况。员工完成工作所花费的时间,工作成果的质量都属于任务绩效的范畴,是对工作本身完成情况的准确反映。

关系绩效相对于任务绩效而言,和工作本身没有太大的联系。关系绩效包括愿意为工作投入的精力,承担自身工作外的任务的意愿和对组织的忠诚度等。它可以反映员工愿意为工作付出努力的最大程度。

1. 2 问卷设计

为了采集研究所需要的样本数据,本研究设计了员工满意度与工作绩效调查问卷。该问卷共包括3个部分,分别是员工满意度量表、工作绩效量表和个人基本资料。

1. 2. 1 员工满意度量表

本研究的员工满意度量表共有4个部分,20个描述性问题。4个部分包括工作本身、领导风格、同事关系和自我价值。被调查者根据实际工作中的情况和表格提供的描述性语句,可以择1 ~ 5五个等级的满意度符合水平,“5”表示非常同意,“4”表示同意,“3”表示不确定,“2”表示不同意,“1”表示非常不同意。

1. 2. 2 工作绩效量表

本研究的工作绩效量表分为任务绩效与关系绩效2个部分,6个描述性问题。任务绩效与关系绩效分别包括3个问题。任务绩效的问题涉及工作时间、工作质量和工作能力等方面; 关系绩效的问题涉及工作意愿、工作热情和帮助同事等方面。工作绩效量表同样采用李克特五点量尺的形式来衡量员工的工作绩效水平。

1. 2. 3 个人基本资料

调查问卷中的个人基本资料部分是为了采集调查样本的个人基本信息,以探讨人口统计学因素对员工满意度的影响效果。本研究量表中的个人基本资料包括性别、年龄、工龄、学历以及工作岗位五个部分。

2 实证分析

2. 1 问卷概述

本次问卷调查以宁波市四家规模各异的服装企业作为发放对象,共发放问卷500份,回收率达到100% 。从中剔除空白问卷和明显无效问卷293份,最终剩下的 有效问卷 是207份,问卷有效 率达到41. 4% 。

2. 2 有效性检验

2. 2. 1效度检验

效度检验,指的是对于有效性程度的检验,即检验通过测量工具测出的信息在多大程度上与我们实际想要测量的内容相吻合。效度检验中的效度一般包括内容效度和结构效度。

内容效度上,本研究的员工满意度量表以明尼苏达满意度量表短式量表为基础,并参考了其他众多专家学者所编制的满意度量表,最终形成的员工满意度量表的内容能够较大程度上反映企业中员工满意度的真实情况。工作绩效量表基于Motowidlo和Borman( 1993) 工作绩效二维模型的理论前提,能够较大程度上概括员工工作绩效的内容。

结构效度的检验首先要通过KMO分析和Bartlett球形检验来确定样本数据是否适合用于做因子分析。本研究的 员工满意 度量表的KMO值是0. 868,且Bartlett球形检验的显著性概率是0. 000,通过Bartlett球形检验,说明样本数据适合用作因子分析。员工满意度量表进行因子分析后,提取了工作本身、领导风格、同事关系和自我价值四个因子,符合量表原先的设定,这四个因子对于总方差的解释量达到了62. 733% ,所以满意度量表具有较好的结构效度。工作绩效量表的KMO值是0. 701,同时也通过了Bartlett球形检验。工作绩效量表因子分析后提取了任务绩效和关系绩效两个因子,对于总方差的解释量达到了62. 195% ,说明工作绩效量表也具有较好的结构效度。

2. 2. 2 信度检验

信度检验是用以分析量表数据的一致性、稳定性和可信度。员工满意度量表总体信度检验得出Cronbach’sα系数为0. 904,工作绩效量表的Cronbach’sα系数为0. 71,说明两个量表均保持了内部一致性,其采集的数据是可靠的。

2. 3 调查样本的描述性统计分析

对于全体调查样本的描述性统计分析有助于从宏观上了解样本的基本情况。

从性别看,男性有77人,占全体样 本的37. 2% ,女性有130人,占全体样本的62. 8% 。由此可以看出,在宁波地区的服装企业中,女性一直是纺织服装行业的从业主体。

从年龄看,26岁以下的员工有28人,占全体样本的13. 5% ; 26 ~ 30岁的员工有66人,占全体样本的31. 9% ; 31 ~ 35岁的员工有57人,占全体样本的27. 5% ; 36 ~ 40岁的员工有37人,占全体样本的17. 9% ; 40岁以上的员工有19人,占全体样本的9. 2% 。其中,26 ~ 30岁年龄段的员工占全体员工的1 /3,而且绝大多数员工的年龄都在35岁以下,企业中的员工群体普遍偏年轻化。

从工龄看,工龄在1年以下的员工有63人,占全体样本的30. 4% ; 工龄在1 ~ 3年的员工有68人,占全体样本的32. 9% ; 工龄在4 ~ 6年的员工有30人,占全体样本的14. 5% ; 工龄在7 ~ 10年的员工有27人,占全体样本的13. 0% ; 工龄在10年以上的员工有19人,占全体样本的9. 2% ,超半数员工的工龄都在3年以内,员工的工龄普遍偏低。

从学历看,大专以下学历的员工有103人,占全体样本的49. 8% ; 大专学历的员工有74人,占全体样本的35. 7% ; 本科学历的员工有28人,占全体样本的13. 5% ; 硕士学历的员工有2人,占全体样本的1. 0% ; 无硕士以上学历的员工。在宁波地区的服装企业中,员工的教育水平普遍偏低,近半数达不到大专水平。

从工作岗位看,普通员工有150人,占全体样本的72. 5% ; 管理者有57人,占全体样本的27. 5% 。普通员工占调查样本的绝大部分,这符合一般企业中普通员工较多,而管理者较少的规律。

2. 4 员工满意度描述性统计分析

被调查者对问卷提供的描述性语句,选择1 ~ 5五个等级的满意度符合水平,得分越高,代表满意度越高。

从本次的问卷调查结果来看,宁波地区的服装企业员工的各项满意度指标都保持在了3分以上。员工满意度程度最高的三项指标平均得分分别是4. 00、3. 94和3. 93。在员工满意度量表中,这三项分别是“我和同事有着融洽的关系”,“工作中我能和同事进行有效的协作”和“公司发展的整体态势是好的”。员工满意度程度最低的三项指标平均得分分别是3. 24、3. 43和3. 43,这三项分别是“我对公司组织的娱乐活动满意”、“公司的薪酬制度是合理的”和“我对公司的福利待遇满意”。

总体看来,宁波地区的服装企业员工的满意度水平较高,特别是在与同事之间的人际关系方面处理得比较好。但是,员工在企业福利待遇和组织娱乐活动方面满意度水平相对较低,说明企业给予员工的薪酬和福利达不到他们的预期,而且对企业薪酬制度的合理性有所质疑。

2. 5 人口统计学因素对员工满意度的影响分析

通过前人的研究成果可以了解[13,14,15],即使是面对完全相同的情境,不同员工的工作满意度也会有所差异,这是因为受到了员工个体特征的影响。

通过统计可知,不同性别的员工在整体满意度上不存在显著性的差异,但从平均值上看,男性员工的满意度在工作本身、领导风格、同事关系、自我价值和整体满意度所有方面都相对低于女性员工;不同年龄的员工在整体满意度上不存在显著性的差异,但是综合看来,满意度随着年龄增长呈先下降,再上升,又下降,接着又上升的趋势; 不同工龄的员工在整体满意度上不存在显著性的差异,总的看来,在满意度的不同因子上,员工的满意度程度随工龄增加而逐渐上升; 不同学历的员工在整体满意度上不存在显著性的差异,从平均值可以发现,只有在工作本身方面,随着学历的升高,员工的满意度水平不断降低,而在其他各个维度,随着学历的升高,员工的满意度水平也不断升高; 不同工作岗位的员工在整体满意度上存在显著性的差异,但管理者的满意度在工作本身、领导风格、同事关系、自我价值和整体满意度所有方面都相对高于普通员工。

2. 6 员工满意度与工作绩效的相关分析

相关分析确定了员工满意度各个因子、整体满意度与任务绩效、关系绩效之间是否存在相关关系,以及这种相关关系的紧密程度。

从表1可以看出,除同事关系之外,工作本身、领导风格、自我价值、整体满意度与任务绩效和关系绩效之间有显著的正相关关系。同事关系之所以没有通过显著性检验,是因为它与任务绩效的相关系数的显著性概率高于0. 05。

注:**表示在 0. 01 水平上显著( 双尾) ,*表示在 0. 05水平上显著( 双尾) 。

2. 7 员工满意度与工作绩效的回归分析

将员工满意度各因子作为自变量,任务绩效作为因变量,利用逐步回归法来探讨两方之间是否存在因果关系。通过统计可知,逐步多元回归分析后,剔除了同事关系因子,得到了3个模型,这3个回归模型F值的显著性概率都小于0. 05,表明所有模型的回归都是显著的。

从表2可以看出,自我价值、工作本身和领导风格三个因子共同作为回归模型自变量的回归系数的T值显著性概率全部远远小于0. 05,所以3个因子可以作为解析变量进入回归模型来解释任务绩效的变化。另外,3个因子的回归系数均大于0,它们对于任务绩效的预测作用均是正向的。

a. 因变量: 任务绩效

对员工满意度各因子和关系绩效进行逐步多元回归分析后,员工满意度的4个因子全部保留,得到了4个模型,这4个回归模型F值的显著性概率都小于0. 05,表明所有模型的回归都是显著的。

从表3可以看出,工作本身、同事关系、领导风格和自我价值四个因子共同作为回归模型自变量的回归系数的T值显著性概率全部远远小于0. 05,所以4个因子可以作为解析变量进入回归模型来解释关系绩效的变化。另外,4个因子的回归系数均大于0,所以4个因子对于关系绩效的预测作用均是正向的。

a. 因变量: 关系绩效

3 结论与建议

3. 1 研究结论

通过对员工满意度和工作绩效的相关分析和回归分析,我们得出结论: 工作本身、领导风格、自我价值三个满意度维度与任务绩效之间有显著的正相关关系; 工作本身、领导风格、同事关系、自我价值四个满意度维度与关系绩效之间有显著的正相关关系; 工作本身、领导风格、自我价值三个满意度维度对任务绩效有显著正向影响; 工作本身、领导风格、同事关系、自我价值四个满意度维度对任务绩效有显著正向影响。

3. 2 对策建议

3. 2. 1 采取差异化措施,提高员工满意度

根据一定的标准,将企业内员工划分为不同类型,再根据不同群体的特征采取差异化的措施来提高员工满意度。例如,通过本研究的结果可以知道,宁波地区的服装企业中,不同岗位的员工的满意度有显著性的差异,那么企业对于管理者和普通员工就要采取不同的激励措施,从总体上提高企业员工的满意度水平。

3. 2. 2 改进薪酬体系,提升员工工作绩效

工作薪酬和福利待遇一直是影响员工满意度和工作绩效的重要因素。改进薪酬体系要遵循有竞争力和公平两个原则,有竞争力指相对于行业内同等级别的企业而言,本企业的薪酬水平要能使员工感到满意,公平指的是在企业内部,薪酬水平要能和工作绩效合理挂钩。

3. 2. 3 完善晋升机制,帮助员工进行职业规划

企业的核心员工对于能力培训、晋升机制和职业前景等一定是十分关注的。员工除了靠自己个人的努力得到职位升迁,还需要组织提供必要的帮助和平台,完善的晋升机制能够使员工的晋升渠道更加明晰,职业规划更加全面,从而激发员工更大的工作激情。

3. 2. 4 推动企业文化建设,增强企业凝聚力

企业文化从企业创立之初便开始种下种子,并且一直潜移默化地影响着所有企业员工。成功的企业文化,使得组织各层级间的沟通更加顺畅,面对困难的时候企业员工能够团结一致,甚至使员工能够在很多现实条件不足的情况下,保持较高的满意度和工作绩效。

摘要：员工满意度对企业的影响最终是通过工作绩效体现出来。以宁波四家纺织服装企业的员工为研究样本,对207份调查数据进行实证分析,研究当前宁波纺织服装行业的员工满意度现状,探讨员工满意度与工作绩效之间的关系。研究结果表明,宁波服装企业的员工满意度情况总体良好,员工满意度四个维度中,除同事关系外,工作本身、领导风格、自我价值三个维度与工作绩效之间存在显著的正相关关系,并且这三个维度对工作绩效有显著的正向影响。

8.员工的积极情感与工作绩效的关系 篇八

关键词：企业管理 员工 积极主动性 绩效管理

在现代企业经营过程中，企业员工对待工作的积极主动性，对于企业各项管理及生产工作的有效推动和稳步提升具有至关重要的决定作用。员工如同企业前进的发动机，如果这台发动机马力十足，企业就会迅速发展，反之则会停滞不前。很多企业认识到这一点，试图通过引入绩效管理制度来激励员工，提高其工作的积极主动性，然而在制度的实施过程中往往因为忽视某些因素导致效果不明显甚至产生相反的效果。经过分析，影响企业员工积极主动性的绩效管理因素主要有以下几点：

一、绩效标准所体现的价值观是否为组织和个人所共有。国外学者曾就个人组织价值观匹配对个人和组织的影响进行研究。Chatman（1989）提出个人和组织价值观匹配的员工满意度较高，并更愿意留在组织中工作[1]；Kristof’s（1996）对以往实证研究的总结发现个人组织价值观匹配对员工满意度、组织承诺、工作角色外的行为、工作表现、压力、员工行为取向和离职率都有正面的影响[2]。由此可见，只有当绩效标准所体现的价值观是否为组织和个人所共有时，才能形成一种向心力，员工才会积极主动地朝着一个目标去努力，从而实现企业的和谐发展和壮大。因此，企业在制定绩效计划时，应使员工参与进来，保证所制定的计划标准既体现组织意志，又不违背员工个人意志。

二、绩效标准的高低与弹性。从绩效标准的水平来看，如果绩效标准定得过高，员工认为自己无论如何都难以达到，就会“破罐子破摔”，失去工作的动力；反之，如果绩效标准定得过低，员工不需怎样努力就能轻易达到，也难达到提高员工积极性的效果。从绩效标准的弹性来看，“低弹性”意味着某级别绩效标准对应一个固定的值，在这种情况下对于业绩较差的员工可能偏高，而对于组织中的高成就需求者则具有一定的挑战性，激励作用显著；“高弹性”意味着某级别绩效标准不是一个固定的值，而是一个区间段，在这种情况下，可以在一定程度上缓解业绩较差的员工的工作压力，促进其工作积极性的提高，而业绩水平高的员工可能会因“与其他员工拉不开差距”而导致积极性受挫。因此，企业应根据不同的岗位的工作性质和人员特征选择合适的绩效标准。

三、员工参与绩效管理计划制定的程度。制定绩效管理计划需遵循参与原则，让员工参与，才能保证个人目标与组织目标的一致。管理者已经不同程度地参与了计划的制定，如果给他们更多的参与机会和自主权，他们的工作成效会截然不同；而对于普通员工，这种参与就更为重要，长期被压抑和漠视的创造力一旦被发掘，将会成为组织最宝贵的动力源泉。当然，员工参与绩效管理计划制定的程度并非越高越好，因为不能排除某些员工为了“以防万一”，故意将绩效标准定低的情况，这种情况能够保全个人利益，却不利于公司的发展。

四、绩效考核的公平性。作为人力资源管理工作的难点，绩效考核的公平性一直受到质疑，一旦在公平上出了问题，就会极大地挫伤员工的工作积极主动性。因此，在进行绩效考核时，应当客观公正，由专门的部门或人员按照标准的程序进行，做好相关记录，使今后有据可查，不搞暗箱操作。在考核结果公布时，应当同时公布反映问题的渠道，接受员工对考核结果的辩解和申诉；考核部门或人员应当就被质疑的考核结果做出说明，给出相关证明或者记录，使之心服口服。

五、企业高层管理者对绩效管理制度的依赖程度。日本索尼公司创立之初并没有引入绩效管理制度，但创始人井深大所建立的“自由、豁达、愉快”的企业文化能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。而在1995年左右，索尼新的高管引入了“绩效主义”，业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工工作不再是为了获得工作本身的乐趣，而是为了拿到更多报酬。企业的高管也完全依赖绩效管理制度，一切看绩效，总是以冷漠的、“评价的眼光”来看待员工，致使员工的积极性大大下降。[3]由此可见，企业的高层管理者不应过度依赖绩效管理制度，更重要的是建立一种积极向上的企业文化，只有在这种文化的熏陶下，员工才会有高的积极性。

绩效管理不是万能的，企业在实施绩效管理制度的过程中，不可忽视以上五个影响员工积极主动性的重要因素，只有同时保证个人组织价值观匹配、标准适中、员工参与、考核公平、在进行绩效管理的同时塑造良好的企业文化，才能有效缓冲绩效评价带来的因外在动机增强而对自发动机产生的抑制作用。

参考文献：

[1] Chatman J. Improving Interactional Organizational Research： A model of Person-organization Fit [J] .Academy of Management Review，1989（14） ： 333-349 .

[2] Kristof A L. Person-organization Fit： An Integrative Review of its conceptualizations， Measurement， and Implications[J] Personal Psychology.1996（49）：1-48