连锁超市模式

连锁超市模式（精选8篇）

1.连锁超市模式 篇一

最近两年五金工具行业开始兴起了一种新形式的渠道模式――连锁超市，这样一种模式，在五金工具行业的诞生，本质上是因为竞争太过激烈，同质化异常严重，无奈之下，企业只有从渠道上开始变革，希望通过渠道的重新洗牌，迅速带动销量的增加，突破企业销售不增长的尴尬局面，但是对于这种形式，未来的发展，很多企业并没有做详细科学的论断，对于未来的战略发展，也需要做更加详细的规划。

中国五金工具渠道模式呈现多元化发展趋势

中国五金工具渠道商这些年来的变化主要就两点：一个是实力稍大的经销商在本地或者周边城市增加销售网店，也就是多开几个店面。典型的有天津文光集团，北京的华强、鑫方盛、上海的始峰、华琳、香港的国辉等，这些经销商目前的思路会逐渐扩大网点的布局范围，但是，由于管理难度大、采购存在很大的灰色地带，要想在全国都布置好网点，估计未来几年不大可行。

另外一个新形式就是所谓的采购联盟，本来这一思路很好，可以通过经销商之间联盟合作的形式，迅速形成强大的采购集团，集中采购、集成配送，降低成本，扩大品牌影响力，形成渠道的垄断或者强势地位，甚至通过资产的重组，可以包装上市。但是采购联盟由于自身发展的诸多原因，并不成功，目前仍然是一个松散的经销商联合，实际商业价值并不大。

另外还存在着固安捷、电子商务模式上海的西域等几类模式，另外就剩下大量的夫妻店了。

这些年来五金工具经销商模式，变化不大的原因有很多，既有思路、资金实力的等企业内部原因，也存在着灰色采购的原因，再加上上游供应商众多，求变者寥寥。

中国五金工具渠道模式已经不能跟上品牌企业的发展步伐

传统单一代理制的渠道模式，在众多品牌企业的瓜分下，优质渠道已经不多，新进入的品牌，对于自己的产品、研发、品牌、系统性发展等没有足够信心的企业，很难在经销商上得到优势，即使对于老品牌而言，也希望渠道商自身拥有足够的管理、资金、开发客户、营销、客户管理、促销等综合实力。虽然经销渠道和品牌企业之间存在着不对等的结构性矛盾，但是，由于前几年，主流品牌已经跑马圈地成功，他们也并不急于对渠道做革命性的改变。对于后来者，尤其是希望通过营销就能获得快速发展的企业来说，渠道的选择就实在是太难了。

于是就诞生了所谓连锁专卖、超市等模式。对于连锁专卖或者超市的模式而言，存在着一个金指标，达不到这个指标就不存在生存的根基，那就是单店的营业额利润可观，可以达到甚至超过代理多个品牌带来的利润。如果要论证这个问题就必须深入调查和研究中国市场终端采购习惯和特点，以及五金工具产品的特点。

五金工具一般分为航天级、工业级、专业级、diy级，四个级别。航天级需求有限，渠道模式一般较为特殊，工业级一般可用在地铁、风能、核电站等部门，需求量比较大，专业级广泛用于汽车维修、一般性工厂使用，需求量很大，而diy级的工具产品在中国需求不大，原因是中国人不喜欢自己动手，

目前绝大部分中国五金工具制造企业或者品牌运营企业的产品大都是专业级以及diy级的。需求大的特点决定了这个领域的竞争最为激烈，而且由于产品的严重同质化，想单纯利用品牌的来运作，难度可想而知。通过分析，我们可以发现，市场上对专业级工具的需求量最大，以后对diy的需求也会增加。既然大量的采购存在这个区间，只要店面的产品线足够丰富，单一品牌的连锁超市或者专卖是可行的。

从品牌的市场认知状况来说，目前的工具品牌，名声好的没几个，在这种情况下，市场的品牌需求空间还很大，这一点也给了新品牌一定的运作空间。

例如，大力、脉链等，都在走这条路子。但是为何艾威博尔这样一个新品牌，没有走这条路子呢。这里既有领导者思路的原因，还存在着连锁专卖、超市在运作中存在这诸多劣势或者问题的原因。

连锁专卖、超市的优点：渠道扁平化，企业与加盟经销商利润都得到增加。有利于企业对于品牌、管理、市场反馈信息、应变能力等方面的提升。

连锁专卖、超市的缺点：首先对于自己的供应链管理需要提升到一个全新的高度;其次，新的经销商的选择考察难度颇大，并且对于经销商的开拓市场需要全面的支持，否者店铺开不下去，损失最大的是企业;开铺容易，经营难，并且开铺的初期，企业需要对加盟商提供大量的支持，对于企业来说，投入过大。如果加盟的经销商在当地没有丰富的下游客户资源，想短期内盈利，几乎不大可能。

因此，加盟连锁初期似乎很风光，企业一下子铺货量大增，但是要想在后期持续盈利，企业如果没有很高的综合实力，几乎不可能。

巨星已经上市，在不缺少资金的情况下，为何还没有选择这样一种模式呢。我想巨星的胃口是更大的。巨星对中国市场采取了两个战略，一个是钢盾品牌的传统代理模式战略，一个是diy精品店模式，通过两个模式的发展，积累经验，等到自己的市场有了足够的影响力，市场足够成熟了，自己的连锁超市肯定推广，或者都是直营的连锁超市，类似于家电行业的国美。

连锁专卖、超市的未来在哪里

从店面盈利的难易度来分析，多种品牌组合模式的连锁超市盈利能力最强，单一品牌的连锁模式要稍差。单一品牌在产品线上不大可能做到无限大，除非企业最终走向集成采购商。

因此，我们可以发现，加盟连锁超市，可以存在，也可以发展，关键在于企业是否拥有超强的资金实力、产品采购能力、综合研发能力、连锁企业管理能力、品牌塑造能力、人才优势等。如果具备了，这一模式可以迅速发展，如果不具备，很可能胎死腹中，企业应该慎重考虑。

对于多品牌、多品类的连锁模式，类似于固安捷的大型工业品超市，如果本土化以后，可以在各方面都领先于单一品牌的连锁超市。

2.连锁超市模式 篇二

连锁经营几乎是现代商业的代名词, 它的广阔前景是被广大商业人士看好的, 但是这也并不能说明它就会一帆风顺。近几年来, 我国的连锁超市如雨后春笋空前发展, 然而相继倒闭的也绝非少数。都是开业了好几年, 经过了一段时间的经营, 销售的情况如何, 能否赢利, 都会表现得显而易见, 淋漓尽致。此外, 出现了超市蓬发的高峰, 无论资金多少都蜂拥而上, 再经过几年的磨合, 有失败告终的, 当然也有扩张到几十家店的甚至规模更大的。在这里并不是说店铺的数量和收入的利润就会成正比, 只是一定要一切以实际出发, 不能想当然。比如管理不善的, 时间拖得越长自己就越没有足够调动的资金, 继而是供应商不再发货, 银行的贷款也就更为谨慎难批, 这样下去最终当然是倒闭。再加上超市数量有增无减, 竞争愈加火热激烈, 不可避免地自然是优胜劣汰。

1 我国连锁超市的营销弊端

1.1 片面地追求发展

“心急吃不了热豆腐”的古训, 是我国许多商家都很容易忘记的。只是片面地追求规模的庞大, 一味地多开店, 开第一家店还没收到相应的利润回报, 甚至还没来得及总结一下经验, 就匆忙地开第二家店, 结果注定是失败。又误以为一定是自己扩张的速度不够快, 于是, 又加快了速度, 更有甚者, 根本不进行规范店的试用经营, 只想着如何扩大经营, 于是一开就是十几家, 其结果又如何呢?一味地只追求数量, 却忽视了利润的质量, 正是由于没有进行认真的调查研究, 没有认真地分析自身的经济实力, 只会导致投资经营的失败, 甚至是破产。

1.2 缺乏风险意识

投资开店必须有风险意识, 在市场经济体制当中的连锁店更是理应树立起强烈的风险意识, 因为历来的政府、银行等机构对中小企业的支持力度都是不够的, 我国政府不可能也没有那个精力像支持国有大型企业那样, 去支持连锁小店, 而且作为新兴的业态方式, 受到商场等其他业态方式的排挤和蚕食, 也是在所难免的。

南京信息职业技术学院张勇强

因此, 中小连锁超市若是想做什么就是什么, 只凭借感觉去指挥操作, 而缺乏风险意识, 不制定完善的策略, 其结果就只能像“红苹果”一样, 最终走向衰落。

1.3 总部负担过重

现如今的连锁超市运营模式, 就是连锁超市的总部要承担信息中心、商品配送中心、库存中心这三种职能, 也就是说, 这三种职能都由超市总部一并监管, 一并负责。其营运成本和经营难度也就大大增加了。而且由于各个加盟店、连锁总部和供应商三者之间不能实现信息共享, 这样就直接导致了超市连锁总部库存成本将会大幅增长, 流动资金也会直线上升, 然而连锁总部的经营负担过于沉重, 就会使得处于初期的连锁总部由此陷入亏损状态, 影响了其长期发展和持续发展。

1.4 忽视服务的重要性

从外表来看, 顾客自己选择物品, 不会存在服务态度问题, 其实并不是这样。顾客可以顺利地完成购物、集中结算并表现出良好的满意度, 这些与超市精心的服务是密不可分的。合理布置、必要导购、及时补货、商品陈列整齐以及高效的集中结算, 都是可以节省消费者时间和商家成本的;提供送货、咨询、维修等服务, 也是可以提升商品的附加值, 进而也提高了顾客的满意程度。

2 经营模式上如何改进

2.1 统一品牌形象设计

据市场调查, 消费者对品牌的认知和青睐是在稳定上升的。在同一条件下, 决定消费者购买的是对商家的印象。因为消费者有一种“移情效应”, 也就是会不自觉地, 把自己对商家的信赖和肯定转移到其商品上。

首先, 在外在形式上要有独树一帜的风格和标志, 目的是为了吸引消费者。消费者是不是进店, 直接影响着能否实现商业经营。一个显目的设计, 是可以给消费者留下深刻印象的。

其次, 里面的环境设计上, 所有的设备都要布局合理, 这样才能够方便顾客购物。事实上这绝对是消费者心理上的需要, 商店的气氛对消费者购物时的情绪影响是极大的, 而这样更是影响了消费者的购物意向和购物决心。

2.2 情感营销

现如今, 我们身处的社会物质文明是越来越了发达, 于是人们对个性的满足、精神的愉悦也就更加重视了。这也就代表着传统的消费已经不能满足消费者的需要了, 而今需要的是“情感消费”, 单靠价格和数量的优惠, 已经不能吸引消费者了, 取而代之的是对顾客情感的巧妙利用。通过心理和情感的交流, 博得信任和偏爱, 以此来扩大市场, 获得利润并取得竞争优势, 这就是情感销售。

情感不是商品, 如何去销售?其实这里的情感营销是针对情感

参考文献

[1]菲利普.科特勒.市场营销管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2004.

[2]周勇.我国便利店的发展情况[J].商场现代化, 2007, (7) .

3.连锁超市模式 篇三

关键词：连锁超市 物流配送模式 现状 优化策略

连锁超市，是指一个机构或企业在许多地方都有门店，各个分店的陈列基本相同、业务内容相同、管理制度相同、经营规则相同。虽然每个地方的分店都附属于连锁企业，但它们同样有自主权，都要承担盈利或是亏损的相应责任，可以算是一个较为独立的连锁店。近几年来，随着经济增长迅速，涌现出了许多新型的企业与经济体，而连锁企业也越来越多，连锁超市在市场经济中占有巨大的比重，在社会市场中扮演着重要的角色，推进了国民经济的发展与繁荣。

其实，连锁超市是零售业的一个重要载体，零售业的不断发展也能带动连锁超市的稳步前进。现在，我国涌现出了许多连锁超市，其中不乏大型的连锁超市集团，外资的零售集团也纷纷进入我国，对我国市场进行了大规模的掠夺。那么，要想在激烈的竞争中脱颖而出，连锁超市应该如何提高自身的综合竞争力呢？据研究表明，连锁超市集团的配送中心不完善、设置不合理，如果能完善物流配送中心，将会给连锁超市创造出巨大的财富与价值。

一、我国连锁超市物流配送模式现状

连锁超市企业是近十几年才兴起的，某些知名度较高的连锁企业有着相对完善的物流配送体系。以知名度较高的的华润万家连锁超市为例，华润万家是中央企业华润集团有限公司旗下的零售连锁企业品牌，目前已经是中国最具代表性的连锁超市，成为华润零售业务的主力军，为消费者提供了高质、超值、安全的商品服务，最大限度地满足了消费者的各种需求。

很多超市并不重视物流配送中心的建设，甚至把超市物流归类于商品采购，而华润万家则把物流配送放在了极其重要的位置，重视物流配送中心的建设与配送模式的优化，并运用高科技对商品采购和订单进行跟踪和监控。发展至今，华润万家在华东、华北、华北、中原等地区拥有总面积达22万平方米的物流配送中心。

华润万家根据供货商的实际配送能力以及商品的自身属性进行分类。第一，供应商直接配送模式是一种货物不需要经过配送中心的模式，供应商直接把商品运送到连锁超市，商品在配送中心不做停留，适合供应商直送模式的食品有蔬菜、肉类、海产品等；第二，直通型配送模式是指供应商先把商品运往配送中心，再把商品从配送中心运输到连锁超市，商品在配送中心停留较短时间。这类模式适合于箱包等体积大、销量较低的货物。

经过二十几年的不断发展，华润万家的销售额逐年快速增长，销售业绩名列我国零售业的前茅。与此同时，华润万家也在越来越多的城市设立了分店。可见，作为一家零售企业，如果物流管理的发展速度跟不上企业整体发展的速度，是不可能成为行业中的领先者，每个连锁企业都需要不断优化自身的物流配送模式，才能实现最大的经济利益。

二、我国现阶段连锁超市物流配送存在的问题

1.管理者对配送中心的认识存在误区

虽然我国对物流配送的研究较早，但许多连锁超市受传统观念的影响，依然把配送中心视为简单的保管和运输货品的场所，并没有形成以客户为中心的服务宗旨，也没有深刻认识到物流配送中心的优化能大幅度提高企业的运作效率。

2.连锁超市的物流管理观念不科学

许多连锁企业不了解现代物流管理，运用物流经营战略与战术层次的能力较低，还会出现重前轻后和盲目跟进的现象。重前轻后是指很多连锁超市在扩大自身规模的同时，只重视扩大门店规模，却忽视了建设物流配送中心，导致物流配送系统跟不上超市的进度，在后期的管理中出现许多问题。

3.配送集约化程度低且运作成本高

在供应商直接配送的模式中，供应商要把货物送往各个超市。这样并不能充分利用社会资源，导致物流配送的集约化程度较低。如果许多供货商的车辆同时前往超市门店送货，容易出现交通拥挤的情况，无形中增加物流配送的时间和物流成本。

4.物流配送体系不完善

我国的物流配送中心发展至今，物流配送体系并不完善。近年来，许多连锁超市都在努力建设物流配送中心，但很多配送中心都是由仓库改造而成的，规模较小，科技化程度低，主要由人工完成。

5.配送中心现代化程度低

我国的物流配送中心对于基础设施的投入较少，尽管近几年引进了一些较先进的物流设备和技术，但总体上与国外先进的配送系统还是存在较大差距。现有的物流仓储设施只能起到基本的存储、保管作用，不但陈旧落后，功能不齐全，而且整体结构并不合理，无法满足超市的经营需求。

三、连锁超市配送模式的优化策略

1.加强对配送模式的认识，提高管理水平

要提高我国连锁超市的物流配送水平，首先，连锁超市经营者要改变传统的观念，不能认为配送中心只是存储货物的仓库，要彻底改变把配送中心当作批发站、零售点或生产企业的仓库的看法，深刻认识到物流配送中心的重要性，把优质的配送水平作为配送中心的经营理念，不断提高自身的服务和配送能力。

2.为我国物流配送中心发展提供人才保障

我国的物流配送系统中心缺乏一些专业的物流人才，所以各地区相关部门应重视物流的重要性，鼓励物流人才的发展与深造，制订一定的政策，给予人力和财力的支持，宣传相关的物流常识，努力增强群众的物流配送中心信息化意识，大力培育物流人才，增强物流从业者的技能培训，重视现代物流人力资源的开发，还可以从国外引进物流人才，让国内的物流人员到国外进行培训，学习专业物流知识。

3.努力实现商品配送规模化

其实，企业可以根据各分店的位置以及需求，来分配不同的配送路线和形式，形成一个既多样又统一的物流配送体系。与此同时，企业还要充分发挥原有的配送设施和工具，合理地安排物流人员，控制企业的物流成本，最大限度地提高物流配送的效率。

4.建立连锁超市自身的配送中心

物流配送中心对连锁超市的发展极为重要，很多物流配送中心其实并不能满足超市的需求，在一定程度上制约了连锁超市的发展，我国连锁超市以根据自身的条件及需求，设计并建立符合企业自身情况的物流配送中心，这样才能更好地发挥物流配送中心的优势。

5.提高配送中心现代化程度

我国的物流配送中心较为传统，机械化运用程度低，同时现代化的配送中心业务量较大。这就要求配送中心必须配有自动分拣机、自动传送带、真空包装机等机械设备，并采用自动化管理系统，使配送服务能够更加准确、快速。通过机械化的作业、信息化的管理、商品配送的电脑化、专业的存储设备，配送中心能够实现规模效益，使物流配送作业实现自动化和高效化；其次，配送中心作为一个专门从事物流配送的场所，要建立全球定位系统GPS、地理信息系统GIS、管理信息系统MIS、自动订货系统EOS、自动分拣系统ASS、电子数据交换系统EDI等信息管理系统，否则很难高效率地与物流企业沟通。因此，我们应该加大物流配送中心的信息化、机械化的程度，努力建设完善的现代化物流配送中心。

参考文献：

[1]李兴国，顾峰.连锁企业物流配送模式选择策略研究[J].物流科技，2008，（3）.

[2]曹宝亚.基于物流信息化下的配送研究[J].中国集体经济，2008，（1）.

[3]姜达洋.现代连锁企业物流方式选择[J].连锁与特许，2007，（7）.

4.餐饮连锁的经营模式 篇四

针对不同阶段和时期采用的管理模式主要有四种，依靠信息化技术来实现!四种模式分别是：

1）汇总级连锁：

门店定时、定向的把数据汇总到总部；连锁餐饮企业总部能够定时了解门店的经营信息；实现汇连锁企业粗犷形式上的连锁管理；这种连锁餐饮形式上有关联，但没有管理起来，没有真正发挥出连锁餐饮企业的优势。

2）经 营 数 据 连 锁

实现了连锁餐饮企业门店经营数据的实时汇总；集团化经营策略实现了总部统一设置、统一下发；实现了前台经营资源的共享（卡、客户）；通过先进的数据集联技术，基本实现了连锁餐饮企业前台经营的统一经营、统一管理、统一分析和控制，实现门店前台经营过程管理，实现集团化的门店前台经营层面的分析和管理。目前餐饮连锁大多应该向这一模式发展。

3）供应链级连锁

实现连锁餐饮企业运营全过程的信息化管理，集团化购、销、存管理；连锁配送管理、加工中心管理、运营损耗管理；通过先进的数据集联技术，实现餐饮连锁企业的门店、总部、配送中心、各门店、仓库、加工厂形成一个局域网络平台，建立以总部为管理中枢，以配送中心为信息中枢的一体化统一管理网络，实现了从单店到连锁的统一管理，实现完善的连锁异地管理方案。企业实现经营过程的统一管理、统一经营、统一分析和控制。实现集中采购、统一配送、优势互补，降低采购成本，提高核心竞争力。

4）决 策 级 连 锁

5.连锁超市模式 篇五

权威、全面、专业、细致

中国连锁超市运营商业模式与市场发展战略研究报告（2013-2018年）报告目录

第一部分 连锁超市现状分析

第一章 2012年中国连锁超市运行环境解析

第一节 2012年中国宏观经济环境分析

一、国民经济运行情况GDP(季度更新)

二、消费价格指数CPI、PPI（按月度更新）

三、全国居民收入情况（季度更新）

四、恩格尔系数（更新）

五、工业发展形势（季度更新）

六、固定资产投资情况（季度更新）

七、社会消费品零售总额

八、对外贸易&进出口

九、消费者信心指数

十、连锁超市业在通货膨胀中稳定增长

十一、中国下一阶段的经济增长与宏观调控

十二、宏观经济对商业零售影响

第二节2012年中国节连锁超市政策环境分析

一、零售行业政策环境分析

二、商业特许经营管理条例

三、连锁超市门店管理规范

第二章2012年世界连锁超市发展状况及经验借鉴 第一节2012年世界连锁超市发展总况

一、世界连锁超市市场运营环境

二、世界连锁超市发展现状

三、世界连锁超市经营模式及策略

四、世界连锁超市全球布局

第二节 世界部分国家连锁超市发展情况

一、日本大型综合超市发展分析

二、南非连锁超市发展分析

三、法国超市网购业务分析

四、越南连锁超市发展分析

第三节 世界连锁超市发展经验借鉴

第四节 2013-2018年世界连锁超市发展前景预测分析

第三章 2012年中国零售业整体运行态势分析 第一节 2012年中国零售业运行概况

一、零售业态分类和基本特点

二、中国零售业市场规模

三、中国连锁零售业数据分析

第二节 2012年全国大型零售企业主要商品销售情况分析

一、我国消费市场基本情况

专业市场分析报告|市场预测报告|市场研究报告|可行性分析报告

权威、全面、专业、细致

二、大型零售企业基本情况

三、外资零售企业国内发展情况

四、国内国际经济环境

五、零售业发展的新趋势

第三节 2012年中国零售业发展中面临的挑战

第四章 2012年中国连锁经营业运行形势分析 第一节 2012年中国连锁经营概述

一、连锁经营发展历程演进

二、连锁经营条件分析

三、连锁经营新亮点分析

第二节 2012年中国连锁经营经分行业分析

一、汽车后连锁经营市场分析

二、内衣连锁经营分析

三、手机零售商连锁经营分析

四、家纺床品连锁经营分析

第三节 2012年中国连锁经营的策略分析

一、中国连锁经营企业营销分析

二、中国连锁业发展趋势分析

第二部分 连锁超市市场剖析

第五章 2012年中国连锁超市运行新形势透分析 第一节 2012年中国连锁超市市场分析综述

一、连锁超市进入壁垒分析

二、连锁超市的市场特点分析

三、连锁超市的通道费分析

四、超市消费者购买行为分析

五、连锁超市市场绩效分析

第二节2012年中国连锁超市市场部析

一、连锁商业转变经营方式

二、超市自有品牌经营分析

三、连锁超市安防管理分析

四、连锁超市定价参照分析

五、中国连锁超市业发展趋势及机会分析

第三节 2012年中国电子商务在连锁超市中的应用解析

一、连锁超市企业电子商务模式分析

二、连锁超市企业发展电子商务问题

三、连锁超市企业发展电子商务策略

第六章 2012年中国连锁超市业物流运行探析-国研中讯 第一节 现代物流对连锁超市的影响

一、我国连锁超市的经营现状

二、我国连锁超市物流体系现状分析

专业市场分析报告|市场预测报告|市场研究报告|可行性分析报告

权威、全面、专业、细致

三、我国超市业的物流管理现代化发展分析

第二节 2012年中国连锁超市物流配送存在的问题及影响因素分析

一、我国零售连锁超市的配送现状

二、我国常用配送模式的分析

三、我国零售连锁超市的配送对策探讨

四、影响连锁超市物流配送因素分析

第三节 2012年中国连锁超市物流配送策略分析

一、连锁超市物流配送新方法

二、连锁超市物流系统竞争力分析

三、大型连锁超市中物流配送策略

四、连锁超市的逆向物流管理

第七章2012年中国连锁超市区域市场运行动态分析

第一节 2012年北京连锁超市运行分析

一、北京消费品市场分析

二、北京超市顾客满意度分析

三、北京本土超市的差异经营

四、北京连锁超市进村百姓乐享实惠

五、北京零售业竞争力总体水平稳步提高 第二节 2012年广东连锁超市市场透析

一、广东连锁超市市场现状分析

二、广东省连锁超市自有品牌定位影响要素研究

三、我省启动农民专业合作社与大型连锁超市对接试点工作

四、广东连锁超市的前景与对策分析

第三节 2012年上海连锁超市市场分析

一、黄金周上海连锁超市销售额分析

二、上海大型连锁超市呈现新的增长态势

三、上海连锁超市同质化竞争成因与策略分析

四、上海连锁超市业迎战外资挑战

五、上海连锁超市应对外资挑战策略

第四节 其他地区连锁超市发展分析

一、江苏省社会消费品零售额分析

二、武汉超市高端战愈演愈烈

三、山西省大型超市将划分等级

四、吉林省大型综合超市快速发展

第三部分 连锁超市业竞争态势分析

第八章 2012年中国连锁超市业市场竞争新格局分析 第一节 2012年中国零售商业竞争新态势的观察与分析

一、跨国商业资本战略竞争优势分析

二、零售业态的演化分析

三、我国零售商业连锁经营模式分析

第二节2012年中国零售业市场竞争分析

专业市场分析报告|市场预测报告|市场研究报告|可行性分析报告

权威、全面、专业、细致

一、外资进入将加剧零售业竞争

二、零售业二三线城市竞争分析

第三节 2012年中国连锁超市竞争力分析

一、连锁超市的竞争优势

二、连锁超市核心竞争力分析

三、区域零售业竞争力的实证研究

第四节 2012年中国连锁便利店竞争分析

一、国内主要便利店及其发展

二、连锁便利店的特点和优势

三、经营连锁便利店需要注意的问题

第五节 2013-2018年中国连锁超市业市场竞争趋势探析

第九章 2012年跨国零售企业中国市场竞争分析

第一节 2012年跨国零售企业在华扩张的业态选择

一、跨国零售企业在华业态发展状况

二、跨国零售企业在华扩张的业态战略选择特征及其成因

三、我国应对跨国零售企业的策略分析

第二节2012年外资零售企业在中国市场的竞争与动态

一、外资零售企业竞争力分析

二、外资零售企业零售商业分析

三、外资零售企业对中国零售的影响分析

第十章 2012年中国连锁超市竞争策略分析

第一节 本土超市应对外来竞争策略分析

一、价格领先

二、差异化竞争

第二节 提升我国零售企业核心竞争力的策略选择-国研中讯

一、中国零售企业所面临的环境

二、国际竞争中我国零售企业的优势与劣势

三、零售业核心竞争力的分析

四、提升中国零售业核心竞争力的发展策略

第三节 超市合并扩张策略

一、成本对比首先受到重视

二、配送和跨区域服务能力面临考验

三、被抛弃的代理商

第四节 中小连锁超市的优劣势与对策

一、中小企业在组织上的特征分析

二、中小连锁超市的优劣势分析

三、中小超市企业发展中的对策

第十一章 2012年连锁超市国际主体企业在华市场运行分析

第一节 沃尔玛

一、公司概况

专业市场分析报告|市场预测报告|市场研究报告|可行性分析报告

权威、全面、专业、细致

二、公司动态分析

三、公司在中国的政策性壁垒

四、公司市场再定位策略

五、沃尔玛激励经营策略

第二节 家乐福

一、公司概况

二、公司动态分析

三、企业竞争力分析

四、企业未来发展战略分析 第三节 麦德龙

一、公司概况

二、公司经营理念

三、公司超市的基本特点

四、公司仓储式超市的营销策略

第四节 卜蜂莲花

一、公司概况

二、卜蜂莲花发展动态

三、卜蜂莲花发展前景

第十二章 2012年中国连锁超市主体企业在华市场运营状况分析

第一节 华润万家

一、公司概况

二、公司动态分析

三、华润万家竞争力分析

四、企业未来发展战略分析

第二节 北京华联集团投资控股有限公司（600361）

一、企业概况

二、企业主要经济指标分析

三、企业盈利能力分析

四、企业偿债能力分析

五、企业运营能力分析

六、企业成长能力分析 第三节 苏果超市

一、公司简介

二、公司经营之道

三、解读公司突出成就

四、公司经营情况分析

五、公司发展计划

第四节 步步高商业连锁股份有限公司

一、企业概况

二、企业主要经济指标分析

三、企业盈利能力分析

四、企业偿债能力分析

专业市场分析报告|市场预测报告|市场研究报告|可行性分析报告

权威、全面、专业、细致

五、企业运营能力分析

六、企业成长能力分析

第五节 上海百联（集团）有限公司（600631）

一、企业概况

二、企业主要经济指标分析

三、企业盈利能力分析

四、企业偿债能力分析

五、企业运营能力分析

六、企业成长能力分析

第六节 大商集团有限公司（600694）

一、企业概况

二、企业主要经济指标分析

三、企业盈利能力分析

四、企业偿债能力分析

五、企业运营能力分析

六、企业成长能力分析

第五部分 连锁超市业前景预测与投资战略研究--国研中讯 第十三章 2013-2018年中国连锁超市业趋势预测分析

第一节 2013-2018年全球化条件下我国超市发展趋势

一、经营理念的发展趋势

二、超市定位的发展趋势

三、经营方式的发展趋势

第二节 2013-2018年中国连锁超市发展趋势分析

一、中国连锁业发展展望

二、大型超市小型化趋势

三、超市的细分和规范趋势

四、连锁超市的并购趋势

五、“扩张”与“转型”趋势

六、生鲜超市的发展趋势

第三节 2013-2018年中国农村连锁超市预测分析

一、行政村农村连锁超市发展情景

二、农村连锁超市物流成本对策分析

第十四章2013-2018年中国连锁超市经营战略分析-国研中讯 第一节 国内外大型超市经营模式对比及启示

一、国内外大型超市发展现状

二、国内外大型超市经营模式对比

三、本土大型超市发展的经营启示

第二节 2013-2018年中国连锁超市的营销策略分析

一、连锁超市赢利模式分析

二、国内连锁超市发展四策略

三、连锁超市管理的策略分析

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四、建设乡镇连锁超市策略分析

第三节 2013-2018年中国连锁超市企业供应链管理对策

一、我国连锁超市供应链管理主要问题分析

二、我国连锁超市供应链管理对策分析

第四节 客户关系管理在零售超市服务中应用研究

一、客户关系管理的内涵分析

二、超市实施客户关系管理的必要性

三、超市成功实施客户关系管理的策略分析

第五节 超市成功促销策略

一、超级市场的会员制促销

二、超级市场的折扣促销

三、超级市场的广告促销

四、超级市场的节 日促销

五、超级市场的网络促销

图表目录：（部分）

图表：服务业三种类型的营销 图表：西方连锁商店的兴起

图表：顾客在超市选购商品时最看重的因素 图表：影响顾客光顾超市的因素 图表：顾客判断超市价位的依据

图表：顾客对卖场人员服务的需求情况

图表：顾客对超市叫卖和促销员推销商品的看法

图表：中国大型连锁综合超市顾客满意度验证性因子分析 图表：综合超市消费者满意度测量模型

图表：中国大型连锁综合超市顾客满意度PLS模型系数与结构变量的平均分值 图表：中国大型连锁综合超市顾客满意度影响要素重要性与企业表现二维平面图 图表：中国大型连锁综合超市价对格顾客的影响 图表：中国大型连锁综合超市品牌对顾客的影响

图表：中国大型连锁综合超市店内商品对顾客的影响 图表：中国大型连锁综合超市购物环境对顾客的影响 图表：中国大型连锁综合超市人员服务对顾客的影响 图表：中国大型连锁综合超市结账过程对顾客的影响 图表：中国大型连锁综合超市售后服务对顾客的影响 图表：中国大型连锁综合超市商店政策对顾客的影响 图表：中国大型连锁综合超市商店设施对顾客的影响 图表：中国大型连锁综合超市购物便利对顾客的影响 图表：中国大型连锁综合超市顾客忠诚度调查

图表：中国大型连锁综合超市顾客对内外资超市比较 图表：2005-2012年中国GDP总量及增长趋势图 图表：2012年中国月度CPI、PPI指数走势图

图表：2005-2012年我国城镇居民可支配收入增长趋势图 图表：2005-2012年我国农村居民人均纯收入增长趋势图

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图表：1978-2010中国城乡居民恩格尔系数走势图 图表：2010.12-2011.12年我国工业增加值增速统计

图表：2005-2012年我国全社会固定投资额走势图（2012年不含农户）图表：2005-2012年我国财政收入支出走势图 单位：亿元 图表：2005-2012年中国社会消费品零售总额增长趋势图 图表：2005-2012年我国货物进出口总额走势图

图表：2005-2012年中国货物进口总额和出口总额走势图 图表：北京华联集团投资控股有限公司主要经济指标走势图 图表：北京华联集团投资控股有限公司经营收入走势图 图表：北京华联集团投资控股有限公司盈利指标走势图 图表：北京华联集团投资控股有限公司负债情况图 图表：北京华联集团投资控股有限公司负债指标走势图 图表：北京华联集团投资控股有限公司运营能力指标走势图 图表：北京华联集团投资控股有限公司成长能力指标走势图 图表：步步高商业连锁股份有限公司 主要经济指标走势图 图表：步步高商业连锁股份有限公司 经营收入走势图 图表：步步高商业连锁股份有限公司 盈利指标走势图 图表：步步高商业连锁股份有限公司 负债情况图 图表：步步高商业连锁股份有限公司 负债指标走势图 图表：步步高商业连锁股份有限公司 运营能力指标走势图 图表：步步高商业连锁股份有限公司 成长能力指标走势图 图表：上海百联（集团）有限公司主要经济指标走势图 图表：上海百联（集团）有限公司经营收入走势图 图表：上海百联（集团）有限公司盈利指标走势图

图表：上海百联（集团）有限公司负债情况图 图表：上海百联（集团）有限公司负债指标走势图 图表：上海百联（集团）有限公司运营能力指标走势图 图表：上海百联（集团）有限公司成长能力指标走势图 图表：大商集团有限公司主要经济指标走势图 图表：大商集团有限公司经营收入走势图 图表：大商集团有限公司盈利指标走势图 图表：大商集团有限公司负债情况图 图表：大商集团有限公司负债指标走势图 图表：大商集团有限公司运营能力指标走势图 图表：大商集团有限公司成长能力指标走势图 图表：2013-2018年中国连锁超市盈利空间预测 图表：略„„

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6.用连锁模式突围传统竞争 篇六

概念(品类)营销的死胡同

在国内外品类大师理论书籍的指导下，企业在营销与广告公司的辅助下，每天都有无数个新概念、新卖点涌现，而且动辄就号称要创造新品类，于是乎无中生有的、异想天开的的品牌概念、品类名称如雨后竹笋一样冒出，仿佛品牌又回到了点子时代，营销人乐此不彼的以为一个没有支撑力的点子真的可以救活一个企业似的，结果都是悄无声息。

而我们的消费者每天都要面对层出不穷的各种新概念、新品类早已经是见怪不怪了，概念营销的前提是具备强大的推广力度，概念想要让消费者接受，必须启动全国性的大手笔广告投放，例如海尔“防电墙”热水器、预防上火的王老吉凉茶、宣传“非油炸”卖点而红极一时的五谷道场方便面等企业，这些操作新概念推广的企业无一例外的属于资本强大的超大型企业，没有强势资本的企业所热衷的概念营销，充其量是王婆卖瓜自娱自乐而已，

再论鸡肋般的明星代言

如出一辙的营销手段，请明星代言是大部份企业通用的推广方法，在日化行业更加泛滥，大大小小的日化企业纷纷邀请名人代言，一二三线明星基本覆盖了整个日化行业，请明星代言成为企业招商的最后法宝，可惜的是，在这个明星脸孔满天飞的现实中，明星效应也跟着大打折扣，很多时候是观众记住了明星，却愣是搞不清明星代言的是哪个产品，明星代言能否还有前景?鸡肋一般的明星代言行为令人叹息。

生产型企业的出路在何方

国内的生产型企业主要面临两个对手的骚扰，一是国外品牌对手，二是国产品牌对手，国外竞争对手利用娴熟的品牌运作手段，加上强大的企业运作能力轻松就能把国内对手挤掉，前些年消失的小护士等国内著名品牌，就是眼睁睁的被外资品牌恶意抹杀;除却虎视眈眈的国外对手，企业还要面对数量巨大的国内对手的挤压争抢，价格战、模仿战、恶性公关战，想一想国内的生产企业在如此恶劣的市场条件下，生存的压力何其之大，如果继续按照以前的传统思维经营企业，只能陷入四面楚歌的境地，所以寻找新的转变，对生产型企业来说成为迫在眉睫的重要题目。

7.连锁超市模式 篇七

1、物流配送是连锁超市发展的基础

从世界各国连锁超市的成功经验来看, 连锁超市之所以成为先进的流通零售业形式, 它的优势就在于它集中管理许多个分店店铺, 对所有分店实行五个统一, 即统一采购、统一核算、统一配送、统一标志和统一管理, 统一配送是连锁超市核心竞争力的一个重要组成部分。可以说, 没有物流配送, 就没有真正意义上的连锁经营。

2、连锁超市促进了物流配送的发展

连锁超市凭借连锁的组织形式无限扩张, 其门店数量的也会不断增加, 使得连锁经营对物流配送的需求也不断增加, 从而促进了全社会对物流配送行业的重视。首先, 从超市连锁经营的本质出发, 需要物流配送的同步发展作为其生存和发展的基本保证;其次, 为了实现连锁超市高效率的配送, 必须加强对物流配送的各个环节进行了系统的分析和研究, 从而提高了物流配送的整体服务水平, 带动了物流配送的发展。

3、现阶段连锁超市实行多渠道物流配送

连锁超市的多渠道物流是我国现阶段连锁商业企业经营管理的重要特征之一。特别是我国从计划经济转为市场经济后, 企业尽管进行了重组和改制, 但现阶段仍然保留着原来批发一、二级站的流通渠道, 生产商、批发商及零售商在目前连锁企业中同时发挥着重要作用。其配送模式也是多样化的。

二、连锁超市配送模式存在的问题

下面我们着重讨论目前连锁超市几种典型的物流配送模式的优劣势。

1、供应商配送模式

我国许多大型生产企业为了快捷方便地销售自己的产品, 都建立了自己的分销体系, 作为连锁企业的供应商, 生产企业将分销渠道直接介入连锁超市, 如大型电器厂家 (海尔等) 、食品生产厂家 (康师傅等) 及国外有实力的日化厂家 (保洁等) 。对于那些店铺数量少, 单店规模大, 采购能力大的超市, 采用供应商直接配送的模式比较合适。但对于店铺多、商品种类繁多、小批量、多批次的连锁超市, 不是所有的生产厂家或供应商都有足够的物流配送能力来满足超市商品的配送需求。大部分的供应商或生产厂家的物流配送功能并不健全, 这样就会导致供应商直接配送的服务不到位, 运输成本增加, 使双方的收益都受损。

从社会角度来看, 如果连锁超市的门店数量多, 每个超市的供应商数量增多, 采用供应商直接配送模式配送更容易造成城市交通堵塞和环境污染等社会问题。

2、自营配送模式

在我国商业连锁经营中, 具有一定规模的超市、综合商场等都青睐于自建配送中心开展自营配送, 自建配送中心为本企业连锁分店进行配货的同时也可为其他门店提供货物配送 (如苏果) 。自营配送模式能最大限度地满足本企业各分店的要求, 减少了配送手续, 提高了配送效率。同时自营配送还可以使连锁超市对整个配送流程有更多的监控和管理, 保证信息的安全, 避免内部物流与外部物流交叉过多造成企业机密的流失。

但如果各家连锁企业无论其规模大小, 都自建配送中心, 这样使得物流资源重复配置, 造成资金浪费, 同时还加重了单个企业的经济负担。只有分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的效益足以抵偿配送中心建设所花费的成本, 才能取得预期的经济效益。

3、共同配送模式

共同配送是指为由多个配送企业联合为某一地区的用户进行配送。很明显, 共同配送可以提高作业效率, 降低物流成本, 还可以实现社会资源的共享, 承担的风险可以分担, 企业可以集中精力专注自身的主营业务。其缺点在于合作企业之间的配合协调问题, 对集中管理和费用分摊有很大难度, 再者, 企业的商业机密容易泄漏。

4、第三方物流配送模式

第三方物流配送模式其实质是物流外包。作为一种新兴的物流方式, 它从整体上完成最优化的生产体系设计和运营。已有越来越多的连锁超市将自身无力解决好的商品配送工作, 甚至全部配送工作交给专业的物流企业经营, 这一做法改变了国内连锁企业普遍采取的配送自营的形式。

第三方物流配送模式同时也具有以下一些劣势:

由于连锁超市商品的多样化, 对配送需求也千变万化, 连锁超市不能直接控制第三方物流企业的物流配送职能, 不能保证供货的及时性和准时性, 这样就会影响到超市商品的供应保证能力。正常情况下单个第三方物流企业是没有办法单独完成超市的配送需求, 这就需要选择多个物流企业共同为超市服务。这样就会增加超市选择第三方物流企业的难度和复杂性, 也提高了选择后的风险性。

三、连锁超市物流配送模式的优化选择

物流配送已经成为保证连锁体系正常运营的基本条件。从物流配送运作情况看, 商业企业物流运营过程中货损率在1.8%以上, 配送及时率为91.3%, 单据准确率为98.6%。另外, 有53%的企业期望物流服务商提供物流系统再设计服务, 这表明目前我国现有的几种配送模式还不能够完全解决当今的物流瓶颈。如何优化和选择新型物流配送模式是连锁超市迫切需要解决的问题, 对此我们提出下面解决方案。

1、对大型连锁超市, 构建以第四方物流为核心的配送模式

对于连锁超市的经营者来说, 最为重视的首先是提高企业的核心竞争力。即采购什么样的商品, 既能给超市带来利润, 又能满足消费者需要, 这就是供应链采购管理。第二, 如何提高消费者的忠诚度, 即做到消费者需要的商品能适时适量的供应, 又不使库存商品过多, 造成库存成本增加, 这也是供应链库存管理。最后, 如何降低配送成本, 即采用什么样的输送方式和输送路线使得配送到众多门店的成本最少, 也就是供应链输送管理。

第四方物流的引入, 可以有效解决以上问题。所谓第四方物流, 就是供应链的集成者、整合者和管理者。通过对物流资源、物流设施和物流技术的整合和管理, 提出物流全过程的方案设计、实施办法和解决途径。第四方物流既可以辅助连锁超市选择合适的第三方物流, 解决供应链上的库存、输送问题;还能帮助解决采购问题, 协助管理超市与供应商之间的关系。以第四方物流为核心的配送体系, 不是单纯的外包模式, 而是将外包与自营配送结合在一起, 是一种混合策略。通过第四方物流企业, 超市资源、供应商资源、第三方物流企业, 以及其他社会物流资源能以整合, 其间密切合作, 在统一的指挥和调度下, 以最合适的模式达到最好的服务和最低的成本。

2、对中小型连锁超市, 构建以物流联盟为主体的共同配送模式

中小型连锁超市由于业务量的限制, 可以采用以物流联盟为主体的共同配送模式提高经济效益, 即通过组建两个或两个以上的经济组织为实现特定的物流目标而采取的长期联合与合作, 来解决单一企业对物流系统投资不经济或低效率等问题。

物流联盟的目的是实现联盟体内成员利益的“共赢”。连锁企业与专业物流服务商的长期合作形成了一种战略性的纵向物流联盟关系, 解决目前连锁企业的配送问题, 除了纵向联盟, 另一个关键就是要组建连锁企业间横向联盟, 通过不同的物流服务商 (如第三方配送和自营配送) 优势互补为连锁超市提供多样化的配送服务, 同时由于减少了配送服务交易的次数, 使得配送成本降低。

四、结论

我国连锁超市的物流配送尚处于探索和发展阶段, 虽然第四方物流配送模式和物流联盟配送模式所需要的高水平专业技术知识、管理知识还没有完全达到连锁超市的期望值, 但是随着我国物流技术的发展, 第四方物流配送模式及物流联盟配送模式将会成为我国连锁超市最主要的配送模式。

参考文献

[1]周蕾.连锁企业配送管理[M].北京:电子工业出版社, 2008.

[2]李春琳.连锁超市配送模式研究[D].南京航空航天大学, 2006.

8.农资连锁新模式新沂露锋芒 篇八

在江苏新沂,卢氏农用物资有限公司名震一方,这家成立于2001年的农资企业,在短短几年时间内就成为当地农药市场的领头羊,年销售额一度突破1200万元,现公司资产1000万元,大型仓库三个,面积3500平方米,车辆6部,是新沂最大的农药经营企业,公司多次被评为“AAA级重合同守信誉企业”、“农资经营诚信单位”,同时也是“新沂市商品质量协会会长单位”。

踏破铁鞋无觅处

得来全不费工夫

在农资行业的舒适期,卢氏农用物资有限公司快速壮大。但是,随着舒适期的结束,行业竞争日渐加剧,卢氏农用物资有限公司也开始遇到发展瓶颈,农药经营很难突破1000万,公司总经理卢子续也开始陷入深深的思考……

为了突破发展瓶颈,总经理卢子续一直在苦苦思索农资经销新模式,也是在这个时候,卢子续开始关注连锁,研究连锁,最终在2008年开始自己尝试搞农资连锁,但因为系统不完善和操作方法不得当,效果并不明显。

2008年冬,卢子续携夫人到东海看眼疾时,偶然接触到了千村,当即便被千村连锁店火爆的销售场面所吸引。在经历发展瓶颈和自身连锁无法突破的困境后,卢子续开始自问:这不就是我一直想要的连锁模式吗?

为了达到深入了解的目的,从2009年2月中旬开始,卢子续先后考察了千村植保泗阳营运中心、连云港营运中心,以及多家千村植保连锁店。观摩后,卢子续感触良深,此时千村连锁模式已经开始在他心中扎根。“2009年初,我曾经想,到销售季节,实在不行我就拿出1000万来砸市场。但我知道,伤敌一千,自损八百,这是鱼死网破的事情。幸好,这时我遇见了千村。”

金鳞岂是池中物

一遇风云便化龙

2009年2月末,卢子续正式向千村植保总部提交加盟申请,3月初通过北京总部考察后,3月5日正式签订加盟合同。从此,千村植保新沂营运中心成立,千村植保农资连锁品牌开始在新沂正式扎根落户。

植入千村连锁模式后的新沂营运中心首批启动8家连锁店。建店之初便开始了扎实的基础工作,各店在短短两个月的时间内迅速聚拢了人气和财气,各连锁店开业当天销售额至少在3万元以上,开业后10天销售额均超过10万元。千村植保连锁店如此火爆,也开始让卢子续加盟后一直悬着的心慢慢地放了下来。

“刚开始也不敢完全把希望寄托在千村植保上,毕竟这也是一种尝试。但是市场竞争这么厉害,既然选择了就必须付出全力。后来连锁店的开业证明了千村植保没有让我失望。”卢子续如是说。

在千村植保新沂营运中心举办成立仪式前期,卢子续向新沂市委市政府提交了一份关于千村植保农资连锁的介绍材料,引起了新沂市副市长贾泉涌同志的高度重视,并在2009年4月13日开业当天,携领导班子参加营运中心开业剪彩活动并作重要发言。千村植保在新沂农资界一炮打响,开业当天各乡镇的农资经销商160余人参加了典礼,并听取了千村植保项目说明会,目睹了千村植保的火爆场面。这为千村植保新沂营运中心的发展积累了大量意向客户,卢子续看在眼里,喜在心头。

借东风顺势破浪

新模式初露锋芒

新沂营运中心成立后,借东风之势在2009年4月份发展连锁店5家,在5月份的农资销售旺季,各连锁店的生意与去年相比直线上升,连锁店店长在营运中心的支持下工作热情空前高涨。

千村植保新沂白科店地处时集镇白科村,当地有5家农资店,市场混乱、相互砸价、恶性竞争,每一个农资零售商都苦不堪言,白科店店长曾经有过转行的想法,迷茫之中接触到千村,成为新沂营运中心的首批加盟者。

依靠原有老街老店的优势,经过新沂营运中心一个月时间的持续宣传和服务,白科店的市场完全打开,市场占有率迅猛提高。白科店店长李月飞说:“加入千村植保前,我的市场占有率最多20%,年销售额最多也就30万。加入千村植保后,从4月24日开业到5月20日不到一个月的时间里,销售额已经突破27万,开业当天销售额3万多,而且持续了一个星期。”用李月飞店长的话说:“今年一个月的销售业绩几乎是去年一年的销售总额,以这个趋势,今年的销售额比去年增长3倍不是问题。”

千村模式每一个环节看似很平常,其实却是环环相扣,总能爆发出惊人的能量。新沂营运中心千村植保徐塘店5月28日举办项目启动大会,第二天下午,徐塘店店长蔡均就兴奋地给新沂营运中心打去电话:“项目启动会前,店内的销售额每天只有2000多元,今天刚到下午四点销售额就突破20000元,我今天的销售额比前天翻了10倍啊!”

千村植保徐塘店是一家新店,因为市场需要,蔡均店长将自己的农资店从当地的北沟沟搬到了徐塘街,经过一个月的试营业,千村植保徐塘店于5月28日正式开业,当天人流量1000多人次,销售种子,农药3万多元,而且火爆持续一周。

依靠系统实现跨越

做好服务创造价值

千村植保新沂营运中心自2009年3月5日加盟后,3个月发展连锁店20多家,建设基层工作组织170余个,拥有农民会员3万多人,举办大型酬宾活动30余次,发放农资补贴券累计10000多元;

营运中心发放《农事指南》10万余张次,涉及小麦、玉米、水稻、花生、大棚蔬菜、果树等作物,为农民科学种田提供了充分的技术保障;

发布语音信息40多万条,在农事季节期及时发布农田病、虫、草害预测预报,为农民提供科学的防治方法,保障农户增产增收;

科技下乡300余场次,使农业技术进村入户,现场解决农技疑难问题;

举办大型农技知识讲座50余场,场均人数100人以上,累计培训农户6000余人。

千村植保项目得到新沂市流通、工商等部门的大力支持,千村的服务理念也得到乡镇、村领导的肯定和大力扶持,这让千村植保得以快速发展并迅速为广大农民群众所接受。同时,千村植保新沂营运中心积极响应政府号召,参与社会公益活动,赞助举办了中日羽毛球友谊赛活动,为新沂市“两个文明”建设做出了积极贡献。

千村植保项目在新沂落地,坚持以服务“三农”为己任,正是凭借免费而贴心的服务,千村植保初步奠定了新沂及周边地区农民心目中的农资强档品牌地位。