海尔公司人力资源管理

海尔公司人力资源管理（精选8篇）

1.海尔公司人力资源管理 篇一

海尔公司的人力资源管理案例研究

第一章 企业背景及发展过程

1.1企业背景

海尔集团创立于1984年，27年来持续稳定发展，已经成为海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品已从1984年的单一冰箱发展到白色家电，黑色家电，米色家电在内的86个大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。

海尔是唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，与其成功与良好的用人机制密切相关。在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。正如海尔传奇人物张瑞敏所说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。

海尔集团现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥，大连，武汉各有一个，海外工厂13个），营业网点58800个，服务网点11976个。海外13个工厂全线运营。

1.2企业发展过程

17年前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的张瑞敏亲自“砸冰箱” 事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；17年后，外国人知道在中国有家企业haier。在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。海尔对人力资源的开发与管理是成功的。张瑞敏认为：“人才，是企业竞争的根本优势。人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。”

如今在海尔，人力资源中心是一个非常重要的服务部门，其下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单，将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完成订单，满足客户需求以获得报酬；在这个过程中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持，从而形成以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。至此，集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。可以说，如果海尔集团是一只联合舰队，那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。起着至关重要的作用。

第二章 经典案例回顾

2.1海尔赛马的案例

任全晓原来是农民合同工，但是因为工作时吃苦努力，肯动脑子，认真学习海尔的文化与管理而成为赛马场上的一批“黑马”，从工人、班长一步步扎扎实实做起，最终被海尔聘为了车间主任。赵斌，毕业后加入海尔仅两年半的时间，因在销售第一线业绩优异，26岁就任集团销售公司北京营销中心经理。他说：“我平时整天想的，干的都是营销或者管理的事。海尔可以让每个员工都以百倍的热情投入到充满理想色彩的伟大事业。

之前开发的新型分离式250L冰箱，上下箱体一直用螺丝连接，既不便于消费者拆卸，又易损伤箱体。这一工艺改造任务交给科研所的马国军，这位郑州轻工业学院毕业的大学生仅用两天时间，就设计出在下箱体安放定位垫块方案，上下箱体连接又快又稳，这项发明被命名为“马国军垫块”并获得了海尔银奖。将发明用员工名字命名，这使得员工在发明创造中印证了人的智慧，才能，看到自己在企业中的重大作用，这也是对员工主人翁地位，劳动价值的确认与尊重。

海尔不仅员工年轻，平均年龄只有32岁，干部更年轻，平均只有26岁。海尔的巨大资金就在这些“毛头小伙”手中不断滚动，他们都是赛马场上赛出来的精兵强将。

2.2海尔的用人理念概述

企业管理主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者又都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形式下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反对，主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。

张瑞敏认为，获得书本知识只好比是拥有一杆装备精良的枪，能不能打准还要靠自己的努力，海尔提倡智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质重要。

2.3张瑞敏的领导风格

张瑞敏，山东莱州人，1984年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术。经过20多年的发展，今天的海尔集团已成为中华民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。1985年，为了提高质量，张瑞敏带领工人亲手砸毁了76台质量不合格的冰箱；1989年，张瑞敏逆市而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价10%。这些都在家电史上被传为佳话。张瑞敏给很多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞湮灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：

“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了。”“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。”张瑞敏说过，一个企业的领导就是两件事，一是拿主意，一是用好人。

第三章 分析海尔的赛马规则

3.1企业是竞技场

张瑞敏曾经说过，如果每个人的潜能都能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。为了将每个人的这种巨大潜能发挥出来，张瑞敏在海尔建立一个赛马场，让千里马在其中公平竞争，最终脱颖而出的必定是宝马良驹。他带领海尔人从头发展时，十分重视人才的选拔任用，他要给那些有理想有抱负的年轻人搭一个施展才华的舞台。有效的竞争机制，无疑为海尔提供了鲜活的血液，实现了人才的最优化选择。3.2赛马胜过相马

张瑞敏接手海尔，他就认为要盘活企业，首先要盘活人，在人才的选拔使用上，他就提倡“赛马”而非“相马”。他认为在市场经济条件下，“相马”作为一种人事制度，不规范，不可靠，出人才的效率很低。这种由少数人说了算的选人方式肯定做不到最大限度的选用优秀人才，也不可能做到公平，要做到选人的公平、公正、公开，赛马才是值得信赖的好制度，使人产生激励，让人脱颖而出。

对于有悖于传统选拔机制，海尔一名员工深有体会，对于“千里马”来说，命运掌握在别人手里十分被动，弄不好就会一生碌碌无为，“赛马”彻底改变了“千里马”被动的命运，充分显示自身价值，不再寄托是否有伯乐的出现，二十将命运的缰绳紧紧的握在自己手里。

海尔恪守一人为本的指导思想，提出人人是人才的用人观念，坚持用竞争上岗的办法选拔人才，实行管理人员公开招聘，有了这样的用人机制，海尔一批好学上进，有实际经验的一线工人转入管理，干部新陈代谢的良性循环机制得以运行。海尔独特的用人观创造了一个又利于每个人最大限度的发挥自己特长的机制，使每个人在企业里都能找到适合于展现自己的位置。

3.3具体机制分析

赛马机制具体包括三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是取适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。有个三公原则，在海尔无论谁想升迁，都要遵循公平的制度，经过公正的程序和公开的竞争。在用工制度上，建立了三工并存，动态转称的机制，赛马不相马的核心就是在实践中比较才能和业绩来发现人才而不是由领导发现人才。海尔在对人才的考核任免中坚持不搞暗箱操作。

海尔的人事制度改革上，开创了许多第一：大学生第一次不受专业限制，可以自由择岗，工人第一次可以直接与干部竞争上岗，干部第一次不受部门约束，可以自由选择自己所想去的地方。集团各部门人选统一制定标准，考试上岗。制度和办法是铁的，而办事程序还讲体贴和关心，尽管有的职位要从高位转向地位，有的甚至还要解聘，但是处理方式方法很小心得体。

为此，海尔制定了许多有关的制度，实行公开招聘上岗，还创立了给员工创造自我设计，自我表现的机制，设立了海尔奖和海尔希望奖，重奖有发明创造的人才。张瑞敏还经常与员工尤其是刚入厂的大学生进行交流，通过交流，拉近了和员工的距离，也增强了员工海尔人的自豪感。现代企业制度意在解决运行机制的问题，关键是要建立起运转有效的人事制度，海尔把实施人才战略看作其转换经营机制的关键一环，将人包括企业领导人看作企业的战略资本，看作企业生存与发展的支持者。

第四章 案例分析总结

纵观海尔的发展历程，可以看出，公司的管理层认识到了人是社会生产力中最活跃的因素，在现代企业中，优秀的技术类，管理类人才都起到了不可替代的作用，从“赛马”中识别好马到“赛马”不相马，为企业的发展提供了源源不断的活水，企业十分重视人才也中用人才，他们千方百计地搭好五舞台，让那些渴望施展才华的人在舞台上尽情发挥自己的聪明才智，实现自己的人生价值。在这些人实现自己人生价值的同时，公司也得到了巨大的发展。可以说，在公司中，企业的发展与个人的发展得到了完美的统一。海尔以其独特的选拔人才的方式，将人才的巨大潜能发挥了出来，更好的为企业的发展服务，是国内其他企业值得借鉴的典范。

创造性不是几个人就可以做到的，关键是建立一个不断出人才的机制。就海尔而言，成功的地方不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人，而是在于一个不断催生新人的好的机制，人是生产力中最活跃的因素，制度约束要的基本保证，只有实现从无序管理向严格制度管理迈进，并逐渐向自主管理过渡，才能使企业走上良性发展的道路。

2.海尔公司人力资源管理 篇二

海尔现阶段全球化品牌战略的实施对打造企业竞争力提出了新的挑战, 而首席执行官张瑞敏认为企业原有人员队伍的素质和能力很难满足其战略目标的要求, 因此要对现有人员进行“改造”, 以迅速提升员工竞争力。为实现这一转变, 海尔启动了人力资源转型项目, 力图通过对集团人力资源管理体系和流程进行全方位梳理和优化, 提升人才选拔任用机制、营造人才培养发展环境, 并且为集团实现管理信息化打下坚实基础, 提高管理效率, 降低成本。

2 海尔人力资源转型整体框架

为了成功实施转型, 海尔在IBM咨询管理团队的帮助下, 设计了一套完备的人力资源转型框架 (如图1) 。该框架主要由四个部分组成, 分别是:人力资源管理体系 (HRM) 、人力资源发展体系 (HRD) 、人力资源转型体系 (HRT++) 和人力资源管理系统 (HRIT) 。

2.1 优化人力资源管理体系 (HRM)

在借鉴IBM等国际先进企业成功经验的基础上, 结合海尔自身特点, 对包括岗位体系、能力体系、绩效体系、薪酬体系和职业发展体系五个核心模块的制度和流程进行梳理和优化, 对整个人力资源体系的基础进行重建。

2.2 强化人力资源发展体系 (HRD)

新建立的人力资源发展体系, 分别从选拔、任用、培训和保留四个角度加强对核心人才的培养和管理。以“Head@Haier”中高层管理人才培养项目的推出和“1+1+N”模式“接班人计划”的实施为代表, 海尔为后备人才的发展和储备提供了系统的制度保障。

2.3 推进人力资源转型体系 (HRT++)

“HRT++”模块实质上是对人力资源部门自身的转型, 其内容包括:制定支持企业战略的人力资源战略;创造支持人才发展的组织氛围, 包括厘清直线经理作为HR经理的职责, 提升直线经理的人力资源管理能力;提升HR专业人员的能力, 使其能够逐渐承担起HR专家角色, 并通过人力资源共享服务中心使HR人员从大量的事务性工作中解放出来, 真正起到企业业务伙伴的作用, 为人才发展创造良好的发展环境。

2.4 搭建人力资源管理系统 (HRIT)

海尔通过信息化系统对人力资源管理体系变革的成果进行固化和完善, 使转型项目中设计的各类方案和表单落到实处。

以上四个部分构成完整的转型操作体系, 各个组成部分相互关联、相互支撑, 形成有机整体。

3 海尔人力资源转型步骤

海尔实施人力资源转型的步骤大体划分为四个阶段:移植、消化、优化、完善。

(1) 移植阶段:

以IBM及其它先进跨国公司管理体系为母本, 重建海尔人力资源管理基础体系, 包括人力资源管理体系 (HRM) 、人力资源发展体系 (HRD) 、人力资源转型体系 (HRT++) 和人力资源管理系统 (HRIT) 四方面的建设。

(2) 消化阶段:

消化阶段是实现第一阶段所构建的各个HR体系的试运行和整合, 包括:

①功能试运行:

各模块试运行, 进行效果评估并逐步改进完善;

②系统整合:

整合各模块功能, 通过设计有效机制实现功能系统化;

③强化变革:

加强变革管理工作, 提升员工对转型的认知度和认同度;

④业务整合:

将HR转型的成果与业务发展紧密结合。

(3) 优化阶段:

在优化阶段企业推动人力资源管理转型成果的固化和深化, 并因地制宜地进行优化和改进。

①能力提升:

开发培养项目, 强化普通员工、核心人才和HR人员能力的提升;

②组织提升:

加强员工组织氛围建设, 改善人才发展的组织环境;

③绩效提升:

加强对转型执行效果的监控, 通过对转型绩效指标的检测、评估分析, 制定转型绩效的改进措施, 改善组织绩效。

(4) 完善阶段。

完善阶段是对后期建设得比较健全的HR体系进行的必要补充和修正, 关注HR体系与企业战略和发展环境的匹配性, 是一个着眼于长远、持续改进的过程。

4 海尔人力资源转型给其它企业带来的启示

(1) 明确转型路线图与实施方案:

在转型项目准备阶段, 对项目实施范围、实施步骤和关键时间节点进行清晰界定, 保证转型的计划性和可操作性。

(2) 构建全面的人力资源转型框架:

海尔HR转型既重塑了人力资源管理的各个基础体系, 也有针对性地关注了企业关键人才的培养和发展, 同时营造了人力资源转型的环境, 并且构建信息系统对成果进行固化和落地, 四方面结合真正做到了工作内容既全面完整、又重点突出;方案实施既有组织支持又有IT保障;转型成果既优化了管理体系又提升了人员能力。这种四位一体的人力资源转型框架为大型企业进行人力资源整体变革提供了可借鉴的方法论。

(3) 获得公司领导层全力支持:

海尔人力资源转型项目获得了首席执行官张瑞敏以及相关领导层的高度重视和大力支持。中高层管理人员积极参与到领导人才培养项目中, 通过培训改变管理人员的管理理念, 提升他们的管理技能, 以管理者先变而后带动员工转变的方式, 从上到下推进转型成果。

(4) 采用分阶段循序渐进的转型模式:

海尔HR转型采取了先移植、再消化、然后优化、最后完善的四步走策略, 通过3年分阶段的实施, 逐步将国际先进的管理方法和经验引入并融入本企业, 避免急于求成、难以消化。

(5) 制定转型效果考核指标:

为了确保转型成果达到预期目标, 在实施HR转型初期, 海尔-IBM项目组设定了一组考核指标, 作为衡量HR转型是否成功的依据, 包括关键岗位后备人才储备率、员工满意度、人均劳动生产率和劳动力效率这四个指标。这四个指标的设定为复杂而庞大的转型项目明确了工作目标, 并提供了有效的考核激励依据。

5 结语

海尔人力资源转型的进程还在继续, 转型的最终效果仍需要时间检验, 然而作为中国优秀企业代表的海尔在实现管理能力与国际先进水平接轨的道路上已经走在了大多数中国企业的前面。海尔实施管理转型、流程再造的决心和经验值得其它企业学习和参考。

参考文献

[1]陈庆春.海尔转型之谜[J].IT经理世界, 2009, (7) .

[2]姚立根, 韩伯棠.基于人力资本的企业核心能力构建研究[J].科学与科学技术管理, 2007, (6) .

3.海尔公司人力资源管理 篇三

关键词：海尔工贸 应收管理 “T”模式

应收账款是指企业因销售货物、提供劳务及其他原因而向购货单位或接受劳务单位收取的款项，是企业流动资产的一个重要项目。随着市场经济的发展，商业信用的推行，我国企业应收账款数额普遍明显增多，高额的应收账款背后隐藏着巨大的风险，四川长虹在美国遭遇APEX公司4.675亿美元应收欠款就是个显著的例子，应收账款问题直接关系到企业的生死存亡，因此，加强应收账款的管理已成为企业当前刻不容缓的当务之急。

一、家电企业应收账款的市场问题

市场经济本身是信用经济，商业信用已成为商家争取客户、扩大销售额和经营规模的有效手段，以信用方式为主的结算方式日趋取代现金结算而占据企业交易的主导地位。但越来越多的家电企业发现存在如下问题：

1.虽然利润表上的盈利数据可观，但实际现金流量表上可供支配的现金流量却捉襟见肘，企业无法将盈利转变为可供支配的现金流，从而无法把握投资机会，限制了企业的发展，甚至影响到企业的生存。

2.虚增了企业销售业绩。我国家电企业实行的是权责发生制为基础的记账方式，实务中只要开具发票即实现当期销售收入，而实物与发票并不同步，在利益指标的驱使下，企业账面销售额就隐含了相当程度的虚拟业绩。

3.信用管理不当。当家电市场由卖方转为买方时，终端卖场就变得异常重要，国美电器、苏宁电器、五星电器、家乐福、沃尔玛、麦德龙等国内国外销售渠道掌握着电器制造商的终端销售场所，电器制造商往往会释放一个信用额度，促进这些分销商的销售热情。而实务中往往会出现：信用额度总在合作一段时间后变得不足以维持业务操作。

4.双方账务混乱。账务未达是影响双方账务的核心问题，未达的类型主要有：发票未达（订单不符、价格差异、政策不符、发票超期）、费用未达（广告费、场地费、促销费等）。信用额度往往会在账务未达中逐渐被吞噬，使得信用额度越来越少，双方高层领导不得不重新制定政策。

二、海尔工贸应收管理“T模式”简述

所谓“T模式”，T是英文单词Time（时间）和Target（目标）的第一个字母，简而言之就是：每个人、每个部门把实现自己市场目标的时间定为“T”日，然后再确定“T”日前要做哪些预算，“T”日后要进行哪些方面的闭环优化。海尔工贸在进行应收账款管理时，创造性地采用以下步骤以实现“T模式”应收管理：

1.应收账款管理含括事前、事中、事后整个体系，通过落实责任人、规范传递凭证并借助计算机软件系统，做到了订单处理的闭环，防范了坏账损失的风险;

2.海尔工贸的发票开具是依据物流配送后客户的货物签收单,这样可以防止应收账款和销售额的虚增及减少争议发票数额;

3.账务核对不仅仅是对清双方的账务，更主要的是发现问题，解决未达差异,推动应收账款的良性循环;

4.“T模式”中的各个节点均有相应的计算机软件系统,例如物流SAP系统,财务集成系统及用友软件，订单工易系统等,实现应收管理的及时规范化。

三、“T模式”构成结点的具体分析

1.订单结点

订单是应收账款形成的源头，订单的及时、准确、规范影响后续一切工作。海尔认为：高质量的订单满足率产生高的客户满意度，而较高的客户满意度+准确的发票＝卓越的应收账款管理效果。海尔工贸订单管理的核心是订单的处理，订单处理是通过电子方式（电子数据交换系统EDI）接收客户订单，这样保证了订单的有效性，格式化订单规范购销双方的行为，形成真正有价值的订单需求。

海尔工贸信用订单管理体系的基本流程是：客户经理根据客户需求形成格式订单，订单经审核后提交产品部做生

产计划，产品生产后经物流配送给客户，财务根据客户签收单开具发票，客户经理根据发票所取货款。

2.信用控制结点

海尔财务信用控制的核心是平衡赊销需求、授信风险管理。工贸的授信额度是由商流总部单方面制定的政策，而家电卖场的需求是变化的，是根据季节、节假日、媒体宣传等时时刻刻的变化着，存在淡季时额度不能被全部释放，旺季时又变得不足。例如：在“五一”、“国庆”等节假日时，国美客户经理经常会申请商流总部扩大授信额度来满足消费需求。因此，平衡赊销需求不仅仅是制定一个授信额度，而是要建立一套体系来满足这种需求，使得授信额度随卖场销售而动。

授信风险管理是预测风险的发生并减少损失额度。海尔工贸的授信风险实际主要是部分A类客户，这些A类客户是由工贸经理根据该客户在本工贸前期的销售状况、是否签订年度销售合同、有无不良记录等信息提交商流总部来决定的，A类客户主要采用转账支票结算，在支票额度内完成一次交易，即使存在未到账风险，转账支票也可以作为起诉的重要证据。实务中若客户经理不能协调未到账支票更换并督促款项到位的话，海尔集团法律事业部将对此提出法律方案来解决问题。

3.提单、收款结点

提单是海尔工贸提货的唯一有效凭证。由于海尔各地工贸公司过去存在月末虚增销售额月初冲票现象，因此海尔采用“三单合一”流程来解决此问题，即提货单、配送单、发票三单合一，只有以上凭证相互匹配、相互统一，才能从ERP系统中顺利提货和配送。

资金管理是海尔工贸的高压线，海尔工贸将收款分为现款现货、信用额度两种。对于现款现货客户必须先预交货款，否则提单将因无款而不能开具；对于信用客户，海尔财务系统自动计算账期及额度，只有在有效帐期及额度内才能开具提单，否则必须结款清账。同时，资金未达往往是坏账的征兆，为此海尔工贸通过规范银企间勾对依据较好的控制了银行未达，从而避免应收未达的产生。

4.发票结点

开具发票的目的是获得提供货物或服务的付款。海尔工贸的发票管理主要存在以下问题：发票生成缺少依据，即在与客户对账过程中，有约50％的发票未达是因客户没有收到相应的货物或者没有收全货物，而其根源在于发票没有严格按照客户签收的货物开具。发票开具高度自动化、模式化，很少有人工介入审查。

针对以上问题，海尔工贸采用“票据质量指数”指标，即客户的发票满意度，来衡量发票开具是否标准、高效。它的计算公式：

由于不同的客户有不同的需求，如：家乐福、麦德龙等洋连锁往往需要有订单、模拟发票等附件才能接收发票；国美电器、苏宁电器等往往需要按每张订单开具发票，不能合并开票；而潍坊中百家乐佳、莱西粮贸等则需按产品合并开票等等。所以，按客户进行分类、按指标进行考核后，对于大客户的发票管理指定大客户发票管理专员负责，发票一般会在到期日前后得到客户的付款，减少前期发票误差导致的收款后续活动，如：争议的调查、问题解决、发票更正等等问题，提高了资金的周转速度，降低了企业的运营成本和风险。

5.账务核对结点

海尔工贸针对账务核对制定了相当详细的平台来规范这项工作，例如：组织结构示意图、对账单标准格式、月度对账员考核方案、对账平台、网上CRM客户对账系统等，以确保企业每月与客户核对应收账款余额，及时查找未达原因并做相应调整，如为记账错误或正常差异及时进行改正和监控，如为非正常差异则应及时进行核查，将双方差异逐条列明并将最终双方盖章确认的对账单存档备查。

6.管理报告结点

应收账款管理报告是决策时使用的关键文件，传统管理报告关注于应收账款个项：有多少非正常应收、何时收回货款、其产生的原因和解决方案。海尔工贸应收账款报告结点关注于全部应收账款的管理效果，即： “T模式”+“水桶原理”--应收账款管理的综合效果并不取决于效率最高的正常未达,而受制于清理效率最低非正常未达的严重影响。所以,应收账款管理的各个环节不是孤立的去解决,而是要集中精力去解决最短板!只有这样才能将这桶“应收账款管理之水”存蓄到容量最大！

参考文献：

1.区婉君，《跨国公司在中国应收账款的管理》，财务顾问，2004年11月

2.潘荣良，《强化应收账款管理》，财会通讯，2004年第12期

3.《财务成本管理》中国注册会计师协会编，中国财政经济出版社 2007.2

4.海尔公司人力资源管理 篇四

[摘 要] 随着经济全球化趋势的日益深入，跨国公司已经成为一支不可替代的重要力量活跃于世界经济舞台。海尔集团是集科研、生产、贸易及金融为一体的国家特大型企业。海尔集团顺应经济全球化的潮流，抓住时机，不断创新，已经成长为一个全球营业额进入全球强牌的跨国公司。

关键词 经济全球化 海尔集团 跨国经营 创新

一、引言

中国加入世贸组织后对外开放的步伐将进一步加快，随着贸易壁垒的大量减少和国民待遇的实施，一方面，外国商品和服务将更轻易挤入国内市场，另一方面，国外大型国际企业将增加对我国的投资，进一步挤占国内市场份额。这将使国内商品和服务市场出现更加激烈的竞争，使国内企业面临更加困难的经营局面，它将迫使企业积极实施国际化发展战略，在更广阔的空间参与国际经济竞争，获取稀缺资源和市场份额。

海尔发展跨国经营正是在国内家电行业迅速发展、国内市场竞争日益激烈、价格战在家电领域中频繁发生的背景下进行的，国内市场生存空间的挤压是海尔走出去的内在需求。激烈的竞争环境迫使企业去寻求新的生存发展空间。海尔迅速变大、变强具有极强的中国昭示意义，它表明：中国企业能够参与全球竞争并能成为与跨国公司一样的跨国强牌。正文

一、经济全球化下跨国经营成为企业发展的一般要求

经济全球化以生产要素的跨国流动为主要表现形式，以世界各国经济相互依存性增强为特点，反映了世界各国经济在生产、分配和消费各环节的一体化趋势，这种趋势的实质是在全世界范围内进行资源配置。也就是说经济全球化使得生产要素跨国界流动的障碍越来越小。

此外，信息技术，尤其是网络技术的发展，极大地降低了各种经济活动的交易成本，对跨国活动交易成本的降低最为突出。生产要素的自由流动以及在全球范围的优化组合，改变了企业生存与发展的条件。

海尔的实践表明，经济全球化下，在全球范围内调配生产要素的企业会有较低的生产成本和较强的竞争力，同时也说明经济全球化条件下企业的跨国经营将由企业发展的非凡要求变为企业的一般要求，这也是企业走出去的外在动力。

二、新的贸易壁垒迫使企业进行跨国经营

在世贸组织规则下，国际贸易在走向自由化的同时又出现了一些新的贸易壁垒，这给企业进行国际贸易增加了难度，企业只有通过走出去的办法，才能绕过这些壁垒。经济全球化条件下，世界各国尤其是发展中国家为吸引外商直接投资竞相提供各种优惠条件，如印度贸易保护很厉害，但企业可以通过到印度来料加工、出口零部件或半成品到印度组装等方式，绕过贸易壁垒，开拓印度市场。

再比如在政府采购问题上，各国政府为了扶植本国企业的发展，解决本国就业，纷纷制订各种对策，像美国政府每年家电的采购额非常大，但对家电采购规定了一条非常严格的标准，就是不管产品是哪个国家哪种品牌，其产品必须在美国生产制造，因此只有到当地投资生产的企业，才有资格进行投标。海尔集团正是凭借其在美国生产制造的条件而在美国的政府采购中一举中标。

三、创新技术与市场需要相结合可以带来市场新需求的优势 我国跨国经营的企业所拥有的技术大多为成熟、适用型技术。这些技术也存在技术创新问题。而这种创新的“新”主要表现为改进和提高，它必须遵循三个基本原则：

技术跨国经营目标国际化原则，即使每一项技术创新都从高起点出发，从全球范围考虑，全面动态地了解该技术的现状和发展趋势，利用国际科研已有的成果为基础制定主攻方向，如海尔研制无污染超节能冰箱；

技术创新课题市场化原则，即以市场为导向，科研开发课题与用户难题相结合，消费者的不满和建议都是技术难点，企业围绕难题开展课题研究和公关，使科研成果能“创造市场、创造用户”，如海尔研制的小小神童洗衣机极大地满足了夏季市场的潜在需求；

技术创新成果商品化原则，这一原则实质是对上两个原则的检验。与此同时，根据市场潜在需求和细分化原则，对一项产品进行不断的多样化的延伸开发，使产品系列化，满足不同层次消费者需要。如海尔集团在洛杉矶、阿姆斯特丹、东京、里昂、蒙特利尔和美国硅谷建立了海外设计分部，帮助本部专门开发适合当地人消费的家电产品，海尔现已批量生产适合欧、美、亚不同消费者需要的不同功能的家电产品，因而较快的提高了企业的竞争力。

四、发展跨国经营的对策

1、加大政府对企业走出去的支持力度

从企业角度分析，我国许多企业并不具备跨国公司的某些垄断优势，重要的是发现和利用国外的区位优势，非凡是利用和转移这些区位优势，使企业某些相对优势与区位优势的结合充分激发企业的潜在能力。政府应集中部分资源对这些企业的跨国直接投资活动给予支持和帮助，使企业保持持续的竞争能力，最终实现国家经济的快速增长。

从我国已经走出去的企业看，主要集中于大型工业企业集团和民营企业，如中国石油、中国石化、海尔等一批骨干企业及远大、万向等一批优秀民营企业。政府应加大对这两类企业的重点扶植，努力完善对外投资的法律体系。应抓住当前世界经济疲软的有利时机，制订全面鼓励的倾斜政策，如经济扶持政策，提供信息咨询服务政策和减免税政策。

2、企业应努力培养自己的竞争优势

要进行跨国经营首先要找出企业自身竞争优势所在。由于各国经济发展的不平衡，市场经济发展程度、科技水平、综合国力等都因国家而异。因此，各个国家和地区对投资需求的规模和层次有相对差异，企业的优势也正是相对不同市场、不同竞争者而言的。其次，从战略角度考虑，企业应该努力培养自己的竞争优势。企业具有胜过当地企业的某一非凡优势，才能成功的进行跨国经营活动。具体地说：

坚持技术、质量上的高起点。1984年成立的青岛电冰箱总厂是轻 工业 部最后一批电冰箱定点生产厂家，当时市场上国产冰箱已有100多个牌号，竞争非常激烈，但是没有“名牌”冰箱。因此，在海尔刚开始生产冰箱时，就提出了“名牌战略”的口号。“名牌战略”的核心就是产品的高质量。1985年，海尔从德国引进了先进技术，生产出我国乃至亚洲第一代四星级冰箱，领先一步在国内市场形成了质量可靠和技术先进的优势。很快海尔便以高新技术、高质量的产品赢得了广大消费者的信任。

坚持技术进步不停顿。海尔在 发展 过程中十分注重技术开发，不断否定自己，加快更新换代的步伐，始终保持技术上、质量上的发展创新，确保了市场上的技术领先地位。我们在无氟节能冰箱研制上已达到国际最高水平，成果曾代表 中国 和亚洲先后参加了美国“世界地球日”，维也纳“氟利昂及哈龙替代国际学术交流会”，印度新德里“国际无氟成果研讨会”等多个国际学术交流会，引起世界的轰动，被世界环保组织誉为“世界多一个海尔，地球多一份安全”。

高效率的组织结构和高水平的治理能力。强化全员质量意识，强化产品质量管理。要创名牌冰箱，就要从抓质量入手。海尔认为：人是质量中最关键的因素，第一流的产品是第一流的人干出来的，质量实质上是职工整体素质的体现，抓质量应该首先从人抓起。1985年，集团总裁张瑞敏毅然决定，将76台存在一定质量问题的冰箱，由责任者亲自用大锤砸毁。这次事件在职工中造成极大的震动，职工的质量意识从此有了质的提高。

总之，跨国经营是企业发展的必然，企业要有意识培养这些优势，当这些优势在国内有一定基础后，通过跨国经营与当地区位优势结合，企业就会快速积累和发展这些优势，形成强大的竞争优势，从而进入良性循环的发展之路。

3、加快企业治理与国际接轨的步伐

成功的企业都对企业的治理水平、经营素质极为看重，因为有良好的企业治理才能够保证资金得到最恰当的运用，才能把产品和技术的优势最大限度的发挥出来。只有建立健全现代企业制度，明晰产权关系，真正建立起自我约束、自我发展的治理机制，企业才会受到硬预算约束，才有生命力和竞争力，企业才能以市场为基础决定自己的供给方向和价格水平，接受生产要素市场和产品供给市场价格机制的约束，同时也通过以市场的调节来调整自己的生产经营活动。因此企业跨国经营中，在与国际化接轨过程中无论从治理方法或思维方式上必须与国际接轨，最终实现利润最大化目标。

4、因地制宜地创造新技术

我国从事海外投资活动的企业普遍缺乏技术优势、创新能力不强，这在很大程度上制约了国际竞争力的提高。但是应该看到从某种程度讲我国企业某些成熟技术对发达国家某些行业及某些企业来说，具有相对优势。

虽然技术创新很大程度上决定于市场的开拓和科技的新突破，但技术变动性使企业又能够在适当范围内加以改革，使之适合于当地条件，从而使技术本身得到发展和提高。这种技术的变动过程遵循一定的发展程序并且是不可逆转的，而且在很大程度上带有创新的性质。

因此企业除了加大科技投入、努力创造高新技术外，在跨国经营中应进行技术知识当地化，把已有的成熟技术与当地的市场需要相结合，研发出新的技术，从而对产品进行一定的改造，非凡是当某一国家市场较大，消费者的品位和购买能力有很大差别时，企业的适用技术、成熟技术、改造后的技术及实质意义上的创新技术都有了相应的发展空间，使其生产出来的产品满足不同消费层次的需要。

5、积极抓好资本运营这张企业的重要王牌

曾有经济学家预言，将来中国在国际经济秩序中的地位取决于中国大型企业集团在世界经济中的地位。我国现有企业规模普遍偏小，工业化的规律证实，惟有在足够的生产规模，足够饱满的开工状况下，企业才能有不断改善内部治理，采用先进技术装备，降低消耗的余地，也正因为有了规模生产，品牌竞争才获得最强有力的物质基础。我国企业的海外投资资金短缺，海外企业普遍规模较小，克服这一障碍的思路：

一是，进行海外融资，充分发挥财务杠杆的作用，除了获得金融机构贷款外，最主要的筹资手段是利用国外资本市场筹资，包括发行股票、债券以及利用融资租赁手段筹集资金。非凡是在企业跨国购并中以股票方式支付购并资金日益普遍，这种方式实质上就是利用被购并方企业所在国家的资本市场筹集购并资金。

二是，考虑选择在一些中小城市设办事处或建厂。一般而言，这类地区生产要素价格相对低廉，为鼓励外商投资也相应有一些税收优惠政策。

三是，可选择合作经营的方式进入市场，这样既可缓解资金短缺的压力，还可分享现有资源的市场渠道。

五、总结

随着世界经济全球化的高速发展和来自跨国公司为代表的外部经济力量的竞争与冲击，为了拓展自己的生存空间，实施跨国经营是必然选择，海尔开始了自己的跨国经营。为此，张瑞敏提出“在全球化时代，我们不能把国内市场和国际市场隔离开来，我们不得不学会如何同外国企业竞争，否则，我们连自己的市场都保不住。”目前我国企业多数处于产品输出阶段，海尔等少数优势企业已经进入跨国经营阶段，通过合资、独资等形式对外直接投资，在目标市场当地融资、融智，实现了资源优化组合，提高资源配置效率和跨国竞争优势。形成了具有中国特色的海尔跨国经营之路，即海尔产品国际化战略、策略的创新，具有借鉴、学习和研究的重要价值。参考文献：

[1] 高湘一 《跨国公司经营与管理 》 中国对外经济贸易出版社

[2] 人民网>>经济>>经济专题>>国际化的海尔>>海尔报道

[3]毕月华：《海尔大步走向国际市场》，《载市场报》，1997年7月9日，1版。

[4]《海尔冰箱的魅力：从贵州到美国》，载《羊城晚报》，5月13日，16版。

5.海尔人力资源[范文] 篇五

海尔对于新员工的应聘条件：新招学生又分技术和管理人员从国内知名大学招聘，要求是班内综合排名在前5位，大学英语六级以上，学士学位；一线操作人员从山东、河南、山西和江西招收农村籍技校生。社会招聘的条件是行业精英，无不良记录，坚决否定跳槽率高的人员

一、培训

海尔的多种培训形式岗前培训：对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。不确定岗位先轮流工作一定时间，再定岗建立员工组织归属感，集

体主义，合作精神，为以后的高效管理奠定基础，此项工作由集团中心做。

岗位培训：半年到一年之后，岗位培训主要是业务能力培训。对工作中容易出现的问题，解决方法及应尽的责任进行培训，此项工作由事业部做。

个人职业生涯规划培训：海尔所有的管理干部都有责任为下一级的干部及员工，设计个性化的培训计划。所有人员包括对管理人员、专业人员和员工，需要根据自己的情况每人定出一个升迁，发展的个人规划，要有目标的工作。

转岗培训：为培养复合型人才，海尔采用转岗培训使员工适应新的工作需要。

半脱产培训：对于骨干员工和管理人员，有计划安排人才以半脱产的方式，参加各种培训班。

出国考察培训：为了掌握国际高科技发展的新动向，利用各种机会，派出有关人员到国内外，参加各种专业研讨会、学术会议、科技博览会，出国进修。

3、新员工培训是好的开端

海尔大学是如何来培训新员工的？首先海尔会努力让新进公司的员工把心态端平，对于新员工顾及的待遇和条件等问题，海尔会给予肯定的满足，让新人把心放下，做到心里有底。

“新老大学生见面会是接下来的重要环节，老员工用自己在海尔的工作经历讲述对海尔的感受，使新员工尽量客观地认识海尔。同时，一些部门的领导也会出席，他们努力解决新人心中的疑问，在面对面的沟通中不回避海尔当前阶段存在的问题并鼓励新员工也发现和提出问题。这种沟通和交流使新员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视海尔内部存在的问题，不走极端。另外海尔还鼓励新员工说出自己的想法—不管是否合理，让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法。海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想

法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。

4、海尔的个人生涯培训

6.海尔集团公司简介 篇六

•海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒

临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。“海尔”已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。

CEO简介

张瑞敏 男 汉族

1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师。

1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。

1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从小到大、从弱到强、从中国到国际的发展奇迹。25年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2008年全球营业额1190亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。

一、名牌战略阶段（1984年—1991年）

特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

二、多元化战略阶段（1992年—1998年）

特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

三、国际化战略阶段（1998年—2005年）

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度

四、全球化品牌战略阶段（2006年—）

特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展01 有生于无——海尔的文化观

02 人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

03 先谋事，后谋利——海尔的战略观

04 企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法

05 市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链

06 品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销

07 企业生存的土壤是用户——海尔的服务观

08 走出去，走进去，走上去——国际化的海尔

09 管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之道真诚到永远——海尔的形 象

海尔产品

• 居室家电（冰箱、空调…）厨房家电（微波炉、吸油烟机…）热水器产品（电热水器、燃气热水器…）IT产品（笔记本电脑、海尔润眼电脑…）影音产品（彩电）生活家电（豆浆机、饮水机…）手机数码（手机、数码摄像机）商用电器（商用空调、冷冻冷藏设备…）其它（药业、电子血压计）

海尔的服务理念——

企业生存的土壤是用户

先卖信誉后卖产品

7.海尔公司人力资源管理 篇七

陶海港:在进入智能家居这个行业之初, U-home对自身的定位就是解决方案的提供商, 而非单纯的产品供应商。我们在本届安博会上主推混合组网的大型智能社区解决方案、别墅和高档社区智能化解决方案, 以及单户型家庭智能化解决方案这样三套解决方案, 也是基于这样的初衷。在我们看来, 构建智能家居本质上是为用户提供可以让生活更加安全、便利、舒适、愉悦的一种服务, 而这种服务绝不是单一产品能够提供的。从这个角度上来说, U-home事实上是人们获得智能化家居生活这种愿望的发现者和实现者。我们认为, 智能家居系统, 其本质应该是一个系统的、智慧的平台。一方面, 几种家居智能化设备的简单堆砌是不能称为智能家居系统的;只有当具有某种功能的设备, 比如门禁、报警、家电智能控制等家居智能化产品根据一个统一的标准和协议紧密地结合为一个完整的系统时, 才能成其为智能家居系统。另一方面, 只能接入某一种类或某一厂家产品的智能家居系统, 也不是真正的智能家居系统。真正意义上的智能家居系统应该是多容性或是具有良好的兼容性。

IB:请问定制化智能家居系统的发展现状如何;在U-home看来, 其未来的发展方向是什么?

陶海港:目前, 智能家居的定制化已经可以在一定程度上得到实现。比如我们的单户型家庭智能化解决方案, 就可以在一定程度上满足用户的定制化需求。这套解决方案主要面向希望享受家居智能化体验, 但所在小区又没有统一搭建智能家居系统的用户;可以帮助他们实现以家庭为单位的家居智能化。其特点是能够为用户提供菜单式的功能列表, 供用户自由地选择、搭配。但是, 从全行业的层面上来看, 智能家居系统要实现完全的定制化还有一段路要走。目前, 新建住宅项目在接入家居智能化系统时, 要实现每户都能自由定制是有困难的。这也从另一个角度支持了我们对智能家居系统的理解:未来的家居智能化系统必定是系统性、平台性的, 支持每户家庭在社区提供的基础功能之外, 随意、随时地加入新应用、新的功能。

IB:U-home一直以来对物联网技术在智能家居领域的应用保持了高度的关注。请问物联网技术的应用能够为用户提供哪些新的体验, U-home目前在这方面做了哪些工作?

陶海港:海尔在多年前就已经开发了类似于物联网的应用, 就是用一个标准的协议实现家电的互联互通。而现在, 海尔在此基础上进一步将家庭里不带电的设备联起来, 给用户提供全新的体验。比如冰箱可以借助RFID技术实时识别所存储的食物, 并通过U-home系统进行信息的传递和沟通。如果食品没有了, 冰箱可以把信息发送到用户的手机上, 并在获得用户确认后自动给超市下订单采购。作为物联网联盟的成员单位, 海尔目前正在积极地推进物联网的发展, 而且将会不断地应用物联网技术来满足用户在智能家居方面的需求, 为用户提供更好的体验。

IB:近年来, 有很多智能家居厂商和房地产商签订了战略合作协议, U-home也不例外。请问这种经营模式对智能家居产业而言有何意义与价值?

陶海港:我认为, 这种模式其实是一种为客户提供个性化服务的模式。在这种模式下, 合作的双方都能享受对方更好的资源支持, 而且这种资源支持是具有针对性的。房地产商可以得到智能家居厂商更好的服务, 甚至定制个性化的产品。而智能家居厂商可以获得更多和房地产商合作的机会。对于智能家居产业而言, 这种模式具有加快产业发展的重要作用和意义。首先, 如果智能家居厂商同一个房地产商开展战略合作, 那么这个房地产商的大多数项目都可能会成为智能家居的案例。其次, 房地产商的项目往往分布在全国各地, 因此智能家居厂商与之开展战略合作之后, 其市场布局将不再局限于某一两个点, 而是扩展到覆盖全国。

IB:请问U-home未来的发展规划是什么样的?

陶海港:U-home将延续一贯的原则, 不以技术先进来进行自我标榜, 而是着眼于为用户提供新的服务, 满足用户新的需求, 甚至于创造新的需求。不能用来满足用户需求的技术是没有价值的。U-home的做法是, 发现用户的需求, 而后在全球范围内搜寻、整合优质的资源来满足这种需求。海尔正是靠走这种资源整合的道路, 才得以在二十多年的时间里, 超越众多拥有更长历史的企业, 获得今天的成绩。U-home也同样将沿着这样的道路走下去。

几种家居智能化设备的简单堆砌是不能称为智能家居系统的;只有当具有某种功能的设备, 比如门禁、报警、家电智能控制等家居智能化产品根据一个统一的标准和协议紧密地结合为一个完整的系统时, 才能成其为智能家居系统。

8.海尔公司人力资源管理 篇八

这不得不让我们反思，在当今时代，什么样的绩效管理工具才能真正衡量企业中每个人的价值创造？

海尔二维点阵工具的缘起

海尔的管理实践中也采用过多种绩效考核工具和方法，如360度评价，平衡计分卡，KPI考评等等，但效果都不理想。

海尔对绩效管理工具的思考点在于，一是怎样才能使员工价值创造最大化，而且是自主管理，自我激活。二是终端用户的价值实现能不能和员工价值实现直接统一起来。

基于对绩效管理种种问题的思考，海尔从2005年开始提出“人单合一双赢”的管理模式，并进行了持续10年的深入探索。目前，这种模式已经迈入全新的“人的价值”管理阶段，笔者将其概括为双价值循环人力资本增值管理模式。

“双价值”是指用户价值和员工价值，“循环”是两种价值在价值创造链条上的自驱动优化循环。结果是不仅用户价值不断得到满足和提升，员工作为人力资本，因为创造价值的不断提升也不断增值。

整个过程从用户需求出发，打通创造用户价值和实现员工价值的关系，实现价值创造的自驱动、自运转，持续循环优化。

双价值循环人力资本增值管理模式，从价值创造者的资本定位，价值需求与价值创造的贯通，创造资源的开放接入，价值创造的自我驱动，价值实现的迭代优化，价值创造相关利益者共创共赢六个方面拓展，赋予传统人力资源新的内涵。

二维点阵是什么

二维点阵工具就是在上述背景下产生的。二维点阵全称为二维点阵表（Two Dimensional Dot Chart ），是由一个纵轴和一个横轴组成的象限。横轴代表的是市场竞争力维度，直接反映市场经营的效果或竞争力位次，体现为收入、利润、平台交易额、市值等指标；而纵轴代表的是战略承接维度，也称为网络价值（基于用户交互思维），反映的是实现市场竞争力的战略驱动因素，以及实现横轴市场竞争力的迭代路径。

二维点阵中的“拐点”是价值效应爆发点，进入此阶段后发展就进入一个较好的良性循环，实现拐点称为“引爆”；“引领”反应用户的充分交互，代表用户价值新需求的实现，能够引导市场和用户跟着走，成为赢者通吃的元赢家（图1）。

海尔在打造平台化组织和小微自组织后，目前组织内存在三类人：平台主、小微主和创客（员工），三类人的二维点阵是有差异的。平台主聚焦的是平台上成功小微数量、运行机制和平台层面的效果；小微主关注的是小微的运行情况和特定用户价值的实现情况，对纵轴的要求主要是做用户的资源，产品的引领和用户的最佳体验，横轴反映的就是收入、利润、利润率、市场份额等指标；创客（员工）则是在用户价值实现过程中每个小微成员对小微主纵横轴具体目标的承接。三者都要通过对赌协议连接起来。

二维点阵与传统绩效考核方法的区别见表1。

横轴≠财务指标+市场指标

二维点阵用两个纬度更加直观地描述了绩效评价，纵轴是价值实现的驱动因素，横轴就是市场绩效、财务绩效。但是，这个横轴也有和传统企业不一样的地方。

首先，二维点阵横轴代表了海尔的利益导向，但其目标设定不是和自己比，比的是在行业中的竞争力。传统的企业是用预算和实际衡量绩效达成的效果，而海尔的二维点阵不用预算评价，主要是采取同行业的对比来评价。

看似比较对象的变化，实则是评价体系的颠覆。比如，小微一般横轴分2、4、6、8、10五个分区，每个分区代表目标在行业中的竞争力。2区位表示行业平均水平，4区位表示行业1.2倍水平，6区位表示行业领先，8区位表示行业第一，10区位表示行业引领。即分区越高，说明目标在行业中的竞争力越强。行业领先，财务水平则领先，薪酬则是根据其在行业水平上对应的点上的水平。

其次，横轴虽然代表了传统的KPI指标，不同的是，这个指标不是由领导层指定，而是参照市场标准来决定。由于海尔对产品的市场定位是持续“引领”，就是要成为整个细分产品领域里的引领者。但是，“引领”的指标不能靠传统的“售卖”模式完成，而是要体现出纵轴上的用户价值（用户交互、参与基础上新的价值的产生）。曾经海尔的某款冰箱一上市就有了很不错的销量，但依靠的依然是传统线下渠道“返点”销售模式，尽管盈利了，但不是引领的产品，不能实现可持续的竞争力，因此其绩效评价仍然不高。

纵轴为因，横轴为果

二维点阵要解决的一个重要问题，就是实现引领目标过程中，战略驱动因素与市场指标之间的因果关系。横轴的是“果”，而纵轴是“因”，体现了“过程+结果”的结合。传统企业能够通过做广告使得企业的财务、市场表现更好。但在海尔，因为一个产品的价值应该由横纵轴的焦点来确定，一个市场盈利水平很好的产品，如果没有用户交互，或者用户交互水平很低，其价值也很小。当然，因为二者存在相应的逻辑关系，因此，纵轴上不去而超利很多的情况，也不太可能出现，即使出现也不可持续。海尔的目的是要驱动每个员工都与用户进行交互，在创造价值的任何节点上都要交互，通过交互让用户参与价值创造，使产品真正反映用户需求，最终实现用户个性化定制。