核电站大修进度管理研究论文

核电站大修进度管理研究论文（10篇）

1.核电站大修进度管理研究论文 篇一

核电厂大修再供电工作的改进

【摘 要】核电厂机组大修期间由于配电盘停役检修会产生大量的再供电工作，本文通过对当前再供电工作存在的问题进行分析，提出了解决问题的问题和思路。

【关键词】核电厂；大修；再供电

【Abstract】There are a large number power restoration projects during the refueling outage of nuclear power plant，based on the analysis of the current problems in this projects，put forward some solutions to solve them.【Key words】Nuclear power plant； Refueling outage； Power restoration 大修再供电工作目的

在机组换料大修期间，由于预防性检修或者纠正性缺陷处理的需要，都会有380VAC和220VAC配电盘的停役工作，而在配电盘停役后，配电盘下游所有的负荷将失电不可用。但是由于电厂技术规范的要求，即使机组处于完全卸料状态，对诸如KRT仪表、DVC风机和PTR泵等设备都需要保持可用性要求；另外如果停役的配电盘负荷中包含电梯、吊车、照明和检修电源箱等设备，出于现场实际检修工作的需要也需要保持供电。为了满足技术规范的要求和现场检修的需要，在大修期间都是采取申请TSD办理再供电的形式来实现，即由未停电的配电盘向准备停役的配电盘接临时电缆，给需要保持送电的负荷再供电。大修再供电存在的问题

虽然通过再供电的实施保证了大修配电盘停役期间部分设备的电源可用，但是通过多次大修的实际经验反馈，再供电工作也暴露出一些问题。

2.1 再供电项目数量较大

核电厂电气设备众多，为此设置了从48V直流到500kV交流多个等级的配电盘母线。由于电气设备维护的需要，在每次大修期间都有开关清洁、母线清扫和继电器校验等工作需要停役母线，除去这些预防性检修项目，还有一些在机组正常运行期间无法处理的临时性缺陷也需要停役配电盘，所以造成在每次大修中需停役的配电盘较多，直接造成每次需要进行再供电的负荷较多。对于这些计划在大修期间停役的配电盘，在大修准备阶段，运行部门要提前编制大修再供电清单，要分析各个状态下配电盘停役对机组的影响和需要保持供电的设备名称及开关位号，同时要收集其他部门对电源的要求，经过整理的清单需要各个专业组讨论分析，确认正式清单，维修部门电气专业根据清单中的再供电项目，分析设备的负荷容量和再供电路径，并提交再供电工作的工单，最后运行处大修隔离经理要审查工单，并做好初步的再供电实施窗口和安措指令。由此可见，再供电工作的前期准备就需要耗费较大的精力，另外每次停役时的机组状态和现场检修需求都不是完全一致的，有很多再供电工作在前期准备时没有分析到，造成在停役时需要增加项目，造成计划的不可控和大修工期的延长。

2.2 再供电实施风险大

再供电是从未停运的配电盘给准备停运的配电盘负荷供电，在安措的设置上，临时电缆端接的两个开关柜隔离上锁，保证了电缆接线时的安全，但是由于接线是在配电柜的出线侧，在未停电的接线间隔内，其他的开关出线都是带电的，而且作业空间狭小，极易发生人员触电风险。

由于各个开关柜的热继电器参数设置不一致，在实施需要更改参数，在恢复时需要恢复定值。在某些再供电中，还需要对换两个开关柜的位置，在恢复时再将两个开关柜回位。如果参数未设置，可能造成保护误动或拒动，造成设备损坏或上游母线跳闸。如果开关柜位置未更换，需运行设备无法启动，造成设备的不可运行性，违反运行技术规范的要求。

2.3 实施过程中安全边界（防火屏障）被破坏

在核电厂厂房布置中，为了保证实体隔离，A列配电盘和B列配电盘是分开布置在不同的房间。在配电盘停役时，如A列的6KV母线停役，其下游的380V配电盘也相应的要停运，而A列设备再供电只能是从B列配电盘拉接临时电缆。在再供电实施后，实体边界门由于电缆的存在而无法关闭，实体隔离失去效果，同时消防防火屏障被突破。

2.4 再供电系统设置不合理

基于秦二厂1、2#机组的大修经验，在秦二厂3、4#机组现场增设了LRT系统（大修再供电系统）。但是从2011年3号机组的首次大修到2014年的402大修，大修再供电系统也暴露出一些问题。

2.4.1 再供电系统设置负荷少

再供电系统设置上只针对以往大修中总结的部分设备和检修电源箱，但是在实际每次大修时，还有大量的其他负荷需要再供电，再供电系统未能包含全部或者大部分项目，未发挥此系统设计之初的理想效果。

2.4.2 固定装置接口设计不合理

由于再供电设备负荷容量的关系，负荷容量大的设备再供电电缆较粗，在切换再供电插头时操作非常困难，不易操作到位，切换再供电和恢复再供电的过程中，要耗费过多的操作时间，也就相当于延长了配电盘停役和复役时间。

2.4.3 再供电系统可靠性较差

当前机组上再供电系统可靠性较差，主要存在的问题为接触不良以及有接地现象，在切换到再供电系统供电后，主控会触发绝缘报警，报警触发后需要电气和仪控专业人员检查，增加了大修的工作量，影响了系统的电影可靠。大修再供电的改进

对于大修再供电工作存在的问题，不仅仅需要从设计之初加以改进，同时可以在计划的编制和再供电接口上加以完善。

3.1 设计上消除部分设备无冗余

在核电厂的电源设置上，设置了多路内外部电源保证电源的可靠性，KRT仪表虽然是由不间断电源供电，正常运行时由直流电源经逆变器后供电，直流电源有蓄电池备用，同时在直流电源全部失去后，还有旁路变压器保证电源供应。但是配电盘每年都需要停役检修，进而造成仪表的不可用。对于此类重要设备，在设计之初不仅要考虑其电源的可靠性，同时应该考虑增加冗余，冗余设备由另一列电源供电，这样不仅可以在其配电盘停役时投入冗余设备，同时在设备本身有故障检修时有备用，此类再供电工作可以从源头上得以消除。

3.2 完善配电盘停役计划

大修期间不仅有配电盘预防性检修项目需要停运，还有缺陷处理需要停盘。对于所有的这些项目应由大修计划牵头编制长周期检修计划。长周期检修计划应以配电盘的预防性检修周期为基础，综合考虑缺陷情况，经电气专业人员分析确认缺陷对机组的影响和后果，计划控制每次大修预计的处理窗口和时间，运行人员确认停役逻辑。同时由于每个运行周期可能有新的缺陷累积，所以要及时更新和调整长周期检修计划。

以380V交流母线为例，如果大修时其上游6kV交流母线停役，直接导致其必须陪停，但如果下次大修其110V直流或48V直流控制电源配电盘停役，又造成其陪停，即使控制电进行再供电，也需要增加380V母线停役和复役操作一次，增加了大修工作量和耗费人力资源。如果有了较完善的长周期检修计划，及时调整了停役窗口，直接减少不必要的停役，再供电的项目也会大大减少。

3.3 设置再供电环形供电网络

当前机组上设置的再供电系统，容量较小，负荷较少，其主要是针对大修期间一些常规需再供电项目而设置，而每次大修期间需再供电项目一部分是相对固定，但有很多是临时性的，而这些恰恰是再供电系统所不能覆盖的。为了扩大再供电系统的供电范围，可以设计各个电压等级的环形供电网络，在每个配电盘后部位置都准备多个再供电接口，保证了配电盘停役时部分负荷的再供电。这样还可以消除了需拉接临时电缆破坏消防屏障的风险。另外为保证供电网络的电源可靠，其上游电源应考虑双路电源，同时要分段设置，保证了供电网络的可检修。通过如此设置几乎可以消除所有检修再供电项目。

3.4 更改再供电接口设置方式

当前机组上部分固定再供电装置采用的是更换插头的方式来实现，即将要再供电的设备插头换到再供电插座内，但是由于负荷容量的关系，负荷电缆较粗，在倒换再供电插头时操作极其困难，严重影响了操作的时间。对于此类固定再供电装置，完全可以固定电缆接头，而采用断路器控制电源的投入和切换，对于两路供电，可以设置电气连锁或者再供电电源采用运行隔离的方式来管理。这样改进后此类操作的便利性将得到很大的改善。结论

由于设计和布置上的不足，造成大修期间再供电工作数量居高不下，对于这些工作，从前期准备、中间实施和最终解除，整个过程都要耗费大量的人力物力进行跟踪控制，并且在整个过程中都有较大的风险。通过对当前再供电工作存在的问题进行汇总整理分析，进而提出改进措施和方法，可以尽量减少再供电工作的数量和保障再供电的安全可靠。

【参考文献】

[1]秦山第二核电厂.3/4号机组技术差异培训教材[Z].2009.[责任编辑：汤静]

2.核电站大修进度管理研究论文 篇二

某核电项目进度计划应用P6软件进行计划的编制, 采用6级计划的管理模式, 实行各级计划的网络共享, 并与业主、设计单位、采购方、建安单位和调试单位共同应用各级计划进行设备供货、设计资料交付、土建安装和调试启动等的跟踪和协调。应用的方法和手段进一步提高和有效, 现场管控效果良好。

1 进度计划的编制和审核

进度计划正式发布后, 应根据计划分级管控原则, 积极组织进度计划的宣贯工作。总包方层面应宣贯到各子项工程师, 施工单位应宣贯到具体作业班组。通过以上手段, 保证进度计划的编制和审核工作的科学有效开展。

2 进度计划的实施

2.1 开工前的先决条件检查

(1) 建立先决条件检查制度。建立先决条件检查制度, 编制并发布先决条件检查年度计划跟踪表, 在项目重要节点开工前三个月, 分子项从施工、设计、质量、物项、风险等各个方面, 组织开展对先决条件准备情况的检查, 识别制约重要子项开工的关键路径, 制定相应行动项并按月督促更新, 保证子项开工前各项准备条件的落实。

(2) 月度节点先决条件检查清单。根据每月控制节点, 建立标准化的月度节点先决条件检查清单, 安排专人对月度控制点中的人、机、料、法、环等环节的先决条件准备情况进行检查, 督促施工单位逐一落实。

2.2 进度计划的执行和纠偏

(1) 组织计划协调会, 建立顺畅的计划管理平台和沟通渠道。月度计划会。每月召开月度计划会, 分析说明当月计划指标的完成情况, 分析整体进度的形势, 下达下月的月度节点、实物工程量等多项指标要求, 并提出落实计划需要协调解决的问题;POD会。每天召开现场施工协调会, 协调解决当前施工中的问题, 保证各项目顺利进行。

(2) 月度计划进展跟踪和进度预警。跟踪月度计划进展, 每月对比三级/年度进度计划目标, 梳理相应子项的月度偏差情况和进展趋势, 分析目前工程进展对三级/年度目标的影响, 针对滞后作业发出进度预警, 并组织制定赶工措施。

(3) 节点完成率。月度计划发布后, 每月底组织根据下月计划, 选取重要节点作为考核节点。在下月末对月度考核节点完成情况进行统计和分析, 建立节点完成率趋势曲线, 形象展示施工单位每月节点完成情况和进展趋势, 实施掌握施工单位每月的工作进展和效果。

(4) 偏差原因分析。建立偏差原因分析标准化表格, 每月对进度偏差原因进行分析和归类。按月建立偏差原因数据库, 运用饼状图的形式对数据进行分析, 提出下月改进建议。每年12月份, 针对不同施工单位, 对月度积累的偏差原因数据库进行年度归纳和分析, 有针对性的提出下一年度的改进建议。

(5) 纠偏措施。月度节点滞后是项目实施中不可避免的, 关键是要制定切实可行的赶工措施, 保证工程按期完工。首先要对节点滞后情况进行全面的形势分析, 找出存在的主要问题和关键路径, 先抢重点;其次是发动施工单位, 讲清形势, 充分调动其积极性, 提高劳动效率;三是根据情况采取增人、加班加点、增加机械装备、分班交叉工作和改善外部环境等多种赶工措施;四是制定主要项目的详细实施办法, 如“XX专项赶工计划”等, 以便具体组织实施。纠偏措施的实施需安排专人检查落实情况和实施效果。

(6) 标准化尾项清单。在相应控制节点前7天, 将此控制节点内未完成的工作形成工作尾项清单, 尾项清单必须明确具体时间和责任人, 并作为三天滚动计划的组成部分。标准化尾项清单执行情况需每天进行检查和协调, 确保控制节点实现。

(7) 风险管控。每月组织项目风险管理会, 组织各部门对各自板块可能存在的风险进行识别, 建立风险和应对方案记录表。根据识别情况和风险分级, 组织各部门提出应对方案, 并对方执行情况进行跟踪和管理。通过风险管控的方式, 对可能影响项目进度的各种风险提前考虑和应对, 避免或减少因潜在风险对项目进度产生的影响。

2.3 进度计划的动态控制

(1) 进度的动态控制。以准确的百分比数据来反映工程的完成情况, 以统一的计量单位将不同专业的工作量进行计算和比较, 一直是进度动态控制和管理的一个难点。在常规岛土建施工阶段, 可以采用以重要实体工程量的实际数量为基准单位, 分不同子项不同类别进行动态曲线的绘制和跟踪。如主厂房主要以钢筋、混凝土、模板的工程量动态进展曲线。

(2) 工程量和资源投入的统计。完整、准确的工程量统计是搞好计划管理的基础, 从项目建设初期就应该策划建立完整的工程量统计制度和方法, 在项目实施中不断收集补充。目前项目常规岛改变了之前实物工程量统计接口部门多, 工程量报表散落在不同周月报中的局面。组织建立了标准化的实物工程量统计用表格, 督促承包商按月进行填写和申报。

(3) 根据工程量的分布安排施工单位人力动员计划。工程量统计完成后, 可以根据不同实物工程量的月度分布情况, 对施工单位的人力和工种的人力进厂计划进行建议和安排, 提出改进建议。比如混凝土、钢筋、模板的实物工程量, 可以作为施工单位砼工、钢筋工和木工的人力动员计划的编制和审核依据。

3 结束语

关于进度计划控制的理论研究和控制方法有很多, 根据项目各自的不同特点, 需要的管理方法和管理深度也不尽相同。要想做好项目进度计划的管理还是要根据项目自身情况, 找准症结、因地制宜、重在执行。

制定出好的管理方法仅仅是一个前提, 一个好的开始。而如何把工程总包方的管理思路给施工单位灌输下去, 使施工单位认可并主动执行, 同时, 严格把各项管理要素真正落实到位, 这才管理的重点和难点, 也是把工作做好的关键。这方面是值得花大力气去思考、去实践、去提炼、去总结的, 也是在项目在下一步实施过程中需要重点关注和把控的。

参考文献

3.核电项目进度管理研究 篇三

关键词：核项目进度，项目优化，项目管理

1绪论

当前，能源供应能力和日益增长的需求之间的矛盾不断加剧，对清洁能源需求变得日趋紧迫。核电经过六十年的发展，其安全性也不断的提高，技术上已较成熟且能够大规模经济开发使用，在将来一段时期内核电将是我国清洁能源中的一个主要发展方向。对于核电站这么复杂的大型项目而言，进度管理是项目管理的重中之重，核电项目的复杂性，导致了其进度管理和其他几大领域的管理联系更为紧密。

2 工程项目进度管理管理方法-网络计划技术

应用网络技术，将一个工程项目的各个工序用箭杆或节点表示，依其先后顺序和相互关系绘成网络图，再通过各种计算找出网络图中的关键工序、关键线路和工期，得出最优计划方案，并在计划执行过程中进行有效控制和监督，确保最合理地使用人力物力财力，充分利用时间和空间等资源，多快好省地完成任务（2008）。主要有关键路径法和计划评审法两种。

2.1 关键路径法

1957年美国的凯利（J·E·Kelly）和摩根沃克（Mrogan Walker）等人，首先提出了CPM网络计划（黄耀凤，张俊，2007），通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。用网络图表示各项工作之间的相互关系，找出控制工期的关键路线，CPM计划，使的该项工程的工期缩短、成本降低，其效果显著。

2.2计划评审技术

结合实际情况，采用关键路径法，根据项目中各项工作之间的关系和确定持续时间估算，计算项目的最早和最晚开始时间、最早和最晚结束时间及时差，分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，并确定关键线路。

2.3 网络计划的优化

网络计划的优化一般分为工期优化、费用优化和资源优化三种主要方式。

（1）工期优化。网络计划的计算工期不满足要求工期时，通过压缩关键工作的持续时问以满足要求工期目标的过程（杨同伟，孙德强，2006）。在不改变网络计划中各项工作之间逻辑关系的前提下，通过压缩关键工作的持续时间来达到优化目标（郭镇宁，2007）。

（2）费用优化

网络计划的总费用由直接费和间接费组成。随着工期的缩短而增加的费用是直接费；随工期的缩短而减少的费用是间接费。由于直接费随工期缩短而增加，间接费髓工期缩短而减少。网络计划中的费用优化就是时间成本优化，是寻求最低成本时的最短工期安排，或按要求工期寻求最低成本的计划安排过程。

（3）资源优化

资源优化包括“资源有限一最短工期”的问题。计划编制人员必须根据有限的资源，合理均衡地配置资源，安排各项工序的进度，综合考虑工程进度和资源限制两方面情况。另一个是“工期固定一资源均衡”问题，在工期固定的情况下，对紧缺的资源、紧缺的设备、技术工人、特种材料厂等进行的，利用非关键工序的总时差，错开各工期，最后得出最优方案（吴岳，2005）。

3 核电项目管理模式

3.1 核电项目进度计划体系

（1）核电项目进度管理组织机构

由联合项目管理机构对项目的设计、采购、施工进行管理，按照合同其包括进度管理，质量控制，施工现场管理，成本控制等，确保整个施工顺序合理，衔接关系适当，完成合同规定的项目达到质量检验评定标准的要求，实现保证施工质量的技术组织措施和质量等级；进行动者，劳动手段和劳动对象的管理（罗德尼等，2004）。

（2）核电进度计划体系

项目进度计划体系，不仅能保证项目产品在最恰当的时候推入市场，取得预期的经济效益，而且能保证项目开发建设的各种资源获得最佳的配合与最充分的利用，发挥最大效益以降低项目成本（李强等，2007）。计划分级管理为项目的不同参与方、不同的部门提供不同层次的计划管控目标，使各方能够有针对性的采取相应的管理手段和方法，更有效的实现对项目进度的管理。

一级进度计划（含项目里程碑）指由业主发布的整个项目的总体计划，是业主的计划，由业主负责管理。

二级进度计划由总承包商根据一级计划进行编制，并负责管理，包括计划的编制、升版，进度更新，预警分析等。

三级进度计划一般分为设计三级计划、采购三级计划、建安三级计划和调试三级计划。这些计划由不同的部门或单位负责编制、更新和管理。

四级计划由承包商计划部门组织编制，经施工承包部项目部内部审核、批准后报现场项目管理机构审核、备案。

五级计划由承包商各专业施工队负责编制，是对各专业施工队施工任务的具体安排，确保所承担的施工工作包工作任务按照四级计划完成。

3.2 核电项目模块进度控制

项目进度管理工程师通过审查工程作业进度计划、资源需要量计划等的合理性，跟踪作业实际进度并与进度计划进行比较、分析，发现问题及时处理，并采取适当补救措施，保证项目进度控制在总进度计划规定的范围内。及时分析由于设计变更等异常情况对工程进度的影响，并采取相应措施调整后续作业的进度，使其符合总计划要求；及时分析作业延迟的原因及对总进度计划的影响程度，采取补救措施，尽量保证总计划的执行（刘大双等，2007）。

4 结论与展望

工程进度管理是一项极其复杂的工作，在以上工作的基础上，以后需要运用网络计划技术进一步找出进度方面存在的问题，进一步研究各个因素影响进度的量化程度，以及探讨更具柔性的管理方式与方法，整体均衡配置合理模式以及怎样克服挣值法在控制过程中的成本增加的问题是以后进一步研究的问题。

参考文献

1.杨同伟，孙德强.网络计划在项目进度管理中的应用.石油工程建设，2006.4.

2.郭镇宁.工程网络计划的工期加速研究.工业工程.2007（3）.吴岳.网络计划技术在工程进度计划管理中的应用.广州大学学报（自然科学版），2005（6）665-68.

3.黄耀凤，张俊.工程施工进度管理软件应用展望.科技咨询导报工程技术.2007.17.

4.徐占友，《中国石化国际工程公司国际工程项目进度管理研究》[D]，北京交通大学，2008.

5.刘大双，王盔，刘贵明著.Microsoft Office Project在项目管理中的应用.北京：中国建筑工业出版社，2007.

6.罗德尼等编著，李世其，樊葳葳等译.项目管理手册.北京：机械工业出版社，2004

4.核电站大修进度管理研究论文 篇四

总施工进度计划

一、工程概况

工程名称：XX35kV变电站（XX）间隔扩建工程

建设单位：XX公司

设计单位：XX设计院

监理单位：XX公司

施工单位：XX公司

建设地点：XX

建设规模：电压等级：35kV

(1)迁移30米避雷针一座；

(2)新建进线间隔1个；

(3)新增线路保护、计量各一套；

(4)新增与间隔配套设施。

要求工期：

开工时间2011年09月17日

竣工时间2011年10月17日

总工期为31天

二、编制原则

⑴ 按照本工程合同文件规定的合同控制工期要求，总体进行施工规划，科学合理地安排施工程序及其施工进度，确保节点工期与合同总工期；

⑵ 根据合同规定的各控制性工期要求，确定施工关键线路，紧紧围绕施工关键线路组织施工，确保施工进度，使本工程整体协调推进；

⑶ 合理安排组织各项作业，提高施工生产效率，加快工程施工进度； ⑷ 采用适中的施工强度指标排定施工日程，对不可预见因素留有一定余地，并在施工中力求实现均衡生产，文明施工；

⑸ 对项目进行统筹协调，服从大局，为相关方提供方便；

⑹ 按照本集团公司的施工管理水平及已建类似工程施工经验，合理地进行人、机、物等各种资源的配置；

⑺ 按照同类工程施工技术水平，详细进行施工规划，保证进度计划在技术上的可行性。

三、控制性工期

按合同文件要求，本工程应于2011年09月17日开工，2011年10月

17日完工。因此，本方案拟定人员设备于2011年09月15日开始进场，合同工程于2011年09月17日正式开工，2011年09月23日前全部完成基础浇筑，为基础混凝土结构强度达到要求抢时间，10月6日前完成设备安装，为调试创造条件，全部工程竣工日期为2011年10月17日，总工期为31天，严格按照招标文件规定的工期完工。

具体进度见《XX35kV变电站（XX）间隔扩建工程施工计划进度横道图》。

三、主要项目施工程序及进度安排

根据合同范围，本工程主要包括土建工程、电气安装调试工程，其中避雷针、支构架基础工程、支构架焊接组立工程和电气设备安装调试工程是关键路线。具体进度安排如下：

1、基础工程

进场后即进行测量放样，首先采用机械开挖避雷针基础，同时人工开挖其他支构架基础（原避雷针基础影响的待迁移避雷针后开挖），计划时间为9月19日至9月22日，21日即可浇筑避雷针基础，到23日完成全部可开挖基础浇筑；23日至25日完成电缆沟开挖和砌筑，为后续工序创条件，留余地。

2、支构架组立和避雷针迁移

土建平整场地后，计划9月27日开始支构架焊接和组立，到10月1日结束。按往常经验，避雷针基础7天可达到70%设计强度，9月28日可迁移避雷针（必须关注天气预报7天内没有台风），然后完成原避雷针影响的基础。

3、设备安装一、二次设备安装计划于10月2日至6日完成，包括设备就位和单体调试。10月7日完成一次设备交接试验。

4、电缆敷设、配线，系统调试

计划于10月6日至10日完成电缆敷设和配线，11日至14日完成系统调试。

5、验收接火

计划10月15日进行阶段验收，16日全站停电接火，17日进行该工程竣工验收。

四、工期保证措施

按合同文件要求，本工程于2011年09月17日开工，2011年10月17日完工。

按工程合同工期完工，不仅是承包人应尽的合同责任，而且工程能否

按期完成也直接影响着承包人的社会信誉和经济效益，为此本承包人将忠实执行合同条款、业主的指示和要求，采取各种有效的措施，确保控制性工期目标的实现。针对本工程施工进度计划和关键线路，拟采取以下工期保证措施。

1、组织方面

⑴ 本承包人在签订合同后，立即组织精干的项目领导班子，从公司抽调有经验、责任心强的工程技术、经济、行政等各类专业管理干部，组成现场项目经理部，选派一名年富力强的项目经理和具有丰富的电力工程施工现场经验的总工程师，全权负责现场各方面的工作。在整个工程施工过程中实行项目法施工，做到统一组织、统一计划协调、统一现场管理，统一物质供应和统一资金收付。

⑵ 建立健全项目管理机构，明确各部门、各岗位的职责范围，为该项目配备充足的能适应现场施工要求的各类专业技术管理人员。

⑶ 发挥公司的整体优势，做好队伍组织动员工作，针对工程项目特点，组建高素质的专业施工队伍并按施工计划及时组织进场。

⑷ 加强现场的思想政治工作，充分利用本公司的优势条件，做到进场快、安家快、开展施工快，迅速掀起施工生产高潮。作为搞好现场施工生产的一个重要保证，使每一个参加施工的职工充满责任感、荣誉感，发挥出最大的积极性。

2、技术方面

⑴ 进场后根据现场实际情况认真编写施工组织设计和分项工程施工技术方案，在充分考虑到本工程施工现场条件的前提下，制定详细的施工进度计划，并在工程实施过程中检查计划的落实情况，发现问题，分析原因及时汇报，提出修正方案，及时调整和修订进度计划，保证关键线路上的工期按时完成。

⑵ 在开工前组织图纸会审，逐级进行技术交底，如有异议及时向监理工程师反映并共同核实，避免因施工放样错误而造成工程返工而延误工期。

⑶ 建立技术管理的组织体系，逐级落实技术责任制。严格按照质量保证大纲建立质量管理体系，完善管理机制和施工程序，提高质量管理素质，防止因质量问题造成停工或返工。

⑷ 建立技术管理程序，认真制订各施工阶段技术方案、措施，以及应急技术措施，做好技术交底，建立技术档案，把技术管理落实到实处。

⑸及时解决施工中出现的技术问题。

3、工器具、试验设备方面

⑴ 加大设备投入，由公司统一根据工程实际情况安排工器具和试验设备投入本工程施工。

⑵ 提前着手进行工器具、设备的维修保养，一旦接到进场通知后即按计划将工器具、机械设备组织运到现场，并在施工中进行及时保养，以确保设备的出勤率。

4、计划控制方面

⑴制定施工进度计划，队和班组制定每周工作计划以至每天的实施计划，把全部工作纳入严密的网络计划控制之下，以确保预期目标的实现。

⑵ 加强对计划的检查、跟踪、督促。建立每天碰头会等制度，检查工程进展和计划执行情况。认真分析可能出现的问题。尽可能的做好各方面的充分估计和准备，避免一切可预见的不必要的停工和延误。对于因难以预见的因素导致施工进度延误时，要及时研究着手安排追赶工期措施。

⑶ 坚持实行施工进度快报制度，坚持每天报一次各分项工程的工程进度，并提出两者相差的原因分析，以便项目经理部和业主及时了解各分项工程的进度情况，采取相应的对策措施。

5、其他方面

⑴ 坚持以生产为中心的原则，统一指挥、统一调度，及时协调各施工部位工作，减少干扰，现场管理机构准确及时地掌握生产及设备等各种情况，加快施工进度。

⑵ 做好工程的施工资源保障工作，对重点项目要进行重点保障，确保各重点项目的资源配置。

⑶ 充分利用专业技术、专业化施工队伍和专用设备，确保重点关键项目按进度顺利施工。

⑷ 充分利用网络、微机管理等新技术，对各生产过程进行控制、管理，提高人员、机械的劳动生产率。

⑸ 紧抓关键项目，兼顾其它项目，尽量缩短主导工序和关键线路施工时间。

⑹ 确保安全施工，充分利用作业面，组织立体交叉，平行流水作业，做到均衡生产，文明施工。

⑺ 建立明确的经济责任制，严格考核，奖惩兑现，充分调动合作各方和各施工队伍的积极性。对能按时或提前完成施工任务的班组给予表扬和物质奖励，对无故拖延工期的班组重罚。

⑻ 加强现场维护，处理好各方面的关系，为生产的顺利进行创造条

件。

⑼ 随时掌握气象等自然因素的动态信息，对收集的信息经处理后，有效利用，合理组织发挥对施工现场的超前能动指导作用。

6、设备、材料供应

5.软件开发项目进度管理研究论文 篇五

软件开发项目具有需求不确定性、时间期限严格等特点，由此决定了软件开发项目进度管理非常必要，但同时也存在着一定的难度。重点对软件开发项目进度管理进行分析研究，明确软件开发项目进度管理的4个主要步骤：根据项目目标和现有资源，进行项目工作分解;在项目工作分解结构图的基础上，确认项目活动，用科学的方法估算活动时间并排序;编制项目进度计划和进度管理计划;在项目实施过程中，对项目进度进行跟踪和监控并定期评估，必要时需根据实际情况按一定规则，变更项目进度计划。

0引言

软件开发项目进度，是指完成整个软件开发项目所需活动的过程和时间周期。软件开发项目进度管理是为了确保项目按时完成而对其各项活动及阶段进行的管理。软件开发项目进度管理包括4个步骤，其中软件开发项目进度计划编制和进度控制是实际工作重点，但编制项目进度计划前，应先分解项目，明确该项目包含的活动，并对项目活动进行排序[1]。下文中“软件开发项目”简称为“项目”。

1项目工作分解

一个项目提出后，根据项目目标确定项目的研究范围后，应对项目进行分解，将可交付成果和复杂的项目逐步分解成较小的、便于管理的组成部分，并创建工作分解结构图，为项目进度计划打下基础[2]。

1.1项目工作分解的作用

项目分解的作用主要体现在两个方面：

(1)便于进行综合性方案设计。工作分解就是在项目目标的指导下，在任务范围中从粗到细、从简到繁，逐步分析，直到可执行的最小独立单元，这样能够较好地保持项目的系统性和完整性，策划者据此可以通盘考虑实现项目目标应完成的工作，能够清晰地分辨任务实现的重点和步骤、完成周期、成本费用，并评估风险，同时，也有利于发现潜在的不明确内容，为项目总体设计提供可靠依据。

(2)便于分配任务和明确责任。项目工作分解把项目划分成多个独立性较强的任务单元，明确区分各任务的目标、范围和界限，对每个工作任务提出具体要求，便于在执行项目时，落实责任者或完成单位。既可以作为委托工作或下达任务的依据，也便于观察、了解和控制整个项目过程。

1.2项目工作分解结构的依据、原则和方法

项目工作分解结构的主要依据是前期取得的项目主要资料和其它相关项目的借鉴性文件，包括项目需求文件、任务(合同)范围说明、本项目的其它资料、其它项目的相关资料等。

工作分解结构的原则是：在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任务必要的组成部分;每个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉从属于两个上层单元;相同层次的项目单元应有相同的性质，各项目单元应有明确的任务界限，保持各项目单元的独立性;项目分解的原则应事先确定，同一层次上分解出的项目单元，其分解的原则应该是一致的。

工作分解的方法有自上而下和自下而上等方法。自上而下法是先明确项目最终产品，然后确定中间可交付成果，再对主要可交付成果细分，直至每一个工作只包含一个可交付成果;自下而上法是首先明确项目的所有可交付成果，然后将可交付成果进行逻辑分组，接着将每组汇总成一个母元素，成为上一层次的元素，再将高一层次的元素进行分组、汇总，以此类推，最终汇成一个母元素。

1.3项目工作分解结构一般步骤

工作分解首先应识别项目的主要要素，项目的主要要素就是项目的主要交付物，然后对识别出的主要要素作进一步细化，分解出更详细的有形的、可检验的产品或服务，在此基础上，选择自上而下或自下而上的方法编制工作分解结构图(也可以使用单位标准模板或以前项目的模板)，编制完工作分解结构图后，应编制详细的结构图说明，说明的内容包括各要素的界定、说明、估算经费、时间、预安排的责任部门、人员等。

1.4项目工作分解结构输出

项目工作分解的输出结果包括项目结构图和相关说明。项目分解结构图(WBS)是通过分解技术，将项目任务按照其内在性质和结构逐层细化而形成的示意图。它涵盖为完成项目交付物需进行的所有项目工作，为项目责任分配和任务协调提供依据。项目结构说明包括各层要素的详细描述、工作说明、负责组织、进度日期、成本预算等。

2项目活动确认及排序

完成项目工作分解后，应对所确定的可交付成果的具体活动进行分析确认和排序，为编制项目计划打基础。

2.1项目活动确认

依据项目工作分解结构的成果、其它关于项目范围的说明性文件、项目约束条件、项目的假设前提、管理计划和单位的历史信息等[3]确认项目活动。对于一些小项目，可通过大家集体研究讨论，集思广益的方法，形成可行的活动清单并估算所需时间，对于较大、较复杂的项目，则需要由相应领域专家研讨或使用一定的工具和方法来确认项目活动，这些方法包括：进一步使用活动分解技术、采用已有模板法、领域专家判断法等。项目活动确认后，形成的结果包括：涵盖项目所有必要活动的项目活动清单、描述项目过程中基本关键点的项目里程碑图等，此外，还应适时更新项目工作分解结构图和项目总体管理计划。

2.2项目活动排序

确认了项目活动，要识别各项活动的相互关系，项目活动之间的关系也称为项目活动之间的先后信赖关系，包括人们无法改变的硬逻辑关系和需由各种因素综合确定的软逻辑关系，在项目活动排序时，要根据项目活动清单、项目里程碑和一些约束条件，先识别并安排硬逻辑关系，再安排软逻辑关系，同时要考虑项目假设条件和外部条件的影响。项目排序图的编制方法可以采用节点图法或箭线图法。项目排序的最终结果，是描述项目各项活动相互关系的项目网络图及其活动说明，项目网络图应包括项目的主要活动和情况，并明确各活动之间的逻辑关系或依赖关系，在网络图的说明中，应描述活动排序的基本方法，对于特殊的排序应进行说明。

2.3项目时间估算

项目时间估算是指根据项目范围、资源及相关信息，对项目已标识的各活动持续时间所进行的估计。大多数项目活动时间的长短，取决于人力、物力、财力及资源的多少，同时还受人的能力、物资质量和设备效率的影响。对项目活动时间进行估算时，即要考虑各活动所消耗的实际工作时间，也要考虑活动的延迟时间。因此，一般由熟悉项目活动或有经验的人员或团队，采用专家判断法、类比估算法或模拟估算法完成。

3项目进度计划编制

编制项目进度计划，是综合分析项目活动排序、持续时间、资源需求和进度约束，确定每一个项目活动及整个项目起始和完成日期，建立一个相对科学可行的项目进度计划的过程。编制项目进度计划是一个迭代过程，需要运用科学的计划方法，将时间、经费、人员、设备及各种资源作统筹安排，还要与其它相关项目协调一致。

3.1编制依据

编制项目进度计划的依据包括：项目活动排序后得到的项目网络图、项目活动估算得到的时间值、现有的和能取得的资源、项目时限和重要里程碑、项目约束条件以及其它风险和假设前提。

3.2编制方法

根据不同项目的具体情况采用不同的方法，本文重点介绍编制项目进度计划的3种方法。

(1)甘特图法。甘特图又称横道图或条形图，它是通过赋予时间以含义的横道图形式，列出项目活动工期及其相应的开始和结束时间，以反映项目进度信息的一种可视化计划方法。甘特图左侧列出项目活动和工期，顶部列出时间，横道长短代表活动持续时间长短。甘特图的`优点是简单、明了、直观、易于绘制，缺点是不能系统地将项目各项活动之间的逻辑关系表示出来，也不能进行定量分析和计算，更不能指出影响项目的关键所在。

(2)关键路线法。关键路线法也是通过横道图以日历形式列出项目活动、工期、相应的开始结束时间来进行规划。它与甘特图的不同之处在于，它运用特定的、有顺序的网络逻辑方法来预测总体项目历时，是一种数字分析技术。关键路线法的重要功能是确定项目的关键工作和关键路线，关键路线的确定是将项目网络图中每一条路径上的所有项目活动的历时分别相加，最长的那条路径就是关键路线。

(3)计划评审技术。计划评审技术是指当项目或项目某些活动历时估算存在不确定性时，运用加权平均历时估算法，来估算项目历时的网络分析技术。这种技术适用于不可预知因素较多，或从未做过的新项目或复杂项目。计划评审技术网络图的画法与一般网络图画法相同，不同之处在于对项目活动时间的估计和分析[4]。

3.3编制结果

编制项目进度计划的主要成果用表格或图表形式呈现，项目各项活动都标明了各种日期参数的项目进度计划文档。此外，还应包括进度管理计划，用以明确项目进度计划发生变化时的处理原则。

4项目进度控制

项目进度控制是进度管理的重要内容和过程，是前期一系列进度计划工作的延伸，是进度管理中与实施并行的实践性关键阶段。

4.1进度控制依据

项目进度计划是经过论证和批准的，在技术和资源上具有可行性，所以是项目进度控制的主要依据。通过项目跟踪监测和沟通形成的有关项目进度的绩效报告、根据项目进展情况提出的变更请求、编制进度计划时形成的进度管理计划，也都是进行项目进度控制的依据。

4.2进度控制主要工作

控制项目进度的主要工作是：依据作为项目进度基准的项目进度计划，通过跟踪监测和沟通，采用一定的工具和方法进行分析比较，确定项目进度是否发生了变化，如果发生了变化，找出变化的原因，对影响变化的因素进行控制或制定项目进度的补充计划，从而确保进度变化朝着有利于项目目标实现的方向发展[5]。控制项目进度还可以借助项目管理软件来实现。

4.3进度控制结果

6.核电站大修进度管理研究论文 篇六

进度计划管理是项目管理工作开展过程中的重要内容，通过合理有效的工程项目进度计划管理，才能有序可控的推动海外电力工程项目顺利完工。在海外电力工程项目施工的过程中，项目进度计划管理不仅能够提升工程施工效率，提高项目合同收益，提升国际竞争力，同时也是减免工期违约罚款的重要手段。

一、进度计划概念

进度计划主要是指电力工程项目在施工的过程中对项目设计、采购、制造、运输、土建、安装、调试、运行维护等所有环节进行了明确的具体时间量化约定，对电力项目施工的主要内容、工作程序、工作时间进行科学、细致、合理的编排，以此来保障电力工程项目的顺利实施。

二、电力工程项目进度计划特点

海外电力工程项目建设进度计划的基本特点主要展现为三大方面：

1、全面性。电力工程项目进度计划内容需要包含项目施工过程中的一切具体事项，从而作为依据对工作进行更加详细具体的分析。

2、复杂性。海外电力工程项目进度与国内项目相比具有复杂性的特点，主要表现为地域复杂、社会人文情况复杂、国际形势与安全形势复杂、项目背景复杂等等。3.严肃性。进度计划必须具有严肃性，否则可能会成为一纸空文。在进度计划完成编制之后，需要通过严肃的审批之后形成目标计划，根据目标计划对实际执行情况进行实时跟踪并严格考核。只有严格的按照进度计划执行，才能够实现对进度偏差进行不断的控制。

三、海外电力工程项目进度计划管理影响因素分析

海外工程本身具体陌生性、复杂性、特殊性、多变性等不可预见性特点，因此海外项目进度控制也会格外困难。在海外电力工程项目施工过程中，因当地的社会人文气候等等外部条件对我们都比较陌生，所以我们进入一个陌生市场时要非常小心，同时方方面面的条件都要有所考虑，方可运筹帷幄。这里笔者列举了以下几个方面的主要影响因素，供大家参考：

1、合同因素。合同是工程项目执行的根本、圣经。所以在签订之前对合同进行深入研究特别重要，要事先了解并判断合同执行中可能存在的风险。在合同执行过程中，对合同执行条件与内容的变更，也是影响项目顺利执行的重要因素，比如业主的预付款、进度款是否按时足额支付，设计或技术方案是否发生重大变更，对合同执行影响都是重大的。

2、技术与设计审批。各国的技术水平不一样，设计标准也不一样，如果合同规定采用当地设计标准，那对于我们来说无疑是个难题。同样，如果业主对设计审批要求过多，在设计阶段可能会有各种扯皮，势必会影响工期。所以设计差异往往成为制约海外项目工期的重要原因。

3、地质条件。施工场地的地质条件不仅决定着工程建设成本同时也制约着施工工期。因此合同签约前的地勘格外重要，一定要掌握准确的地质条件数据，是否需要打桩以及采用哪种形式的桩基在签约前必须明确，否则可能会给项目执行造成很大困难。

4、当地气候情况。工程施工需要良好的天气，特别是在土建施工阶段，天气是制约土建施工进度的重要因素。如热带雨季气候，很多地方雨季到来时倾盆大雨，土建工作根本无法进行，这点我们事先要有所考虑。

5、人员签证情况。根据工程范围不同，通常需要一定的中国队伍进驻海外施工，这就需要考虑人员签证问题，包括商务签证与工作签证，很多国家对签证是有很多限制的，也可能成为制约我们工程进度的重要因素。

四、海外电力工程项目进度计划管理策略

1、重视前期准备工作。重视前期准备工作是优化海外电力工程项目进度计划管理的基础，同时也是改善海外电力项目进度计划管理成效的必然选择。凡是预则立，不预则废，笔者认为项目前期重点关注以下几个方面。首先是招投标阶段，在准备进入海外某国市场前，要有一定的调查研究，调查研究的主要目的是了解并掌握可能影响项目进度执行的因素有哪些，并准备好相应的防范措施。其次在合同初期，设计标准、场地布局与基础施工方案选择上必须高度重视，电力工程项目的大部分成本及进度工期其实在这个阶段就已经大体定调了。然后在重视前期准备工作的前提下，要明确前期准备工作的目标以及内容，通过对于工程施工过程中以及施工区域情况的把握，进而以此为基础进行工程项目进度计划管理，从而提升工程项目进度计划管理水平。

2、重视进度计划的编制与协调。一要明确进度计划管理层级，计划管理层级划分应与公司的管理模式向适应，并设立专门的部门与专人负责进度协调与管理，落实各层级进度管理人员的任务与责任。二要编制合理的工程进度计划，工程计划管理编制是一个动态的调整过程，编制进度计划应考虑各种风险因素，同时与设计、招标、物资采购、施工方案等工作进度相协调。三要加强进度计划的动态控制与协调，对工程计划的执行情况进行动态跟踪检查，发现偏差及时采取纠偏措施，建立完善的进度控制制度。如工程进度报告制度、进度计划审批制度、进度计划检查与考核制度、进度目标奖惩制度、进度协调会议制度、图纸会审、工程变更与设计报告管理制度等等。四选择具有一定资质、有经验、信誉好的施工队伍是实现工程进度目标的基础保障。

3、重视技术，不断总结经验。一是重视关键技术的掌握，在海外电力工程项目推进的过程中因相关技术把握不到位等方面的因素而导致工程进度拖期的现象较多，主要两方面：一方面是由于海外电力工程项目推进过程中对于相关环节的技术把握不严格，进而导致工程建设质量问题的出现，此时的维修都会导致原定的工程竣工时间拖延。另一方面是在实际的海外电力工程项目推进过程中，由于电力工程项目建设需要，会引进一些新技术、新设备，此时原有的施工人员对于新技术、新设备的把握不足便会从一定程度上导致工程进度计划的拖延。二是灵活运用各种工程施工技术，不同的技术路线、技术方案、施工方案，会对工程进度产生不同的影响，特别是在技术方案评审和选用上，应与工程进度的关系进行分析比较，优化施工方案，缩短施工工期。三是不断总结经验，提升项目计划管理水平。项目执行过程也是一个经验不断积累的过程，要加强对可能影响工程进度的因素进行资料收集及深入分析，并形成系统性的经验数据，进而为接下来的海外电力工程项目进度计划编制与控制提供参考依据。

4、加强合同管理，具有索赔意识。合同管理是一种动态的管理行为，从招投标开始，至项目质保期结束，贯穿于电力工程建设的整个过程。项目进度计划工期在工程合同中得以明确与分解，对于分包商分解细化的工程进度计划，需要对其合理性、可行性进行认真审核，对于业主方提出的进度要求，要仔细对比合同条款及条件，不可盲目应答。严格控制合同变更，在合同中充分考虑各种风险因素对工程进度的影响并体现各种可能性，有利于应对环境变化给合同执行带来的影响。合同也是索赔与反索赔的重要依据，海外工程项目索赔是司空见惯的事情，所以一定要加强合同管理，重视合同文本工作，树立合同索赔意识，习惯索赔与反索赔，包括工期索赔，采取各种措施争取合同收益最大化。

五、结语

进度计划管理是海外电力工程项目管理过程中的重要组成内容，工程进度控制是一项全面复杂的综合性工作，要进行长期的摸索和总结。通过本文的分析，笔者认为在海外电力工程项目进度计划管理的过程中，应充分考虑并分析项目进度计划的影响因素，并通过对前期准备工作的重视、进度计划的编制与协调、重视技术不断总结经验、加强合同管理，树立索赔意识等四大方面进行完善和提升，进而优化并改善海外电力工程项目的进度计划管理水平，提升国际竞争力。

参考文献：

[1]孟庆英，电力工程进度的影响因素及控制措施[J]，《经营管理者》，2015(18)：308；

7.核电站大修进度管理研究论文 篇七

关键词：大修,项目计划管理,P3e/c,应用

0 引言

核电站换料大修的目的是规定的工期内完成寿期末燃料的更换,并利用换料的时间窗口,根据预防性维修大纲对机组在正常运行期间不能执行的相关系统、设备进行预防性维修、定期试验,以确保机组在下一个循环周期内按设计要求保持良好的运行水平。大修期间还将根据机组的运行经验反馈进行设备改造、在役检查等工作,对日常转大修缺陷及机组启停期间检查发现的缺陷进行纠正性维修,以便进一步改善设备的运行特性,保证机组、系统、设备安全、持续、稳定运行[1]。

换料大修是核电站生产活动中的一个重要环节,具有核安全、辐射防护和工业安全控制要求高、工期紧、项目多、机组状态变化频繁、交叉作业接口多、计划组织性强以及投入资源大等特点,同时又是核电站生产行动中的一个特殊阶段,其结果直接影响到机组运行的安全性和经济性。因此,在保证安全和质量的前提下,缩短大修工期是核电运营者竭力追求的目标。

田湾核电站是我国第三座核电基地,一期工程建设两台单机容量106万千瓦的俄罗斯ASE-91型压水堆核电机组,于2007年投入商业运行,至今已经完成了10次机组大修,大修工期呈逐年缩短趋势。

1 大修项目计划管理特点与应对

1.1 大修项目计划管理特点

田湾核电站大修管理采用项目管理运作模式,成立了专门的大修组织机构,组织机构分为大修指挥层、大修执行层、大修监督层、大修支持层等不同层次。

面对工期短、项目多、核安全控制要求高的挑战,田湾核电站大修项目计划管理不同于普通检修计划管理,有着如下特点:

1.1.1 计划整体性强

将大修所有项目、各类型计划都纳入到大修项目计划管理体系中,整合成一个统一整体。重要项目应该控制到工序,所有资源、配合和提醒的信息也应标识在计划中;

1.1.2 大修工期控制更为严格

大修计划控制工期的最短间隔要求控制到分钟,关键路径控制方式也发生转变,从原来的一条主关键路径控制转变一条主关键路径与多条次关键路径同时控制;

1.1.3 作业间逻辑关系紧密和复杂

计划任务的执行要受严格的核安全、运行条件制约,必须严格遵守安全性要求,使设备有序地停运、检修和投运,以确保大修期间堆芯的冷却、反应性控制和放射性屏蔽;

1.1.4 多级、多用户、网络化计划管理

要求对大修计划进行分级管理,分别对应组织机构中不同的管理层次,实现计划管理的专业化、精细化,提高大修项目运作的效率,降低大修管理的成本[2]。

1.2 大修计划管理软件工具选择

从安装调试阶段起,田湾核电站的计划人员一直使用Project系列软件编制计划,该软件功能简洁,易学、易用,适合于编制中小型的计划。但是,机组商运后,面对复杂、相互关联而又数量繁多的大修项目,计划人员发现由于功能有限,使用Project软件进行大修项目计划管理无法对大修计划进行整体控制,难以适应多机组情况下多专业协同作业的需求,其不足之处主要表现如下:

(1)无法承载公司生产计划管理平台的需求;

(2)无法实现多人协同计划,影响计划的编制效率,也增加了计划人员人因失误风险;

(3)无法实现清晰的大修多级层次计划和各层次计划授权控制,计划信息无法动态反馈;

(4)无法向管理层提供直接辅助决策的分析报表;

(5)无法实现参考计划库的管理和使用,不利于大修经验积累;

(6)无法对资源进行协调和统计分析,没有进行资源的优化和平衡,不利于节约大修成本;

(7)无法实现大修项目群的计划管理以及多项目之间的资源分析与共享[3]。田湾核电站3、4号机组目标在2012年年底FCD,随着新机组的建设和发展,田湾核电站将面临着群堆、多机组的大修管理,需要提前进行考虑和项目规划。

因此田湾核电站为了满足大修项目计划管理的要求,解决传统计划编制软件功能的不足,借鉴国内外同行的先进大修管理经验,在1号机组首次大修准备阶段引进了国际先进的大型网络多用户项目管理软件—P3e/c,利用其强大的项目管理功能提高大修计划编制水平、改进项目管理方法,对保机组大修项目的安全和质量,优化大修工期起了有益的作用。

2 P3e/c在田湾核电站大修中的应用

P3e/c是世界顶级的项目管理软件,它依据网络计划技术原理,采用目标管理的模式对项目实施控制。田湾核电站在引进P3e/c后,与电站其它系统进行了二次开发,使P3e/c与电站生产管理系统SAP和工作管理系统TWWMS接口联系起来,实现了数据的自动传递和动态更新,大大提高了工作效率和准确性。依托P3e/c构建了大修项目管理体系,改进了大修计划编制和跟踪、反馈方法。

2.1 企业项目结构(EPS)的建立

EPS反映企业内所有项目的结构分解层次,是企业内所有项目的一种组织形式。EPS不仅让用户清晰地管理企业内所有项目,而且也保持了低层次结点向高层次结点累计与汇总数据的能力,从而为领导决策层提供详细报表与信息参考。

在田湾核电站,结合日常和大修的职能划分、两台机组项目的设置对EPS进行了建立,很好地实现了项目汇总和权限分配的结合。

2.2 企业组织分解结构(OBS)的建立

OBS是企业管理结构的层次化排列,田湾核电站根据大修期间软件使用部门需求和组织结构,对管理角色进行了分配。

2.3 工作分解机构(WBS)的建立

WBS是项目实施过程中,对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码,将工程项目工作内容逐级分解成较小的、较易控制的管理单元或工作包,以便于项目计划的细化与编制、责任的落实与监控。

根据大修计划结构,创建了WBS,将机械、仪控、电气、技改、定期试验等10多个计划整合在一起,从而提高了对大修项目的控制力,实现对大修计划整体控制。

2.4 资源的分配与应用

资源是完成作业上的工作所需要的人、材、机以及其他东西。在大修的资源设置中,根据大修作业特点及计划人员跟踪控制需要,设立了工作票、环吊、场地等资源库。

2.5 作业代码、作业分类码的建立

作业代码是作业的识别码,大修计划中作业代码初期是软件自动产生的序码,待工作许可证申请提出后改为许可证申请号,从而可以通过TWWMS系统进行每项作业的跟踪控制。作业分类码是对作业属性的扩充与延伸,同时也可作为作业的一个分类属性,为了筛选和辅助分析的需要,设置了责任单位、系统代号、厂房等作业分类码。

2.6 大修计划的分级和授权管理和计划人员配置

田湾核电站大修期间成立大修指挥部计划协调组,大修计划在P3e/c下采用四级计划管理模式。各级计划授权人员使用P3e/c的PM并发用户,共同参与大修计划的编制、跟踪和反馈。各级计划的划分和授权控制如下:

(1)一级计划为大修工期、里程碑,授权给2名计划经理控制;

(2)二级计划为关键路径计划,授权给2名主线计划工程师控制;

(3)三级计划为项目检修计划,授权给2名项目计划工程师控制;

(4)四级计划为各专业的检修计划,授权给各专业协调员控制。

2.7 大修项目进度控制

大修项目进度控制是一个不断进行的动态控制过程,由于大修过程中经常遇到设备缺陷、吊车资源、备件资源、人力等因素的影响,使得实际进度计划与原有的项目进度计划产生偏差,因此必须对计划进展情况进行实时跟踪,并将其与目标计划进行比较,评价是否对关键路径或次关键路径造成影响。利用P3e/c项目管理软件计算功能,计划人员每天对大修项目计划的数据进行统计,生成相关报表,以供分析决策,并对大修主线和项目计划实施三天滚动跟踪,对大修项目进展进行一天三次的数据更新,从而较好地对大修进度进行了控制。

2.8 建立大修经验数据库

P3e/c的大型数据库管理功能有利于对计划执行情况进行预警、统计、分析和报表,有利于利用历次大修的成功经验,积累最佳实施方案,并调整优化计划,建立标准计划模板,避免浪费工作和重复性工作。

2.9 与TWWMS系统和SAP系统实现接口

大修所有工作包的准备都在SAP系统中完成,P3e/c通过与SAP系统的接口保证了大修项目的完整性。同时,通过TWWMS系统工作票的状态反馈,自动在P3系统网络平台上显示出作业的完成情况,实现了对大修项目的动态反馈和跟踪控制,大大提高了计划人员对大修计划的控制力和工作效率,降低了计划人员的人因失误风险。

3 总结和思考

P3e/c软件应用在田湾核电站大修计划管理上,取得了较好的成果,通过多人协作和计划分级,大修计划编制的效率和质量实现了质的飞跃,但是在P3e/c、SAP等先进项目管理软件接口和使用上还存在着不足之处,相比国外先进电站全范围项目计划管理,在对电站资源调配和成本控制上缺乏应用。

任何管理软件都只是工具和手段,重要的是管理思想、信念、潜入、坚持。在项目管理技术飞速发展的今天,田湾核电人正在向全范围项目计划管理努力,并力争将国际工程管理的“重计划运筹、重协调行进、重跟踪控制”的方法应用到未来的所有项目上,不断取得辉煌和成功。

参考文献

[1]昝云龙.核电站生产管理[M].北京:原子能出版社,2000:105.

[2]黄晓飞.核电站大修项目计划管理的新方法[J].项目管理技术,2005,3(8):65.

8.进度控制在核电项目管理中的应用 篇八

关键词：核电 项目管理 进度控制

中图分类号：TM62文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）10（b）-0201-01

随着我国核电事业的规模化发展，新的核电项目不断开工建设，设备制造的国产化率也在不断提高。近年来，原子能院实验工厂承担了福清1-4号、方家山1、2号、海南昌江1、2号机组等核电站的PMC系统组件抓具和山东海阳1、2号机组、浙江三门1、2号机组等核电站的燃料组件抓具及支架等设备的设计制造加工。面对核电多项目同时开工建设，如何保证核电产品保质保量的按期完成对制造企业来讲是个巨大的挑战。

1 项目管理

项目管理（简称PM），是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标[1] 。

2 进度控制

核电机加工项目是在动态条件下实施的，因此进度控制是一个动态管理的过程。进度控制的目的是通过控制以实现项目的进度目标，如只重视进度计划的编制，而不重视进度计划必要的调整，则进度无法得到控制，为了实现进度目标本文以福建福清核电工程PMC系统组件抓具目为主，对进度控制进行分析。

项目计划是项目实施的基础，是项目组织为了实现预定的项目目标，而对各项项目工作和活动做出的周密安排，保证项目在合理的工期内，以最低的成本，高质量的完成任务，同时项目计划也是项目组织同业主以及其他利益相关方进行交流和协商的有效方式和工具[2]。核电项目的进度控制主要有如下几个方面。

2.1 文件资料准备进度

福清核电工程PMC系统组件抓具设备全部是非标设备加工，技术要求以及验收要求都由设计院提供，除此之外，工艺部门和质保部门还需编制大量的工艺文件和质量检查文件以及采购分包文件，提交中国核电工程有限公司（CNPE）迸行审查。同时根据《核电质保大纲》的管理要求，还编制了20多项管理和控制文件。这些文件的编制进度是根据实验工厂的三级进度计划来进行编制的，由工艺设计部门自行编制并实施，进度的控制和协调是通过每两周一次的技术协调会和每周一次的核电项目协调会来实现的，若技术准备进度与三级制造进度有较大偏差时，就要分析原因，并及时提出整改方案修正偏差，以保证整个项目进度。

核电产品无小事，即使看起来是非常简单的一件事，也必须按程序严格执行，因此，实验工厂将核电技术文件编制的准确性和准时性纳入工作绩效考核的范畴，强化了对员工的正向激励。

2.2 材料采购进度

福清核电工程PMC系统组件抓具项目分别包括16套工具，而且都是核级产品，材料的品种、规格及标准也非常复杂，这给原材料的采购带来较大的困难。

由生产经营部门的采购员编制项目原材料采购计划，对不同设备相同的原材料的用量进行汇总，以减少项目的采购成本和周期，对长周期材料先安排框架采购计划，待采购规范书确定后立即签订采购合同。采购员根据计划，落实采购厂家，尽量与材料供应商建立长期战略合作伙伴关系，集中采购。对于需要复验的原材料，我们采用具有良好合作关系的钢铁研究总院进行复验，大大缩短了材料复验时间，满足了进度计划的需要。

2.3 人员培训和焊工资格取证进度

在核电项目中，人员培训和资格考试是非常重要的一项工作，特别是一线的焊接工人必须要取得相应的核电操作资格。

根据甲方和核电质保大纲的要求，实验工厂针对本项目组织有关人员进行培训，主要包括以下内容。

（1）核安全法规知识和核安全意识培训。

（2）项目质保大纲培训。

（3）组织员工进行质量管理的培训及核电监查员培训。

（4）焊工和焊接操作工由焊接考试中心负责组织培训考试和管理。

（5）对无损检测人员、理化试验人员、计量人员进行培训考试和管理，考核合格后发证。

（6）其他特殊工艺人员的组织培训考核等。

这些培训计划都是由质管科和工艺科等部门制定并实施的。随着核电项目的推进，我院核文化氛围不断的渲染，员工对核电知识的渴求越来越浓，培训人数越来越多，满足了核电设备加工制造的需求。

2.4 生产进度

生产进度的控制是制造加工最后一道，也是最艰巨的一项任务，如果产品的进度在以前的流程中出现的延期，必须想办法在这一环节中补回来，因此在这个过程中项目经理必须全程跟踪，了解第一手的进度情况，同时协调解决生产中的一些突发问题。

项目经理必须将项目的原始计划和实际进度进行对照，并不断地调整计划，使得计划有可操作性。

2.5 外协件的进度

由于外协件的加工进度直接会影响产品的制造总进度，因此对外协件的进度控制也是非常重要的。在签订外协合同时，我们充分考虑产品制造周期的要求确定外协产品的制造周期，并且与协作方充分沟通，使他们认识到核电项目的重要性，质量和进度是至关重要的，认识到生产核电产品不仅肩负着我院的使命，同时也肩负着甲方的使命；另一方面，我院派出质量检查人员跟踪产品，全程服务，一旦有脱期现象马上采取补救措施。

在进度计划执行信息反馈方面，不断改进和完善各类报告制度，目前作为主体报告制度的进展月报不仅可以反应关键节点工作每个步骤的进展，也能从各类进度计划完成率指标方面的计划执行情况进行有效监测。

参考文献

[1]纪燕萍，张婀娜，王亚慧.21世纪项目管理教程[M].北京：人民邮电出版社，2002.

9.核电站大修进度管理研究论文 篇九

关键词：核电 应急柴油机 再鉴定

中图分类号：TK42 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）05（c）-0214-01

核电厂应急柴油发电机组是应急动力系统，其功能是当核电厂内主辅电源以及主发电机失电时，在10 s内启动并达到额定电压和额定频率，保证电站安全停堆。秦山第二核电厂机组大修期间需要对应急柴油机进行检修，但核安全要求不能同时停运两台应急柴油机进行检修（除非进行附加柴油机的替换工作），而应急柴油机维修工作往往量大而工期短，同时再鉴定需要机械、电气、仪控、运行、技术等多部门协同合作，整个再鉴定过程相当费事费力，因此为保证大修关键路径顺利完成，对应急柴油机的检修以及再鉴定过程提出了非常高的要求。该文以秦山第二核电厂3/4号机组为例介绍大修期间应急柴油机的再鉴定。

1 应急柴油机简介

秦山第二核电厂3/4号机组采用的是德国MTU公司生产的20缸、直喷式四冲程应急柴油机，额定转速1500 rpm，额定功率5550 kW。每个反应堆配有两台应急柴油机，分成冗余的两个系列并分别向两条6 kV应急母线供电。

2 核电厂应急柴油机再鉴定介绍

2.1 应急柴油机总体再鉴定方案

柴油机主隔离解除并完成在线，辅助子系统再鉴定合格，同时满足电气要求和工艺要求后，便可以进行应急柴油机总体再鉴定，通常包括以下环节。

2.2 应急柴油机吹车试启动

由机械检修人员直接利用压缩空气启动应急柴油机，应急柴油机仅仅由于压缩空气吹动而带动曲轴转动，但达不到额定转速。利用应急柴油机吹车试启动可以检查应急柴油机各机械转动件的运转情况。注意的是应急柴油机发电机侧由于大轴带动而转动，需要手动启动发电机的润滑油回路。同时在这个阶段由于应急柴油机未能真正启动，应急柴油机的所有保护都未生效，因此应该格外小心防止发生意外。

2.3 就地空载启动应急柴油机

利用就地启动按钮启动应急柴油机，这一方式启动应急柴油机的目的是检查各辅助子系统运行正常。不同于应急柴油机吹车试启动，就地启动柴油机时应急柴油机的所有保护均投入运行，因而可以保证应急柴油机的运行安全。此阶段应对柴油机进行全面检查，确保柴油机参数稳定并且各项性能指标满意。试验过程中应尽量缩短柴油发电机组空载运行的时间，以避免长时间柴油燃烧不充分而在气缸内积碳。

2.4 应急柴油机立即启动试验

该试验由仪控人员模拟甩厂用负荷情况下同时应急母线低电压信号时立即启动应急柴油机。注意该次启动为柴油机的应急启动方式，必须校核应急柴油机能在10s之内启动并达到额定转速和电压。这对检修后的柴油机要求很严格，必须在前两步都完全合格情况下才能执行本步骤，否则可能对柴油机造成巨大的损坏。

2.5 应急柴油机同期并网满负荷试验

用于验证柴油发电机组向专设应急安全设备提供额定功率的能力，是对应急柴油发电机组工作能力的一次巨大的考验。应急柴油机通过移动式同期台并网，在应急柴油机额定功率为25%、50%、75%功率平台各停留30 min，然后升负荷到100%额定功率平台（5.55MWe）并停留1 h。柴油机满负荷运行期间，要严密监视负荷水平防止柴油机过负荷跳闸。

2.6 应急柴油机逻辑带卸载试验

尽管应急柴油机进行了上述试验并得到了满意的结果，但并未对其重要的核安全功能即应急启动后的逻辑进行验证，因此还需要进行柴油机负荷的带卸载逻辑试验，验证应急柴油机带卸载时间序列。

必须注意的是应急柴油机只有完成上述的立即启动试验、同期并网满负荷试验和逻辑带卸载试验并且合格之后才能正式宣布本列应急柴油机可用。

3 应急柴油机再鉴定的优化

秦山第二核电厂在每年一次大修的经验基础上，对应急柴油机的再鉴定过程进行了多次优化与补充，再鉴定的效率得到很大的提高。主要有以下几个方面。

（1）明确工作组织过程，将再鉴定的具体步骤在维修工作之前即确定，维修结束后立即开展。比如某次大修需要进行柴油机低温水回路的检修工作，低温水回路需要排水，在检修结束后柴油机低温水充水过程中需要明确进行静态排气操作，在柴油机压空吹车结束后还需要进行动态排气。

（2）厘清主次关系，将试验过程中的非关键的附加试验提前执行，既提高试验执行过程中的有效性，同时降低试验不成功概率。比如应急柴油机在立即启动试验完成后需要进行空压机带载能力测试，这需要大约1 h时间，经过优化后将空压机带载试验提前执行，这样可节省时间，同时又有利于及时发现故障并尽早维修。

（3）增加风险提示信息。比如在应急柴油机试验过程中，可能发生应急母线甚至上游母线的失电，因此不允许进行核燃料的倒料操作，防止发生意外的燃料操作事故；又比如增加各种试验方式下柴油机出口断路器位置的描述，防止发生出口断路器误合事件等。

（4）建立经验反馈机制，将各个核电厂应急柴油机历次大修经验整理并反馈，例如某电厂应急柴油机低温冷却水水没有充分排气导致系统压力波动大等缺陷，本厂也发生低温水回路没有充分排气的情况，通过积累的经验反馈，避免了应急柴油机的损坏。

4 结语

核电厂应急柴油机是核安全重要设备，大修期间的再鉴定工作是大修的关键路径之一。

该文根据秦山第二核电厂实际情况，针对应急柴油机的再鉴定，重点介绍了再鉴定的过程和风险，并根据大修反馈情况，进行了合理的优化，有效节省了应急柴油机再鉴定的总时间，从而有利于大修工期的提前完成。

参考文献

[1]朱伟儒.秦山第二核电厂柴油发电机组定期试验监督[J].核安全，2007（2）：30-33.

[2]吕良，周丽娜，张国兴，等.核应急柴油发电机组的设计[J].内燃机，2011（8）：12-15.

[3]李德佳.核电站应急柴油发电机组的特点分析和调试[J].电力设备，2006，7（8）：40-44.

10.核电站大修进度管理研究论文 篇十

从广义的角度来讲, 变电站电气设备安装及调试进度管理, 主要是指根据工程预先设定计划, 进行优化、编制、组织实施和全程控制, 是一个整体的、系统的管理行为。其最主要的职能作用是对建设工期进行有效管理。变电站电气设备安装、调试项目进度管理通常具有以下特点:

(1) 进度管理的可分性和多层性。

变电站电气设备的安装和调试项目进度管理, 主要是根据预先制定的程序计划实现分阶段建设。可将进度管理分为前期工作、设计阶段、施工阶段, 也还可根据工程组成进行有效划分。因此, 电气设备安装、调试的项目管理具有非常显著的多层性、可分性。

(2) 项目进度计划具备一定的风险性。

变电站电气设备安装以及调试项目本身具有较高的复杂性, 并且建设需要经历较长的周期, 极易受到多方面因素的共同影响, 工程项目进度的实施和计划编制都非常容易因此遭遇到较大的风险。

(3) 各项建设任务活动时间对工程进度工期的影响程度不同。

各项建设任务活动的持续时间 (活动时间频率) 对建设工期目标都有着较大的影响, 如图1所示。

在工程建设的整体管理中, 变电站电气设备的安装以及调试项目进度管理是其中最为关键的任务之一, 电气设备项目在建设时, 其质量、工期、投入成本等各元素之间是相互制约和影响的, 其关系复杂度非常高, 仅仅单纯地追求某方面的效应, 必然会使其他方面的效应受到影响, 甚至还可能造成巨大的经济损失, 违背项目进度管理的初衷, 主要表现为:

(1) 加快电气设备建设速度, 可通过缩短工期的方式来实现, 但需要投入更多的工期成本, 与此同时, 非常容易导致质量水平严重下滑, 极不利于后期设备的使用。

(2) 若过分地追求节约成本、投资控制, 可能会导致资金断链的情况, 使工期进度滞后, 工程质量下滑。

(3) 对变电站电气设备的建设而言, 质量是最重要的, 但若过分地强调质量, 可能无法保证进度, 并使造价成本提高。

2 变电站电气设备安装及调试项目进度管理中的问题

2.1 进度控制不良的原因

(1) 沟通协调度不够。

在项目进度的控制管理中, 需要参与的部门非常多, 包括建设单位、施工单位、设计单位和监理单位等, 而这些单位中又包含了诸多部门。沟通不够致使工作脱节的情况并不少见, 势必会对进度管理造成极大的影响。

(2) 对政策的变化、要求无法及时做出调整。

项目从批准制向核准制转变, 势必会使项目建设难度增加, 应及时调整工作方法、思路, 使之与政策相适应。

(3) 在施工过程中不重视对进度计划的制定和审视。

拟定一套合理、科学的计划进度方案, 可更好地实现向最优目标的推进。

2.2 进度超期的原因

(1) 施工清障具有较大难度。

由于清障工作本身有着较大的变数, 故需要落实好协议, 速战速决。占用矿区、林地、农田等时, 需要根据地方以及国家的相关政策规定严格执行, 前期的土地赔偿、审核等工作会占用大量时间, 使后期的建设时间不足。

(2) 卖方市场制约了设备工期。

对进口设备或者主要设备的市场需求、生产周期估计不足, 非常容易导致到货不及时的情况出现, 给工程建设的进度管理带来负面影响。

3 加强进度管理的建议

(1) 加强对项目的前期控制。

(2) 引进国外先进的科学技术。

大型变电站电气设备安装、调试项目涉及的内容非常复杂, 设备大多为国外进口, 从国外引进大量设备的同时, 应积极汲取其先进的技术, 以更好地对工期做出科学合理的进度计划和控制。

(3) 运用先进的管理技术和方法来实现项目进度控制。

充分考虑各项安全储备, 及时对进度管理进行合理调整, 才能够确保进度管理落实到位。

(4) 认真做好沟通、协调工作。

4 变电站电气设备安装及调试项目对进度管理的特殊要求

4.1 电网的经济性要求

在实施切改工程的过程中, 电网往往会处在非正常运行的状态, 甚至造成停电, 因此需要对系统的切改时间进行严格控制, 尽量避免损失。

4.2 电网的安全性要求

新建的系统在接入时, 需要进行严格的计算。而对于切改工程处于非正常运行的进程, 需要进行临时编制, 相关设备也会转基建运行。

在对临时运行方式进行编制的过程中, 需要充分考虑负荷要求、联网要求, 特别是针对枢纽变电站的切改工程, 由于其对系统安全性的影响非常大, 必须对非正常运行方式时间进行严格控制。

4.3 社会性要求

电网切改过程不仅会使其自身电量受到影响, 还可能引起供电负荷下降和发电厂出力下滑, 极易造成电网备用容量不足, 导致停电的情况出现, 对人民生活、生产、经济发展造成负面影响, 因此, 需对切改进行严格控制。

摘要：结合变电站电气设备安装、调试项目的实际情况, 介绍其进度管理的特点, 并针对存在的问题提出建议。

关键词：变电站,电气设备,安装,进度管理

参考文献

[1]梁有明.如何进行变电站电气设备的安装及其调试管理[J].现代物业 (上旬刊) , 2013, (6) :33-35

[2]叶世林.关于变电所35k V及以上电气设备安装及调试的探讨[J].黑龙江科技信息, 2010, (29) :31

[3]吴晓娟.论电气设备安装和调试的重要性[J].电子技术与软件工程, 2014, (1) :163