公司战略与风险管理学习心得

公司战略与风险管理学习心得（11篇）

1.公司战略与风险管理学习心得 篇一

2015医院战略管理与质量管理学习心得

一场医院管理理论与实践的博弈盛会持续开展了十三年，这本身也将成为传奇！2015年“医院战略管理与质量管理”高级研修班在靖江落下帷幕，作为二院中青班的成员，我为能参加这样的盛会而感到自豪，也为有机会聆听如此高水准的讲座而高兴！为期三天的研修会中，来自国内外的专家学者对医院管理中所面临的各方面问题和应对策略进行了阐述。课题涉及了公立医院改革、医院战略管理、医院质量管理、学科建设等方面。XXX在会上介绍了我院事业部制改革与院长代表常设制工作所取得的成果，凭借《医院事业部制改革--“扁平化”提高执行力》和《医院让医患沟通零距离--院长代表门诊常设制》两个项目，我院在2014年再次摘夺亚洲医院管理大奖，这是令人高兴成绩也是催人奋进的号角。

此次学习让我再一次加深了对公立医院改革这一大背景的了解，认识到制度创新在改革道路上的重要性和迫切性，宏观政策上的研究看似离我们很远却又牢牢的与我们临床一线密不可分，社会和媒体越来越聚焦的问题必将破茧而出，我们每一个医院工作者一定是这项工作的参与者和推动者。然而公立医院改革毕竟不是我们每天工作中摸得到的内容，对于我们临床一线的医护人员来说，品管圈实例分析、病案管理、护理专业化发展等课程更是贴近实际。医院管理是科学，也是技术。通过这样的研修班我们学到的是各种医院管理的理论和实践经验，而接下来要做的是将这些理论和经验内化为自己的理念，应用到医院管理中去。

医院战略管理中，院长要抓大事，把握医院发展的方向，从星空联盟想到医联体模式。科主任要紧抓学科建设，把握专科发展方向，医疗是今天，教学科研是明天和后天。那么护士长要做什么？ “护理要专业化发展”邵逸夫医院的叶志弘院长授课中说，随着分级诊疗体系的推进，医生多点执业，云医疗……护士面临的是机

会也是挑战。护理教育、培训，专科护士，护理专家……多层次的护理队伍才能满足不断发展的医疗工作和病人需求。临床护理工作质量、优质护理服务、护理教学与人才培养等工作都是摆在护士长面前的紧要问题。

质量管理手段之品管圈并不陌生，医院JCI工作中持续质量改进项目就是要应用PDCA来不断推动质量前进，每一次重新学习品管圈都会有所触动。通过开展品管圈活动可以发挥每一位护士的主动管理意识，彼此更好的沟通和了解，有助于营造工作场所愉快的气氛，能让护士意识到本身工作的重要性与职责，因而对自己的工作更感到自豪，改善了个性，养成专心处理问题的能力。除此以外还可以提高工作士气,提高护士的专业知识与技能。培养积极的工作态度，挖掘潜力，培养人才。同时还能提高护理人员的形象, 节省成本，提高病人满意度。这么有效的活动我们为何还没有开展？如果我们每一位护士都能成为品质管理的核心，那护士长该有多省心啊？护理部的质量控制也会做的更加有声有色了吧！不过，护士有时间做品管圈吗？如果要做，是护士长做圈长还是让护士做圈长？如果圈成立了，可以选择怎样的主体呢？圈会在哪里开？总之想要开展品管圈，靠护士长一人是绝对不行的，得让护士们大家伙都动起来。再多的理论学习不付诸于实践就只能停留在书本上，护士长要做的就是要学会运用科学的管理方法实践于临床护理管理。JCI评审在即，护士长要做的工作还有很多，制度不能再停留在墙上，规范和流程不是在书面上……大量的培训工作要落到实处……最后，要学会在正确的时间做正确的事，学会十个手指弹钢琴，以此自勉！

2015年5月16日

2.公司战略与风险管理学习心得 篇二

关键词：教学方法,项目,案例

0 引言

《公司战略与风险管理》是在已经学习了《管理学原理》《财务管理》《会计学基础》等相关专业基础课和专业核心课的基础上开设的, 它研究的是企业在复杂多变和激烈竞争的环境下, 为了求得长期生存和发展, 如何在充分分析企业外部环境和内部环境的基础上, 对企业的未来经营发展战略做出全局性、长期性、根本性的谋划, 以及如何将制订好的发展战略成功地付诸实施等问题。

1 课程特点与教学现状

1.1 课程特点

《公司战略与风险管理》这门课程, 对学生的知识体系全面性与综合分析能力要求较高。这门课的主要特点:第一, 内容相对综合全面。以强化公司层面的管理为切入点, 以战略管理者的身份分析整个公司未来的发展战略以及战略管理流程, 从而有效规避战略风险, 取得战略性成功。第二, 实务要求高。在阐述公司战略与风险管理的基本内容的基础上, 较详细的介绍了公司战略的整体实施过程和财务战略的相关内容, 以及风险管理的实务及具体内容。第三, 文字叙述相对比较拗口, 本教材大多是生搬硬套国外翻译资料, 缺乏原创性, 条理不清晰, 表达不符合中文习惯, 对学生的学习带来的困扰很大。

1.2 教学现状

(1) 以传统教学模式为主。很多高校教师针对该课程仍以讲授为主, 案例为辅, 案例只注重量而轻质, 学生对于原理的理解还只停留在表面上, 缺乏在实务中的发现问题、分析问题和解决问题的能力, 所以对于注册会计师考试中的综合分析题目摸不着头脑, 经常是偏离了主题, 答非所问, 学生的学习兴趣也逐渐下降。 (2) 知识和能力目标混淆。高校教师在对于章节内容的处理上仍旧是一概而论。没有分清哪些是知识点哪些是技能点, 因此学生往往会胡子眉毛一把抓, 甚至会出现头重脚轻的现象, 学习起来顿感吃力和厌恶。 (3) 实践性环节薄弱。通常来讲理论与实践相结合, 但很多高校教师认为该门课程综合性强、难以理解, 而且课堂的教学设计难以实现, 因此出现重理论轻实践。学生的应用能力得不到锻炼。 (4) 学情分析未细化。学生学情的分析基于先修课程的理解、掌握与灵活应用, 根据其专业知识与相关知识的融会贯通作为基础, 因学生的个体差异产生的学情参差不齐, 一概而讲势必造成学习积极性、主动性下降。

2 教学方法的研究

针对以上在教学中存在的一些问题结合本人近几年的课程教学体会, 总结了以下几种教学方法, 以供参考。各种教学方法的实施基于以学生为中心, 把全部同学分成小组或团队, 根据不同教学方法的实施采取自我管理和团队管理两种模式。考核分数计入个人成绩和团队合作成绩。即最终学生的个人考核成绩=考勤×20%+个人成绩×40%+团队合作成绩×40%, 这样既锻炼了个人能力又加强了团队合作能力。

2.1“教、学、练、做”四位一体教学法

在《公司战略与风险管理》课程理论和实践技能讲授过程中, 坚持采用教、学、练、做四位一体教学法, 边讲边学, 边学边练, 边练边做, 讲、学、练、做相互交叉, 学做合一、理实一体, 使学生具有坚实的理论知识和过硬的实践技能, 此方法是寓教于题、环环相扣、层层深入的动态过程。

在讲学过程中, 以学生为中心, 老师和学生以合作方式完成, 或由学生先讲, 老师点评总结, 或由老师先讲, 学生进行补充, 在此过程中可以由同学独立完成, 让学生深刻体会做“讲师”的滋味, 从而调动其积极性, 把枯燥无味、难以读懂理解的内容变得生动兴趣, 让学生回味无穷。在学练过程中为加深知识点和技能点的即时性掌握, 针对讲到每一章节每一知识模块, 根据该知识模块的学习要求 (即了解、识记、掌握) 和重难点把握, 老师提出5-10个练习题, 提炼出从2009-2012年的真题从单项选择题、多项选择题、简答题、综合分析题四个题型, 题目分为必答题和抢答题, 由个体学生或各小组团队在规定时间进行作答, 同时计入个人平时成绩和小组团队成绩, 如果答错将实施倒扣分, 这样学生非常踊跃, 认真思考, 高质量的完成个人任务和团队任务。全方位不同角度使学生掌握该门课程每个知识点的考核点、出题角度和答题技巧。在练做过程中, 即根据课堂的教学组织安排需要, 最后十分钟由老师自编试题进行闭卷作答, 上交批改, 下次上课之前进行点评。

通过以上“教、学、练、做”四位一体教学法, 学生从主观上彻底把该门课程学习从“难学”到“易学”和“爱学”, 把整本书读薄读透, 达到了预期的教学效果和目的。

2.2 项目教学法

2.2.1 项目教学法的内涵

项目教学法是以项目为一条主线, 在实施一体化教学的过程中借鉴和探索出的课堂教学方法, 主张在教学中把工作中的一些真实项目引入到课堂上, 学生在教师的指导下亲自处理一个项目的全过程, 在这一过程中学习掌握教学计划内的理论知识和实践技能。通过项目管理即项目的确定、项目的策划、项目报告的制作使学生达到了知识与技能的统一。最显著的特点是“以项目为主线、教师为引导、学生为主体”, “一个项目带动整个课程”改变了以往“教师讲, 学生听”被动的教学模式, 创造了学生主动参与、自主协作、探索创新的新型教学模式。

2.2.2 项目教学法的教学过程

例如该课程中老师提出项目名称是“海尔集团战略管理与风险管理”, 就需要学生从战略分析、战略选择、战略实施、战略控制、财务战略、内部控制、风险管理七个方面进行, 该项目贯穿于整个学期的教学内容, 从一开始学生首先明确考核项目的任务, 随着课程的不断深入, 每个团队搜集大量相关资料, 进行项目文案的撰写, 同时老师要起到督导的作用。具体教学实施过程如图1所示。

整个项目教学过程中以“课程技能大赛”为载体, 依据项目评分标准表进行项目的设计与实施。整个项目管理过程分为期初、期中和期末。期初每个项目小组以团队式组建, 团队式管理开展项目活动, 团队以5-6人为宜, 组成人员要根据各自的性格、特长来进行分配, 确定项目负责人, 由学生团队或老师确定项目名称、目标、工作内容以及实施方案, 团队其他成员具体工作依据项目工作内容进行分配。期中要形成阶段性成果并向老师进行汇报, 由老师提出指导意见。期末项目的成果包含书面文案和动态PPT演示部分, 项目成果的汇报将组织邀请系部相关专业老师作为评委, 每组20分钟, 其中5分钟由负责人陈述整个项目的作业过程、内容方案和结论, 10分钟由小组成员各自汇报所做工作, 分析方法以及体会, 3分钟对现场观众提问进行答辩, 2分钟由专业老师进行点评, 所有项目团队汇报之后根据专业老师打分评出一二三等奖, 并给予奖励。项目评分表如表1所示。

项目教学法实现了“做中学, 学中做”的课堂教学效果, 充分使学生利用课上理论与课下时间结合起来, 同时践行了“以赛促学, 以赛促训”的教学目的。注重培养学生发现问题、分析问题、解决问题的能力以及创新思维与技术综合应用能力。

2.3 问题教学法

问题教学法就是以问题为载体贯穿教学过程, 教材的知识点以问题的形式呈现在学生的面前, 让学生在寻求, 探索解决问题的思维活动中, 掌握知识、发展智力、培养技能, 进而培养学生自己发现问题解决问题的能力。进而逐渐养成自主学习的习惯, 并在实践中不断优化自主学习的方法, 提高自主学习能力的一种教学方法。在这种课上, 教师有意地创设问题情境, 组织学生的探索活动, 学生作为提问主体针对教学内容

从不同角度提出质疑, 老师的问题的深入浅出, 深刻分析、理解、领悟和贯通知识点和技能点。在该方法实施过程中要注意问题提出的质量、内涵、难易程度, 学生往往不知道该如何提问以及回答的切入点, 往往因为偏离内容的本质而无法有效应用该方法, 因此老师在此过程中要注意首先引导, 接着说明问题的原理与联系, 最后进行问题点评和点拨, 从而使学生的提问和回答有质、有文有理。在问题的回答上针对开放性问题可以采用头脑风暴法激励学生积极参与、畅所欲言, 真正把握问题提出的本质和知识深入浅出的内在。“问题教学法”为学生提供了一个交流、合作、探索、发展的平台, 在教学活动中以“问题”为线索, 基于问题情境发现探索知识, 掌握技能, 学会思考、学会学习、学会创造, 促进学生创造思维的发展。

3 结束语

教学方法的选择、优化、创新是提高教学质量和改进教学效果的保证, 也是在应用型本科院校的教学改革的重点。针对于应用型本科院校对于人才的培养目标, 立足于人才培养方案, 从课程本身研究教学方法目的是提高学生的应用能力, 培养成为技能型人才, 无论采取何种方法重点要注意因材施教、因课选法, 灵活运用提高教学效果, 做到知行合一, 彻底掌握该门课程的原理和方法。

参考文献

[1]于涛《.公司战略与风险管理》课程的教学范式[J].科技信息, 2011 (34) :488-490.

[2]梁毕明.公司战略与风险管理课程教学中的几点思考[J].中国管理信息化, 2010 (23) :70-71.

3.公司战略与风险管理学习心得 篇三

关键词：案例教学；公司战略；课程组织

一、课程特点分析

公司战略与风险管理课程知识体系比较丰富，是一门实践性和整合性很强的课程。讨论的是企业在复杂多变情况下为求得长期生存和发展，如何在分析内外部竞争环境的基础上选择战略并保证战略实施效果。它具有以下的几个特点。

（一）内容综合全面。2009年全国注册会计师考试中新增了这一科目。在此之前，注会考试科目为会计、审计、财务管理、税法、经济法，无一不是针对某专业方向进行的职业能力测试，而公司战略与风险管理课程站在公司战略高度分析并解决公司问题，这门课程涵盖了经济学、管理学、市场营销、金融、内部控制、公司治理等课程内容，内容更加宏观、综合。

（二）贴近实务。这门课程分为两大块，公司战略管理（一至四章）和风险管理（五章和六章），实务性很强，因此课程对老师把握理论和诠释知识点的能力有一定要求。既不能光讲知识点，使其变成一门高调的理论课，又要带有一定深度，不能成为一门讲故事的课程。在教学过程中要特别注意教学方法、教学技巧以及教学互动等问题。

（三）表述方式不符合中文习惯。这门课程的教材大多翻译自国外教材，因此文字阅读起来有些拗口，一些表达比较模糊，容易引起歧义。在学习过程中就不能逐字逐句深究，而应强调学生的理解，这需要众多案例进行解说。

《公司战略与风险管理》是一门融知识性与操作性为一体的应用性课程，其特点要求在教学过程中应用案例教学法。案例教学法是指教师结合具体教学情境，选择和引入案例，指导学生对案例进行分析、探讨和决策等一系列教学活动过程，将学生引入教育实践的情境中可以激发学生的学习主动性与热情，强化对书本知识的理解，培养学生理论联系实际的思维方式，进而转化为综合应用能力，为其以后参加注册会计师考试或者参加工作打下坚实的基础。

二、案例教学法在实际运用中存在的问题

（一）教学设计环节欠缺。（1）案例选择不当。就公司战略与风险管理课程来说，可供选取的案例很多，但案例有时并未依据知识点而选取，光靠讲故事来吸引学生的注意力，却忽视了案例本身所能带来的启发和思考。很多时候选择的案例与本节课所将知识点不是非常契合。同时，目前所用教材很多都使用国外案例，这固然有扩宽学生国际视野的优势，但是国内外企业的经营环境、法律环境毕竟不一样，过于引用国外案例可能会让学生感到有些晦涩。（2）课堂组织不规范。目前会计学院班级多，开展本门课程教学的老师少，虽然案例教学法比较适合小班级，但因客观条件的约束，常常在大班级开展。如果是小班级授课（50人以内），案例教学法开展的形式会比较多样，使用起来会更加灵活。如果是大班级授课（50人以上），则多是老师讲述案例，学生在下面听适当举手回答问题，或者是老师播放财经案例视频，师生间的互动少很多。更因课堂组织问题导致大家参与度不高，出现老师与一部分学生互动，而另一部分学生置身事外的情况。

（二）教学实施环节不足。（1）忽视对学生分析过程的引导。在教学实施环节中，教师很多时候比较注重于对知识点的分析，判断案例结果的正误。却会忽视学生运用公司战略与风险管理一般思路分析问题、解决问题的锻炼。学生思考的角度往往多种多样，但如果只用单一思维引导则会对学生思维的扩散产生“误导”，与实施案例分析法的初衷相违背。（2）忽视对相关学科的拓展。公司战略与风险管理课程与经管类课程相结合比较紧密，尤其与财务管理课程、审计课程内容互补。在教学环节中，教师常常依据某知识点来选取案例，倘若这个案例内容比较丰富，其能涉及到的知识点也会越多。若教师只针对本节课的具体知识点来讲解案例，而忽视相关学科的拓展，也是对案例的“浪费”，案例教学的实施效果将会大大降低。

三、运用案例教学法应注意的问题

（一）完善教学设计环节。首先，要认真选择案例。选择的案例要与教学目标吻合，能反映课程所讲的知识点，并且引起学生的兴趣，使学生易于接受，乐于思考。要将“公司战略的分析、选择与实施”和“风险管理”与“公司事件”紧密结合，选取近年来引起关注的典型行业、典型公司和典型事件作为研究对象，开展对公司战略与风险管理课程知识点的学习讨论，并通过教师的合理引导，加强案例讨论的效果。在案例的选择上，要遵循几个原则。第一，来源于实际。很多公司事件都会引发公众探讨，网络上会出现很多讨论版本。在选取案例之时，要注意甄别信息的真伪，尽量选取还原度高，能展现真实细节的案例。第二，多样生动。案例教学的关键在于师生互动，引起学生的积极性。因此案例的选择和编写上一定要展现多样生动的特征，吸引学生的注意力，使其乐于研究。其次，要规范课堂组织。在案例教学过程中课堂氛围十分重要，倘若没有一个良好的课堂氛围，学生参与的积极性将大打折扣。在案例教学中，老师要营造一个有利于案例学习和讨论的氛围。公司战略与风险管理课程的内容比较枯燥，一般又开设在大三，大三学生面临着兼职、实习的诱惑，因此在案例小组讨论时容易出现学生没有回应的情况。这时老师要多多扮演导演角色，引导并鼓励学生发言，尊重学生的思考和分析，允许分歧的存在。

（二）优化教学实施环节。首先，优化教学步骤。教学实施环节直接关系到教学效果，在教学实施过程中一定要注意完善教学步骤。一般在案例讨论前4周将案例以多种形式（如新闻报道、视频资料、文字材料等）呈现给学生，使学生尽可能理解案例发生的始末，并针对性的提出几个开放式的问题，方便学生讨论。然后将学生分成5-6人一组，让他们课后查找相关资料进行小组讨论。为避免小组成员参与度参差不齐，可以让3名学生在课堂上呈现PPt，另外2-3名学生在前3名同学展现完PPt后上讲台来回答老师和其他小组同学提出的问题。在正式展现结果的前一周，小组成员将ppt发给老师和其他小组，老师和其他小组通过ppt了解他们的思考成果，并设计几个问题，等到展示当天提出，并现场和小组成员一起讨论。其次，扩展相关学科知识面。一个好的案例所含的知识可能包罗万象，作为老师一定要认真研读案例，并注意将相关学科的知识点找出，设计启发学生思考的问题，才能更好地引导学生扩宽知识面。这需要老师提高自身的水平，需要有会计学、审计学、财务管理学等复合专业知识以保证案例的实施效果。公司战略与风险管理课程里的财务战略与财务管理课程联系比较紧密，内部控制与审计课程联系比较紧密，在案例分析中注意挖掘两者之间的结合点，有利于扩展学科知识面。

参考文献：

[1] 葛晶.案例教学法在《公司战略与风险管理》课程中的应用探析[J].太原城市职业技术学院学报.2013.07

[2] 李鹏雁.微观经济学课程教学改革与实践[J].教学研究.2008.01

[3] 梁毕明.公司战略与风险管理课程教学中的几点思考[J].中国管理信息.2010.12

[4] 梁毕明.财务管理案例教学中增强互动教学效果的新探[J].中国教学与研究.2009.11

4.公司战略与风险管理学习心得 篇四

通过进一步学习领会会议精神，我认为，xx物流的“十四五”战略规划着眼于全局，着眼于深层次矛盾，着眼于解决长期来影响xx物流发展建设、制约竞争力提升的体制性障碍、结构性矛盾和政策性问题，以清晰的“六个说清楚”“三个说明白”思维逻辑，阐明了如何以“七大变革”为抓手破解“十大瓶颈”问题，从发展理念、模式、机制全要素地重塑企业肌体，描绘了以“六化”为新特征的学习型、创新型、赋能型的企业新貌，为企业跨越式发展明确地指明了路径。在内心倍感振奋鼓舞的同时，我深刻意识到必须要学习跟进、认识跟进、行动跟进才能把变革的宏伟蓝图入脑入心、落地生根，从而转化为胜利实现xx物流重大变革的实践力量。

以下分享三点个人深入学习领会xx物流“十四五”战略规划的感受：

一、变革是一次重大考验，“观操守在利害时”

在上升到公司意志的重大变革面前，能否做到坚决拥抱变革、积极支持变革，这是对公司全体党员干部党性的考验、得失观的考验。作为这次变革的主体，我们都是参与者和实践者，都需竭尽全力、排除万难赢得这场考验，绝不能当变革的旁观者，更不能成为变革路上的绊脚石。变革之难，难在打破既有的利益格局。对于我们而言，关键在于矫正观察问题的立场、调整审视问题的视角。决不能口头拥护变革，一旦涉及具体局部利益就不行。如果只盯着自己的一亩三分地，那就会对任何涉及自身利益的调整变革都认为是动自己的奶酪、革自己的命，这样就很难形成拥护变革的政治自觉。当变革进入深水区和攻坚区时，也正是检验我们的担当之时。我们要自觉从变革大局和公司战略发展高度思考问题，真正看清影响和制约公司发展的矛盾和问题症结所在，从而以积极的心态来对待利益调整，妥善处理眼前利益和长远利益、局部利益和整体利益，甘愿以局部之失换全局之得，以一时之失换长远之得。

二、坚持躬身笃行、真抓实干，深化投身变革的行动自觉，确保变革举措落地生效

一分部署，九分落实。一腔豪言不如一个实际行动。深化变革蓝图的绘就，唯有靠实打实的行动才能将壮美的愿景变成生动的实践。我们必须以学促知、以知促行、真抓实干，真正把变革的热情转变为投身变革的行动自觉，立足岗位，干好本职。投身变革，最现实的平台是本职岗位，最有效的途径是履职尽责。变革过程中，各种各样的干扰会无形增多，干部、员工思想容易波动，正常的工作秩序、节奏容易受到影响，这就需要我们把政治思想工作贯穿全过程，教育干部、员工做到在利益得失面前保持一颗平常心，在工作任务面前保持一颗进取心。始终保持工作的连续性，严防“烂尾工程”，决不能因隶属关系变化、人员变动、工作交接等原因发生误事现象，影响和干扰变革大局，必须以工作任务的圆满完成为变革清障、铺路、助力。在变革各项工作实质性展开后，更要听令而行，统筹推进。哪个阶段该干什么，做到心中有数、重点突出、有章可循，各项工作之间要有机衔接、相互配合、搞好内部协同，防止自行其事。同时要科学地把握好工作节奏和时间节点，既要防止疲惫拖沓、消极应付，也要防止盲目蛮干、急功近利，确保变革任务高质量的完成。

三、以“六化”为引领，结合实际打造全周期的工程物流业务新模式，实现“鹰的重生”

以“七大变革”破解“十大瓶颈”、打造“六化”核心能力为主线的规划，一言贯之直指企业变革发展的二大核心命题：一是企业变革的本质是解决两个基本问题：正确地做事和做正确的事。二是企业竞争的本质就是资源配置效率的竞争。

紧扣这两大核心命题，对照工程物流公司的发展现状，我们要紧密围绕“数字化是基础、集约化是模式、专业化是支撑、产品化是能力、网络化是赋能、平台化是目标”这一主线，有效提升工程物流公司全周期工程物流的整体市场竞争能力，实现浴火中“鹰的重生”。

1、转型，要靠数字化赋能激活潜能。

数字化是“六化”的基础和引领。工程物流目前信息化建设与运用还处于同行业较低水平。我们要通过总部数字化赋能达到有效的大数据分析运用，从而化解复杂系统的不确定性;在面临外部环境发生变化时，系统内各个生产要素能依靠数字化系统自动衔接，组成智能链，进而作出快速、实时、精准的系统化分析反应，最终实现最优化的企业资源配置，实现与不断变化中的客户端需求的高度粘合。

2、转型，要靠集约化管控掌握主动。

集约化管控的实质是精耕细作，即通过发挥规模效应、协同效应、网络效应和品牌效应从而使企业组织效能最佳化。企业组织效能的最佳化在于组织结构的高效化。xx物流的“十四五”战略规划打破了金字塔式的旧架构，建立交互式多渠道的新型组织架构，我们要迅速调整好新形势下的各层级组织架构的责、权、利，从分工、授权、沟通各个维度进行全方位科学重构，以快速适应外部环境的变化，并达成组织效能高效化的目标。

3、转型，要靠产品化延伸撬动市场。

xx物流的“十四五”战略规划指明了工程物流向全周期化进军的发展目标，吹响了工程物流提质增效再发展的冲锋号。面对工程物流新的市场定位和维度，我们光靠目前的日常业务“三板斧”功夫是远远不够的，必须要着眼于深入研究客户产业链的布局，由上到下，由内及外，逐步渗透到其上下游环节，发掘、引导客户物流需求。同时，做好内部协同，充分运用物流系统网络的优势，充分调动平台化运营的资源，本着为客户创造价值的理念，打造理念、成本、技术领先的具有自身特色且与客户物流供应链的需求相匹配的物流产品组合，从而形成与客户共舞的良性互动局面。在注重内涵“质”的前提下，去扩张外延的“量”，最终实现内涵“质”的与时俱进的丰富。

4、转型，要靠人本化管理凝聚士气。

工程物流二十年高速发展之“芯”在于人，特别是有一支有别于传统物流业务板块的技术人才、项目管理人才队伍，但目前也面临着人员青黄不接、人才上升通道狭窄的问题。我们必须要切实进一步完善人力资源体系建设，科学设计“适配”的人员职业生涯发展通道，注重人文关怀，真正做到运营型、技术型、营销型、管理型等各类人才各就其位，创造有利于各类人才迅速成长的宽松环境，使其职业生涯四通八达，最终实现从“人力成本化”进阶到“人力资本化”。

5.学习企业战略管理心得 篇五

只有认识企业战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于自已从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题;有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，才能获得更大的发展。全球经济发生了巨大变化，经济危机越来越复杂和变化莫测，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰，而具备这些，不是一时一刻就能得到的，需要有战略眼光。应该从现在开始，对企业进行战略策划，从而寻求出适合自己成长的最佳道路。

战略决策从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。在这次金融危机中，企业必须在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。作为企业经营者，第一个应当考虑并着手解决问题，就是“先定必胜之计”，把主要精力放在企业带有全局性的战略问题上，进行战略思考和谋划，确立战略目标，制定战略规划，实施战略决策。

全球金融危机冲击到中国每个企业，企业必须面对危机，对那些没有战略的企业来说，就象在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。许多事实证明，如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来没有一个适应市场的战略规划和发展方向，不管企业规模多大，地位多稳定，现有的情况有多么好，都将在这场金融危机中失去其生存条件。美国百年老企业被淘汰就是一例。

6.公司战略与风险管理学习心得 篇六

刘世宝 2014-11-18 经过一段时间紧张的招聘工作，我们的新员工也陆续加入公司。目前大家也在积极的投入到培训过程中，当我看到培训课程的时候，觉得我们的新员工很幸运，课程安排的很棒，很全面，老师们也很厉害，通过两周的培训，大家肯定也会有不一样的收获。这几天我在想培训之后的事情，也可能受到了上次参加培训课程的影响，看着之前做的笔记，觉得受益匪浅，但是理论归理论，要将理论跟我们公司实际情况相匹配时，该从何下手呢？公司的战略目标在哪里？公司要不要做绩效管理？要从考核员工开始吗？开始了我们怎么跟进？公司要通过什么样的方式？要不要坚持做下去？......很多问题我也不是很明白，也很未知，但是我肯定是，这只是时间问题！

也许很多同事在听到绩效管理的时候会认为它是一种考核员工的工具，一种奖惩措施，跟自己的工资有紧密联系，会给人一种紧张感。对于一些领导来说，有可能认为它是费时费力费钱的工具，但是我感觉对于一个专业的HR人士或者一个想要寻求战略目标和长期发展的企业而言，是必须的。这里我想跟大家介绍三个概念，可能我的理解会不全面或不准确，希望大家在学习的同时，也能够多提意见，在这个层面，我们每个人都可以参与~ 第一个概念：绩效

在谈及绩效的时候，我要先提组织绩效。因为个体绩效如果不以组织绩效的提升为导向，是无法实现公司战略目标的。所谓绩效是一种表现，更是一种结果，无论你从事什么工作，我们最终衡量的是结果。总的来说，绩效管理的核心就是持续提升员工的绩效，进而促进企业战略的达成，实习员工与组织的双赢。第二个概念：绩效管理体系

简单地说，对组织或员工工作结果的评价是需要一定流程的。一个完善的绩效管理体系要考虑到三个方面：目标体系，执行体系，激励体系，即从战略性到落地实施再到激发员工动力。

第一方面：确定公司级、部门级、员工级目标-指标体系； 第二方面：开始实施，从计划展开，到具体评估，再到结果改进； 第三方面：为确保绩效管理的持续性，需要采取一些激励策略。第三个概念：制定公司战略目标的工具

对于我们公司目前业务范围越来越广，从源头到源尾的每一个环节都在拓展和完善，获取利润已经不是公司未来发展的唯一目标。因此，在战略目标的制定上，我们要采取更全面的工具来衡量——平衡积分卡和战略地图。

简单来说，就是从财务、客户、内部流程和学习成长四个方面来规划公司的战略目标。以下是我总结的部分公司战略目标，可能不太准确，请大家提意见~

*财务层面——领导们关注的核心层面 除了考虑公司利润额，还要考虑客户价值的提升，为此，我们可以制定：降低成本、提高销售收入、提供增值服务等目标； *客户层面——公司资金的来源

我们可以考虑产品价格、厂家选择、树立公司品牌、建立长期合作关系、服务全面等目标；

*内部流程——公司价值创造者

对于我们公司，应该强调客户管理流程，即客户维护、新客户开发、报价合理、供货及时、客户服务等。

*学习与成长——公司目标实现的源动力

表现在营销团队建设、客户管理系统平台建设等。因为流程可以复制，但是员工本身及企业文化无法复制。

7.公司战略与风险管理学习心得 篇七

（一）公司治理的涵义

公司治理是一个多角度、多层次的概念，不同的学术领域对其的定义都不尽相同。经济学家对公司治理的关注侧重于在高级管理阶层、股东、董事会、公司其他利害相关者的相互作用中产生的具体问题，关注几者之间的组织结构和制衡关系;管理学者认为公司治理结构研究的核心是在企业所有权和经营权分离的情况下，在法律、法规、惯例的框架下，保证以股东为主体的利益相关者利益的一整套公司权利安排、责任分工和约束机制。不难看出，多数观点认为公司治理是对公司的制度性安排，不仅包括所有者对经营者的权责利关系，还包括所有相关利益集团之间的关系，其设立与发展遵循公司的特征和需要，服从企业经营状况和经济发展水平，并随着企业自身的成长与外部环境的变化而不断改进。

（二）战略管理的涵义

企业战略是企业决策层为实现长远的企业发展目标，根据企业所处的经营环境，结合企业现有的资源和能力条件所制定的一系列策略计划，是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括财务战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。而战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

（三）全面预算管理的涵义

全面预算管理作为一项科学的控制行为，是将企业的决策计划目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的一种企业内部管理活动或过程的总称。它把企业所有部门、所有人员，所有环节都纳入预算管理体系全过程、全方位的管理模式中，将企业实物流、资金流、信息流和人力资源流整合成为符合企业获取最大利润、实现长远战略目标等现实要求的经营指标体系。因此，从诞生到被广泛采用，全面预算管理本质上都是一种为实现企业目标而采用的企业管理方法和工具。

二、公司治理、战略管理与全面预算管理的关系

（一）公司治理与战略管理的关系

首先，从本质上讲，公司竞争优势来自于公司持续不断的核心竞争力的提升，而核心能力的培养、管理和提升又来自于公司战略的卓越管理以及公司治理的持续改进。公司治理作为决定和控制公司战略方向和绩效表现的各种相关利益者之间的关系安排，其核心在于寻求一种保证战略实质有效性的方式，也是公司所有者和经营者之间可能出现的利益冲突而建立的一种秩序和规则，因而公司价值的提升在公司治理作为战略制定和执行的主导因素中起到决定性作用。

第二，公司治理作为企业的资本投入者和利益相关者之间的一种制度安排，通过合理地运用用人机制、监督机制和激励机制，以及对治理机构设置和职权安排的合理配置，可有效地解决各利益相关者的相互关系，为公司形成统一战略目标，进行统一战略安排并卓有成效地实施战略提供了平衡工具。

第三，随着企业的不断发展和市场竞争的日趋激烈，治理和管理会达到一个更为系统化的动态制度均衡。公司治理和战略管理相互影响主要体现在以下两个方面：一是公司治理的主体的形成和选择对战略导向具有决定作用，影响战略主体的动力;二是战略主体可以通过不断地对企业战略进行选择和实施，达到局部调整治理结构的目的。

最后，战略管理作为管理体系中的重要组成部分无疑是公司治理的范畴，公司治理针对的是管理体系的高层管理人员，事关企业发展方向、目标，它通过战略管理、组织体系和企业文化与日常管理。公司治理往往基于战略的考虑，考虑公司的发展方向，因而涉及公司战略方针的制定、控制和监督。

（二）战略管理与全面预算管理的关系

第一，全面预算管理是对战略目标的程序化和可度量化。由于战略目标是一个长远的方向性目标，因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握，难以落实到具体的执行流程及考核。通过全面预算管理，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块。这样的战略管理才不是纸上谈兵。

第二，战略管理是全面预算管理的起点及导向。企业战略决定了全面预算管理的导向，要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式，如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式，因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模;而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式，在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。

第三，预算监控有利于企业战略管理的调整和优化。通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。企业战略必须适应客观现状，在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整。

（三）公司治理与全面预算管理的关系

首先，全面预算管理具有全面控制的能力，是一种集系统化、战略化为一体的可持续的现代企业管理模式。著名管理学教授戴维·奥利认为“预算管理是少数能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一。”在现代公司治理中，特别是公司治理的内部治理方面，预算管理起到了重要的作用。

其次，公司治理结构与全面预算管理问题源于企业所有权与经营权分离所导致的代理问题，其本质是一种控制与激励机制的制度安排，用以支配企业中若干有重大利害关系的团体。公司治理中心问题就是解决代理问题即如何使代理人维护委托人的利益问题，就是如何建立起有效的激励约束机制，促使经营者为所有者的利益最大化服务。全面预算管理是集团企业治理结构的必然选择，其能很好地解决股权过度集中引起的所有权对经营权的过度干预，高代理成本和低代理效率，集团治理结构失衡，激励和约束不相等问题。此外，全面预算管理的问题中行为因素主要来源于信息不对称以及道德风险，而这正是产生代理问题的主要原因。

再者，预算管理从股东、经营者、各部门乃至每个员工的责权利关系角度出发，将目标层层分解到各个职能部门，使其各自权限职责得以明确和细化，从而使管理更为科学，预算的决策、执行和考核也得到高度协调和统一，所以全面预算管理是一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各管理层次的权利配置、责任安排和利益分配的内部管理和控制机制，来不断实现公司治理的权力配置功能、制衡功能、约束功能、激励和协调功能，从而大大提高了公司内部治理效率，是公司治理的重要手段。

最后，预算管理作为企业一种内部控制机制，也是企业内部管理控制的主要方法，在公司治理中担当内部管理监控的角色，而公司治理能保证内部控制制度有效运行，保证内部控制功能发挥，是实行内部控制的制度环境。

综上所述，全面预算管理指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的生产、销售和财务等各个环节进行的统筹安排。全面预算管理是现代企业公司治理的重要组成，是一种权利控制管理，也是一种机制安排。把全面预算管理作为纽带来看，全面预算管理是企业内部控制的一种有效方法，在公司治理中已经远超越了简单管理手段，上升为一种企业制度;它能够有效贯彻公司的战略目标，将公司战略与日常经营活动联系起来，使得各个层次预算得到衔接，进一步清晰了公司权力分层体系的责权利关系，促进了公司治理的优化。

三、相关问题及注意事项

（一）在进行预算管理时易忽视战略的导向作用

由于全面预算管理是由营销、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，企业在细化落实预算指标时易一味追求“达标”，甚至做出与战略目标相违背的行为。另外，对部分企业而言，预算管理离全面化还有相当一段距离，可能仅仅重视一些有资金流动有关的财务预算管理，而忽视整个客观的大环境，包括政府政策、市场供需情况、竞争对手的近况及顾客的反馈等。

（二）在预算调整控制方面应杜绝短期行为

由于预算制定的事前性，预算方案可能并不与一些变动的实际情况相符，故在实践的过程中需要作相应调整。而预算调整方案应当符合单位发展战略和年度生产经营目标，应当客观、可行。对不符合要求的调整方案，应当予以否决。故预算调整控制应严格并有制度可依，不可轻易改变。

（三）多层次的委托代理问题

在公司治理和全面预算管理中都存在这方面的问题，也是二者需解决的问题。在以后的研究中，应该重视公司治理和预算管理中的委托代理问题，进一步完善委托代理关系，减少委托代理成本，制定更为有效的约束激励机制，来提高公司治理和全面预算管理的效率。

（四）内部治理环境对企业治理行为的约束作用较弱

企业内部治理环境的好坏主要取决于公司内部控制制度的完善与否，同时关系到企业预算管理的效率。目前最为突出的问题是股东大会权利弱化，董事会问题较多，监事会形同虚设。显然，解决好企业内部股东大会、董事会、监事会的中的问题将会对企业的全面预算管理起到重要的作用。

四、结论

本文论述了公司治理、战略管理及全面预算管理三者的内涵和相互关系以及企业在进行这三方面管理的时候应当注意的一些问题。可以看出公司治理、战略管理及全面预算管理三者之间是具有高度紧密的相关性的，三者相互作用相互影响，共同作用于整个企业的运作和发展，忽视任何一个方面都可能造成管理公司的漏洞。从国内外知名企业的实践经验来看，任何一个做大做强的企业都是具有相对完备合理且符合自身情况的公司治理模式、战略管理模式及全面预算管理模式的。在越来越重视可持续发展的今天，明确三者关系，做好三者的管理无疑是任何一个想要在资本市场上占有一席之地的企业所追求的目标。

参考文献

[1]闫长乐:《公司治理》, 人民邮电出版社2008年版。

[2]吴冬梅:《公司治理概论》, 首都经济贸易大学出版社2006年版。

[3]吴井红:《财务预算与分析》, 上海财经出版社2005年版。

[4]段晓芝:《论基于企业战略的全面预算管理》, 《中国集体经济》2009年第24期。

[5]朱丽珊:《浅谈全面预算管理》, 《科技资讯》2009年第30期。

8.探讨电力公司人力资源管理战略 篇八

关键词：电力公司;人力资源;管理战略

0.引言

随着市场经济的不断进步，我国电力行业也迎来了巨大的发展机遇，获得良好发展空间，但与此同时电力企业的竞争变得愈加激烈，企业的电力技术和科学管理水平逐渐成为竞争的主要内容。面对严峻的竞争形势，电力企业要在市场经济环境中必须进行有效的人力资源管理，将人才作为企业竞争力的核心，这是取得生存、发展以及核心竞争优势的关键。企业在人力资源管理中，实行绩效评价，能够有效促进企业的健康快速发展，增加企业经济效益。

在新形势下，电力企业必须在市场规则的指导下，及时了解人才供应市场的变化情况，随时调整企业的人力资源管理方案，要更新人力资源管理观念，保证企业始终能够拥有好人才，唯有如此，才能保证电力企业在激烈的市场竞争中永远立于不败。

1.电力公司人力资源管理中存在问题

经过30多年改革开放的洗礼，虽然电力企业在人力资源管理方面取得了一些成就，但也明显存在着一些问题：（1）人力资源管理模式有待完善，员工积极性不高。普遍存在5个人干3个人的活，但在一些关键岗位，又缺乏人选，结构性短缺严重;缺乏合格的经营者，在岗的总经理、董事长系统地受过工商管理知识培训者寥寥无几。（2）人力资源管理激励机制单一。电力公司员工的薪酬水平与对企业的价值贡献联系不密切，存在平均主义倾向。（3）公司人才队伍欠佳。企业缺乏拔尖的技术人才和熟练的骨干技术工人，为降低成本而过多地使用廉价临时工担任技术角色，使骨干技术工人缺乏的问题更为严重;职工缺乏劳动热情和工作积极性及精神支柱，出现信念危机等。

2.人力资源管理战略、制度转变

当今企业发展需要战略的眼光，同样，进行人力资源管理也需要战略的眼光。在目前的改革形势下，电力企业人力资源管理制度和方法中应从以下几个方面进行调整和改变。

2.1做好人力资源规划

人力资源规划是一种着眼于企业未来生产活动的战略规划。我们要根据企业的实际发展，分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并制定出与企业长期效益相适应的人力资源政策的过程。随着电力行业性质的巨大转变，企业对人才的需求也将随之发生多元化转变。电力企业从简单的生产管理企业渐渐面临着市场化的价格竞争。企业管理战略与企业战略发展方向、发展路径紧密结合。电力企业要顺应改革，走出传统行业模式，从人力资源规划做起，选聘合适的人才，在变革中学习、成长。

2.2 提供多层次的员工职业晋升通道

面对竞争环境，电力企业的员工晋升更是面临着两难境地。电力企业更应该做好员工的职业生涯设计和晋升工作，要在企業内部建立与员工职业发展意愿和需求相适应的多重职业生涯发展阶梯。为电力公司员工发展提供更多渠道，进而促进公司的快速发展。

2.3 构建企业绩效管理机制

绩效管理，作为现代企业人力资源管理的重要内容，主要是指企业依据工作人员的劳动成果和效率等，设置具体量化的评价标准，针对不同层次的工作人员设置不同的劳动报酬，以实现人力资源的有效管理和企业的最终目标。绩效评价是人力资源管理的重要方法，电力企业通过绩效评价对员工的工作业绩进行定期考察，在具体实施中，企业人力资源部门根据不同职责岗位所制定不同的工作标准的要求，通过绩效管理可以反映不同员工在工作中的能力、态度和成绩等各方面的差别，从而起到激励作用。对于目前我国电力企业而言，其人员陈杂，管理困难，一直困扰着企业的进步与发展。然而，实施人力资源管理绩效评价，能够协助管理者进行客观的评价，对员工的招聘、任用、升职、奖惩和解聘作出正确的决策，能够在极大程度上激发职工的工作潜力，调动他们的积极性，激发员工的工作潜能，从而促进企业生产效率和整体业绩水平的提高，有利于企业的长远发展。企业管理者还可以通过实施绩效评价制度来完善人力资源管理方法，从根本上提高员工的业绩和企业生产效率。

3.电力公司加强人力资源管理的战略选择

综合上述分析，目前形势下提高电力公司员工积极性的人力资源管理策略主要有：

3.1强化人力资源人数管理，建立合理的人力资源流动和淘汰机制

进行员工人数上的管理是规范人力资源管理制度企业人力资源管理的一项重要任务，高效合理的人才资源管理直接影响着企业长期战略的实现，对企业的进步发展具有重要意义。公司应在紧密结合实际的基础上，严格控制员工招聘指标，坚持择优录用的基本原则，顺利控制员工数量;同时，公司应不断规范人力资源管理制度，抓住电力体制改革的契机，裁减人员，使得公司中的人力资源有一定的弹性。只有制定规范的制度才能从根本上对人力资源管理进行最大程度上的优化。

3.2加强公司工作岗位分析，建立完善合理的员工管理、考评、激励机制，优化评价指标，使之更加科学合理

首先，电力企业要以岗位设计和岗位评价为基础，结合自身运行情况和所处环境状况，制定科学的发展规划，重点是要对员工岗位的具体工作细节进行细致、全面、可量化的分析，使员工的工作岗位职责更加明确，工作任务分配制度更合理，进而增强公司人力资源管理的针对性和可操作性。然而，薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的提高。通过合理的奖金分配制度，对员工的实际工作进行考核，增大收益差距，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起，充分调动员工的积极性和创造性。这样就可以使企业监管的成本得到降低，员工违规的概率也会将低。

3.3调整员工结构，构建专业化人才队伍

专业化高素质的人才队伍对于电力企业在激烈的竞争环境中获得一席之地至关重要，也是电力企业不断优化市场运行模式的重点掌握内容，更是其不断优化人力资源管理评价的重要基础和保障。因而，在进行有效的人力资源管理之前，必须要对员工结构进行科学合理的调整，紧密结合员工实际，通过培训、教育等，不断加强员工的专业化水平，以使绩效评价顺利进行，变得更加有实际意义，在人才管理中充分发挥出激励和管理效用。

3.4构建优秀的绩效评价体系模型

评价体系模型坚持一致性和分层分类原则，能够帮助电力企业更加高效地进行人力资源绩效评价工作。致性主要是指管理者或相关职能部门在对企业经营管理目标和具体业务进行正确合理把握的基础上，然后，按照企业组织部门的高低进行层层分解;而分层分类则主要是指企业管理者需对生产和经营状况进行科学的分析，与此同时企业的相关指标设计也要突出层次性，使指标既相互独立又相互影响。

4.结束语

在新的形势下，随着电力企业的人力资源管理环境和要求发生的重大变化，我国电力企业改革的不断深入，在激烈的人才争夺战中正在显示出一个朴素的真理――“得人心者得天下”。我们应当加强对电力公司的人力资源管理，为企业的可持续发展输入高质优质人才，为电力公司的人才资源管理翻开新的篇章。

参考文献：

[1]林丽芳.关于加强发电企业人力资源管理创新的探讨[J].经济师，2010（1）：149-151

[2]肖丽华.电力企业人力资源绩效管理战略探讨[J].大科技，2014（24）：23-25

9.公司战略与风险管理学习心得 篇九

一：量价关系研判要决：该节提出成交量是资金荣枯的指标为主论点，阐述了成交量在多头、空头的市道会出现正常及背离情况。并就量增价涨、量增价平、量增价跌、量平价涨、量平价平、量平价跌、量缩价平、量缩价跌的这些形式，在多头初升段、拉升段、未升段和空头初跌、主跌、未跌及谷底、顶部出现分别做为市场、主力的意图描写。这些是分析成交量的基础，也是该书的精华部份。后面的一些成交量模式都是依据这样基础进行研判的。在阅读时总感到这章节生涩难学，仅以总体印象粗略的看了，虽在书上了一些笔记，但对其细节把握却仍然难以精确理解。

1：量增价涨、这块比较好理解，但如果出现在多头未升段时，容易被主力拉高出货时的顺势量混淆。这时注意判定以下两点来操作：第一是个股所处的位置是否为满足区、第二是否存在单日较大的恶性大量。量增价涨在空头盘整反弹阶段，如果出现较大的量能，也以前期下跌段的二分之一处进行反弹幅度确认来作抛出操作。

2：量增价平、在谷底时不好确认，需其它方法来确认操作；多头初升段是主力吃货的表现；在多头主升段、未升段就可以理解为行情需回档；

3：量增价跌、这种类型是量价背离之势，研判方法主要以股价的相对位置为基准。

4：量平价涨、在初、主升段时都说明买盘不积极，但注意的是如果以涨停价收出另可认定为惜售；

5：量平价平、这种状态反映了市场的整理、盘踞心态，都宜在局外观望。

6：量平价跌、这种类型一般是散户交易出来，在上升段为散户卖盘，下跌段为无主力的散户行情股。

7：量缩价涨、除几种特殊的情况，这种类型都可以反映为力道不足，回转在即。但如果在后续出现了补量行为就另当别论。

8：量缩价平、这也是一种需要观察确认的型态，再明朗后介入。

二：关键量能判要决

（一）量能退潮与波段起涨、这两部份可以5日均量线与21日均量线的运动来理解：1：当21mv朝上，5mv朝上交叉时，是很好的中期波段点位。2：当21mv走平，5mv朝上交叉，属于中期有疑虑的进场点，3：当21mv明下，5mv朝上交叉时，属短期进场并随时撤退的点位。反之然。

（二）中指量、搭配中长期均线来判定该形态量能更具有指导意义，当在实盘中，经常刚出现中指量马上就出现凹洞量，如何分析操作，还需结合个股的k线结构来分析，但这种形态的虑惑目前还是认为应在出现最高量的第二日没有站在最高量的当日的价位时，先在收盘时抛出后再观察。

（三）顺势量，实际上也是一种正常量能形态，该形态在未升段中容易将出货量划分为顺势量，这是以后操作需要防备的。

（四）逆势量、这种量能在上涨中好分析，但如果出现在下跌中就要分两种情况：1：如果后期在此形态后继续下跌，那么该量能形态此处便是主力压低出货点，股价在后期还有很大的跌空间，此处也是以后上涨的重在压力区。2：如果在此处上涨，且最后一根量能呈较大的量，并在此根量后止跌，应表明为特定人士进场，但并不宜买入，而可在股价上升到逆势量下跌启动点站稳后，逢低买入（当然这种买入在大势上升趋势向上确认后为最佳）。

（五）草丛量、这种量在一般情况下为出货量，特别是发生隔几日就出现同样的大量柱，虽有进货的疑虑，但操作上先避开这样的个股为首选，以防范风险。实际这种量能体现为主力筹码释放的动作，反映筹码在后期会出现不稳定状态。这种量能在市场中经常出现，应引起散户的足够重视。

（六）凹洞量、这种量能是观察量缩到什么位置、点位而呈现一种健康状态。这与技术分析中的地量对应地价是有同工异曲的。

（七）谷底量、这实际上是一块区域的量能分析，相对而言前面的量能分析的期数多了许多。谷底量实际上是主力让筹码的一个沉淀过程，也是观察资金的稳定程度。

三：主控盘进货模式

一只股票没有主力的运作，难以出现很好的表现。而主力在票内的运作，却是行外人难已测知的。做为散户为保证资金的增值保值，追寻主力足迹是技术研究中一项不可或缺的学习。当然找寻主力首先就要找到主力进货。

1：波段型进货、从低点p1以拉高且出量到高点p处，再洗盘到p3，呈现p3》p1,并在p2到p3的过程中出现量缩状态。且在p3处出现底部形态便可以操作买进。

2：盘坚型进货、通过底部不断抬高，高点不断拉高的形态，出现至少三个以对应高点的模式。且在高点拉回时会出现价缩量稳，低点拉高时出现顺势量、价涨量增的形为，且在对应的高点出现量能放大止涨行为。

3：平台型进货、这种模式是在已经这一波上涨阶段后的进货，也可以属于一种区间的进货行为。谷底量与顺势量在此区间中会出现。

4：破底型进货、这种模式就是将盘整区间及横向整理区间惯破，以打出恐慌盘、止损盘。而关健分析点应是下跌中的逆势量能出现，而这种量能出现的次数越多越可靠。

5、双重底进货、这种进货与波段进货的区别不大。

6：横盘扩张底进货、这个模式是所有进货模式最难理解的一种，因为它涉及的时间跨度较长，k线形态较为复杂。但却经常在我们的a股中出现类似形态，很多大牛股与这种形态有很多的相近之点。首先主力从经过长期下跌后的p1点拉高到p2点，幅度一般为50%左右。再让不安定筹码出局修正到较深的p3，再拉高到p4后再以盘跌型的模式修正p5点，完成一个扩张型的模式。

四：主力洗盘模式研究

1：波段洗盘、主力经过拉高后，为将不安定的筹码洗出，通过一个波段的形式进行下跌，再以一个波段形式上涨。此间会出现量缩价稳、凹洞量等一些量价健康的走势，最后以多方表态阳线进行下波的上升。

2：盘坚型洗盘、这是针对盘坚型进货的的一种方式，只是是量缩价稳，k线呈现的波形美观，属于此类。

3、震荡洗盘、这是股价上攻中出现的拉回动作，期限1到几天左右，量能呈现缩小状态。

4、强悍洗盘、这是上升中平台出现的过程，通常有三个型态1：跌破平台支撑，注（如在打出了量能，应还一次量缩点）。2：上冲下洗型k线组合洗盘，通过上冲出量再杀低取量缩进行洗盘。3：平台关前洗盘，在平台前的上下窄幅动荡洗盘。

5：盘跌型洗盘、此种类型是上涨幅度过大后，针对中线持仓者展开的洗盘方式，耗时较长。洗盘结束点在突破下轨线时。

6：等高点洗盘、股价在前期高点出处出现暴量止涨拉回，再呈量缩企稳上攻动作，说明一个波段的开始。

7：等低点洗盘，股价上升过程中的拉回，几次拉回都在同一个低点区域。这个方法中如果前期低点处是量缩并出增量阳线表态，可在下次拉回进行买入（1：在支撑处买入，2：在支撑区的阳线表态买入）

五：主控出货模式

1：反转型出货，定位为拉高出货，以前期的拉高处为最后支撑观察。此类型小股本、股性活的股票，会出现压低、连续杀跌、弱反弹等现象。

2：解套型出货、这种型态是对前期盘头后再反弹前期搞点进行出货的模式。这种类型要防范两点1：在波段满足区先出，2：在前波高点及放量区域先出。

3：末升段出货、是主升段后出现三角型整理后的拉高，定位为该型态。出货高点会出现量价、k线型态的不正常的表态。

4：盘跌型出货：此型态通过盘跌的方式，缓慢杀跌出货，表现为21mv朝下行，出现拉高顺势量，下跌逆势量，且位置处于高位等特征。

5：盘头型出货；此类型较好认定，特征表现为道氏理论几个头部形状，加之中长期量均线朝下运行，及量能呈现出不规则等。

10.公司战略与风险管理 - 答案 篇十

1、交易风险

交易风险来源于企业的日常交易，包括用外币向供应商采购，以及将产品销售给客户。

2、外币折算风险

外币折算风险是指对财务报表，尤其是资产负债表的资产和负债会计折算时产生的波动。

3、经济风险

主要竞争对手的地理位置和活动是外汇风险的一个重要决定因素。简述降低利率风险的方法

降低利率风险的常见方法包括：（1）平滑法，维持固定利率借款与浮动利率借款的平衡；（2）匹配法，使具有共同利率的资产和负债相匹配；（3）远期利率协议；（4）现金余额集中；（5）利率期货；（6）利率期权；（7）利率互换。简述企业内部风险的主要内容简述控制环境要素的主要内容简述股利分配政策的种类及各种政策特点简述制定财务战略时，限制股东价值最大化的因素甲公司为国内大型基建公司，现在考虑承接一项在非洲坦桑尼亚的未经开发山区进行大型桥梁工程，公司董事会认定该工程有三大风险：（1）由于地势险峻，容易造成严重的意外伤亡事故（2）该合同以当地货币结算，而当地货币的汇率近月来大幅波动（3）工程可能延误，甲公司需为此承担经济责任。

11.公司战略与风险管理学习心得 篇十一

摘要：农业上市公司实行多元化经营战略的原因源于自身的产业背景和行业特性。多元化经营的战略风险控制应遵循核心领域与多元化经营的协调，采取以核心能力为基础的适度多元化战略的指导原则。在实施多元化经营战略的过程中，农业上市公司应加强自身的经营管理水平，立足主业培育核心竞争力，同时还应注重多元化后的整合。另外，政府及相关部门应采取相关配套措施加强对农业上市公司多元化经营的监管。

关键词：农业上市公司；多元化；战略风险控制

一、引言

农业是国民经济的基础产业，农业产业及其子行业的协调发展是国民经济健康、稳定和可持续发展的前提和保证，农业在资本、劳动力、土地等方面为国民经济发展提供了重要的生产要素贡献。然而，农业发展不足却明显成为中国国民经发展的“短腿”，投入不足又是中国农业发展缓慢的一大突出问题。中国农业发展不足的现实，成为农业上市公司多元化经营取向的最大产业背景因素。从中长期纵观中国农业发展可以看到，自新中国建立以来，中国“以农补工”优先发展工业的经济发展战略造成了农业发展严重不足，发展过程中对农业与农民相对微薄的投入和政策补贴，未能对农业与工业均衡发展产生实质性效力，而且政府还通过直接税和间接税(即工农业产品价格剪刀差)方式从农业、农村攫取剩余资金，为工业化提供积累。同时，农产品在满足国内需求的基础上，部分出口换取的外汇及通过食物品种调剂积累的资金并未投向农业支持自身发展，而是投入到工业领域。据估算，整个计划经济时期以各种形式实现的农村资源向城市的无偿转移，归纳起来大约在6000亿元～8000亿元。即使到现在，这种农业和农村资源向非农产业和城市单向流动的局面也没有扭转过来。这些使得中国农业长期发展的基础薄弱，发展环境遭到严重破坏。考察1978年之后的中国农业发展可以看到，自20世纪80年代初实行家庭联产承包责任制以来，20多年的农业市场化改革消除了工农业产品价格剪刀差存在的条件，促进了以国家财政投入为导向、金融部门信贷资金为支柱、农村集体和农户投入为基础的多元资金投入新格局的形成，并由此导致农业直接和间接投入的增加，进而有力推动了中国农业经济的持续增长。但从财政资金和信贷资金的流出和流入的比较来看，直到21世纪初，对农村的征税(农业税和农林特产税以及对乡镇企业税收的总和)仍然大大高于财政对农业的支出，农村总存款远远高于农村总贷款，这意味着农业和农村资金仍然在向非农产业和城市净流出。农业上市公司对于为农业发展筹措资金、促进农业企业建立现代企业制度以及促进农业产业化升级等方面具有十分积极的作用。但受前述背景因素影响的农业上市公司多元化经营现象却甚为严重，且其中超过半数的农业上市公司向非农行业拓展，而实行相关多元化的农业上市公司却寥寥无几。国内许多学者对农业上市公司多元化与经营绩效的关系进行了实证分析，结果都表明：大多数农业上市公司的多元化经营战略没有实质提高企业的经营绩效，非相关多元化经营给农业上市公司经营带来了风险和绩效损失，多元化经营战略的目标并未实现。基于此，笔者对农业上市公司的多元化经营现象进行深入分析，提出多元化经营战略选择的风险控制机制。

二、农业上市公司多元化经营的原因分析

(一)农业弱质性和资本逐利性的矛盾是农业上市公司实行多元化经营战略的根本原因

农业属于低效产业，其经营业绩受自然环境、消费取向等众多不可控因素的影响，投资回收期相对较长，抗风险能力也较弱。而以农、林、牧、副、渔业的生产加工和贸易为主营业务的农业上市公司，不可避免地要受到农业弱质性的影响。然而，作为在资本市场上融资发展起来的企业，农业上市公司的根本目标是为股东创造最大回报，这是资本逐利本性所决定的。资本逐利本性要求上市公司所募集的资金迅速见效，以最快的方式获取最大的利润。农业天生的弱质性和资本追逐利润的本性之间存在着必然的矛盾。处于矛盾中的农业上市公司，为了保证一定的收益水平，选择从农业基础性投入中“退出”，转而积极寻求投资于短期内即可见效的非农行业，也是一种经营策略。

(二)主业难以“做大做强”是农业上市公司实行多元化经营战略的重要原因

相比较而言，中国农业上市公司都是小公司，股本和规模都不大，其主要原因在于中国农村产权市场发育不健全，许多企业缺乏具有资本运营能力的企业家和财务管理人员，只能依靠企业自身积累这种传统方式，而非兼并、收购、控股经营等现代方式进行规模扩张，难以“做大做强”。尤其值得注意的是，中国农业上市公司大多由国有农业企业重组而来，由于企业法人治理结构不完善，管理运行机制落后，导致企业市场竞争意识差，科研意识薄弱，缺乏核心竞争力，使农业上市公司主业“做大做强”难上加难。

(三)部分农业上市公司主要目的是借助农业“壳”资源，谋取便利和优惠政策

借助农业“壳”资源上市，农业上市公司能获得诸多实质性的好处，比如搞新产品开发时容易争取到开发资金和开发费，容易争取到所得税优惠，能很好地解决公司遗留问题等。在中国，无论上市方式是审批制还是核准制，“壳”都是稀缺资源。借助农业“壳”资源上市，不仅能实现上市融资目的，而且能“合法”地谋取到更多便利和利益。

三、农业上市公司多元化经营战略的风险分析

当企业在主业具备足够的核心竞争力并以此为依托实现规模扩张，或者在企业无法选择合适的领域而有意分散投资风险，或者企业从产品(行业)生命周期出发为延续生命线而涉足新领域等，企业均会考虑多元化经营。企业多元化经营的根本目的在于拓展企业新的利润源泉与增长点，有效分担企业生存风险，延续企业生命周期。正如管理大师杜拉克认为，多元化是一种战略，没有好坏之分，正确的多元化使企业的业绩与高度集中、单一技术或单一市场的企业绩效媲美，错误的多元化使企业在错误的行业中高度集中，后果不堪设想。因此，现实中的多元化经营风险多来源于盲目的多元化或者低效的多元化。

农业上市公司进行多元化经营的风险主要体现在以下方面。

(一)企业资源分散的风险(影响主业发展的风险)

企业进行多元化经营，需要重新分配企业的现有资源，资源的分配容易形成“撒胡椒面”现象，使得资源分散在不同的经营领域，既不能继续发展主业，也不能在新的经营领域有所作为，从而影响主业的发展，这一点在主业竞争优势不显著或正在逐渐形成的企业中表现得更明显。

(二)企业资金筹措的风险

企业进行多元化经营，往往意味着企业需要更多的资源投入，并集中表现为对资金的需求。企业的资金需求增加，企业便需要筹集更多的资金，一旦企业不能筹措到所需要的资金，便会影响企业的正常运转；同时，企业资金的使用是有代价的，即存在着资金

成本，而企业的资金成本在一定范围内随着企业筹集资金规模的扩大而不断上升，因此，企业的多元化经营会带来能否筹集到企业所需资金及资金成本上升的风险。

(三)企业跨行业运营的风险

企业进行多元化经营，意味着企业进入新的经营领域，而新的经营领域对企业来讲，意味着开发新的产品、开发新的市场、使用并创新技术，因此，企业将面对陌生业务能否有效运转的风险。

(四)企业跨行业经营管理风险

多元化经营的企业要面对多种产业和多个市场，将形成一个复杂的管理体系，大大增加了企业经营管理上的难度，特别是给企业经营决策带来更大的困难和风险。

四、农业上市公司多元化经营战略风险控制机制

(一)总的指导原则

核心领域与多元化经营的协调，采取以核心能力为基础的适度多元化战略。核心能力是企业进行多元化发展的基础，但并不是说只要培育出了核心能力，企业就可以毫无顾忌地进行多元化扩张了。任何事物的发展都是过犹不及，多元化经营也不例外。企业的多元化经营要把握“度”，在核心能力基础上进行适度扩张，这样才不至于过度分散企业的资源。

1、多元化扩张前的核心能力基础

企业进行多元化经营的前提是必须在原有领域内已经站稳脚跟，如果企业原有的经营领域都不能守住，再开辟一个市场，就会“腹背受敌”，疲于奔命。企业在进行多元化扩张前要做到以下几点：首先，企业要识别自身所拥有的核心能力。自己在现有市场中哪些方面比竞争对手做得好，自己所拥有的核心能力存在于管理、技术、人力资源、企业文化还是其他方面，然后才能将核心能力用于竞争以获得竞争优势。其中，核心技术能力是企业多元化经营的重要核心能力，具有广泛市场前景的专有技术和专利技术是企业开展多元化经营的重要基础，核心技术能力与市场需求的结合是企业顺利开展多元化经营的重要前提。其次，分析要进入的新业务对企业资源和能力的需求情况。企业多元化进入一个新领域，需要一定的资源投入。不同的业务对企业核心能力的需求不同，一些业务需要相近的核心能力，而另一些业务则需要完全不同的核心能力。而且，新业务与原有业务会同时争夺企业的资源。因此，企业应当分析要进入业务对企业资源及核心能力的需求以及企业是否拥有该种资源及核心能力。在企业拥有剩余资源时开展多元化经营成功率较高。第三，企业要分析自己所缺少的资源和能力，对于这些能力，企业是要自行开发，从其他企业中获得，还是通过制定新的行业竞争规则而跳过该种资源或能力。同时，企业要考虑新业务的发展是否会使企业的战略资源和能力受到削弱。第四，企业在新业务中能否获得竞争优势，该种竞争优势的持久性如何。企业应当考虑，在新市场中，在与竞争对手的游戏中，企业能否赶超它们。第五，企业是否具有进入新业务所必需的管理能力。由于不同的业务所要求的技术手段和营销手段不同，对管理人员的素质的要求也不同，在管理模式上企业不应当以不变应万变。企业要分析是否具有在新领域进行经营的管理能力，以便采取相应的措施。如果企业达不到相应的管理水平，企业多元化经营将会导致管理混乱，甚至会出现管理失控。第六，企业应当考虑多元化是否会破坏原本一体化的战略资源。许多企业在将其战略资源引入到新市场后却遭到失败，主要是因为多元化将企业原本一体化的战略资源拆散了，破坏了企业的核心能力。企业中很多资源只有相互依赖才能发挥出其效力，如果多元化需要拆散本该集中在一起的战略资源，那多元化往往会使企业原本具有的竞争优势丧失殆尽，这样的多元化是不可取的。

2、多元化经营的“适度”

由微观经济学边际分析理论可知，企业利润最大化产量点位于边际收益等于边际成本之处。即MR=MC。同理，多元化经营最优程度位于多元化经营所带来的边际收益与所产生的边际成本相等的点。(1)多元化经营的边际收益。多元化经营的边际收益(MR)是指企业由于进行多元化经营而带来的整体收益的变化。多元化能使企业分散经营风险、降低交易费用、充分利用剩余资源、抓住诱人的发展机会、获得范围经济等，这些都能给企业带来收益。但是，由于边际收益递减规律的作用，随着企业多元化经营程度的增大，边际收益呈下降趋势。正如蒙特格利所说的，打算多元化的企业开始时将其剩余资源用于它可进入的最近市场，如果资源仍有剩余，企业会进入更远的市场领域，但是，当这些资源用于更远的领域时，他们将失去竞争优势而获得较低的租金，这意味着随着企业多元化发展，其所带来的边际收益将趋于减少，即多元化的边际收益与多元化程度之间是反向关系。而且，随着多元化水平的提高，企业非系统风险会随之提高，导致企业整体经营风险提高。(2)多元化经营的边际成本。多元化经营的边际成本(MC)来自于多元化经营对企业能力的需要与企业能力发展滞后之间的矛盾。首先是企业家精神和企业家能力滞后所产生的成本。企业多元化经营对企业家精神和企业家能力提出了较高的要求，企业家不仅应具有一定的冒险精神，还应当具有相应的创新意识和创新能力。创新意识和创新能力越强的企业家或决策者越能尽快弥补多元化经营对企业能力的需要与能力发展滞后之间的矛盾，使企业顺利进入多元化领域。其次，由组织结构的变化所产生的成本。企业多元化经营要求组织结构做出相应的调整，要进行适当的分权，以增加组织的灵活性。但是，分权管理模式对各级管理人员的素质要求更高，而且，分权式管理中存在更多的代理问题和道德风险问题，企业的监管成本会相应提高。再次，随着多元化水平的提高，高层管理者做决策所需信息的获取将更加困难。多元化水平增加将使来自于基层的信息不足或扭曲，从而产生经营成本。以上所说成本会随着多元化水平的提高而增加，多元化边际成本与多元化水平呈正相关关系。(3)多元化经营的“度”。1995年，马其茨(c.c.Markides)通过企业多元化经营的研究证实，任何企业都存在一个最优的多元化水平，他通过边际分析指出，企业最优的多元化水平是企业的边际成本与边际收益相等之处，企业只有达到最优的多元化水平，才能取得最好的经营绩效。为使企业多元化经营产生的利润最大，企业应当在MR=MC处进行经营。

企业基于自身核心能力进行适度多元化发展，才能充分利用自己所拥有的资源，抓住机遇，规避风险，获得多元化扩张的成功，赢得竞争优势。

(二)在实施多元化经营战略的过程中不断提高经营管理水平，增强风险应对能力

第一，建立健全现代企业制度，使农业上市公司的权力机构、决策机构、执行机构和监督机构的职能落到实处，使进入上司公司的资产完全按“企业法人财产权”管理。此外，政府和社会各方应努力根据市场经济的要求，营造企业家成长的优良环境，建立和完善以提升企业竞争力为核心的高级管理人员考核

机制，提高上市公司管理者素质和企业管理水平。

第二，引入战略机构投资者，多渠道筹集资金。引入战略机构投资者的目的是为了解决农业类上市公司的资金瓶颈问题。农业类上市公司大部分具有自然资源的垄断优势，但开发成本较高，容易出现资金链断裂的问题。如果引入战略机构投资者，可以为公司提供开发资金，同时，也可以完善上市公司的治理结构，提高上市公司的管理效率。

第三，立足主业，培育核心竞争力。对选择多元化战略的农业上市公司来说，稳定而具有相当优势的主营业务是农业上市公司的利润源泉和生存基础，也是多元化经营的基本前提。因为多元化意味着进入新领域；由于缺乏新领域必要的知识、信息和专长，进入风险往往较高，至少要承担比在熟悉的主营业务领域更高的风险，加之企业不可能在新领域迅速取得可观的回报，以平衡新领域的高风险，所以，多元化经营之初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持，这不仅是多元化成功的前提条件，也是农业上市公司避免因多元化风险而受到致命打击的客观要求。如果主营业务经营状况不佳，农业上市公司不仅缺乏足够的资源存新领域建立新优势，甚至会使原有经营领域受到牵连而直接威胁到农业上市公司的生存。所以，主营业务领域的发展是第一位的，只有在主营业务的增长机会已经明显消失的情况下，多元化才有可能成为有意义的战略选择。那么，如何巩固并加强农业上市公司的主营业务，为多元化发展提供一个坚实的基础呢?问题的关键在于培养农业上市公司的核心竞争力。核心竞争力是企业最重要的资源，它决定了企业的经营范围，特别是多元化经营的深度和广度。成功的多元化经营应是企业核心能力与市场机会的良好结合，企业若是没有考虑其核心竞争力而盲目扩大经营范围，不但新业务难以取得成功，其原有主业也有可能被削弱，导致企业的核心竞争力受损，降低企业的竞争能力。所以积累、保持、运用和发展核心竞争力是企业长期的根本性战略。目前中国的农业上市公司可充分利用政策优势、发挥比较优势，大力推动农产品的深加工，提高农产品的科技含量，从而提高中国农业上市公司的核心竞争力。

第四，注重多元化后的整合。多元化战略的成败不仅取决于多元化进入的方向及进入的方式是否正确，还取决于多元化进入以后不同业务之间的整合。因为产业吸引力是随着时间而变化的，即使是经过缜密考虑的多元化战略，也可能在运作过程中偏离计划，导致经营业绩不佳或整体协同存在问题。企业在实行多元化经营战略后，要对企业全部的业务进行基于核心竞争力的业务重组。企业需要分析哪些经营业务拥有企业的核心竞争力，可形成整体协同效应，而哪些经营业务已不代表企业的发展方向，可能会制约企业的整体效益。企业需要从整体和长远的角度进行分析，对不适合的经营业务进行重组，以保证企业的核心竞争力。

(三)政府部门采取相关配套措施加强对农业上市公司多元化经营的监管

1、加大对农业的基础性科研投入

农业基础性科研项目往往具有很大社会效应。而中国农业上市公司由于农业科技开发见效期长，不愿主动承担农业研发成本，大都对内较少进行基础性研发投入，所以，中国应该学习世界各国尤其是美国、日本等发达国家的成功经验，加大对农业的基础性科研投入，补充农业上市公司的投入“缺位”。另外政府在给予农业上市公司资金投入的同时，可以帮助企业与科研院所联合进行科研开发，给企业以技术支持。

2、给农业投资以更多的优惠政策，通过政策吸引资金向农业产业转移

农业上市公司虽然正在享受着多项优惠政策，却普遍由于投资农业这一弱质产业而利润率偏低，导致本已承诺投资农业的募集资金流向非农产业，如果国家能够给农业投资以更多的优惠政策，农业投资的利润率得到提升或相当于非农投资的利润率，农业上市公司必然不会再冒各种风险和争议进行非农扩张，更多资金将会被吸引到农业投资上来。

3、加大对农业产业化龙头企业扶持力度

全国农业产业化联席会议认定的三批国家重点龙头企业中，上市公司共48家。农业上市公司属于农业行业的优质群体，农业产业化龙头企业现阶段在农业及农村经济发展中起到带动和辐射作用。国家对农业的投入应优先投入到龙头企业，根据农业行业的特殊性，对龙头企业给予进一步的政策倾斜，更好地发挥农业龙头企业的比较优势，通过龙头企业的先锋带头作用，促进农业上市公司乃至整个农业行业的发展，增强农业投资的吸引力。

4、加强政府协调服务功能，引导提高资金使用效率

在全球市场一体化趋势加强的环境下，农业产业内部仍普遍存在行政管理方式形成区域分割的畸形市场，政府应发挥协调服务功能，打破地方行政性垄断或限制，形成开放和公平竞争的全国统一市场格局，为企业创造宽松的发展环境。在尊重上市公司自主决定募集资金运用、资产重组等活动的前提下，政府对募集资金投向应该有所作为，充分发挥政府的协调服务功能，对农业上市公司资金的募集和使用进行产业引导和指导，提高资金使用效率。

5、制定限制资金投向的相关政策并进行监管

农业上市公司虽然“背农”却无相应制裁并仍能享受着相应的优惠政策，使越来越多的上市公司纷纷效仿，“背农”问题愈演愈烈。所以，应该从政策上制定农业上市公司资金投向的有关规定，按不同经济发展地区和农业各子业(农、林、牧、渔、农林牧渔服务业)实际情况制定比例，同时证券市场应该进行严格监管以确定农业上市公司将一定比例的募集资金投向农业产业，才能享受到相应的优惠政策。