公司经营目标考核方案

公司经营目标考核方案（精选9篇）

1.公司经营目标考核方案 篇一

某年经济（工作）目标责任制考核方案

根据《集团公司某年经济（工作）目标责任制考核方案》，结合某年公司经营管理的工作重点，特制订本考核办法：

一、考核单位与考核指标设定

1、经营处以实际综合效益、化肥销售量为主要考核指标，可控费用、月度销售计划完成率、终端网络建设、商品损耗、应收（赊销）款管理、资金周转速度、工作质量为辅助考核指标。增设高浓度国产复**（包括国产二铵）销售量为经营处单列考核指标。

2、综合管理部以公司实际综合效益、采购量、销售量、工作质量为主要考核指标；财务部以工作质量为主要考核指标。

二、考核办法

（一）经营处

1、月度销售计划完成率、工作质量为月度考核指标；国产复**（包括国产二铵）为单列考核指标；实际综合效益、可控费用、终端网络建设、商品损耗、应收（赊销）款管理、资金周转速度为季度跟踪检查指标和年度考核指标。

2、月度销售计划完成率、工作质量、国产复**（包括国产二铵）考核期限为上月26至本月25日，由综合管理部负责考核，并于本月底前测算出考核结果报财务部、分管领导审核，总经理审批；实际综合效益、可控费用、应收（赊销）款管理、资金周转速度由财务部负责季度跟踪检查和年度考核；终端网络建设、商品损耗由综合管理部负责季度跟踪检查和年度考核。

3、奖罚办法

（1）根据经营处市场容量、经营规模及市场成熟度，确定该经营处年度化肥销售量基数。

（2）实际综合效益计算口径为：各经营处的实际销售收入减考核销售成本（考核销售成本按分经营处、分品种加权平均法计算），减去该部门（经营处）发生的经营性费用（运杂费、仓储保管费）、可控费用和其他费用（商品损耗、保险费、工资、福利费、劳动保险费、职工教育经费、租赁费、低值易耗品、固定资产折旧、坏帐损失、综合管理费、诉讼审计费、税金、财务费用等），减去应承担总部的费用（根据销售数量分担）之后，再减去资金占用利息后的余额，扣除33%所得税后，即为经营处实际综合效益。实际综合效益超基数部分按照5%-10%提取部门奖金。如果未完成指标的，按未完成部分3-5%扣罚部门奖金。

（3）各经营处的化肥销售（高浓度国产复**、国产二铵除外）在年度销售数量的基数内，每吨给予部门奖励1元；超基数部分，每吨给予部门奖励2元；对完不成年度销售计划的经营处，按未完成部分的1元/吨扣罚。

（4）月度销售计划完成率按《销售计划暂行考核办法》执行。

（5）高浓度国产复**（包括国产二铵）销售奖励，按照公司《某年国产复**（二铵）考核办法》执行。

（6）可控费用控制办法

可控费用采用按销售量提成、定额管理的办法，具体的提成比例根据06年实际费用支出情况及07年销售增长率预测确定。财务部以公司确定的各经营单位月度销售计划，给各经营处预提可控费用的额度，经营单位可在预提额度内报支。月末，财务部根据经营单位实际销售数量的完成情况，结算可控费用的使用情况。各经营单位根据公司下达的销售费用控制原则，必须严格控制可控费用的支出。超费用部分由经营单位人员全额自行承担。可控费用控制指标由以下四项组成：

? 差旅费（包含小汽车费用）：指出差人员的住宿费、车、船费，市内公交车费、出租车费，小汽车费用（与汽车有关的费用，如车辆修理费、保养费、司机驾驶证年检、临时租车费用及过桥过路费等）。为使经营处费用水平考核的起跑线一致，以下费用不列入经营处差旅费的控制范围：A：经营处使用汽车的保险费、养路费，凭发票按实报销。B：外派人员的驻外补贴及按公司规定的回家探亲差旅费。

各经营处2007年的差旅费根据实际销售量按以下原则计提：尿素、磷肥、钾肥、进口肥等除国产复**（包括国产二铵）外的化肥，按1.0元/吨计提；国产复**（包括国产二铵），按2.30元/吨计提。

? 邮电费： 包括固定电话费、传真费、手机费、文件资料的邮寄费等；按实际销售量0.55元/吨计提控制数。

? 业务费：经营处的业务费原则上要求仅限用于当地的工商、税务、技术监督局等政府职能部门和部分供应商的关系协调，对终端客户和公司内部员工，原则上禁止列支。业务费主要包括招待用的餐费、礼品费等。

业务费按实际销售量0.8元/吨计提使用（工业尿素按0.3元/吨计提）。考虑各经营处市场成熟程度差别和淡旺季的因素，规定各经营处业务费预支基数为3000元，在3000元基数的额度内，各经营处可按实际发生数列支。超基数3000元使用时，必须先按业务费计提比例弥补预支基数3000元后，超基数部分才是经营处实际可使用数。

? 办公费：包括办公用品、饮用水、刻章、名片印刷、电脑配件（打印耗材、硒鼓、光盘、墨粉、色带等）、还有办公信息设备的修理费（包括复印机、打印机、电脑、投影仪的修理费）、文件柜、办公桌椅等；水电费： 租用或自有营业用房和住宿用房支出的水费、电费。按实际销售量0.35元/吨计提控制数。

以上四项可控费用，实行按月总量控制，超支全额由经营处个人承担，结余可延续到下季或下年使用，其中业务费的节约数，可以用于弥补其他四项费用的超支。考虑到经营处销售的淡旺季因素，年初差旅费、邮电费、办公费可按总目标的30％以内预支。在实际报销中，各经营处必须凭实际发生的有效发票，经经营处负责人和财务部审核，送分管领导审批后，在可计提控制数范围内报销。

（7）终端网络建设和工作质量考核

参见公司《2007年国产复**（二铵）考核办法》、《工作质量考核办法》的相关规定执行。

（8）其他奖罚

对积极开拓经营业务以及完成公司领导临时交办的工作任务等方面做得较好，年终考核由公司加发5,00010,000元的总经理特别奖；

为鼓励新成立和新开拓经营单位员工的工作积极性，对完成当年销售量和销售收入指标的新成立和新开拓经营单位，公司给予5,00020,000元的总经理特别奖；

各经营处占用公司资金需支付的资金使用成本，按六个月银行同期贷款利率计算。主要考核各经营单位库存商品的资金占用情况和银行账户上的货款汇入公司本部的及时性。规定对银行账户日存款余额超过10万元而隔日不及时汇款的部门，公司将对银行对账单（一卡通对帐折）上超10万元的日存款额按月利率0.5%全额计算部门罚息。

为促使公司员工及时清理破损包，提高爱护公司财产意识，商品损耗纳入各经营单位工作质量考核的单列指标。各部门商品损耗率应控制在该部门当年销售收入0.01%以内。损耗率超过0.01%，在0.02%－0.05%之间的按损耗额的20%扣罚；损耗率超过0.05%以上的，按损耗额的30%扣罚；对因责任性不强、管理不善而造成损失的，按损失额的50%由有关人员赔补(因自然灾害造成的人力不可抗力因素除外)。

各经营单位必须在公司批准的销售价格上顺价销售，特殊情况需低价销售必须报公司综合管理部，经总经理书面审批后执行，未经同意擅自低价销售的，其实际销价与公司指定价的差额按实由责任人赔偿。

有下列情况之一的，扣减部门主要负责人1,00010,000元责任奖，情节严重的取消当年考核：

a、未认真执行公司有关制度规定的，内部管理混乱的；

b、公司领导临时交办的工作完成较差的；

c、不顾全局，影响公司整体决策的；

d、仓库、商品、安全管理混乱的；

e、部门印章管理混乱的。

（二）管理部门

1、综合管理部

协调执行公司总经理室确定的年度销售目标、年度化肥采购目标，负责协助市场信息收集、价格建议，负责各经营处的资源配置、业务指导等，对公司开拓新经营区域（市场）和经营品种进行市场论证，每月定期提出市场分析报告、营销建议以及对公司和经营处经营网络提出合理化建议，推进特约经销网点与终端网络建设，指导经营部门长远发展。其定量考核指标确定为实际综合效益、采购量、销售量、销售计划完成率、采购计划与合同执行率等；定性考核指标为化肥采购价的合理性与发运及时性、各经营处的资源配置（品种结构摆布）和调度、调价的合理性与及时性，并据工作职责履行较好和工作计划执行力较强，公司予以单项奖励。具体有：

（1）协调好与某某集团等主要供应商的关系，确保从上述厂家采购到W万吨资源，同时要开拓某某地区等其他厂家的资源，今年争取有所突破。

（2）负责公司年（月、季）度购销存计划的制定，并对经营处月度销售计划执行情况进行考核。

（3）负责国产复**（二铵）品种的引进与销售方案的制定并组织实施，确保全年销售国产复**（二铵）S万吨。

（4）负责对各经营处业务流程、规章制度执行情况检查与考核。

（5）对公司库存商品和应收（赊销）款损失负有连带责任，按个人实际赔付额的5%扣罚年度奖金。

（6）对公司有问题商品滞销负有连带责任，对滞销商品承担主要责任，按个人实际赔付额的5％承担损失。

2、财务部考核参照集团公司财务部考核的有关规定执行。

各部门（员工）必须承担公司规定的各项经济（工作）目标任务，严格履行部门（员工）工作岗位职责和总经理室临时交办的工作任务，全面完成公司下达的各项经济（工作）目标任务。

三、其他规定

严格执行公司商品赊销及应收款管理办法，对各种逾期应收账款（包括赊销额度内的应收款）必须采取措施，抓紧催讨；按照谁经手，谁负责的原则，对当年发生的逾期1个月以上的应收账款（含赊销商品）考核时经核实按20%抵减内部实际综合效益，对逾期3个月以上的按50%抵减内部实际综合效益；对逾期6个月以上的按100%抵减内部实际综合效益；为增强对赊销货款的回笼力度，对额度内出现的坏帐损失，根据实际情况由该经营单位分管领导承担个人实际赔付额的15%以内；违规操作或超额度赊销的造成经济损失的，具体按公司《职工风险金管理办法》和《商品赊销及应收款管理办法》执行；

四、公司经营班子成员与分管部门的效益挂钩。公司总经理年奖根据董事会下达的指标，按集团公司的有关规定与公司的综合效益挂钩；各分管副总经理年奖的25%和集团公司对总经理的考核挂钩，25%与其分管的职能部门挂钩，25%与其分管经营部门挂钩，25％根据年度的工作业绩，由总经理提出方案，报董事长决定。

五、本办法自某年某月某日起实施，实施过程中，如遇重大政策调整，视影响程度由董事会、总经理室进行适当调整。本考核办法经公司总经理室授权，由公司财务部负责解释、执行和清算。

2.公司经营目标考核方案 篇二

关键词：经营目标,考核奖惩,绩效分配

0 引言

医院价值的实现是通过各个科室的合作和“团队生产”来创造的,医院的经营管理发展目标直接分解并赋予各个科室,科室的目标实现程度决定了医院整体目标的实现度。科室的考核奖惩机制就是运用经济杠杆来调节和作用,以激发人的行为动机,通过各种客观因素的刺激,引发和增强人的行为内在驱动力,是保障并促进医院内部管理机制有序运转,实现医院经营管理目标和发展战略所必须的一种管理行为,考核奖惩机制的可行性和有效性将直接决定目标的实现。

1 建立科学的考核机制是医院经营目标实现的基础

科室考核的目的是通过考核提高每个个体的工作效率,最终实现医院的目标。有效的科室考核奖惩机制,不仅能确定每个科室、每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,提高员工的工作绩效,更可激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

考核奖惩主要由目标的确定,责任制度的分解与落实,奖惩办法及手段等内容构成,建立较为科学的考核奖惩机制一般应做到以下几点:

1.1 考核对象的目标与战略明确

通常科室的目标必须服从医院的目标,科室目标是医院目标中一个特殊的细化。医院任何科室的目标必须同医院战略目标保持一致,为医院核心竞争力的发展服务,确保各个科室目标的完成达到医院战略发展的目标。

医院对科室绩效考核的目标一方面包括构成医院战略目标的一般部分,如财务及质量指标,同时也包括了本科室区别于其他科室的关键战略发展指标,如重点专科建设等[2]。医院制定科室考核机制的落脚点是为了让科室成员创造更大的绩效以完成科室目标任务,所以必须让每个科室成员对科室绩效考核体系了解、理解和认同,目标一致、行为一致。

1.2 考核办法因科室条件、结构体现差异

医院管理工作是以临床为主的,而以临床医护人员为主的知识型团队的工作一般都是创造性的、个体差异较大的,过程一般不太容易控制,因此医院对科室的考核要以结果为导向,而不是行为。

不同的科室、不同的岗位承担不同的任务,对医院的作用也不同,考核设计时,应根据每个科室、岗位特点来设计,而不是所有科室都用一样的指标。

1.3 考核描述明确量化

对科室的考核指标定义应非常准确,而且考核数据能够获取并且能够依据评价标准进行衡量。考核指标的设定不能用模棱两可、含糊不清的语言,考核指标的描述要做到明确而具体[3]。

(1)具体的:绩效考核指标要切中工作目标。

(2)可度量的:绩效考核指标应是可数量化的或是可行为化的,同时验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。

(3)可实现的:绩效考核的指标在付出一定努力的情况下是可以实现的,避免设立过高或过低的目标,从而失去设置该指标的意义。

(4)现实的:绩效考核指标是可以证明和观察得到的,是现实而并非空想和假设的。

(5)有时限的:绩效考核指标的设置要与时间限制相结合,也就是要规定完成指标的时限,这也是工作效率的一种体现。

1.4 指标值设置适度对医院而言,指标值太低太容易实现,起不到应有的激励作用,科室的绩效也无从提高;

指标值太高、太难以实现,容易挫败积极性,导致绩效同样难以提高,考核指标也就失去了本来的意义。

1.5 考核结果要合理使用

1.5.1 有考核、有指导、有反馈:考核不是为了扣分,

而是通过考核发现问题,帮助、指导改进,以提升业绩和能力。

1.5.2 有考核有激励:考核更不是为了扣工资,更重要

的是通过考核发现做得好的员工,给做得好的员工更多升职、加薪的机会,既激励本人,为给其他人树立榜样。在考核导向正确的前提下,科学设计考核指标,并将考核结果与激励挂钩,考核才不会流于形式。

2 建立有效的奖惩机制是医院经营目标实现的保障

有效的奖惩机制是对考核结果的直接体现,也是促进考核目标实现的直接有效的主要方法。“赏不当功,则不如无赏;罚不当罪,则不如无罚”大功小赏,大罪轻治,起不到“赏一以劝百,罚一以惩众”的目的。而小功大赏,小罪大罚,则会产生“费而无恩”、“戮而无威”的恶果,这样的奖惩作用更坏。

建立有效的奖惩机制,要体现五个方面的准则:

2.1“以人为本”奖惩应“以人为本”在奖惩过程中注

重对人的开发激励、对人的尊重,调动人的积极性,挖掘人的潜力,让奖惩制度去适应人。鼓励并帮助员工完善和实现个人发展目标,从而为科室发展获得不竭之源。

2.2 针对性

奖惩应审时度势,在员工努力工作,医院的经营状况有明显改善和发展,或医院战略和组织目标实施的关键时刻,应当支付或调整适当的奖励;反之,应当给予相应的处罚。

2.3 及时性

奖惩应当机立断,员工的积极主动性是医院活力的源泉,及时的进行形式不同的绩效分配是对员工贡献的及时肯定,是维持员工持久工作热情的“助燃剂”。

2.4 公开性

奖惩应公开透明,公平是奖惩机制的重要属性,奖惩机制既需要过程的公平,也需要结果的公平,透明、公平的奖惩氛围,对激励员工,促进科室健康发展有着巨大的推动力。

2.5 适度性

奖惩应适度,奖励和惩罚不适度都会影响考核的效果,同时增加激励成本。如果奖励过重,职工可能会失去进一步提高自己的动力;反之,奖励过轻也会起不到激励的作用。如果惩罚过重,员工就会失去对医院的认同;如果惩罚过轻,又会轻视医院的规章制度,起不到警戒的作用。员工既关心自己被奖惩的绝对量,更关心奖惩的相对量[1]。

3 充分利用绩效分配杠杆是医院经营目标实现的有效手段

医院对员工薪酬的分配与考核的同步,不仅关系到员工积极性的发挥,还将关系到医院员工的稳定性、医院用人成本等更深层次的问题,从而从不同方面对医院经营目标的实现产生影响。

薪酬如果不能与业绩挂钩,那么薪酬就是静态的薪酬,静态的薪酬是不具有激励性的。薪酬只有“动”起来,才具有充分的激励作用。薪酬与考核紧密结合,让薪酬发放直接和科室、个人的考核业绩挂钩,动态变化,体现个人努力对薪酬的即时影响;构建业绩、能力导向的薪酬调整机制,让薪酬的调整有说服力、有牵引力,体现个人努力对薪酬调整的影响。薪酬与考核对接是增强薪酬的个人公平性、内部公平性的重要手段,也是充分利用经济杠杆促进科室经营目标实现从而医院经营目标得以实现的重要手段。

结合考核奖惩机制,医院薪酬分配首先应在以下方面进行调整:

3.1 建立合理的薪酬结构

薪酬结构是指医院总体可分配薪酬中所包含的固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指绩效薪酬)所占的比例。医院绩效分配激励机制改革要建立起一种调和型的薪酬模式,绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例,根据考核情况确定绩效薪酬,对医务人员既有激励性又有安全感。

采取岗位薪酬+绩效薪酬的模式,根据不同岗位设置不同基本薪酬,同时根据各岗位的工作量、完成目标贡献值情况、工作风险程度等各项因素设定绩效薪酬的分配方法。医院可根据目标实现状况,对两者比例进行调和和变化时,可以演变为以激励为主的模型,也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。

3.2 建立各类人员不同的薪酬体系

根据科室和人员不同,建立医院混合型的薪酬设计。这种策略的特点是针对不同的岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略。

在医院绩效分配中遵循激励具备高技术含量、高经验积累、承担高风险高强度工作的专业人员,那么对于这一部分的医疗、管理骨干可以采用高弹性的薪酬模型,他们所得的薪酬范围可在普通员工的2~3倍以上。而对于追求工作和生活稳定的员工可以采用高稳定型的薪酬模型,强调安全感,收入波动较小。但需要强调的是,无论各类员工薪酬的弹性如何,这部分的弹性薪酬均需要与考核相结合,方能达到目标激励的作用。

3.3 增加分配等级

增加薪酬等级的主要目的是为了将岗位之间的差别细化,从而更加明确按岗付薪的原则,关键在选择哪些层次上,哪些岗位上增加多少等级,同时要考虑各层次、各岗位之间的重新匹配。

3.4 减少分配类别

减少分配类别,在医院的绩效分配过程中也就是将可能原有的十几个类别按照职能相近或绩效计算评价标准相近的原则减少至三-五个,在不同类别中包含分配等级,按照考核对象予以区别。

3.5 调整不同等级的人员规模和比例

医院在分配类别、等级不变的前提下,可以对每个等级的人员数量进行调整,即通过调整标准来调整不同分配等级中的人员规模和比例作为降低成本、增强内部公平性的微调。

参考文献

[1]易利华.医院精细化管理概论.人民卫生出版社,2010.

[2]易利华,唐维新.医院科室管理学,人民卫生出版社,2009.

3.用计划和经营目标考核职能部门 篇三

我们的观点是：对职能部门的绩效考核，可以与企业机关中层干部的绩效考核合二为一，从计划与绩效入手。

尽力量化考核指标

职能部门的考核之难，难在考核指标设计上。这就需要基于计划和经营目标为该企业职能部门考核设计一套行之有效的标准。

企业职能部门的工作指标能量化的尽力量化，不能量化的通过指标转化实现量化。能量化的工作主要是可以直接衡量的工作，如：工作检查次数、工作报告文本、计划总结等。而对不能直接量化的工作，如：管理、质量、安全等等，我们通过转换指标，用其他容易测量的指标来确定和描述。我们采用的转换要素主要有数量、质量、时间、成本等几种，每一种要素都还有更具体的指标来细分和测量。当然，转换指标要符合目标的SMART原则：具体的、可衡量的、可达成的、现实的、有时间限制的。

除了对容易量化的指标进行量化、转化外，有些工作确实难以转化，或者转化后难以科学评价，这时就可以采取工作内容细化和流程化的方式，让指标变得更加全面和公平，变得容易测量。

将经营目标分解到职能部门

企业的总体目标一定要分解和反映在职能部门上，落实到具体人员身上。这样职能部门工作才会有效地支持企业目标的达成，才不会与企业发展方向偏离。

职能部门目标只有支持、配合业务部门目标，才能保证业务部门工作顺利完成。如果两者目标不一致，就容易造成业务部门工作的被动局面。与业务部门目标保持协调，也是职能部门制定目标的重要考虑因素。

因此，基于公司经营目标实现情况和整体效益的绩效考核就显得尤为重要，它必须与工资奖金总额直接挂钩，取决于机关或大团队的收益，并据此确定机关的关键绩效指标，根据指标实现情况确定工资奖金或人工成本总额。这既是对机关的绩效评价，同时也是对机关部门人工成本的核算，交由财务部按章办理比较方便。

加快计划考核频率

对职能部门的工作，人们喜欢用行为性的指标来评价他现在干什么，而忽视了他的工作产出是什么，这样做容易造成工作行为与工作结果的脱节，考核导向发生偏离。

任何工作都可以纳入计划来协调控制，应该用计划的执行情况来衡量职能部门的业绩。在管理成本许可的情况下，应该加快计划考核的频率，及时发现不足并予以纠正。

计划考核的最优组织方式由牵头负责综合计划的发展计划部门负责，高层只需批准计划和预算，无需在这方面过于费心或承担直接责任，因为发展计划部门负责运营计划的综合平衡，并跟踪监督计划的执行情况，掌握计划执行评估的第一手材料。这种单向考核的组织方式也最为精炼，花费人力物力少，可以每个月进行一次综合计划考核评价。发展计划部门要做好评价工作，需要每周跟踪抽查各部门的主要工作开展情况。

计划、财务、纪检监察等职能部门可以抽查各部门计划和预算制定的合理性，抽查监控工作可以在审批之后、执行的过程中甚至执行之后进行。对于需要重点整顿的部门，可以提高抽查监控的力度。

4.公司经营目标考核方案 篇四

第一章

总 则

第一条 为落实安全生产经营目标责任制，根据集团公司“三关”、“四要”工作总体要求，实现“安全、规范、效益”三大目标，根据《郑煤集团公司责任目标考核办法》，特制定本办法。

第二条 本办法所指安全生产经营责任目标：嵩阳公司与各煤矿公司签订的安全生产经营目标责任书确定的指标。

第三条

本办法考核的范围：煤矿公司班子成员（总经理、安全、生产、机电、总工和经营后勤副总经理）。管理团队由煤矿公司负责考核。

第二章

组织领导

第四条

为加强对考核工作的组织领导，嵩阳公司成立安全生产经营责任目标考核领导小组。

组 长： 于二套 吴海宽 王红卫

副组长： 陈省洲 秦法秋 陈相鹏 贾茂欣

王若尘 王治现 袁圣炎

成 员： 刘新安 华留栓 张 立 王银峰 翦会彬

孙存林 李 静 杨 凯 刘立果 樊清杰曹继刚 张东阔

领导小组的主要职责：

1、制定嵩阳公司安全生产经营管理政策；

2、负责所属煤矿公司的责任目标考核工作；

3、确定对各煤矿公司的奖惩；

4、研究解决考核过程中发现的重大问题。

第五条 考核领导小组下设办公室，办公室设在企业管理处。办公室主任：刘新安（兼）。

成员由公司各部处室组成。办公室的主要职责：

1、负责日常安全生产经营考核工作；

2、监督、落实安全生产经营管理政策或制度；

3、开展经营调研活动，撰写经营分析报告；

4、定期组织召开生产经营活动分析会；

5、汇总上报责任目标考核结果；

6、督促指导煤矿公司的经营考核工作，加强对其经营状况和经营活动实行管控、检查、监督。

第六条 煤矿公司要加强安全生产经营管理工作的组织领导。建立由行政一把手负总责，安全生产经营副职、承办科室具体负责的安全生产经营管理责任制。

主要职责：

1、贯彻落实嵩阳公司安全生产经营管理政策；

2、制定本矿井安全生产经营管理措施，组织实施本单位的安全生产经营考核和安全生产经营活动分析工作；

3、向嵩阳公司安全生产经营考核办公室报送有关安全生产经营管理政策的落实情况；

4、定期报送安全生产经营分析报告和安全生产经营考核结果。

第三章 责任目标考核

第七条 煤矿公司责任目标由股东双方共同确定。

第八条 公司建立三级责任目标考核体系：

一级考核：公司考核办公室牵头考核安全、生产、经营、党建四个系统。

二级考核：各系统牵头部门考核各煤矿公司。

三级考核：各煤矿公司考核所属部门和区队。

第九条 煤矿公司按生产矿井、技改矿井和停工停产矿井三种类型设置责任目标。责任目标按安全、生产、经营、党建四个系统设置考核指标。

第十条 考核指标设置：分责任指标、基础指标和工作目标（具体见附表）三个部分。

（一）生产矿井

1、安全：安全为一票否决指标，基础指标安全投入完成情况和质量标准化目标。

2、经营：责任指标为利润，基础指标为综合服务费上缴、销售收入和工资发放及社保缴纳。

3、生产：责任指标为煤炭产量，基础指标为进尺和煤

炭质量。

4、党建：责任指标为稳定，基础指标为廉政建设和执行力建设。

（二）技改矿井

1、安全：责任指标全年实现零死亡。

2、经营：责任指标为技改投资，基础指标为综合服务费上缴和工资发放及社保缴纳。

3、生产：责任指标为技改工期，基础指标为工程质量。

4、党建：责任指标为稳定，基础指标为廉政建设和执行力建设。

（三）停工停产矿井考核指标：安全和稳定。第十一条 考核实行百分制量化考核。分安全、生产、经营、党建四个部分，每个部分按百分制进行考核。

第十二条 考核挂钩办法：

（一）生产矿井：

1、安全100分，凡发生死亡事故的，不兑现安全年薪制。基础指标安全投入占25分，质量标准化占25分，工作目标占50分，具体挂钩考核为：完成质量标准化计划得分，每下降一个档次扣5分；足额提取使用安全费用得分，未足额提取和使用不得分。安全管理工作目标见考核实施细则。

2、生产100分，其中：责任指标煤炭产量占30分，基础指标进尺占20分，煤炭质量占20分，工作目标占30分，具体挂钩考核为：完成产量计划得分，每下降1%扣1分；进尺完成计划得分，每下降1%扣1分；煤炭质量完成计划得分，每下降50大卡/千克扣1分。生产管理工作目标见考核实施细则。

3、经营100分，其中：综合服务费上缴为一票否决指标，凡拖欠综合服务费的不兑现年薪经营部分，责任指标利润占30分，销售收入占30分，工资发放及社保缴纳占20分，工作目标占20分，具体挂钩考核为：利润完成计划得分，每下降2%扣1分；综合服务费每月5日前必须足额上缴上月费用，每迟缴1天扣减矿井董事长和经营后勤矿长年薪经营部分的5%，其他矿长2%。销售收入完成计划得分，每下降1%扣1分；工资发放及社保缴纳每拖欠1天扣1分。经营管理工作目标见考核实施细则。

4、党建100分，其中：责任指标稳定占40分，廉政建设和执行力建设各占20分，工作目标占20分。具体挂钩考核为：凡发生到嵩阳公司（或县市政府）上访的每次扣5分，到集团公司（地市政府）上访的每次扣10分，到省委、省政府和省直部门上访的每次扣20分，到京上访的不得分。凡发生违纪的责任人不得分，其他人员每次扣5分；执行力建设凡违反集团公司制度的，每次扣5分，违反嵩阳公司制度的，每次扣3分；违反集团公司工作指令的，每次扣5分；违反嵩阳公司工作指令的，每次扣3分。党建工作目标见考

核实施细则。

（二）技改矿井

1、安全100分，凡发生死亡事故的，不兑现安全年薪制。工作目标占50分。安全管理工作目标见考核实施细则。

2、经营100分，其中：责任指标综合服务费上缴为一票否决指标，凡拖欠综合服务费的不兑现年薪经营部分，技改投资占40分，基础指标工资发放及社保缴纳各40分，工作目标占20分，具体挂钩考核为：综合服务费每月5日前必须足额上缴上月费用，每迟缴1天扣减矿井董事长和经营后勤矿长年薪经营部分的5%，其他矿长2%。超投资计划的，每超1%扣2分；工资发放及社保缴纳每拖欠1天扣1分。经营管理工作目标见考核实施细则。

3、生产100分，其中：责任指标技改工期占40分，基础指标工程质量占30分，工作目标占30分，具体挂钩考核为：按期完成计划工程得分，工程计划每降5%扣1分；工程质量单位工程合格率每降1%扣1分。生产管理工作目标见考核实施细则。

4、党建比照生产矿井执行。

（三）停工停产矿井（总分100分）

1、安全占40分：凡发生死亡事故的，不兑现安全年薪制。

2、稳定占30分，凡发生越级到嵩阳公司（或县市政府）

上访的每次扣5分，到集团公司（地市政府）上访的每次扣10分，到省委、省政府和省直部门上访的每次扣20分，到京上访的不得分。

3、综合服务费占30分，每月5日前必须足额上缴上月费用，每迟缴1天扣减矿井董事长和经营后勤矿长年薪经营部分的5%，其他矿长2%，拖欠的不予兑现。

停工停产矿井不考核工作目标。第四章 考核与奖惩

第十三条 考核实行按月预支，按月、季考核，年终统算的方式进行。季度考核采取听汇报、查资料等形式进行。

第十四条 考核部门及信息资料提供：

1、安全由安监处负责提供；

2、产量由调度室负责提供；

3、进尺由生产处负责提供；

4、利润和综合服务费由财务处提供；

5、技改矿井由综合协调处负责提供；

6、党建：由综合办公室负责考核提供。

7、工资、社保指标由劳动工资处负责提供。每月5日前各责任部门将考核指标完成情况报考核办公室汇总。每季度在次季度初由考核办公室集中组织考核。

第十五条 考核结果与煤矿公司的年薪制挂钩，随考核结果上下浮动。季度、考核结果作为年薪兑现的依据。

年薪标准按《 郑煤集团兼并重组矿井“五职矿长”薪酬管理办法》文件（郑煤企管„2011‟7号）执行。

第十六条 根据各个指标在煤矿公司的重要程度不同，分别设置不同的年薪比例，具体为安全年薪35%，经营年薪35%，生产年薪20%，党建年薪10%。

第十七条

年薪分基础年薪和绩效年薪，其中：基础年薪占40%，绩效年薪占60%。基础年薪按月兑现，绩效年薪按月预支，季考核通算。

第十八条 考核奖惩具体公式为：

1、年薪月度预支金额=年薪×40%/12+月度预支绩效薪酬（月度预支绩效薪酬=年薪×60%/12×80%）

2、季度考核兑现绩效薪酬=年薪×60%/4×考核得分/100-月度已兑现绩效薪酬

3、考核兑现绩效薪酬=年薪×60%×考核得分/100-季度已兑现绩效薪酬

第十九条 出现以下情况给予奖励上浮年薪绩效薪酬：

1、全年未发生重伤以上事故的生产矿井，年薪绩效薪酬安全部分上浮10%；

2、全年煤炭产量完成公司下达奋斗目标，年薪绩效薪酬生产部分上浮10%；

3、高突矿井全年未发生死亡事故的，年薪绩效薪酬安

全部分上浮10%；

4、超额完成综合服务费上缴或利润指标的，按超额比例上浮年薪绩效薪酬经营部分。

第二十条 出现以下情况年薪制不予兑现：

（一）出现以下情况月度绩效年薪不予兑现：

1、月度未完成综合服务费上缴的月度绩效年薪经营部分不予预支。

2、月度出现死亡事故的月度绩效年薪安全部分不予预支。

（二）出现以下情况季度绩效年薪不予兑现： 1.季度内产量未完成计划的70%，季度绩效薪酬生产部分不予兑现。

2、季度内利润未完成计划的70%，季度绩效薪酬经营部分不予兑现。

3.季度内因工作不作为造成30人以上越级上访事件的，季度绩效薪酬党建部分不予兑现。

第二十一条 生产矿井、技改矿井生产状态发生变化时，年薪标准随之调整。隐患整改按《兼并重组矿井隐患整改期间管理办法》执行，前期按技改矿井，后期按生产矿井。

第五章 附则

第二十二条 本办法解释权归嵩阳公司。

第二十三条 因政策性因素需调整考核指标的，以公司

正式调整文件为准。

5.公司经营目标 篇五

公司总体目标

1.预定偿还上年度短期借款1000万，使负债比率低于80%。

2.促进全体员工同心协力，努力达成自主性的经营方针。

3.营业额达到2亿。

人事管理目标

1.全公司总人数以150人左右为标准。

2.确立职位分类、薪金体系。

3.设定工作说明书。

4.每年派一名员工到日本某公司进修。

5.建立经理级以上员工住宅制度。

营业、采购、生产目标

1.设立五个分公司。

2.A产品不良率降至5%以下。

3.B产品进口到岸价每吨控制在___元以下。

会计、财务目标

1.总资产尽可能控制在5000万元左右。

2.营业外收入中的租金收入以每月500万元为目标。

3.加强企划部门的预算控制。

(二)公司20__年度各部门经营目标

公司总体目标

1.达到年销售额3亿元、利润率10%的目标。

2.在上年纯利率10%的前提下，尽可能扩大市场占有率到10%，打垮__公司，使本公司在本行业中排名进入前五名。

总经理办公室目标

1.拟出内部监察计划。

2.希望各部门的计划制定工作于_月_日以前结束，以配合经营会议，并于__日内召开年度计划发表会。

3.关于经营计划与实绩，应能以图表形式表示以获得整体的概象，并拟出具体的图表管理方案。

4.为新的组织拟订职务权限规则。

5.做好新投资机会的投资报酬率分析。

生产部门目标

1.拟订使产品合格率达到85%的计划。

2.拟订适当计划，以使不良产品比率降到l%以下。

3.以1200万元于_月份更换__机，以便能降低成本10%，把制造成本控制在2亿元以下。

总务部门目标

1.拟出年内例行事项的实施计划表。

2.拟订综合控制计划，重点放在推销员与管理职员上。

3.订出计划，使达到附加价值150万元与提高工资20%的目标。

4.拟订修订薪金与改善薪金体系的具体计划。

5.提出具体的计划，于_月份增加餐厅设备。

6.与有关人员协商，拟订员工的医疗计划。

3.达到应收款回收85%的目标，并依顾客别与部门别制作回收的目标图表。

4.按月拟订销售促进计划。

5.把销售重点放在A、B、C三个产品上，希望能使其销售额达到总销售额的75%以上。

6.拟出更换公司货车的计划。

会计部门目标

1.下年度须把重点放在资金运用效率上，希望每月召开经营会议时，能提出月资金设计调度计划实绩对照表。

6.公司经营目标考核方案 篇六

1.1 宏观因素

(1) 国家政策因素。

目前我国财务公司制度存在着制度的变动、滞后和缺位等问题。

①整体政策多变, 市场定位和业务范围不断在调整变化。

②当前政策滞后

当前的很多政策滞后, 远远不能满足财务公司的需求。

(2) 金融行业因素——财务公司与商业银行的竞争

①财务公司与商业银行不处在一个同等的竞争平台上。

②财务公司不同于商业银行, 但监管部门较多套用对商业银行的监管模式来监管财务公司, 较少考虑财务公司的个性。

1.2 集团公司因素

财务公司依托于集团, 和集团发展息息相关, 集团运作好, 则财务公司的作用可以充分发挥, 反之, 则受到制约。

(1) 集团公司规模。

从财务公司的单个资产规模来看, 排名前五的财务公司, 其所属集团公司均属大型国企集团, 中石油、中电力、中海油、中石化、宝钢等大型集团公司的财务公司发展规模始终走在前列。

从财务公司整个行业来看, 财务公司资产与集团公司资产规模具有显著线性相关性, 其相关系数高达0.931, 由此可知, 财务公司的规模受制于集团公司规模。

(2) 集团公司产业背景

拥有财务公司的企业集团涉及领域遍及石化、能源、电力、钢铁、冶金、航空航天、汽车、机械、电子、纺织等30多个行业和部门, 但是财务公司中发展最好的行业是石油化工行业和能源电力行业。其次是军工行业和流通贸易行业。

究其根源, 在很大程度上是由于集团公司的行业规模的影响。

1.3 财务公司内部因素

(1) 经营理念因素——创新观念和能力不足。

由于财务公司在中国的行业年龄还不足20年 (从1987年中国第一家财务公司成立至今) , 且是我国一种新型的产融结合的金融组织形式。因此, 其可借鉴的历史经营理念不多, 我们今天见到的很多政策指导都来源于国外财务公司的发展经验。这些宝贵的经验引入国内, 还需要一定的时间来内化, 而目前我们正处于这样一个阶段, 因此, 经营理念的不成熟正是当前一段时间内制约财务公司发展的一大因素。

(2) 人才因素, 管理水平不高

大多数财务公司本身人员少, 金融专业素质不齐, 公司从业人员中很大一部分来自企业, 金融方面的人就更少。主要表现在以下几个方面。

①缺乏专业人才, 人员素质参差不齐, 制约财务公司效益和效率的提高;

②人员结构不合理, 致使管理水平不高。

③专业化团队建设、梯次配备有待进一步加强。

2 企业集团财务公司的经营目标体系

2.1 被动目标

(1) 总体目标。

总体目标也就是财务公司发展的最终目的。这也是当今理论界与实务界争议最大的问题之一。在此, 本文拟从理论和实务两个方面分别说明。

①从理论上看

财务公司的产业性和企业性决定了财务公司要以利润最大化作为经营目标, 如果不以利润最大化为目标, 则财务公司就失去了发展的可能, 从长远看, 必然就没有成长的空间。

财务公司的管理性和金融性决定了财务公司要以为企业提供金融服务, 提高企业集团使用效率为目标, 如果不是这样, 则财务公司就失去了生存的根本, 失去了存在的意义。

因此, 财务公司即要以为企业提供金融服务为目标, 又要以实现财务公司自身的利润最大化为目标, 二者缺一不可, 相辅相成, 企业要实现二者之间的权衡。

我们的结论是, 应该在为集团公司提供财务管理服务的基础上, 追求财务公司本身的发展和利润最大化。

②从实务中看

在李秉成博士于2006年9月份开展的全国范围内财务公司发展问卷调查中, 有48家财务公司参与了被调查, 其中认为目标是“为集团公司提供财务管理服务”的占10.42%, 认为是“在为集团公司提供财务管理服务的基础上, 追求财务公司本身的发展和利润最大化”的占83.33%, 认为目标是“既要追求财务公司本身的发展和利润最大化, 又要为集团公司提供财务管理服务”的占6.25%。

这些都足以说明“在为集团公司提供财务管理服务的基础上, 追求财务公司本身的发展和利润最大化”已经成为当前中国企业集团财务公司的发展不可否认的经营目标。

不论是为企业集团实现金融服务, 还是实现财务公司自身的利益最大化, 都是为了财务公司自身的长久发展, 都是为了自己。

可以说, 总体目标是财务公司生存的总目的。

(2) 分步目标。

分步目标也就是在确立总体目标的前提下, 财务公司应该具体努力的小方向。我们认为财务公司的分步目标按其业务功能分为以下四个方面:结算中心、投资融资中心和信息服务中心。

①财务公司要努力成为集团公司的结算中心

财务公司通过成立专门机构开展内部结算和存贷业务, 使资金的结算通道方便、快捷, 降低财务管理成本。同时稳定集团成员单位在财务公司的存款, 将各成员单位的闲置资金、沉淀资金集中起来, 统一调度。

②财务公司应成为企业集团的筹资投资管理中心

企业的暂时闲置资金, 归集后除了以财务公司贷款形式在内部实现余缺调剂外, 还需要财务公司发挥其投资功能进行资源配置, 投资于各种金融品种或股权, 取得更多的收益。如财务公司可以利用自身的多种金融手段, 对集团暂时闲置的资金进行运作, 还可以配合集团战略性扩张, 来收购或持有一些公司的股权, 从而充分发挥财务公司里的财务金融专家的核心作用。

筹资和融资, 是大企业对财务公司的普遍性基本金融需求, 也是财务公司所需的功能之一。财务公司应利用集团内部的短期及长期资金集聚来培育集团内部的资本市场, 利用资金拆借、融资租赁、发行金融债券等金融手段和金融工具, 拓宽集团外部的融资渠道, 来满足集团多层资金的需求。

参考文献

[1]杜胜利.财务公司-企业金融功能与内部金融服务体系之构建[M].北京大学出版社, 2001, (5) .

7.公司目标责任制考核办法 篇七

公司安全目标及责任制考核办法

第一章 总则

第一条 为促进我司安全管理工作的全面深入发展，进一步规范安全目标及责任制的考核工作，以便正确评价各部门和人员的安全目标及责任的完成情况，特制定本考核办法。

第二条 第三条 考核各部门及人员的任务完成情况，结果纳入年终绩效考核。部门考核结果均分优、良、合格、差四个档次。

第二章 考核对象、考核内容及考核标准

第五条 各部门及岗位人员。

第六条 考核内容：

1、安全目标；

2、安全生产责任制；

第七条 安全目标和安全生产责任制的考核，主要以年初各部门上报汇总的目标计划、各级签订的安全目标责任书，一是看目标完成情况以及工作任务饱满程度；二是看各级岗位安全责任制的落实发挥情况；三是工作中有无显著成绩或较大失误；

具体要求：一是逐项说明目标要求、采取措施和完成结果；二是要说明未完成目标、任务的原因。

第八条 考核等次划分标准

优：圆满完成本考核目标和领导交办的其它重要任务。工作饱满，受到上级部门领导的表扬，内未发生任何重大责任事故。

良：安全管理意识较好，基本能发挥各职能的作用，基本达到了安全目标的要求，内未发生过任何重大责任事故。

合格：安全管理意识不强，勉强完成安全管理任务，工作缺乏主动性。

差：安全管理意识较差，没有落实安全职责的作用，未达到考核目标的要求或标准，内发生过重大责任事故，造成了不良的影响。

第三章 考核时间、考核程序

第九条 每个季度监测考核一次，年终汇总综合分数纳入绩效评分。

第十条 考核程序

1、各部门，每年底按照责任目标要求完成情况进行本部门工作总结。

2、听取汇报，由考核组主持召开被考核部门全员会。

3、评议。汇报后，各部门及人员对汇报内容进行评议，出具意见。由考核组负责统计，作为考核依据。

4、分析总结。考核组根据目标考核要求，结合各部门工作总结，核实目标任务的完成情况，核实的重点是内所取得的重大成绩、主要数据、受表扬及奖励情况和未完成任务的主要原因及存在的主要问题。

5、考核评价：根据评价和汇报情况，进行综合分析评价，并写出初步考核报告，向处领导班子汇报，在听取主管领导意见基础上，确定被考核部门的考核结果。

第四章 考核结果奖惩

第十一条

1、考核与评优相结合，当年考核为优秀的部门可优先参加“先进集体”评选。

2、部门考核为优秀的按当年年底在职在岗人数颁发奖金，其部门正职—次性奖励500元。

第十二条 当年被确定为不合格的部门，通报批评，责令该部门提出改进措施，扣发该部门职工年终奖金，并且部门正职个人考核等次应定为基本称职或不称职。

第五章 考核组织

第十三条 为保证考核工作的顺利进行，成立考核小组，具体领导考核工作。

第十四条 考核组由安全领导小组组织各主要部门负责人代表组成。

第十五条 安全办为考核工作的常设机构，负责考核的日常工作。

第十六条 考核组的职责

1、根据国家及上级要求制定考核工作计划；

2、负责主持、召开被考核部门的全员会，听取部门的工作报告；

3、负责对部门考核目标完成情况的有关数据进行调查核实；

4、在考核中，对员工反映的问题进行分析，并向领导班子汇报；

5、完成部门考核后，及时写出考核报告和考核等次的建议。

第十七条 考核组成员须坚持客观、公平、保密的原则，严格执行考核规定和纪律，实事求是地评价被考核对象，涉及考核组本人的测评可交叉或回避，对营私舞弊、弄虚作假和违反考核规定、考核纪律的行为，必须严肃处理。

福建礼恩科技有限公司

8.公司经营目标责任书 篇八

甲方：

乙方：

经营管理团队由以下人员共同组成：

总经理，副总经理，以及部门经理和由总经理推荐董事会批准的关键核心人员。其主要经营责任人为公司总经理。

在董事会的监督下，经营责任人及经营团队享有充分的人事权和经营管理权。

总经理对公司董事会承诺：

本人统领公司员工，共同努力，确保完成或超额完成经营目标和主要管理目标。

一、经营目标

2012年实现经营税前利润500万元人民币。

二、主要管理目标

公司在完成人员招聘和建立组织架构的基础之上，2012应重点完成的主要管理目标如下：

1、制定完成公司内所有岗位的职位说明书，明确其职位目的、周边

工作关系，以及主要工作职责与衡量标准。

2、建立公司内各职位的考核标准及考核管理办法。

3、根据董事会下达的经营目标要求，组织制订与上报相关的市场

营销政策和营销策略。主要包括：产品策略、推广策略、渠道政策及其相关的商务和服务政策、策略。

4、建立以经营目标为导向的业务管理体系，包括业务管理规范和

流程，以及业务指导书与工作模板等。

5、建立以目标实现过程为导向的运作管理体系，通过对业务运作的监控、反馈、指导及实施，确保公司经营目标的完成。包括项目管理制度和例行的报告和会议制度。

6、建立完整的客户信息与项目管理档案。

7、配合做好董事会下达的其他工作。

以上主要管理目标的责任人已制定相关的实施计划或方案，上报董事会备案。

三、绩效考核目标

公司经营目标责任人及其管理团队在完成或超额完成董事会下达的经营目标可以获得相应奖励；反之，将受到相应的扣罚。1、2012～2013

 公司经营目标责任人及其管理团队按照公司董事会确认的基本薪资标准的70%（高管层）和80％（中层管理人员－部门经理等）先行支取。2012～2013完成不低于500万元的税前利润，同时完成主要管理目标的情况下可得全额基本薪资。 2012～2013完成税前利润不低于500万元－800万元人

民币，公司经营管理团队可得全年利润20％的计奖提成比例奖励。

 2012～2013完成税前利润800万元－1000万元（含800万元），公司经营管理团队管理层可按全年利润额度25％的计提提成比例奖励。

 2012～2013完成税前利润1000万元（含1000万元）以上，公司经营管理团队管理层可按全年利润额度30％的计提提成比例奖励。

四、奖励兑现

1、经营目标完成结果，以2012年12月31日止的帐面营收额为奖

励的计算基础，奖励兑现以实际到帐额度计算，由董事会委托公司财务部门进行专项审计确认后并出据报告。

2、主要管理目标完成结果，由公司董事会在本末组织专项小

组进行评审确认后，并出据报告。

3、公司所有员工及管理团队的各项奖励待年末考核后，在第二年

元月份予以一次性兑现，个人所得税自理。

4、员工的奖励由公司总经理根据员工工作绩效予以分配，并提交

董事会备案；管理团队的奖励由总经理提交预分方案报董事会审批后予以执行。

五、解释与调整

本责任书中绩效考核的奖励为新公司成立后正常经营情况下的最高指标。最终考核奖励的具体实施细则与方案由公司董事会根据经营管理团队的销售业绩，结合利润目标以及主要管理目标实现进行相应调整。

黑龙江省北方文化产权交易所

有限公司

董事长：

二0一二年月日

9.公司经营目标考核方案 篇九

如何在母、子公司之间建立一种良好的管理运作机制, 使子公司的业务活动服从于母公司整体战略活动, 更好的维护母公司的利益, 实现母公司的中长期总体战略目标, 加强子公司的经营目标管理与规划管理工作十分必要。

母子公司的地位和作用

按照现代企业制度的理论, 母公司作为大股东对子公司享有资产受益权、重大经营决策权和选择经营者的权力等。在母子公司管理的地位和作用上, 母公司是处于主导地位, 子公司处于受控地位。通常母公司以强大的资金、人才和整体的经济实力, 在企业集团中发挥着投资决策中心、资产经营中心、利润形成中心和人力资源调配中心的作用。

母公司如何加强对子公司的经营目标管理

经营目标管理, 实质就是强调根据目标进行管理, 即围绕确定的目标和以实现竞争性目标为中心, 展开一系列管理活动。

1.确定目标

根据企业所处环境的优势、劣势、机会和威胁, 进行SWOT分析, 确定企业在一定时期内 (1年) 总的经营目标, 包括产品销量 (分不同产品品种) 、收入、利润、研发费用、市场占有率及经济增加值 (EVA) 等。通过母子公司签订经营目标责任书, 将总目标层层分解, 确定子公司各级的年度经营目标, 以月目标保季目标, 以季目标保半年目标, 以半年目标保全年目标, 总体实现年度经营目标。

2.实施目标

按照责权统一的原则, 根据实现年度经营目标的需要, 授予目标执行者必要的权力, 以充分发挥其积极性、主动性和创造精神, 进行自我控制, 促使目标完成。

3.成果评价

把子公司的经营业绩纳入绩效考评中, 根据子公司年度经营各项指标的完成情况, 提出考评意见, 进行正负激励 (物质激励、精神激励) 。通过成果评价。一是母公司掌握子公司的经营状况, 为进一步强化管理, 提供依据。二是协同子公司为实现年度经营目标及中长期基于竞争力的战略目标不断比较目前工作中的差距, 提出改进行动计划与措施, 并关闭差距, 确保母公司整体经营战略目标的实现。

母公司如何加强对子公司的战略规划管理

战略规划能够明晰企业的发展方向和奋斗目标, 指引企业持续发展, 不断做强。因此, 子公司应在母公司的战略框架下, 综合分析国家的政治经济形势, 所处行业的背景及企业的实际运营状况等多种因素, 制订企业发展战略。母公司对子公司发展战略的制订和确立进行审核和指导。

一般情况下, 企业的发展战略可分为长期、中期和短期。长期战略一般指5～10年的发展规划, 它描绘了企业的愿景目标;中期战略一般指3～5年的发展规划, 它是企业近年发展方向;短期战略一般指3年以内的发展实施规划, 它是企业制订年度经营目标和其他短期经营目标的主要依据。

母公司作为集团的核心, 主要作用是依照法律程序和公司章程, 组织制定和实施集团的长远规划、发展战略目标。而作为集团的主要成员的子公司, 应当自觉地接受母公司的监督和指导, 无条件地服从集团整体发展战略, 确保母公司整体战略目标的实现。

子公司的发展目标必须满足集团的整体需要和规划, 而子公司经营层的行为必须有利于这些目标的实现。通过战略规划的制订, 既有利于子公司对自身状况进行系统的梳理, 明白自身的优势、弱点、发展机会和面临的威胁, 确立发展的主攻方向。找准定位, 也有利于子公司有效调配所掌控的各种资源, 最大限度地发挥资源效能, 促进其提升核心竞争能力。子公司的发展规划对母公司战略的实现也将形成有力的支撑, 推动集团整体战略目标的实现。

母子公司协同发展

母公司整体战略必须清晰, 子公司要在母公司的战略框架下, 制订各自的中长期发展规划, 明确方向, 制订措施, 做到母子公司协同发展。