ibm仓储管理解决方案

ibm仓储管理解决方案（共8篇）

1.ibm仓储管理解决方案 篇一

IBM Power服务器 简化管理方案建议书 【摘要】

随着企业业务的不断发展,企业的IT环境也在不断进行演变。IT设备越来越多,大量的服务器系统运行着企业的各种业务应用;新技术不断出现,系统关联性越来越高,IT复杂度越来越高,导致系统管理成本急剧上升;缺少企业管理工具,无法有效地将IT资源管理与业务服务相关联、与业务目标相匹配。

对许多企业来说,IT 基础设施的管理成本现在都是增长速度最快、分量最重的IT 开销。虚拟化技术可通过整合物理资源在一定程度上解决这个问题。然而,虚拟化技术也因为大幅度增加了需要管理的虚拟资源数量而加剧了复杂性。

IBM Power Systems系统管理为用户提供一整套从IT资源管理到企业级服务管理的解决方案。提供统一的IT资源管理控制台IBM systems Director,为您更好地调配并管理数据中心的所有虚拟和物理资源提供所需工具,有效地简化系统管理。

第2章简化系统管理方案介绍

IBM Power Systems系统管理解决方案将IBM systems Director和AIX Enterprise Edition或Management Edition for AIX配合使用,从底层的资源管理,到中

间层的平台级管理,再到企业级服务管理,形成了一套IT资源管理到企业级服务管理完美管理体系。

System Director为平台管理提供一体化的方法,有效调配并管理数据中心的所有虚拟和物理资源,随着服务器虚拟化程度的增加,IBM Systems Director 可帮助企业实现全部潜能,降低IT 运行成本并提高生产率。

AIX Enterprise Edition将AIX 6 和企业管理功能加入到单一的、易于订购的产品中,旨在提高可用性、提高运营效率、在虚拟化的环境中测量资源的使用情况,简化管理虚拟化AIX 环境的流程。AIX Enterprise Edition通过更透彻地了解IT 资源对业务服务交付产生了哪些影响,为服务管理奠定坚实的基础。

IBM Management Edition for AIX 可以作为单纯的AIX系统的一个选件产品,功能包括:监控和管理Power System环境中关键IT服务和资源;更好地

了解Power服务器和相关应用程序和业务服务的关系;收集并报告Power平台资源使用情况。Management Edition for AIX和AIX Enterprise Edition提供了同样的企业管理功能,与IBM systems Director结合使用实现简化管理的目标。

2.1 IBM systems Director介绍

IBM Systems Director 管理系统,为企业的IT 系统管理而设计,它包括资产管理,硬件状态监控,服务运行监控,日志信息收集等功能模块。这些基本的管理功能足可以解决绝大多数的客户管理需求。其开放的设计架构具有良好的可扩展性,以及与商业管理软件的兼容性,特别适合初次部署管理系统的IT 环境。

IBM Systems Director 作为一款免费的软件,对需要硬件管理监控而又不希望增加投入的用户来说,是绝对的免费午餐。并且随着用户对监控功能要求的提高,客户可以选择自己开发套件、购买付费的插件,或者整合Tivoli 管理套件实现按需升级。

对许多机构来说,在IT 建设的总投入成本中(TCO,基础设施的管理成本增长速度最快、分量最重。虚拟化技术可通过整合物理资源来解决这个问题。然而,虚拟化技术也因为大幅度增加了需要管理的虚拟资源数量而加剧了复杂性。IT 专家希望通过更高级的功能和工具来同时管理多个架构和环境中的物理和虚拟系统。

IBM Systems Director 可帮助解决这个问题,将这些需求统一到一个业界领先的服务器管理产品平台,并提供全新的增强型虚拟化管理支持。IBM Systems Director 家族系列提供基于开放标准的模块化解决方案,可通过轻松定制来满足任何企业的要求。IBM Systems Director 提供配置、发现、系统健康状态监控、自动响应以及电源和虚拟化管理等功能,使IT 专家能够同时管理多个IT 环境中的物理和虚拟系统。

随着IT 基础设施的不断扩展,IBM Systems Director 可帮助企业实现全部潜能,为平台管理提供一体化的方法,旨在降低IT 运行成本并提高生产率。

系统结构和部署IBM Systems Director 系统结构由三个部分组成: Server、Console、Agent。

●Server 是指运行IBM Systems Director 管理软件的中心平台,本方案中IBM Systems Director 管理软件运行在IBM Power 服务器上。

●Console 是指IBM Systems Director 管理软件的管理终端。Console 可以与Server 运行在同一平台上,也可以不同,并支持异构平台。

Agent 是指安装在被管理节点上的客户端。IBM Systems Director 的Agent 不仅支持所有的IBM 的服务器产品,而且还支持HP,DELL 等第三方的平台管理。如考虑到Agent 占用客户端资源,IBM Systems Director 支持不同级别的Agent,包括无Agent 的管理。

第3章IBM Power服务器产品介绍

Power 520产品特点 要点

●用于分布式UNIX®、IBM i(以前称为i5/OS®和Linux® ERP/CRM 应用 程序服务器

●用于小型数据库服务器

●用于UNIX、IBM i 和Linux 工作负载的小规模整合服务器 ●用于带有集成数据库和应用程序服务器的完整业务系统

作为分布式应用程序服务器,IBM Power™ 520 以极具吸引力的低价格提供了近乎持续的应用程序可用性。这使得分支机构和店内应用程序能够在尽量不中断操作的情况下处理更多的工作。

作为小型数据库服务器,Power 520 提供了世界上最快的芯片IBM POWER6™ 处理器所带来的超凡性能。这一领先的性能使应用程序能够更快速地运行并具备更出色的响应能力,从而为您的企业带来显著的优势。

作为小规模整合服务器,520 提供了出色的灵活性,可以在同一系统中使用尖端的AIX®、IBM i、Linux for Power 和x86 Linux 应用程序。IBM PowerVM™ 版本提供了全面的虚拟化技术,可以整合和管理资源并同时帮助简化和优化IT 基础架构以及减少服务器的无序扩张。

特性

第4章为什么选择IBM IBM 作为全球最大的IT 供应商,我们将Power Systems 的"芯能量” ——先进的技术和产品,卓越的IT 基础架构解决方案等等用于帮助客户提高ROI(投资回报率,降低TCO(总体拥有成本,通过提高系统利用率间接降低客户采购成本,通过绿色环保技术降低客户IT 能源成本,通过提供安全可靠的系统和简化系统管理帮助客户降低IT 系统维护成本,降低人员成本,以此为“新动力” 助力客户在危机中寻求新的生机,从而谋求短期生存与长期发展,最终实现“兴经济” 的目标。

======== 文章来源: 欢迎访问IBM官方网站,获取更多解决方案,助力成长型企业的业务持续增长。========

2.ibm仓储管理解决方案 篇二

4月26日, IBM在誉有“千年商都”之称的广州隆重举行了以“重塑软实力, 变革赢先机”为主题的2013 IBM软件热点解决方案区域巡展。

会上, 来自IBM软件集团高层领导、权威专家及行业用户嘉宾与合作伙伴出席了此次巡展, 并为与会者回顾了蓝色巨人在2012年全球和中国软件市场上获取的傲人业绩;介绍了以“软实力”为核心的2013年发展战略;深入阐述了IBM在大数据和分析、移动、智慧商务与社交商务等方面领先的技术优势与丰富的行业实践经验;解读如何通过把握“软实力”, 挖掘创新技术“新智慧”, 开启华南市场“新格局”, 助力当地企业实现企业再现代化, 并推进华南地区的智慧化发展。

IBM软件集团华南区总经理曾建廉先生表示:“IBM一直密切关注华南地区的经济与社会发展, 并积极投入到当地的信息产业建设中, 将最新的解决方案、产品、软件和服务提供给广大用户。2013年, IBM将立足广东, 通过结合当地企业对大数据和分析、移动、智慧商务、社交商务等技术需求, 利用创新‘软实力’助力华南地区融聚新智慧, 开启商业新格局。”

3.ibm仓储管理解决方案 篇三

这是一个不折不扣的“大数据时代”。据统计，全球90%的数据都是在过去两年中生成的。为了应对数据大爆炸的挑战，IBM推出针对大数据的全面解决方案，彻底突破了传统数据仓库和单一的数据管理体系，能够为企业组织提供实时分析信息流和Internet范围信息源的能力，实现更为经济高效的大数據管理，并为在此之上的业务分析和洞察奠定坚实基础。

IBM中国开发中心信息管理首席架构师及大数据架构师陈奇博士表示：“汹涌而至的大数据时代带来严峻的挑战。然而，挑战背后也蕴藏着无限的机遇。IBM可以帮助各行各业的客户将其数据价值不断延伸，为企业发掘发展动力。我们的大数据平台愿景就是将大数据融入企业，通过IBM大数据解决方案和客户端及合作伙伴解决方案，为用户提供优化的大数据环境，更加积极及时、经济高效地从规模化、多样化和高速化数据中提取有效观点，帮助用户获得突破性的洞察力和价值，化挑战为机遇，化大数据为高价值。”

IBM大数据解决方案实现了针对大数据管理的企业级可靠性和适应性实时分析，在行业中具有突出的优势。其最广泛的平台与数据仓库、数据库、数据集成、业务流程管理等组件充分集成，得以将大数据融入企业，充分满足各种业务需求，帮助企业稳步发展。

4.ibm仓储管理解决方案 篇四

关于联想控股有限公司并购IBM PC部门的商务谈判策划案

会议时间：2011年12月5日

会议地点：经济学院国际商务谈判会议室

主方：联想控股有限公司

Legend Holdings Ltd.客方：国际商业机器公司

International Business Machines Corporation

一、谈判公司背景

我方企业背景：联想集团有限公司创建于1984年，一直是中国PC市场的龙头企业。它在20世纪90年代创下了十分辉煌的业绩。童年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业”，仅在国内PC业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的，联想创始人柳传志在2001年就曾提出联想要在几年内进入世界500强，在“做大”思路的驱使下，联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道路。从那时起，联想不但稳守国内PC市场的龙头老大位置，还同时进军互联网、手机、IT三大领域，力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。但是后来的投资却收效甚微。2000年联想进军互联网，最大的举动就是与2000年4月18日创办了fm365门户网站，可是网站的运营却是联想步入泥沼。现在fm365已经不复存在了。2001年6月联想与美国AOL公司成立互联网和子公司，科公司后来没有运行人和任务，最终联想只能撤资。2001年联想转型IT服务，但从中几乎没有获得利润。

对方企业背景：IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及 160 多个国家和地区。IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。但是IBM在PC部门获取的外包和开发系统战略却无法形成IBM的长久竞争优势。生产IBM兼容计算机，造成IBM兼容计算机的风行，正因为兼容机的出现，IBM的品牌优势不再明显，IBM个人计算机的获利率逐渐降低，公司的主要业务不在于此,而在于商用解决方案,其中包括服务器之类的硬件以及商用软件和配套的服务。近年来,IBM公司的PC业务出现连续几年亏损,因此PC成为IBM的劣势部门，所以，IBM出售PC业务对自己的资金回笼和未来发展都有好处。

二、谈判的主题和内容

我方代表联想控股有限公司谈判小组与IBM谈判小组就收购IBM所有笔记本、台式电脑及相关业务进行谈判。合理定制业务升级和售后服务问题。

三、谈判目标

总体目标：以较低价格收购IBM的PC业务部门，并达成协议，保证业务的顺利进行。

具体目标：

1、通过协商和IBM公司就双方的共同利益达成共识；

2、具体收购内容及收购价格范围（单位：美元）

所有笔记本业务:0.8亿~1.1亿

所有台式机业务:1.0亿~1.3亿

在深圳的合资公司:0.8亿~1.3亿

品牌及专利:4.5亿~5.0亿

客户与销售:1.1亿~1.5亿

两个研发中心:1.0亿~1.3亿

三条生产线:1.0亿~1.3亿

3、关于联想并购IBM后的人员安排问题

(1)新联想董事会主席由我方人员担任

（2）新联想首席执行官由国际知名人士担任

（3）原IBM PC所有人员都留在新联想

（4）若原IBM PC部门员工辞职，IBM公司永远不可以任用

（5）原IBM PC部门员工进入新联想后，薪资待遇2年内不变

四、谈判期限

1~2年

五、谈判人员

我方谈判代表团：联想集团人力资源主管**宁

联想集团财务总监*洋

联想集团技术总监*萌

联想集团销售总监*月

联想集团法律顾问*岩

六、谈判的步骤

谈判双方的优、劣势分析：

我方优势：

a是大型国有企业集团,存在政府背景,能得到政府支持

b公司资产负债率低,资本市场对其看好,手中拥有26.5亿港元及现金等价物,有能力进行收购

c是中国工业巨大的代表,努力创造全球品牌,在国外努力争夺市场份额,目前在全球PC市场排名第九,在日本以外的亚洲市场则排名第一,在中国市场有27%的份额.d是中国个人电脑的龙头企业,具有高度的品牌优势,在世界上也有一定的优势 e在个人电脑业务方面坚持创新,申请了多项国家专利

f是对方主动找我方收购自己，我们有很大的主动权

我方劣势:

a前期国际化战略收效甚微,”Lenovo”标识在国外暂时知名度有限

b我方市场格局较为单一，这成为与国际公司竞争的短板

c全球市场占有率很低,只有2.6%.d国际企业如戴尔 惠普 富士通参与中国市场的争夺,我方要想一直保持中国本土第一PC厂商相当困难

e随着中国经济的快速发展，越来越多富起来的人开始关注品牌，他们开始戴尔 惠普和对方公司的产品

对方优势：

a具大的品牌价值

b巨大的技术优势和研发优势

c公司规模巨大,全球市场占有率高

dThinkPad的产品线是世界上最丰富的,笔记本产品分为TXR 和 G 几大系列,体现了“应需应变”的战略理念,能阳大限度满足不同客户的需求.而且ThinkPad产品在国际市场很有竞争力．

e完善的全球销售渠道和庞大的客户群体

fIBM拥有先进的全系列产品，在复杂的网络管理、系统管理、密集型事物处理、庞大数据库、强大的可伸缩服务器、系统集成等方面，IBM具有强大的优势

对方劣势:

aＰＣ业务部门虽然规模巨大，但它是公司低利润的部门，而且现在处于亏损状态．由于部门过于庞大，扭亏在短期很难实现，是个大包袱。

b个人电脑业务对IBM公司的每股盈利贡献率不足1%

cIBM 公司在ThinkPad上投入的研发费用远高于竞争对手惠普和戴尔,不断的亏损使其不堪重负

（一）开局阶段相互介绍，互相问候

入场，注意礼仪和服装；首席谈判互相问候。不要急于切入正题，谈一些令双方感兴趣的东西。

1目标：为谈判营造良好的氛围，明确共同议程、议题并约定共同规程，熟悉对方人员的表达方式、风格、心理特征、思维方式，展示我方诚意。并同时表现出我方愿意合作但不会盲目合作的态度。

2策略：我方态度既不过于殷勤热情，以免给对方发出我方急于达成协议的错误信号，很可能造成对方在接下来的谈判持强硬态度，给谈判造成困难；也不可过于冷淡，以免对方认为我方无诚意而制造麻烦消极谈判。无论对方在开局阶段给以我方何种态度何种对待，我方均应保持风度，以不变应万变，切不可轻易暴露己方底线及相关机密信息。在开局阶段，有礼有节，不卑不亢乃上上策。

3准备资料：

（1）对方的基本资料包括IBM代表团的谈判策略、计划、态度，代表团人员构成，首席谈判代表的个人情况，代表团其他成员的权限等

（2）谈判所可能涉及到的公司及其基本情况: 美国的惠普、戴尔等，日本的东芝。

（3）相关法律文件。

（二）报价阶段: 先努力让对方给出报价，我方根据本方方案见机行事

明示与报价是谈判双方提出并明确交易条件的谈判过程，内容包括：

1目标：提出我方的最优期望目标，并分析IBM在PC上的弊端，主要以IBM PC低利润作为主攻突破口，尽量以低利润收购IBM PC部。

2策略：

（1）主要抓住IBM谈判代表团在谈判过程中出现的漏洞，为进一步磋商提高自己砝码；并同时尽量以含糊的陈词避开对我方不利的谈话，一言以蔽之。

（2）先让对方提出报价，再根据他们的想法适时对我方方案作出调整，努力获得本来得不到的好处。并保证本方的最低可接受报价水平。一旦对方给出符合我方利益的报价一定用文字记载下来，以免在之后的谈判中对方对口头协议毁约。

(3)若双方协议难以达成，就制造一些假性分歧，以给双方留有回旋余地。

3准备资料：

IBM公司的基本情况介绍，包括产业结构，技术水平，价格水平，盈利状况等

(三)磋商阶段：谈判中最紧张、困难的阶段，一定把握我方主动权

1目标:对双方已经商议没有分歧并符合我方利益的协议避开继续讨论，并在双方存在分歧的方面尽量做出让步，在我方的可接受范围和对方进行谈判

2策略：

（1）分析双方的优势和劣势，在我方的优势方面迫使对方做出最大让步，在我方劣势方面，努力在不损害自己的情况下与对方协商，适时做出让步。

（2）让我方的态度主要以不愿接受对方条款为主，这样可以使我方掌握主动权，并可使对方在必要时刻对我方做出让步。

3准备资料：

（1）双方可能存在的的分歧：收购价格（资金的组成和比例）；人员的任用；核心技术的转让；品牌的使用权及期限。

（2）让步方案

可以考虑我方提出的价格由最优期望目标水平合理过度到可接受目标水平，为了防止谈判陷入长时间僵局甚至谈判破裂局面的出现，我方可适当让步。

我方的让步原则

A开局时为表现诚意可做若干次小幅让步，以获得IBM代表团的信任与好感，避免陷入僵局出现冷场。

B 掌握让步的尺度和时机，凭借我方的经验、直觉等对对方的想法等做出合理判断，通过对对方反应的判断调整我方方案。

我方的让步点

A与IBM建立深层次的合作

B减少IBM品牌的使用期限

（四）成交阶段：明确之前的谈判成果，签订合同

1目标：力求尽快达成协议，尽量保证我方已取得的谈判成果不能丧失，争取获得最后利益。2策略：当谈判进入成交阶段，双方在绝大多数问题上已取得一致意见，只有某一问题存在分歧、相持不下而影响成交时可以采取场外交易的策略来解决。在协议即将达成时，漫不经心的提出一些对方很容易接受的小问题来为本方争取最后的胜利。

3准备资料：

双方已准备好的谈判备忘录。

七、危机处理

会场内危机：

（1）灵活运用会谈间隙的休会机会。在谈判陷入僵局时，我方可主动提出休会片刻，是双方都能重新组织思路，完善调整各自目标。

（2）在某些议题陷入僵局而使整个谈判寸步难行之时，我方应适时转移议题，开辟与对方新的共识领域，从而缓和危机。

会场外危机：

（1）及时建立危机处理相关组织。面对危机，决策者必须在短时间内作出回应。我方计划由谈判代表团进行集中决策、扁平化管理，以提高办事效率，处理突发事件。

（2）一旦外部危机发生，我方将及时掌握发言权，抢占“舆论高地”，同各大国际媒体沟通信息，向国民和世界清晰明确的传达我方立场，以赢得国人和国际社会的支持与理解。

5.IBM客户关系管理案例 篇五

一 Charles Schwab建立个性化服务

● 要点：在低费用的前提下提供个人化的服务

● 网站：

● 位置：美国旧金山

● 贸易：股票贸易和投资

● 1999年收入(初步的)：39亿美元

● 上网始自： 1993年

● 注意点： 100家访问率最高的网站之一；

J.D.Power 及其同事把 Schwab评为网上贸易领域中投资者满意度最高的网站。

作为贸易对消费者电子贸易的前驱者之一，Charles Schwab从1985年通过一个名为Equalizer的程序开始进行电子贸易。随后的几年中，Schwab增加了其他程序并在1996年推出了互联网化的服务项目--SchwabNow！

由于这些服务都有其各自的规则和成本，这家公司就决定把这些服务结合起来并在1998年创建了schwab.com。该公司制定了统一的贸易费用，并使其“砖瓦水泥”的公司完全支持它的网站并与其保持协调一致。

低费用，高贸易额

这一进入电子商务领域的积极进取的举措使Schwab能够获取最多的网上贸易额，并成为该领域早期的领导者。Schwab把贸易费用定为29.95美元(适用于达到1,000股的业务，接近于今天的标准)。这一费用大大低于以前的平均费用--80美元，但是这家公司知道，它能从更大的交易额中获得补偿。它确实实现了这个目的：Schwab现在控制了整个网上贸易的四分之一份额。

Merrill Lynch现在正迎头追赶Schwab，同时信息股本也增加了。以前，Schwab几乎不提供咨询服务。这一情况已发生了改变：今天，该网站的主页提供给消费者帮助、咨询和辅助信息。根据电子经纪业的副总裁Randy Goldman所观察，这家公司正将重点从交易转移到客户关系上来。“我认为现在我们已经具备了交易能力并且创出了我们自己的特色，我们必须利用互联网来创建并维护客户关系了，”她说。Schwab 现在在网站上提供大量的各种各样的来自第三方的信息，包括Dow Jones新闻以及各大卖主的研究成果，例如投资银行的分析报告等。

提供几乎全面的服务

Schwab认识到，提供全面服务的经纪人服务和互联网上的折扣经纪人服务是有很大差别的，它决定为客户提供更高水平的服务。“互联网能使我们提供给客户更广泛的服务，这些服务在一对一的基础上我们是无法承担的，”Goldman女士继续说，“为持有小额股票的客户提供建议是很昂贵的，但是利用计算机就能很好地作到这一点，我们可以向他们提供相关的建议，而不管他们拥有多少资产。”

信息交流通过两种方式进行。“假设新的投资者有5000美元，”Goldman女士说，“那他由于现场服务代表的谈话就不止15分钟或半小时了，这就不符合公司的经济利益了。”

但是在互联网上，我们能创建一种自助式的工具，它能利用这个客户的信息（例如年龄、风险档案和投资目的等）来帮助我们为客户提供有针对性的投资建议。

必须进行内部变革

为了达到这一目的，IT系统和后援部门的组织必须进行改变。“你把信息提供给代表的方式与客户所需要的方式存在着很大的差距，”Goldman女士解释说，“这样就必须重新访问你整个后援机构，这样才能提供给终端客户有用版本的信息，因为这些客户一般都缺乏经验。”

文化也必须进行改变。代表Schwab的众多技术集小组的各个工作组都必须重新设计处理过程并探求新的贸易机会。”Schwab是一贯重视团队合作的，“Goldman女士说，“但是针对我们整个贸易的互连性来说，再加上现在许多贸易都通过同一个渠道进行，这就更加强调了各个公司间各种技术小组的团队合作的重要性。”

二 eBay-com利用信息来培养客户关系案例

● 要点：利用信息来培养客户关系

● 网站：

● 位置：美国加利福尼亚州的圣何塞

● 贸易：网上拍卖

● 1999年收入(初步的)：2.247亿美元

● 上网始自：1995年

● 注意点: 与1998年财政的收入0.474亿美元相比，1999 的收入上升了474%

象eBay这种网上贸易公司，他们最重要的事情就是想方设法来吸引并保留客户。作为一家纯粹的网上公司，eBay不生产任何东西、没有任何存货并且也不提供实际的运输。它象一个股票交易市场一样，只是为买方和卖方提供了一个交流的地方，同时给卖方设定了规则并收取一定的费用--即相当于卖方在网站电子商务所获得的总销售收入的6%到7%。这家公司有三种收入来源：

信息公布费用，每条信息为2美元到25美元；

卖方支付的费用，用来获得更佳的网上展示或宣传特色；

1%到5% 的“最终价值”费，这是以每件商品的的出售价格为基础的。

这个公司运行地非常成功（这在新兴的电子商务公司中是很罕见的）并且获得很好的收益。eBay每天有180万个访问者，这使它远远胜过了其他实力相当的竞争对手，如Amazon.com和Yahoo建立的拍卖网站。每时每刻都有大约4百万种商品待售，并且目录大约每周就更新一次。“任何最新的流行商品，eBay 都能立即陈列到网站上，”公司的经营主管Brian Swette说。“例如，当Blair Witch Project成为今夏的流行热点时，经理就立即把这种照相机放到eBay上出售，从而形成了全国性的Blair Witch热。我们也因此而获得了一种新的产品种类。”

寻找新的忠实客户

象大多数网上公司一样，eBay致力于实现两大关系密切的目标：吸引新的客户并让他们自始至终地支持我们。

这家公司通过四种主要的方式来实现第一个目标：与AOL等其他网上服务公司进行联合销售，传统的公共关系，最基本的努力并举行推广活动（主要通过电台）。

第二个目标--客户忠诚-就比较复杂了。eBay在客户支持方面进行了大量投资，以确保能迅速地回复客户的电子邮件和电话。

为了指导它的客户服务和新产品开发，这家公司利用大量的工具来测试客户的满意度。该公司每个月向客户发出调查表并仔细地监视它的公共信息板（以及非附属的拍卖板）以查看客户有何抱怨。这家公司与一批名为“Voices”的重要购买者以及一批“重量级出售者”进行商议。它通过网站来研究以客户为中心的公司和个人行为。同时，它还接受所有用户意见箱中的意见。

据Swette先生所说，组织的所有部门都应对相关的意见和建议作出回应。例如，当一个客户对eBay的客户服务部有意见时（无论客户服务部是何时对客户的要求作出回答的，他都必须评价这个回答），这个部门就必须作出适当的调整。

同样地，产品销售组负责对产品调查和其他客户意见作出回应。当eBay最近重新组织其商品类别时，它第一步就是集中用户对新类别的建议，然后利用这些建议来重新设计结构。现在这家公司收到了客户发出的成千上万条有关新设计的评论。

收购为客户带来更多选择

为了获得客户的支持，eBay不断地增加网上商品的数量和种类。收购是实现这一目标的方法之一。这家公司最近收购了一家著名的汽车网站Kruse、一家德国拍卖网站Alando以及Butterfield--一家能帮助eBay进入高级艺术品领域的网站。为了向客户提供更多的付款选择，这家公司还收购了一家网上付款服务公司--BillPoint。

想要吸引客户并保留客户，最重要的或许是已经所形成的以eBay为中心的团体。公司的客户十分忠诚、友好的，他们在网站上核实出价、张贴新产品并讨论网站的服务。“这就构成了这个团体的基础，”Swette先生说。

“如果你全身心投入到某件事中，你一定会对它更有感情。而且你必定会更专心致志地做这价事，这样就形成了品牌的实力。”

三 Safeway重定义客户关系

● 要点：重新定义蔬菜水果商与客户的关系

● 网站： www.safeway.co.uk

● 位置：英国伦敦

● 贸易：零售杂货连锁店

● 1999年收入：130亿美元

● 注意点：在英国推出第一张客户忠诚卡；现在有0.1亿客户持有 ABC 卡

Safeway and Co，英国的一家大型杂货连锁商店，正在利用私人电子网络来收集最佳客户的购买偏好等信息。在供应链方面，Safeway利用互联网将个人供应商与它的存货管理系统连接起来，这样它就能够降低缺货的风险。如我们在第1章中所介绍的，Safeway是一个行动迅速的跟随者，正在同时实行电子贸易活动三大方面的内容。

这家公司知道，对于大多数购物者来说，在一家现代化超级市场里购物即使不是枯燥的，也是不带丝毫个人感情的。公司应尽量使消费者在购物时感到既有人情味，又丰富有趣。“许多年以前，我们与客户是一对一的关系”Safeway的IT贸易开发经理Roderick Angwin说，“商店的总经理了解每个进入他商店购物的消费者，”而且他还会说。“我给你准备了一些你可能感兴趣的东西。”但是当我们进入大规模零售业时代时，这种充满人情味的关系也就一去不复返了。现在我们有8m-10m位客户，因此我们根本不可能再建立起以前的那种个人化关系了。但是今天，借助于我们称之为“普及化的电脑技术”，我们又可以重新恢复以前的那种客户关系了。

虚拟关系

为了达到这个目的，Safeway想为每个进入超市购物的消费者提供一种被称为“边走边购物”的手持式购物扫描仪。这样购物者就能扫描下他们要购买的商品、实时查看价格并监控他们的总帐单。此外，购物者还可以随时删除已选择的商品。

对于两年内经常光顾超市的客户，Safeway保留了有关他所购买的所有商品的信息。“这就意味着，我能清楚地了解你，知道什么对你来说是重要的，而且知道应该把你定为哪一类目标客户，”Angwin先生说。“也许更重要的一点是，我知道应该不把你定为哪一类目标客户。因此我们又重新找到了以前的那种个人关系。作为一个消费者，你能切身感受到，Safeway知道你，了解你并且关心你。我们所做的一切努力都是为了让我们的客户知道，我们是多么重视他们。”

该公司希望客户能以忠诚来回报他们的努力。“典型的零售业模式通常是推崇无差别服务的，”Angwin先生说。“得到最佳服务的客户往往是购买量最少的客户。如果我们开始照顾我们最佳的客户并且提供给他们最好的服务和最好的促销优惠，这不是更好吗？”这样的服务可能包括提供给最有价值的客户的远程定货服务：“你不需要再亲自到店里用扫描仪来挑选商品了，如果你告诉我们想要买的东西，我们就会代替你做这些事。”

Safeway所做的不仅仅是使购物过程自动化。事实上，Angwin先生说，“我们认为利用顶尖科技来拓宽两方面的业务--供应链和客户关系--是非常有效的。”但这并不是说，客户必须利用互联网来定购货物：“我们现在还没有在互联网上建立定购网站。今后我们将建立一个，因为事实上你必须得进入那个领域。但是我们并不认为互联网对客户来说是最主要的方式，至少不是通过PC这一当今上网的主要方式。在互联网上浏览目录中的2.2万种商品实在不是购物的最佳方式。”

供应链的好处

对于Safeway来说，互联网的真正用途在于供应链方面。为了能提供给客户个人化的服务，Safeway正在整个组织中普及电脑技术。供应商连接到Safeway的供应链上有助于管理产品的供应和库存。“每个分店每天早上都有专门人员负责清查存货。他们不仅能看到商店中的存货和仓库中的存货，而且还能看到运输和销售中的存货，”Angwin先生说。

“他们能看到所有详细的信息，这样他们就能了解各种商品的实际情况并能快速地组织进货或处理销售问题。在三年半前设计的信息库和供应链的基础上，我们已经能实行这种应用了。我们正在试图进一步领会围绕着互联网技术而建立的供应商信息管理观念。”

四 Zoom建立虚拟客户关系案例

● 要点：建立虚拟客户关系

● 网站：www.zoom.co.uk

● 位置：英国伦敦

● 贸易：网上购物入口

● 1998年到1999年收入：24亿美元(Arcadia 集团)

● 上网始自： 1997年(Arcadia 集团；Zoom 创办于1999年)

● 注意点：出售竞争对手的商品甚至竞争对手本身

Zoom是Arcadia集团的互联网入口，这是一家位于英国的主要的时尚零售连锁店，拥有2000多家实际的商店和一个目录家庭购物分部，总销售超过24亿美元。Arcadia的前身为Burton集团，它是英国第二大时尚零售商，拥有15个品牌，包括Burton Menswear、Dorothy Perkins 以及 Evans。

不仅仅是一个渠道

然而，Zoom并不想仅仅成为一个Arcadia的互联网入口。1999年成立时，它被定位为一个超级入口，用来提供时尚新闻、娱乐报道和Arcadia品牌及其竞争者的服装。其目的是为了促进Arcadia品牌服装的销售、合理化运行成本并在处理过程中获利。Zoom的主席把它形容为一个“以Arcadia品牌为主要产品的网上购物中心”。

成立后不就，Zoom就作出了一个意在打入英国互联网入口大联盟的举措，它加入了联合报纸协会，成员还包括Daily Mail、The EveningStandard以及Metro。“这个报纸协会在我们市场内拥有13.5m个读者，”Klein解释说。对于报纸协会来说，他们能把Zoom当成他们的网上服务提供者。

“我们决定尽快让Zoom吸引最多的公众。我们与联合报纸协会联办的合资公司实力与效率兼备，我们只是认为，在巨大的竞争压力面前，我们必须建立起我们自己的影响和地位，”Klein先生说。

Arcadia的高级管理层非常清楚电子贸易所带来的机会价值。该公司计划利用互联网来调节整个多渠道、多品牌企业的增长。并且在互联网的协助下，一些早先的障碍都被成功地克服了。当1996年收购了Klein先生经营的家庭购物公司时，这家公司面临着如何经营多渠道企业的挑战。Arcadia公司认识到他们必须减轻渠道冲突并激发雇员为建立成功的品牌（而不是控制渠道）而共同努力。这家公司同时还开发了数据库营销、直接订购、履行和后勤方面的专门技术。所有这些都将是互联网化的竞争中至关重要的因素。

多渠道管理

Zoom发现，尽管客户被认为是偏好直接购物的，实际上他们仍然会交替地应用各种销售渠道。“他们既会通过目录购买，也回直接在商店中购买，“Klein先生说。”我们正试图创建一种多渠道零售商的企业文化，而不是单纯的竞争性渠道的集合。该公司开始服务于客户并为客户提供多种选择。”

该公司希望能综合营销渠道。例如，Zoom在公司的各个商店都做了广告。但是必须明确的证实宣传Zoom为商店经理所带来的利益。“这是一个教育、衡量和动机的问题，”Klein先生说。“我们首先实行教育，应为雇员必须理解他们为什么被要求作出改变。或许可以这么对他们说‘如果你那么做我们就会给你这个’，但是如果他们不懂基本的原理的话，这就不会起作用。”

通过培训，品牌商店的职员将了解这么一个事实：点击Zoom的人越多（不管出于什么原因），客户和潜在客户与Arcadia品牌的联系就会越紧密。当然，衡量与奖励同样也起着重要的作用。“我们对于销售和销售导向进行了一些非常具体的衡量，”Klein先生说。“随后我们公布了结果，这样雇员就能看到多渠道协作的作用。例如，在采取了一定的目录分销措施之后，雇员们能看到店内的生意在一段时期内更加兴旺了。”

Arcadia同时还在制定激励措施以奖励那些销售业绩突出的店员，不管到店里来购物的客户是通过何种渠道了解本店的。此公司目前正在把互联网化的活动与激励措施相结合起来。

电子商务是为了盈利吗？

Arcadia所采用的互联网策略的本质内容就是要把电子商务渠道最终变为公司利润的主要来源。“互联网最大的优点在于它不仅能提供给客户更好的服务，而且还能使我们这种公司获利，”Klein先生说。“我并不想说我们在提供给客户优质服务时是完全没有私心的。我们感兴趣的是如何获得成功。互联网推行自主服务，这是一种节省贸易成本的方法。我深信，如果互联网贸易策略不以节约成本为中心，就必定会遭到失败。为什么？就是因为你只吸引了那些只希望互联网能为他们做些什么的人。”

Zoom网站到底提供了什么东西呢？除了产品说明，访问者还能浏览其他各种各样的信息。“我们正在大量买进非我们核心能力的其他众多领域的信息，例如一般消息与体育运动，”Klein先生说。

“但是在时装领域，我们相信我们确实能够增添一些东西，所以我们正在改建我们的网站。我们进行编辑和评论，希望这样能为我们的客户提供增值服务。”

总之，我们希望Zoom能成为人们每天的必到之处。因此我们已增加了许多其他的服务，例如电子邮件。“在不久的将来，”他补充到，“当调制解调器在英国普及后，Zoom就能够打破带宽的限制，通过互联网来播放服装展示会了。”

建立社团同样也是非常重要的：“我们正在努力地在服装界建立起我们各种不同品牌的信誉。”例如我们专门针对年轻人的Top商店。如果您来到Top商店的网站，它就会告诉你哪些是最流行的。只要你的想法象18岁的的年轻人，你就可以进入，不管你实际年龄有多大。Top商店会告诉你目前最热门的夜总会。因此 Top 商店的客户已经形成了他们自己的网上社团。他们会进入聊天室聊天等。通过支持社团，我们的品牌将继续起作用。

6.IBM公司的知识产权管理制度 篇六

一、知识产权管理的基本特征

“集中式管理”被舆论称为具有典型IBM公司知识产权管理特征的模式。所谓集中式管理是指对于知识产权的归属、实施、使用等等，完全有总公司集中管理，除非是IBM的海外公司由于该国法律有特别规定，IBM公司员工所完成的发明创造产生的知识产权均归属于IBM总公司所有，然后再由总公司负责处理有关使用、授权等事项。IBM中国公司、IBM中国研究院等产生的知识产权也遵从之一机制。这种集中式管理得以实现，依靠一些明确的制度。

1、员工发明创造成果以协议移转给公司

IBM公司通过协议规定公司的发明人或创作人，不论其职位如何，只要他是从IBM内部取得若干机密信息或是从以前员工完成的发明、著作等创作物中撷取若干信息来完成IBM的有关研究开发项目的成果，以及其因执行职务或为公司业务而产生的成果，都应该将这些成果的知识产权移转给公司。IBM公司甚至通过一些具体的方式，规避一些国家的法律规定。例如日本专利法规定，对于受雇人职务发明以外的发明，如预先以合同约定雇主取得专利权其约定无效。为规避此规定，IBM日本公司在聘用新员工时，都要求其先填写转让声明，以作为为进入公司的条件。如此一来，员工的发明还是归属于公司所有。

2、子公司的知识产权移转给总公司，再由总公司授权使用

IBM公司统一向各个子公司划拨研究开发的费用，子公司的研究开发工作如有成果，知识产权必须移转给总公司所有。这样，总公司会得到几乎全球各个地方移转来的知识产权，总公司再进行统一的管理，为公司知识产权战略的实施奠定基础。并且，由总公司向各个子公司授权使用有关知识产权时，会在账务上做出子公司向总公司支付使用费的财务报表。

总公司与子公司之间知识产权移转、授权、再授权的方式，IBM得以集中管理、使用这些知识产权，而这个全球统一管理知识产权的方式，是IBM公司管理知识产权的突出特征。

二、知识产权管理的制度设计

IBM公司集中式的知识产权管理模式，决定了必须在总部设立专门的知识产权管理部门，事实正是如此。IBM公司总部知识产权管理部门负责包括美国本土在内全球的知识产权事务。大的方面，IBM公司将全球划分为四个地区，在设有子公司的地区，必要是成立对应的知识产权管理部门，没有设知识产权管理部门的地区子公司，则由该地区的IBM公司设有知识产权管理部门的子公司一并管理。

IBM公司规定各子公司的知识产权管理部门除依隶属关系向主管做业务报告外，受总部知识产权管理部门极强的功能性指导。因此，全球的知识产权都依总部知识产权管理部门的统一政策来运作。

1、知识产权管理部门的职权

知识产权管理部门的职责范围是处理一切有关IBM公司业务上的知识产权事务，专利、商标、著作权、半导体芯片布图设计保护、商业秘密及其他有关知识产权的事务，公司法务部门负责知识产权以外有关法律的事务。由于IBM公司每年都必须花费其总收入的一成以上用于研究开发活动，因此知识产权管理部门最重要的使命之一就是适当地保护其研究开发的成果，但是IBM公司也绝不是申请大量的专利后，再以排他独占的方式来实施，而是在确保其营业活动自由的必要范围内，持久地维护较好的专利财产。知识产权管理部门履行以下基本的职权：

（1）寻找合适的发明

知识产权管理部门的重要使命是与研究开发人员、技术人员等密切合作，一方面向其灌输知识产权的观念，另一方面从中发掘优良的发明。对研究开发中的产品必须调查有关专利问题，因此尽早发现这些信息便显得更加重要。

（2）申请专利

这是知识产权管理部门的基本工作内容。在IBM公司，有专门的专利律师，同时有外聘的专利代理人来，申请由这些人完成。员工只需向专利律师等说明发明构思即可。关于有关产品知识产权检索以及制造产品的有关技术，技术人员只要对专利律师说明技术特征，专利律师会从专业的角度来调查及判断有无侵害他人知识产权的可能。

（3）知识产权授权许可谈判

IBM公司在检索其有关产品的知识产权时，也同时监视竞争对手有无侵害其知识产权，如果有则要争取促成他人与之订立授权许可合同。拟定授权许可回头的的谈判策略也是知识产权管理部门的重要使命之一。

（4）审核合同中涉及知识产权的问题

IBM公司与其他公司所签订的开发合同、买卖合同、委托制造合同、合并合同等，有关知识产权的条款，例如知识产权的归属、机密信息的取得等规定，也是由知识产权管理部门负责审核。

2、其他突出的管理制度

（1）商业秘密的保护及管理

IBM公司将其机密信息分为四个等级来管理。依据一个机密与IBM公司业务的关系、与IBM公司业务的实施方针的关系、有关业界竞争的影响度、是否为IBM公司产品技术上及收益上成功的关键等因素，依重要程度的高低，依次分为“绝密”、“机密”、“限阅”、“仅内部使用”等四种。再依这一等级，决定其复印、对外公开、对内公开、废弃、保管、资料传送时的处理规定。例如：对外公开时，前三类的资料必须得到特定人员的同意：复印资料时，前量类的资料必须转成密码才可传送。为了彻底实施公司的规定，公司内部也设有自我检查制度，随时实施内部检查并指导员工养成自我管理的习惯。

（2）奖励制度

IBM公司严格筛选发明成果申请专利，刊载于技术性公开出版物的发明成果约为申请专利的10倍。IBM公司用“计分制”来兑现奖励，这与国内对于司机违章的计分有异曲同工之处，IBM公司的计分是用来奖励，而我们的计分缺用来处罚。IBM公司的计分制，申请专利给发明人计3分，刊载于出版物，给该发明人计1分。当这些分数累积到12分时，给予现金奖励。一项发明被第二次采用时，再次给予奖金奖励。上述制度在总公司及子公司都共同实行。另外，如专利权对于整个公司有重大的贡献时，该发明人还可依其贡献程度的大小得以若干的奖金。

三、知识产权管理体现出的思想

IBM公司对于知识产权管理所体现出的，完全是一种深谙知识产权法律制度内涵、积极鼓励技术创新、理性对待知识产权资产的管理思想，出处显示出一个技术创新为本的高技术国际大公司的风范。IBM公司知识产权管理的基础思想，是保证活动的自由，也就是总公司和子公司在开发、制造、买卖产品时，如不侵害他人知识产权，这些开发、制造、买卖的活动畅通无阴。实施知识产权管理的目的在于确保这类活动的自由。IBM公司的专利授权也采取开放政策，对任何人都提供，IBM公司同时也会要求对方提供授权。IBM公司在新产品工发前，为确定该产品是否侵犯他人知识产权，会彻底地检索有关信息。如果结果显示使用到他人专利权时，IBM公司就运用前述的自己的知识产权资产，与有关权利人进行相互授权谈判。为了在与对方谈判时争取有利的授权条件，IBM公司经常考量知识产权资产存量，保有优良的知识产权资产，对无用的则放弃。IBM公司实施知识产权管理的几个经典作法常常为人称道。

1、申请专利与公开技术结合IBM公司申请专利的最终目的是保证优质的知识产权资产，也就是取得授权价值高的专利。这个价值的高低要在决定申请与否时就要考虑。实施这样的选择申请，势必会造成有许多发明成果未申请专利，一旦被其他有相同发明的公司去申请，又会阻碍IBM公司。为防止这种情形发生，IBM公司自1950年开始就

自行出版技术公报，每月公开那些未申请专利的发明。有统计称IBM公司每年申请的专利约有六、七百件，但刊载在技术公报上的发明却高达8.000件以上，可见其选择申请专利之严谨。

IBM公司筛选申请专利的发明，是同发明人所属子公司或部门（多为IBM出版的企业内部研究所）知识产权管理部门来共同进行的。首先，研究所主管评价后决定是否推荐申请专利、公开，或者作为技术秘密。如果是推荐申请专利，知识产权管理部门就再对其是否为公知技术、有无专利性、授权价值如何等从专业角度予以评价。然后再决定是推荐申请专利、刊载于技术公报或者不不采用。由于研究所主管要做这样的评价，所以他必须熟知IBM公司本身的专利，并且也要知道别人专利技术的最新动向，因此研究所主管要定期与知识产权管理部门交换情报以更新他的知识。

IBM公司的知识产权管理部门将专利分为五个技术领域，每一个领域由一名专任律师负责。这些专利律师负责收集掌握各公司有关的专利情报、技术情报以及各专业部门的活动情形，然后再依据这些情报决定是否申请专利、建议申请国家的范围、提供有关的先前技术及请求范围应如何等等。专利律师在自己的技术领域内，依据总部知识产权管理部门主管每年预计的专利申请计划来调整申请的件数。专利律师对于决定要申请专利的发明，依其重要性及授权价值，区分为一至三等级，价值高者等级高，价值低者等级低；同时，针对各国工业化程度、国民生产总值、竞争程度、IBM公司业务活动的程度等因素，将全世界不同国家或地区划分为呈现为五个阶段的不同“集团”，再将这些等级及集团加以组合，以决定申请的范围。IBM公司是一个国际化的企业，它的产品通常在许多国家都有销售，因此IBM公司会在许多国家申请专利，尤其是重要的发明，更会同时在数十个国家申请专利。因此，专利律师同意申请并经最后决定要申请专利的发明，是由管辖完成该发明之研究所的知识产权管理部门来撰写专利说明书，并以当地国做为第一个专利申请国，然后再送往各国知识产权管理部门，向各选定国申请专利。专利律师不仅收集IBM公司本身的专利情报，也经常收集、更新其他公司有关的专利情报及技术动向等信息，然后针对有关产品的知识产权及专利授权谈判等事项，向有关人员提供信息情报支援。

2、研发前的专利检索

IBM公司已经形成制度，某项产品或技术进入市场前，会全面检查相关知识产权。在产品设计阶段，知识产权管理部门会进行专利检索。知识产权管理部门依据该产品的预定生产国、预定上市国以及技术内容，确定调查的范围，各知识产权管理部门对其自己管辖的国家则由其自己进行调查，对其他的国家则委托管辖该国的知识产权管理部门进行调查，然后再要求各知识产权管理部门将调查结果送回原知识产权管理部门。原知识产权管理部门汇总各调查结果，确定没有问题时，才同意原研究所的主管发表新产品。如调查结果发现有专利上的问题时，原知识产权管理部门就将该信息传给各国的知识产权管理部门，彼此交换有关在先技术的有效性、回避策略、对应专利等信息，等各国知识产权管理部门做出在其管辖国有无问题的结论时，再向原知识产权管理部门报告。如果知识产权管理部门认为有专利上的问题时，会通知原研究所主管，劝告其在必要时候应取得相关授权。

3、保存发明创造过程文件

IBM公司要求软件及其他作品开发者，必须对有关的开发创作过程、背景等详细情况按照统一定格式做报告，内容包括该程序或作品有没有利用到IBM公司或其他人现有的作品、使用程度如何；利用到他人作品时有无取得同意书、有无参考他人电脑程序的荧屏显示、外观设计等。在委托他人开发时，也要取得同样格式的确认书，以确保无侵害他人著作权之情况发生。另外，在著作权存续期间，要同时保有程序源码的微缩影片。至于重要且基本的程序及有大量被盗版之可能的程序，则向美国著作权局登记。

4、交叉许可

从20世纪50年代开始，IBM公司就开展了交叉许可，同其他公司进行知识产权的相互授权。相互授权包含两种基本形式：一种是概括地相互授权所有需要使用的专利，然后双方预计在一段期间内各自会使用对方专利，又应支付对权利金，交互计算后由预计会多使用的一方支付给另一方其间之差额，以后也不必再追加支付权利金；另一种每利用一专利就必须依一定比率支付权利金。前一种支付方式虽然需要双方在事前先核算权利金总额并达成协议，但一旦谈成便不再管对方究竟使用了哪些专利，应付多少权利金，而自己产品又使用了对方哪些专利应付多少权利金。可谓省时省事得多。后者则每使用一专利，制出多少

产品都必须调查清楚才能算出应支付的权利金数额。虽然这种支付权利金的方式较为合理，但是要费很多人力去调查，才能管理这些权利金的支付事务。

如双方对于使用彼此在大类技术上的专利资产无法达成协议时，则针对其中某一类技术相互授权，甚至再范围缩小，只针对某一项专利相互授权。有关权利金比率的问题，IBM公司会把自己所有的专利权分为第一类及第二类，第一类是一些授权价值高的专利，第二类则是未被选入第一类的专利，然后再依据对方使用专利的件数定出许可费的支付比率。如产品中使用IBM公司专利的部分仅占一小部分，则不用产品销售额百分比的计算法，而是以使用专利部分的制造成本与全部产品制造成本之比率来计算许可费。

7.ibm仓储管理解决方案 篇七

1 OPC技术

OPC(OLE for Process Control)技术是一种工业标准,它是由多家自控公司和微软共同制定,并采用微软Active X,COM/DCOM等先进和标准的软件技术。OPC支持多种开放式协议以满足客户对信息集成的需求,它为客户提供了一种开放、灵活和标准的技术,减少了未来的集成系统所需要的开发和维护费用。

OPC的对象和接口由服务器提供,其服务器上的应用系统正是通过对象和接口实施整个系统的开放。客户端应用程序允许同时连接至多个服务器[1]。通过OPC客户端的应用程序,操作员不但可以监测服务器上实时数据的当前值(包括信息和特性),还能对其实施控制,并且可以从服务器上获取报警信息和事件记录。OPC接口适用于各种控制系统的集成,针对楼宇自动化系统(BMS)范围内的各个子系统,可以通过提供OPC接口的方式集成到BMS系统内,再将BMS系统通过OPC接口技术集成到IBMS系统[2]。

2 系统集成工程实例

例如对某智能大厦内设有以下子系统需要进行集成:楼宇自控系统(BAS)、消防报警系统工程(FAS)、安全防范系统(SAS)、办公自动化系统(OAS)。通常情况下,楼宇自控系统平台具有比较好的开放性,故选用西门子楼宇科技有限公司研发的APOGEE楼控系统软件作为集成平台。

2.1 IBMS集成系统平台

西子门公司的Apogee楼宇管理系统既是一个建筑物设备监控系统,又可作为楼宇智能化集成系统平台。该系统的监控点容量可以轻松超越1 000 000点,满足复杂的楼宇控制和管理的需要,它将集成所需要的软硬件按系统模型分成几个层次结构,每个层次均完成特定的几项工作。Apogee系统采用集散控制系统,分散控制、集中监控管理,按“危险分散”原则设计,出现任一节点故障时均不影响系统的正常运行和信号的传输,保证每个子系统都能相对独立控制,同时在中央工作站上又能做到集中管理,不同子系统按管理需求可实现互联、互通及联动操作。Apogee Insight监控软件是以动态图形为界面,向用户提供楼宇管理和监控的集成化组态管理软件。Apogee Insight组态软件主要为用户提供了三大功能。

1)监视功能。用户可通过动态流程图形、趋势图等应用程序对Apogee系统控制的设备运行状态、参数、被控对象的控制效果进行实时和历史的监视。

2)控制功能。用户可通过控制命令,程序控制和日程表控制等应用程序控制IBMS各下属子系统的设备的启停或调节。

3)管理功能。此功能包括用户账户管理、系统设备管理、报警管理、报表管理等。

2.2 IBMS集成接口规范设计

接口规范设计是为了满足系统开放性的需要,解决不同系统和产品之间接口和协议的“标准化”,以便各个系统和产品之间达到“互操作性”,以后系统需要增加新的功能或新的设备,只需按接口定义的规范接入IBMS系统即可。根据BMS系统集成的对象特性和目前成熟的接口标准,BMS系统采用OPC接口技术、数据库接口技术及TCP/IP通信技术接口规范。在本集成应用中,可根据不同的集成对象采用其中的某一接口。

1)OPC接口设计。OPC接口设计实现的功能是完成子系统OPC Server与BMS数据库之间的接口通信,只有OPC Server变化的数据才传送到BMS数据库,BMS数据库相应改变的数据才传输到子系统的OPC Server,这种数据交换模式能大大降低数据传输量,提高信息的实时响应时间。

2)数据库接口设计。数据库接口设计实现的功能是完成子系统SQL Server与BMS系统应用之间的数据通信,BMS系统通过Server/Client及ODBC的联结方式向子系统SQL Server提取数据和更新数据。

3)数据库通信设计。数据库通信设计的主要功能是通过设计不同的数据库通信方式,使数据的处理能力得到提高,提高数据处理的吞吐量和处理能力,从而全面地提高BMS系统的性能。数据库通过OPC接口得到的数据是以记录的方式存放在数据表中的,具体表现为从OPC接口得到的点及值是以一条记录(包含该点名及当前值)的方式存放在点的数据表中,从OPC接口得到的报警信息存放在报警数据表中。

通过上述数据库的数据输入和输出过程,数据库高效地实现与OPC的通信,实现了数据的双向流通。

2.3 IBMS集成实现的功能

1)IBMS对楼宇自控系统的集成功能。BAS系统本身采用的就是西门子Apogee系统,与IBMS系统在同一个平台上,IBMS系统可直接对BAS系统进行集成,不需增加任何的投资。IBMS实现对包括冷机系统、空调通风系统、排水系统、电梯系统等在内的设备监控功能。

2)IBMS系统对安全防范系统的集成功能。安全防范系统可以向Apogee提供数据,在此基础上开发OPC服务,将由通过TCP/IP协议通信得到的信息点用OPC的方式同IBMS进行通信,实现安全防范系统的集成。

3)IBMS系统对消防报警系统的集成功能。通过OPC完成FAS系统与集成系统的连接。IBMS可以对消防报警系统实现以下集成功能:获得烟感、温感探测器及手拉报警器的位置;获得消防喷淋水泵的运行状态和过载报警信息;获得防火卷帘门的位置及开关状态;在BMS显示屏上,可以同步显示与消防系统FAS相同的运行状态和报警等信息的位置图;当火灾发生时可以进行相应的联动操作。

4)IBMS系统与OA/物业管理系统的接口。IBMS系统还将通过Office格式向OA/物业管理系统提供IBMS监视的各子系统的相关设备的管理信息,以备物业管理系统及办公自动化系统使用。

3 结论

实现智能化楼宇集成管理系统(IBMS)是智能楼宇管理的最高境界。通过选择适当的集成技术,使不同厂商的不同设备无缝集成到同一个系统中成为可能。在科技高速发展的今天,我们相信会有更多更好的先进技术会应用到系统集成中来。

参考文献

[1]李冬辉,贾巍.基于OPC协议的智能建筑信息集成系统的设计[J].低压电器,2005(6):57.

8.简单和有效：IBM的绩效管理 篇八

中国企业的绩效管理通常会经历以下几个阶段：

第一阶段，没有严格意义上的绩效管理。企业如果不是没有绩效管理的话，至少也可以说没有严格意义上的绩效管理，在这个阶段，企业成长主要靠各级领导特别是企业家个人的驱动，员工主要凭良心和习惯做事；

第二阶段，引入绩效考核工具，并率先在容易量化的部门推进绩效管理。这一阶段，企业先在生产和销售类等容易量化的部门引入绩效管理，所谓的绩效管理，其实在这个阶段更多的只是绩效考核，而且考核的指标相对较少。其背后的原因：一是让一个严格意义上的绩效考核都没有搞过的企业一下子过渡到指标健全和流程完善的绩效管理，有相当的难度；二是在指标容易量化的部门实施绩效考核或者绩效管理相对容易，而且能较快见效。这个阶段的主要特征，一是结果导向，即重点考核员工的产出和效率；二是操作简单，部门和员工的考核指标通常不会超过10个；三是见效明显，在引入绩效考核或绩效管理工具后，企业绩效和员工的工作积极性在短期内会有较大幅度的提升。在这个阶段，员工特别是被考核所覆盖的员工的工作驱动主要源自绩效考核，当然由于惯性，来自领导的驱动和源于职业的自律在员工积极性的发挥中依然发挥着非常重要的作用。

第三阶段，绩效管理全面覆盖，企业运营高度依赖绩效考核。这个阶段的主要特征，一是员工和部门的考核指标越来越多，KPI变PI（指标数量过多，非关键指标也大量纳入绩效考核），员工和部门的考核指标动辄几十个的现象非常普遍。二是对量化考核非常迷信——以至于希望将职能部门如人力资源部门等的考核也全部量化。在这些企业看来，符合以下两个特征的考核才是最好的考核，即消除考核者的主观影响和不要领导动脑筋去评分就能将各个单位（包括职能部门）的绩效结果以数据形式呈现。这在理工科背景的领导那里体现得尤为明显。但事实上，完全消除人的主观评价就能考核的量化指标，通常是短期绩效，如收入、利润和市场份额等，但真正影响和决定企业长远竞争优势和核心能力的指标，如企业的创新能力、企业文化、企业软实力和组织健康度等指标，几乎都不太可能用一两个量化指标来衡量。过分迷信短期绩效所导致的结果，是很少有人去关注企业的竞争优势和核心能力，很少有人去关注企业的健康与活力，与之相反的，是很多人为了自己任期内的短期业绩优秀，不惜竭泽而渔，甚至做假。中国现在已经有越来越多的企业都已经步入这个阶段，或正在大踏步迈向这个阶段。这背后的原因，首先是企业尝到绩效考核的甜头后，会不断加大绩效考核的力度，并不断扩大量化考核的范围；其次是片面理解平衡计分卡创立者卡普兰和诺顿的话，即“你不能管理你不能测量的东西”——大家把这个测量理解成了量化。其实在平衡计分卡的“学习与成长”中，很多指标如信息化建设和能力成长类的指标，本身也很难量化。但这并不是说，不能量化就不能考核了，更不是说就不能管理了。在第三阶段，企业主要靠绩效指标来驱动，大家满脑子思考的都是如何完成领导下达的绩效指标，对于指标之外的工作和任务，通常都是视而不见。严重的时候，即使是上级的指令，也只是阳奉阴违地对付。

处在第三阶段的企业非常痛苦。这个阶段的企业对绩效考核的依赖已经达到了病态的程度。虽然主观上大家都知道，绩效指标多了并不好，也知道决定长远竞争优势的指标很难量化，但是就如毒品一般，只要染上了瘾，就算主观想戒，也不一定那么容易戒掉。所以从逻辑上讲，中国企业的绩效管理，一定要迈向第四个阶段，这个阶段的主要特点，按照辩证法中的“否定之否定”规律，一是考核简单和有效；二是驱动员工工作的，主要是员工自己内在的动力，这种内在的动力，包括源于内心的责任感，和基于长期承诺的职业意识，或者说基于长期训练所培育出来的职业化的素养；三是推行全面的绩效管理，即将绩效计划、绩效辅导、绩效评估和结果应用，绩效管理的重点不在绩效考核，而在企业和员工的绩效提升。在这个阶段，绩效考核或绩效指标所起的作用，主要体现在引导和协调企业围绕组织确定的目标有序和高效运转，绩效管理所起的作用，在于引导、支撑和激励员工更有效地达成目标，在于提升员工和企业达成甚至超越绩效目标的可能性。那么，在现实的企业管理中，是否有具备这样特点的、同时又有普遍推广价值的绩效管理办法呢？

IBM的绩效管理

IBM的绩效管理工具是PBC，即Personal Business Commitment，翻译成中文是个人业务承诺。关于PBC的介绍，网上资料铺天盖地，这里只讲以下几点：

一、从考核周期看，PBC以年为单位，即使是身处基层的一线员工，包括销售人员在内，也是以年为单位。

二、从考核内容看，PBC包括业务目标、个人发展目标和员工管理目标，其中员工管理目标仅对经理人员（People manager，指有直接下属的各级领导）适用。

三、从指标性质看，除业务目标中部分目标是定量指标，如销售收入、利润和工时利用率外，PBC的其他指标大多是定性指标如团队合作、知识贡献等，即主要由上级来进行主观评定的指标。

四、从指标数量看，大多数员工PBC的定量指标一般不会超过5个。

五、从考核结果看，PBC的考核结果分为五档，即A、B+、B、C和D，并实行强制分布，其中A一般不超过15%，C和D加起来，一般不少于5%。考核结果由经理直接给出，对于A和C或D的，须由经理所在的团队集体讨论决定。

六、从考核流程看，IBM的PBC会严格遵循计划、辅导、考核和反馈四个环节。其中计划在年初做出，由经理和个人讨论决定，特别强调双向承诺，即员工对领导下达的业务目标从心里承诺和领导对员工提出的个人发展目标承诺。辅导贯穿整个考核周期，制度要求经理和员工在7月份有一个正式的面谈，主要回顾绩效的达成情况，讨论存在的问题，以及在必要的时候对绩效目标进行修订。考核结果一般在年底做出，由经理直接反馈给员工。如果员工对考核结果不满意，可以向人力资源部门申诉。

七、从应用结果看，IBM是一个绩效导向很强的公司，员工的绩效考核结果对员工晋升和工资增长有着直接的决定作用。在IBM内部有一个说法，即使和老板的关系再好，如果你的绩效不好，你也很难晋升，当然也很难大幅加薪。

八、一般员工一年花在PBC上的时间不会超过1天。经理人员所花时间主要看他所带的团队规模，但整体而言，除平时所给下属的指导和辅导外，其花在单个下属PBC上的时间，一般也不会超过0.5天。

从以上介绍的PBC的重点，可以看出，IBM的PBC非常简单，但同时又是非常有效的。其有效性主要体现在以下三个方面：一是PBC在确保企业层面的绩效层层分解以至最终达成方面，发挥了不可替代的导向作用和保障作用；二是IBM是一个非常注重员工个人发展的公司，PBC在引导员工发展和企业文化落地方面也卓有成效；三是在区分员工绩效上，PBC整体来讲，非常客观、公正和公平——PBC结果客观、公正和公平，加之IBM在激励资源的分配、培训机会的分配上又基本是以绩效为导向的，就产生了两个对企业长远发展非常重要的氛围，一是正气，二是进取——因为其能有效引导员工将精力放到做事和做出成绩上。

为何PBC能在IBM发挥巨大作用

为什么IBM的PBC能做到简单而有效？事实上，由于IBM的PBC非常简单而且易学，所以国内也有很多企业会借鉴IBM的经验，在内部也推行PBC，包括华为在内。但是，很多借鉴和照搬IBM的PBC考核员工的企业，包括以前的华为，其应用效果都不太理想。那么，为什么PBC能在IBM发挥巨大作用，而在别的企业却效果不佳呢？这些学习和借鉴IBM的PBC的企业，往往是形似神不似。这里的神，即PBC能在IBM有效运行的原因，有以下几个方面：

领导力。这里的领导力，主要是指各级经理人员的绩效管理意识和绩效管理能力。管理学中有一句名言，绩效好不好，关键看领导。IBM是一个非常注重领导力发展的公司，从2009年起，已连续三年被业界评为领导力发展排名全球第一的公司。作为绩效管理的工具，PBC的确非常简单，但简单的工具能产生有效的结果，其背后的关键因素之一，就是使用这个工具的各级经理，对于如何领导一个团队取得优异业绩，以及如何通过绩效管理激励下属努力工作，都有着很好的理解。这就像武侠小说里所说的，对于一个一流高手而言，树叶也能变成可怕的武器，而对于不入流的人，即使手持稀世兵器，也难和一流高手对决。

文化。作为一个百年企业，IBM是很有文化积淀的。IBM的核心价值观是“成就客户、创新为要、诚信负责”，事实上，IBM员工在工作中也是这样做的。如果把企业比作一个人的话，IBM就像一个贵族，非常强调责任和荣誉。IBM员工绝大多数都非常努力，其实员工在项目上工作努力与否与自己的收入并不相关，至少不是高度相关。按“经济人”假设，员工在项目和工作中偷懒是最理性的选择，为什么绝大多数IBM的员工不选择偷懒而是努力工作呢？其实是工作氛围的原因，大多数人都在努力工作时，偷懒就变得很“另类”。IBM能形成这样的工作氛围除了前面提到的绩效导向，即从某个具体项目看，可能付出和回报并不直接相关，但从职业生涯看，每个项目的付出和回报，都是高度相关的。这里的职业生涯，既指在IBM组织内发展的职业生涯，同时也指作为一名职业人，在社会上的职业发展生涯。另外，从素质上看，IBM员工的责任感和职业化都比较好，“明其道而不计其功，正其谊而不谋其利”是这类人在工作中的最好写照和最高追求。

这里又衍生出了两个问题，一是IBM能否招聘到职业化和责任感都很强的人；二是那些没有职业化素养和责任感差及绩效不佳的人能否被区分出来并被清除出企业。这两点IBM都做得非常好。IBM有退出机制，当然这主要是基于员工的绩效，而绩效又是主要由经理做出的。所以这里的关键是，经理在评定下属绩效的时候，能否客观、公正和公平。IBM通过三种途径，确保经理人员能做到这一点：一是从领导力培养上，让经理人员有能力和品质去做这种区分；二是如前所述，绩效等级评定中的A和C或D，是由经理所在团队一起讨论决定，这样的决定机制使得经理人员在评定下属绩效等级的时候不能有较大的偏袒；三是有绩效申诉制度，IBM对于员工的绩效申诉是非常重视的，如果人力资源部门在处理申诉的过程中发现经理人员的确做得不好，这将会对其职业生涯产生很大影响。

管理系统的支撑。很多人可能会问一个问题，即对于IBM这样的大公司来说，在工作中一定对员工有很多要求，如果不以KPI的形式放到PBC中，那员工要怎么能达到这些要求呢？难道仅凭自觉就可以做到吗？肯定不是，IBM的员工也是人，其在自觉性方面并不一定比别的企业的员工高出许多。之所以不把这些要求，哪怕是一些重要的要求不放到PBC中，是因为IBM知道，绩效管理只是管理的一个工具，把管理中对人的所有期望都由PBC来承载，既不现实，也不科学。IBM对于所有重要的指标，都有专门的部门负责，有些指标虽然没有放到PBC中，但一旦这些指标出问题的时候，或即使还没有出问题，但已经有迹象表明在恶化的时候，这些部门就会主动介入。比如，项目的进度、质量和成本都是非常重要的指标，但通常这些指标并不会全部进入PBC，或者不是每个项目的所有这些指标都进入PBC，这并不影响项目经理对这些关键指标的关注，因为从整体上讲，他一年所带项目的整体完成情况会和他的绩效挂钩，另外，当项目指标出现问题的时候，后台管理部门会及时介入进行纠偏。

强调双向承诺。在IBM的PBC中，一方面是员工对于公司或上级所下达的业务目标的承诺，另一方面是上级或公司对于员工发展目标的承诺。如PBC的“C”承诺所示，IBM是一个特别注重承诺也特别看重承诺的公司，这一点在公司的核心价值观中有所显示。所以员工和上级在共同商讨PBC目标的时候，与国内很多企业在下达指标时漫不经心、而在考核结果出来以后再吵得不可开交明显不同，大家都是非常认真的。

目前，已经有不少企业的绩效管理进入到了第三个阶段，而且可以预见，中国会有越来越多企业的绩效管理会迈入这个阶段。虽然从一定程度上讲，这可能是中国企业做绩效管理所必经的一个阶段，但我们必须看到，这个阶段对企业长远发展是不利的。