销售人员心理测试

销售人员心理测试（通用8篇）

1.销售人员心理测试 篇一

中层岗前人员测试题 中层岗前人员测试题 岗前

一、请你在从 A、B、C、D 四个答案中选择一个：、、、四个答案中选择一个：

1、假如您的客户询问您有关产品的问题，您不知道如何回答，您将（）： A、以您认为对的答案，用好像了解的样子来回答 B、承认您缺乏这方面的知识，然后去找正确答案 C、答应将问题转呈给业务经理 D、给他一个听来很好的答案

2、当客户正在谈论，而且很明显，他所说的是错误的，您应该（）： A、打断他的话，并予以纠正 B、聆听然后改正话题 C、聆听并找出错误之处 D、利用反问以使他自己发 觉错误

3、假如您觉得有点泄气时，您应该（）： A、请一天假不去想公事 B、强迫您自己更卖力去做 C、尽量减少拜访 D、请示业务经理和您一道去

4、当您拜访经常吃闭门羹的客户时，您应（）： A、不必经常去拜访 B、根本不去拜访 C、经常去拜访并试图去改善 D、请业务经理换人试试

5、您碰到对方说“您的价格太贵了”，您应该（）： A、同意他的说法，然后改变话题 B、先感谢他的看法，然后指出一分钱一分货 C、不管客户说法 D、运 用您强有力的辩解

6、当您回答客户的相反意见之后，您应该（）： A、保持沉默并等待客户开口 B、变换主题，并继续销售 C、继续举证，以支持您的观点 D、试行订约

7、当您进入客户办公室时，正好他在阅读，他告诉您一边阅读，一边听您的话，那么您应该（）： A、开始您的销售说明 B、向他说您可以等他阅读完了再开始 C、请求合适的时间再访 D、请求对方全神 聆听

8、您正用电话去约一位客户以安排拜访时间，总机小姐把您的电话，转给他的秘书小姐，秘书问您有什么 事，您应该（）： A、告诉她您希望和他商谈 B、告诉他这是私事 C、向他解释您的拜访将给他莫大的好处 D、告诉您希望 同他谈论您的商品

9、面对一个激进型的客户，您应该（）： A、客气的 B、过分的客气 C、证明他错了 D、拍他马屁

10、对付一位悲观的客户，您应该（）： A、说些乐观的事 B、对他的悲观思想一笑了之 C、向他解答他的悲观外表是错误的 D、引述事实并指出 您的论点是完美的

11、在展示产品宣传单时，您应该（）： A、在他阅读时，解释销售重点 B、先销售传单，然后再按重点念给他听 C、把传单留下来，以待查之后 让他自己阅读 D、希望他把这些印刷物张贴起来

12、客户告诉您，他正在考虑竞争者的产品，他征求您对竞争者的产品意见，您应该（）： A、指出竞争者产品的不足 B、称赞竞争者产品的特征 C、表示知道他人的产品，然后继续销售您自己的 产品 D、开个玩笑

以引开他的注意

13、当客户有购买的征兆，如“什么时候可以送货”您应该（）： A、说明送货时间，然后继续介绍您的产品特点 B、告诉他送货时期，并请求签订单 C、告诉他送货时期，并试做销售提成 D、告诉他送货时间并等候客户的下一步聚

14、当客户有怨言时，您应该（）： A、打断他的话，并指责其错误之处 B、注意聆听，虽然您认为自己公司错了，但有责任予以否认 C、同 意他的说法，并将错误归咎于您的业务经理 D、注意聆听，判断怨言是否正确，适时答应予以纠正

15、假如客户要求打折，您应该（）： A、答应回去后向业务经理要求 B、告诉他没有任何折扣了 C、解释贵公司的折扣情况，然后热心的推介 产品的特点 D、不予理会

16、当零售店向您说：“这种产品销售不好”时，你应该（）： A、告诉他其他零售销售成功的实例 B、告诉他产品没有照应该陈列方法陈列 C、很技巧地建议他商品计划

的方法 D、向他询问销路不好的原因，必要时将货取回

17、在获得订单后，您应该（）： A、高兴地多谢他后才离开 B、略为交谈他的嗜好 C、谢谢他，并恭喜他决定，扼要的再强调产品的特征 D、请他到附近喝一杯

18、在开始做销售说明，您应该（）： A、试图去发觉对方的嗜好，并交换意见 B、谈谈气候 C、谈论今早的新闻 D、尽快的谈些您拜访他的理 由，并说明他可获得的好处

19、在下列的情况，哪一种是销售员充分利用时间的做法（）： A、将客户资料更新 B、当他和客户面对面的时候 C、在销售会议学习更好的销售方法 D、和销售同事谈 论时 20、当您的客户被第三者打岔时，您应该（）： A、继续销售不予理会 B、停止销售并等候有利时间 C、建议他在其他时间再来拜访 D、请客户去喝杯水。

二、问答题

1、您认为作为一名优秀的销售人员应具备哪些素质及能力？ 答：

2、您认为糖尿病类产品销售的步骤应该有哪几步？ 答：

3、就您目前对乐百龄生物科技有限公司了解有多少？ 答：

4、如果您现在需要您做一个自我评价，那您对自己的评价是什么？ 答：

5、您喜欢赞美您身边的亲人、朋友吗？您是如何进行赞美的？ 答：

6、您心目中可以为其效力的团队是怎样的？ 答：

2.销售人员心理测试 篇二

不同的人有不同的内在动力, 如自尊心、幸福、金钱等, 但所有优秀的销售人员都有一个共同点:有成为杰出人士的无尽动力, 这种强烈的内在动力可以通过锤炼和磨练形成, 但却无法教会。人的内在动力的源泉各不相同, 如受金钱的驱使、渴望得到承认、喜欢广泛的交际等, 根据内在动力源泉的不同, 可以将销售人员大体分为四种类型:成就型、竞争型、自我实现型、关系型。

具体的说, “成就型”销售人员特别渴望成功并且会为此付出巨大的努力;“竞争型”销售人员不仅想获得成功, 而且渴望战胜对手 (其他公司或其他销售人员) 以获得满足感, 他们通常会站出来对其同行说, “我承认你是本年度的最佳销售人员, 但是我会与你一比高低的”;“自我实现”型销售人员往往喜欢体验一下获胜的荣耀, 他们总会把自己的目标定得高一些;“关系型”销售人员的长处在于他们能与客户建立、维持良好的客情关系, 他们往往为人慷慨、细致且做事尽力, “这样的销售人员非常难得, ”一位培训经理如是说, “我们需要那种能够耐心回答顾客可能提出的第十个问题的销售人员、那种愿意和客户呆在一起的销售人员。”

没有单纯的竞争型、成就型、自我实现型或关系型销售人员, 优秀的销售人员或多或少都会带有其它3种类型销售人员的一些特征。而且, 属于某种类型特征的销售人员要是能有意识地多培养一些其它类型性格的人所具有的特征, 他就会变得更成功。例如, “竞争型”销售人员如果多一些关系意识, 他便会在客情关系方面也做得不错, 并且能因此获得更多的订单。

二、严谨的工作作风

不管销售人员的内在动力如何, 如果他们组织松散, 凝聚力不强, 工作不努力, 他们就会难以满足客户越来越多的要求。

优秀的销售人员总是善于制定详细、周密的工作计划, 并且能在随后的工作中不折不扣地予以执行。其实, 销售工作并不存在什么特别神奇的地方, 有的只是严密地组织和勤奋地工作。一位成功的总裁如是说:“我们优秀的销售人员从不散漫和拖拉, 如果他们说将在2天后与客户会面, 那么你可以相信, 2天后他们肯定会在客户那边的。”

销售人员最需要的优秀品格之一是努力工作, 而不依靠运气或技巧 (虽然运气和技巧有时也很重要) ;或者说, 优秀的销售人员有时候之所以能碰到好运气是因为他们总是早出晚归, 他们有时会为一项计划工作到深夜, 或者在别人下班的时候还在与客户洽谈。

三、完成销售的能力

如果销售人员不能从客户那里获得订单, 即使他的技巧再多、再好, 那也是枉然。

无法成交就谈不上完成销售, 一般而言, 优秀的销售人员总会想法设法来与客户达成共识, 从而顺利签单。如何才能成为一名优秀的销售人员呢?研究表明, 有一点很重要, 即销售人员应该具备一种百折不挠、坚持到底的精神, 销售人员应该像运动员一样不怕失败, 甚至到最后一刻也不放弃努力。

优秀的销售人员往往对自己和所销售的产品深信不疑, 他们通常都十分自信并坚信自己的决策是正确的;他们十分渴望成交, 通常会在法律和道德允许的范围内采用各种方法来使设法交易获得成功。

四、建立关系的能力

在当今的关系型营销环境中, 优秀的销售人员最需要注意的一点是:成为解决客户问题的能手和与客户发展关系的行家 (未来的销售人员将不再是销售人员, 而是客户的顾问) , 力求敏锐地把握客户的真实需求。

优秀的销售人员通常是这样的:他们全神贯注, 很有耐心, 细致周到, 反应迅速, 善于倾听, 十分真诚;他们能站在顾客的立场上, 用客户的眼光来看问题。

3.销售人员，怎样甩销售薪酬来激励 篇三

精合企业是一家快速消费品企业，创业已经五年了，公司前3年几乎是高速成长，但是最近两年市场做得不温不火，而更为揪心的是，最近两年销售人员招了一批又一批，同时离职的也是一批又一批，而且公司总是感觉好的销售人员难招到，无独有偶，荣达公司是一家项目营销型工业企业，公司也成立快五年了，但是至今还没有一个稳定的销售团队。

经过调研后，两家公司的销售薪酬政策引起了我们的注意。

精合企业的销售薪酬政策大致如下新业务员，半年试用期内给底薪1000元，目标40万元，超过40万元者有资格提成，且销售越多，提成比例越高，半年后考核合格，自动晋升为老业务员，否则予以淘汰出局，老业务员无底薪，每人每年至少要完成60万元销售任务，超过者才有资格提成，且销售越多，提成比例越高。

而荣达公司的薪酬结构跟上述企业的薪酬结构有点类似，即销售人员均无底薪，每人每年要完成100万元销售任务，达到基本销售任务量后，每月有1000元底薪，并享受高比例提成；反之，根据达成比率领取同比例底薪，但不参与提成。

当我们提出薪酬模式有问题的时候，精合公司负责人便迫不及待地说，“我们也感觉薪酬结构不合理，曾经提高过底薪，而且提得比较高，可是招来的业务人员很久也出不了什么成绩，时间长了，也就疲了，最后我们不得不因为费用压力而放弃这种薪酬模式，又采用原来的模式，我们感觉原来的模式肯定是有问题，但是又不知道问题究竟在哪里，想改也不知道怎么改……”

而荣达公司的负责人的反应更有意思，“现在很难招到合适的人，提底薪风险很大，提成倒是调整过几次，流动率非常高，大客户我又不放心交给他们，怕他们把客户带走，现在业务走得几乎就剩下我一个了……”。

诊断销售薪酬模式

其实两家公司的现象并不奇怪，它们的销售薪酬激励都是“低(无)固定、高浮动(以下简称‘A模式’)”模式。我们曾经做过调查，在中小企业中这种薪酬模式很普遍，在销售团队上采用这种薪酬模式的占到约66％(样本量135家)。

除此之外，还有“中固定、中浮动(以下简称‘B模式’)”和“高固定，低浮动(以下简称‘c模式’)”两种薪酬模式分别占到23％和9％。

另外还有“高固定、高浮动(以下简称‘D模式’)”和“低固定、低浮动(以下简称‘E模式’)”的薪酬结构，但是从薪酬外部公平性的角度来看，前者工资过高，不太经济，很少有企业采用，后者会因为薪酬不具社会竞争力，必然会导致招不到留不住销售人才而几乎无人采用。

站在厂家的立场上，中小企业尤其青睐A模式，在这种模式下，公司可以有效规避招聘风险和任用庸人的风险，毕竟“羊毛出在羊身上”，而且“重赏”之下必有勇夫，公司通过提高提成率，甚至在理论上年收入达到上百万元都有可能，以此来吸引大量喜欢挑战的销售人员，公司还可以无限制地招聘销售人员，施展人海战术，广种薄收。

尽管用人风险低，但是这种薪酬模式也是弊端重重。

1、导致销售队伍不稳定

大多中小企业内部培训体系很不成熟，而且培训对象不成规模，组织实施的单位成本很高，因此新员工培训主要靠的是“传帮带”，而A模式容易导致销售人员各自为战，互相封锁市场信息，公司内部难以推行和塑造“传帮带”、的机制和氛围，新人往往会因为得不到有效的培训，很难快速上手，时间长了，很容易打消信心。

而且新员工进入门槛低，容易降低其对岗位的向心力；加上整个销售团队鱼龙混杂，流动率高，也不利于培养团队信心，反过来更加加剧了销售团队的不稳定性，致使销售队伍陷入“招聘、流失，再招聘、再流失”的高流动率怪圈。这种现象在精合和荣达公司得到了充分的印证。

2、目标管理缺失

销售人员没有目标，或者只有一个共同性年度性的销售任务目标(如精合企业销售人员一刀切的年度任务目标)，这种指标的合理性值得质疑，不同能力的销售人员面对不同质量的客户或不同的成熟度的销售区域，其销售目标应该是不一样的，这样一刀切的销售目标根本就不符合SMART原则，目标的公平性姑且不谈，最为致命的是，目标管理的激励、约束、指导等意义也就无从谈起。

3、注重结果，偏废过程

对于大多销售人员还很不成熟的中小企业而言，在工作过程中对销售人员进行辅导的重要性勿庸置疑，因此控制销售过程，时时对销售人员的销售进度情况进行掌握，帮助他们发现问题和机会，并时时给予指导的过程管理则是更有必要。

可是，重结果、轻过程的薪酬模式，实质上也只要求销售人员的行为只为结果性的销售目标负责，正是过程管理的缺失，还在很大程度上导致销售总监这样的管理人员没有管理工作可做，而且这种薪酬模式导致销售人员拒绝管理人员对其行为过程进行“监控”，于是本来应该承担管理职能的销售总监最终不得不沦为一个“大业务”，这也是现实中较为普遍的情况，销售管理的职能工作等于进入真空地带，销售管理的持续改进提升自然会流于形式。

4、容易导致客户随着业务员走现象

在A模式条件下，销售人员的价值大小在于占有客户的多少，聪明的销售人员会努力将客户控制在自己的手上，而不是控制在公司手上，加上公司和销售人员都只是关注销售数字，或确切地说是销售回款，从而忽视对销售人员和客户的控制，最后形成客户掌控在销售人员手中而不是转化成了公司的一种客户资产，客户跟着销售人员走的现象也就见惯不怪了。

5、很难招到和留住销售人才

公司长期采用A模式，是很难留住销售人才的，这点在荣达公司尤其明显，其销售人员要完成整个项目的信息跟踪、销售跟进、招投标、合同谈判以及售后服务等各阶段的本职工作，对销售人员的素质要求比较高，因此培养一名合格的销售工程师通常要两到三年，其成本是一般中小企业难以承受的，在中小企业，因为缺乏销售培训的能力，这样的销售人才大多是从同行“挖墙角”来获得的，但是在实践中，这种薪酬模式很难被有资历的销售工程师所接受的，他们大多来自大型企业，一般有较高的底薪，且总收入比较稳定，这其实就是“喜欢挑战和冒险”和“追求沉稳和踏实”两种价值观的冲突。调查显示，随着年龄的增长，对没有底薪的薪酬模式的接受度是逐渐降低的，随着时间的推移，意味着优秀人才更可能会流失。

尽管A薪酬模式的弊端很多，但是最为关键、最为根本的弊端是，薪酬模式限制了管理模式的提升，而管理模式不能提升，反过来又阻碍了薪酬模式的改革。退一步来看，这其实就是限制了公司的发展。

不同的薪酬模式需要不同的管理基础

实践表明，c模式可谓是与强调过程管理的成熟管理模式适配性最高的一种薪酬模式，也是与基于目标管理体系和BSC理论制定KPI指标体系最为配套的一种薪酬模式。

在许多大型的企业，都采取这种模式，这种薪酬模式的另一大特点就是总收入比较稳定、弹性不大。一些日韩企业的做法则更为极端，销售人员的工资基本是固定的，不同能力的销售人员收入差距通过一岗多薪来解决，主要表现在职级或工资等级上面，其过程考核的结果则是作为销售人员定期职级升降调整的主要依据。

尽管这样一种有着精细和严谨的过程管理的薪酬模式(c模式)正好能克服A模式的种种弊端，但值得强调的是，它并不适合创业型企业，或确切地说，创业期的管理基础一般难以承载这种模式的运行。要支撑C模式，至少要满足以下三个前提条件，而这三个条件恰恰是创业型企业的软肋：

1、高度结构化的销售动作规范

第一个前提条件是必须有比较规范化、结构化的过程行为，并据此制定控制指标体系和标准，这其实是要求企业的制度规范体系要达到一定的成熟度。因为一个非结构化的任务是很难控制其过程的。

2、要有完善的绩效考核体系

关注过程，最为关键的是绩效信息管理，确定目标需要获取大量的信息为依据实施目标的过程就是信息传递与转换的过程，也是上下沟通的过程。提高双方相互理解的层次等等都直接被信息管理的有效程度决定。加强信息的采集、加工和分析的水平也成为目标系统中必不可少的一部分。但是信息的收集与处理需要有一套规范的程序和相关工具以外，还需要配套的人力物力保证程序的正常运行。

3、要有规范和完善的人力资源开发管理体系

没有成熟的人力资源管理体系，绩效考核容易流于形式，譬如，没有规范的岗位管理体系，通过考核让合适的人到合适的岗位上的效果必然会打折扣，没有规范的培训体系，很难保证能够及时提升不胜任者的能力。

长此以往，一方面，考核结果不能合理运用，以达到改善绩效的目的，自然成了为考核而考核；另一方面，如果被考核者不能因为考核而有效提升自己能力，则考核容易成为一种压力和负担，而非激励和动力。

“完善的人力资源开发体系、绩效管理体系和高度结构化的销售管理制度体系”，这其实是反应一个企业管理成熟度的基本“指标”，换言之，要改革薪酬模式，先要完善管理体系。

解读销售薪酬模式演进原理

而对于销售体系的完善，最为关键的是要“建立健全销售规范体系、导人目标管理体系和绩效考核体系、建立销售培训体系”。

1、建立销售规范体系

根据销售业务流程建立销售规范，包括销售流程体系和相应的规范、制度以及各种政策，这是对销售行为进行监督控制的前提条件。只有规范了业务流程和每个环节的动作规范，及其过程目标、标准，才能有效地找出关键节点，预先分析影响该节点的潜在负面因素，加以前馈控制。并分析影响该节点的有利因素，据以建立相关的KPI指标。

在制定指标体系时，也要遵循“能量化的尽量量化，不能量化的细化，不能细化的流程化”的原则，尽量将任务尽量数量化、规范化、结构化，从而才能有效地对过程进行监控和追踪。

2、导入目标管理体系和绩效考核体系

在目标管理的基础上，导入绩效考核体系，值得注意的是，在企业规模较小的时候，企业管理焦点比较集中，而且人数少，彼此之间沟通比较多，互相比较熟悉，因此，在这样的情况下，建议企业进行简单考核，即考核指标不要太多，但目标要合理、重点要突出。因为此时建立考核体系的基本框架比考核本身更为重要，员工从不考核到考核，有一个适应的过程，而且，考核需要投入相当的人力物力，如果考核得太细，可能会因为操作人员的专业性不足和员工的抵触，以及考核的管理成本过高而导致考核流于形式。

3、建立销售培训体系

考核不是目的，而是要通过考核发现问题，以便及时提出解决办法，帮助被考核者提升绩效。在考核之后，发现问题，需要及时根据考核情况对被考核者进行培训辅导，帮助其提升绩效。在中小企业，还可以建立传帮带的导师制，作为培训体系的补充，也是比较简单易行的实用方法。

管理体系的建立绝不是也不可能一蹴而就的，这决定了薪酬模式变革的渐进性。在这里，我们建议采取一种比较折中的薪酬模式，即B模式，它是介于A模式和c模式两者之间的一种过渡状态，能吸收两者的优点，并克服一部分弊端，也能根据企业营销管理体系的成熟度做灵活调整。

以上只是静态地解读了销售薪酬模式与营销管理体系之间的相互适应关系。在动态的角度上，销售薪酬模式与营销管理体系如何相辅相成、相互推动、同步提升，则有赖于建立销售体系持续改进的内外部驱动力系统。

如图2所示，整个体系是服务于客户和顾客的，顾客的改变或企业市场定位的改变，都会导致销售规范体系的改变，销售规范体系的改变会导致目标体系的改变，继而会对人的专业技能要求发生改变。这种逻辑展示了营销管理体系进行PDCA循环的逻辑机理。

而这些只是解决了销售体系运作的程序和方法的问题，但是合理并不能成为操作者(销售人员)行动的直接动因，因此，薪酬激励应作为销售人员行为的主要驱动力，而此时薪酬体系则是驱动PDCA循环的机制保障；它自然也就需要与整个系统相协调一致。此时，企业还需要建立客户信息管理系统以及客户沟通机制，因为它是整个管理体系改进提升的指导方向。

另外，营销管理体系的改进提升必然受到企业整个企业管理成熟度的影响，也有赖于整个企业管理水平的持续提升。企业如果能定期根据客户情况积极调整和完善营销管理体系，整食营销体系的建设则能进入良性循环。薪酬模式演进则是水到渠成。届时，企业的整个营销体系是在依靠一个团队和一套具体的管理体系在运作和发挥效果，而不是依靠某些销售精英。

至此，相信大家能够理解，对于薪酬模式，专业的、规范的，不一定是适用的。不同的薪酬模式需要不同程度的管理基础，中小企业在选择销售薪酬模式的时候，一定要量力而行。

4.销售人员自我心理保健 篇四

销售是一项高压力的工作，面对高压力的工作生活，我们如何提高自己的逆境商数，做好心理建设，从而不断勇攀新高呢？

工具一：检定语言模式

一个人的文字语言，来自内心深层，语言的使用，直接反应了人们的思维、信念和价值观。如何通过语言达到意识与潜意识的平衡？让行动完全发自销售人员的内心？在此我介绍一种简单的技巧。

例如当你没有卖出这件产品。

1、平时我们的表达方法是：我没有卖出这件产品。（只受限于事实）

2、尝试着更改你表达方法：我目前还没有卖出这件产品。（进一步清晰事实真相，找到更多的可能性）

3、再进一步寻找原因：由于没有客户需要的尺码，我目前还没有卖出这件产品。（找到原因）

4、提出改进方案：我已经通知总部，明天就会有新的尺码配送过来。我也留下了客户的联系方法，我明天会再联系他。我明天肯定会把产品卖出去。（由自己可控的方面提出改进，找到解决方案。摆脱内心的无力感、挫败感与负疚感）

工具二：设立心锚

设置心锚，是指在接受催眠的人的大脑中建立一种感应点，当这个人再次面对同样的来自外界或内在的刺激或表象的时候，就会在其大脑中再次形成或触发某种反应。心锚可以是由外界的或内在的刺激自发产生的，也可以是由他人通过对当事人进行某种刺激来预先设置的。

将自己最成功的时刻有代表性的东西随身携带。如果你在上个月底获得了公司的销售明星奖，把自己获奖时的照片拍下来，或者是你第一笔成交的大数额的生意的银行底单，放在钱夹里。当你去拜访客户时，当你被客户拒绝时，当你觉得自己的需要提升自己的状态时……三分钟时间，把它拿出来看看，回想当时的盛况，回想自己当时下的决心与目标。工具三：转化定义

由于我们过往的经历与独特的人生观，每个人对所发生的事情都有自己的解释。同一事情，当我们用不同的角度来定义它的时候，会给我们带来完全不同的感受与结果。

譬如说男人下班去酒吧喝酒，一种说法是：“男人就没有一个好东西，就知道金钱和女人。”但是换一个角度：“男人真是高尚啊，他们总是那么关心经济和爱情。”

在销售工作中，市场第一线的销售人员总是要面临很多的挫折与拒绝，如何通过转化定义来提升销售人员的工作信心，由心态转变达到行为转变，从而取得业绩提升呢？案例：

张先生产品销售不顺利，我们来看看他在遭到客户拒绝时他的思考过程：

1、我初来乍到，客户不愿意听我的介绍；

2、年龄大了，学识又不足，无法与别人争；

3、外面竞争如此激烈，那么多竞争对手都在找这位客户。

结论：所以客户拒绝我是很正常的，我一定失败。太难了，算了，我还是放弃吧。其实，除了以上的思考方法，通过转化定义，张先生有其他什么样的选择呢？

1、我初来乍到，客户不愿意听我的介绍

转化定义：

·什么样的销售方式不大需要经验呢？

·我可以通过什么方法来快速提升我的经验呢？

·在经验累积还不足的时候，我是不是可以通过借力于同事或团队来解决问题呢？

2、年龄大了，学识又不足，没法与别人争

转化定义：

·年龄大了只是代表体力降低了，但是我懂得的人情世故多了，经验丰富多了，我可以用智不用力。

·我的销售工作中哪部分是可以更好地利用我的优势的？其他部分可不可以请同事或团队的支持？我也可以支持其他人。

·当前最急需的知识、技能是什么？去找老同事请教、讨论、读一些相关的专业书籍或参加一些相关培训。

3、外面竞争如此激烈，那么多竞争对手都在找这位客户。

转化定义：

·我们的产品、服务哪些新颖的独特的优势是竞争对手所没有的，客户不得不从我这儿购买的呢？

·我来想想，通过什么样的办法我可以快速建立自己的专家形象与身份，获得客户认同的呢？

·研究一下竞争对手的产品与服务、客户的购买清单排序，在和客户递交建议书的时候，我们会更有针对性开展工作。

结论：通过我的不断努力，客户一定会认识到我的价值，喜欢我、认同我，愿意向我购买产品。我们一定会成为互利互惠的合作伙伴。

适当的压力是我们前进的动力。高压之下，如何保持身心平衡，以最好的状态向清晰的目标奋斗，在于我们正确的心理保健。

5.销售人员角色认知与心理保健 篇五

销售人员角色认知与心理保健 销售人员角色认知与心理保健 什么岗位流动率最高？

什么岗位的人员对企业的归属感相对较弱？ 什么岗位让企业既爱且恨，甚至会怕？ 什么岗位将决定市场对企业的感受？ 什么岗位掌握着企业最大的资源？ 答案是： 销售部门。销售部门。销售部门。销售部门。

销售部门。? 如卒子过河，能进不能退，销售人员每个月都奋斗在企业与市场的最前线，周旋在企业与客户利益之间：从最初级的销售人员到销售主任到区域经理到销售总监，不论职级高低，每个销售人员都不得不承受着业绩指标压力，每个月都不得不挑战新的业绩指标。没有一个销售人员不是摸着石头过河，遍身伤痕，讲起来都是血泪奋斗史：长年奔波在外，在一个地方刚呆熟了，就被派去开发别的区域；经常被客户拒绝，还的拼命赔笑脸；照公司规定执行任务，转头就客户被投诉了：“你们工作也要讲人性化。”；回款不到位，又被上头批评，“你知不知道你是代表谁的？”，“顺得嫂意失哥情”，两头不讨好……相信说销售人员的压力是企业中最大的并不为过。? 让我们来看看销售人员最大的三重思想负担： ·心理恐惧：面对不断创新高销售指标，压力很大，害怕、担心自己完不成指标； ·没有心情：应该做却不想做，但是还不得不做；

·没有方法：知道应该做却不知道应该怎么做。? 在我们的营销管理工作或销售培训中，往往更加侧重于给予销售人员更多的技巧与工具，让销售人员学习如何与客户打交道，如何向客户进行实演，如何打消客户的异议，如何快速成交…… 然而，请问你是一拿到这些工具就会用在工作中吧？

很多情况下，不是的。难道我们不想自己的业绩更好一些吗？不想自己做得更棒一些吗？没有果断行动的原因往往只有一个：是因为我们内心还有些迟疑，还有些犹豫。我们还不太确定那个角色是不是我真正向往的。

如何拿走这些成功的障碍心理？如何重塑销售人员的信念？

如果说销售业绩的80%是由20%的销售人员创造出来的，那剩下不是销售明星的普通销售人员呢？明明知道销售苦，偏偏选择了这条路。前有业绩，后无退路，只能背水一战。他们所面对的，是更多的压力与负担：想创造更多的业绩，但是不知道从哪里下手；想要争取更多的客户，却不知道为什么客户总是躲着他…… 销售明星是天生的吗？

不是。是我的选择、决定、创造我的角色。? 一个清楚自己现状、明确目标的人，不断打开自己的信念，愿意拿走成功路上的障碍、不断为自己的成功寻找更多的可能性，提升自己的技巧与方法。

赢家从来都是天生的? 爱错与错爱——关于客户的五种错误定位

当销售人员的求生存和爱产生矛盾时，他的信念与价值观的矛盾会表现在他的行为上，行为的犹豫与迟疑决定他不会成功。当我们改变一个人的行为层时，如果他内在的信念、价值观没有改变，那么他的行为会很快滑落到固有的模式中。真正有效的改变必须作用于一个人的信念与内心。只有当内心有所不同时，他的行为才会真正改变。? 销售人员不得不、必须面对的第一关系就是跟客户之间的关系。对内有同事，内部客户；中间有渠道、经销商，中间客户；市场还有终端客户，买家。如何理顺与他们的关系？ 我们将道听途说，了解的销售人员与客户的关系小结如下： ·客户是上帝 ·客户是朋友 ·客户是兄弟 ·客户是师傅 ·客户是钱

下面我们选择上帝、朋友与钱三种关系来进行分析：

客户是上帝：上帝是权威，他的要求不能更改，但是当客户的要求、回应到公司后，可能不能通过，于是企业、老板成了上帝的对立面：魔鬼。销售员在中间很难过。该维护谁的立场呢？

客户是朋友：朋友最大的问题是收款。当把客户当成朋友时，销售人员会有赚钱犯罪感。美国开设了专门的课程来调适这种心态。而赚取朋友的钱，利润低，议价空间校经常可能会生意不成反成仇。

客户是衣食父母：看到客户的时候眼睛就变成了两个s加ⅱ。客户会喜欢这样的销售人员，会向他买东西吗？

传统的客情关系定位并不能帮助销售人员界定正确的角色定位。? 重塑你和客户的关系 让我们尝试用转换角色进行思考。? 首先，假设我是客户，销售人员与我是怎样的关系，我就会和对方购买产品或服务？

如果对方表现可靠，懂得从我的需求、我的想法来考虑并给予建议； 如果对方所讲的每句话都是我为什么要购买商品的原因；

如果对方能够让我明白从他手中购买产品而不是从竞争对手处购买的好处是什么； 如果对方懂得更多的专业知识，他可以给我更多建议、更好服务； 如果对方明白我的心声，了解我真实的想法；

如果对方让我感觉很好，好到让我觉得如果不跟他购买就会有负罪感； 如果对方让我觉得安全、有信誉、有保证； ……

答案是：销售人员是专家，我值得信赖。我们又如何定义客户了：客户到底是谁？ 现在，我们再回到销售人员的身份：当客户和我是怎样的关系，将会最有利于我们的合作？ 如果没有客户，我就没有收入；

可是我同时通过我的专业服务为客户提供了最需要的解决方案，我帮助客户； 我必须信奉客户，就像教徒对待上帝一样；

可是上帝不知道冷，也不怕饿，他只是一个精神化身； 客户是我的朋友，我怎么好意思赚取他的钱？ 可是我付出了自己的劳动，我的劳动是有价值的。……

答案是：客户是互惠互利的合作伙伴。? 通过销售活动，销售人员与客户达成了互惠互利的伙伴关系。客户通过购买产品和服务而解决他急待解决的问题，而销售人员通过向客户提供服务证明了自己的价值。如何建立高品质的伙伴关系呢？

首先要建立正确的人际观，西方的法则是：你希望别人怎样对你，你就怎样对别人。这样的方式很容易陷入强客户所难，令客户反感的陷阱。东方的法则是：己所不欲，勿施于人。如此又相对消极，无法深交，最后只是君子之交淡如水。现代的观点则是：周瑜打黄盖——用对方喜欢的方式对待他（她）。这样才是真正以客户为中心，达到真正双赢的伙伴关系。? 销售人员自我心理保健

在拥有一个清晰的角色定位之后，我们如何在信念上删除对达到目标可能障碍的部分，提升能力？面对高压力的工作生活，提高自己的逆境商数，做好心理建设？从而不断勇攀新高？ 工具一：检定语言模式

一个人的文字语言，来自内心深层，语言的使用，直接反应了人们的思维、信念和价值观。检定语言模式(the meta model of language)是一项比较重要的教练技巧。掌握这个技巧，会使我们的思考能力及沟通能力有极为重要的提升，即可以准确的表达信息，亦可做出有效的回应。检定语言模式教我们如何用语言去澄清语言，运用语言去澄清事实，不被演绎的语言所困惑，不误以为语言就代表真实，而有能力区分语言中的不足，含糊的不合逻辑的加上个人主观演绎的说话，因而掌握一套有效的思考方式及教练技巧。如何通过语言达到意识与潜意识到平衡？让行动完全发自销售人员的内心？ 在此我们介绍一种简单的技巧。例如当你没有卖出这件产品。

1、平时我们的表达方法是：我没有卖出这件产品。（只受限于事实）

2、尝试着更改你表达方法：我目前还没有卖出这件产品。（进一步清晰事实真相，找到更多的可能性）

3、再进一步寻找原因：由于没有客户需要的尺码，我目前还没有卖出这件产品。（找到原因）

4、提出改进方案：我已经通知总部，明天就会有新的尺码配送过来。我也留下了客户的联系方法，我明天会再联系他。我明天肯定会把产品卖出去。（由自己可控的方面提出改进，找到解决方案。摆脱内心的无力感、挫败感与负疚感）工具二：设立心锚

设置心锚，是指在接受催眠的人的大脑中建立一种感应点，当这个人再次面对同样的来自外界或内在的刺激或表象的时候，就会在其大脑中再次形成或触发某种反应。心锚可以是由外界的或内在的刺激自发产生的，也可以是由他人通过对当事人进行某种刺激来预先设置的。将自己最成功的时刻有代表性的东西随身携带。如果你在上个月底获得了公司的销售明星奖，把自己获奖时的照片拍下来，或者是你第一笔成交的大数额的生意的银行底单，放在钱夹里。当你去拜访客户时，当你被客户拒绝时，当你觉得自己的需要提升自己的状态时……三分钟时间，把它拿出来看看，回想当时的盛况，回想自己当时下的决心与目标。? 工具三：转化定义

由于我们过往的经历与独特的人生观，每个人对所发生的事情都有自己的解释。同一事情，当我们用不同的角度来定它的时候，会给我们带来完全不同的感受与结果。

譬如说男人下班去酒吧喝酒，一种说法是：“男人就没有一个好东西，就知道金钱和女人。”但是换一个角度：“男人真是高尚啊，他们总是那么关心经济和爱情。”

在销售工作中，市场第一线的销售人员总是要面临很多的挫折与拒绝，如何通过转化定义来提升销售人员的工作信心，由心态转变达到行为转变，从而取得业绩提升呢？ 案例：

张先生产品销售不顺利，我们来看看他在遭到客户拒绝时他的思考过程：

1、我初来乍到，客户不愿意听我的介绍；

2、年龄大了，学识又不足，无法与别人争；

3、外面竞争如此激烈，那么多竞争对手都在找这位客户。

结论：所以客户拒绝我是很正常的，我一定失败。太难了，算了，我还是放弃吧。? 其实，除了以上的思考方法，通过转化定义，张先生有其他什么样的选择呢？

1、我初来乍到，客户不愿意听我的介绍 转化定义：

·什么样的销售方式不大需要经验呢？ ·我可以通过什么方法来快速提升我的经验呢？

·在经验累积还不足的时候，我是不是可以通过借力于同事或团队来解决问题呢？

2、年龄大了，学识又不足，没法与别人争 转化定义：

·年龄大了只是代表体力降低了，但是我懂得的人情世故多了，经验丰富多了，我可以用智不用力。

·我的销售工作中哪部分是可以更好地利用我的优势的？其他部分可不可以请同事或团队的支持？我也可以支持其他人。

·当前最急需的知识、技能是什么？去找老同事请教、讨论、读一些相关的专业书籍或参加一些相关培训。

3、外面竞争如此激烈，那么多竞争对手都在找这位客户。转化定义：

·我们的产品、服务哪些新颖的独特的优势是竞争对手所没有的，客户不得不从我这儿购买的呢？

·我来想想，通过什么样的办法我可以快速建立自己的专家形象与身份，获得客户认同的呢？ ·研究一下竞争对手的产品与服务、客户的购买清单排序，在和客户递交建议书的时候，我们会更有针对性开展工作。

6.销售人员一定要有强大的心理素质 篇六

销售人员不但面临着繁重的任务压力，而且还面临着巨大的心理压力，因此，销售人员要做好销售，一定要有强大的心理素质!

1.销售人员要顶得住压力

刘翔的教练孙海平曾说：运动员要提升自己的水平，在训练到极限的一刹那，一定要咬牙挺过去，挺过哪怕一秒，你就会上升一大步;如果挺不过去，水平绝不会提高。这是很有道理的，销售人员也一样，如果遇到困难就退缩、逃避永远不会有进步、不会有提升。

2.要相信事情总会得到解决

销售人员一定要坚信这样一个观念，就是：没有解决不了的问题。但事情不会总在出现问题的那个层面上得到解决。如果爱因斯坦总在牛顿定律里寻找相对论的力学解释，我想，也不会有物理学新理论的诞生;如果还是希望找到一种新材料通过裂变方式产生更大能量的话，相信现在还停留在原子弹阶段，更不会找到聚变的原理，制造出威力更大的氢弹。这就是说：问题总会有，也能解决，但不会在问题出现的那个层面所能完全解决的。

数年前，中南某省啤酒市场竞争龙蛇混杂，一个临近省份的啤酒品牌在该市场运作了好几年，稍有斩获，但某区域销售年年下滑，原因是多方面的，有经销商的小富即安;也有推广的不力;最重要的是产品的老化、单一，竞争力严重不足。该区域负责人一直停留在经销商层面来解决问题，网络深耕，但效果非常不好，销量节节下滑。后来，经过实地的调研和分析，推出了几款新品，结合娱乐场所和普通现饮终端获得了很好的效果。

3.在改变中寻找办法

从这个事情我们可以看出，一味维持，怕改变，怕产生负面效应而一直没有动作，那是在等死。一定要有承受改变的心理素质，改变就有可能，不改变就只会在等待中消亡。一旦行动起来，在推进中可以不断进行优化、调整，没有完美的方案，只有适合的、更好的方案。与其做一个所谓“完美”的方案再行动，不如先制定一个适合的、相对完善的方案先执行、先试点，再做调整、总结和评估。忽然你会发现，原来追求“完美”的东西，经过实践检验，什么都不是了;而在执行中出现的问题、找到的方案其实更“完美”，可能是以前怎么也想不到的。

4.要耐得住寂寞

今天和几个同事聊起销售人员的专注能力，其实，我觉得要专注，就一定要耐得住寂寞，不要看到别人做这个自己跟着也做做，别人去做那个，自己心理也痒痒跟着去试试，这样，永远在别人的后面亦步亦趋，最后成了四不像，没有任何优势可言。

销售行业是寂寞的，尽管看起来，每天风风火火，甚至是花天酒地，但在内心里有着太多的苦辣辛酸，越是这样，就越要耐得住心灵的寂寞，不断的练就提升自己的领导能力和控制局面的能力，在销售的道路上高歌猛进。

5.焦虑是“大敌”

士兵突击里老A对许三多说：我喜欢你这样的兵，因为你不焦虑，但绝大部分人做不到。对销售人员而言，有点焦虑是在所难免的，但整天遇到困难就挂在脸上，进而影响到团队其他成员，最后大家急得乱了方寸，这样的销售人员将不会有大出息。销售是很锻炼一个人的职业，但也会全面考验一个人的意志和对事情的应对能力。永远要笑对困难，要这样想：出现困难就是要我们去解决，没有困难，那要我们这些销售人员何用呢?

如果你遇到了销售上很棘手的问题，笔者建议你做三种考虑：第一，最乐观的结果;第二，最坏的结果;第三，折中的结果。以文章开头的案例要做一个解释。最好的结果是客户接受我们提出的所有要求，马上签下合同，付款，本该他们付的费用不要我们出;最坏的结果是我们接受他们所有的要求，以后不合理要求将更多;折中的结果是，签下合同、客户付款一部分、某些本该他们出的费用我们也支付一些。

从上面来看，其实不用焦虑，因为最坏的结果：也不会失去合作机会，只会陷入更加被动的局面而已，最好的结果基本不会出现的，因为客户占主动，不会全盘接受我们的提议，折中的结果双方都有台阶可下，而且都是双方可以接受的。最后也是折中方案得以实现。

销售人员的心理素质，因人而异，因为人都是不一样的，所以管理就要区别对待。但心理素质是可以锻炼的，急性子的人不但可以做好市场开发，一样可以做好市场的维护。反之，慢性子的人也一样可以做到上面的两种不同类型的市场。性格没有好坏之分，只看用对了地方没有!

将自己锻炼成为一个勇于面对困难、敢于接受挑战的人。在日常销售的磨砺中，练就沉得住气、能在改变中求发展、耐得住寂寞、顶得住压力、不被焦虑所困的坚韧性格。这样，我坚信，你就成为了一个具有“领导潜质”和市场“控制能力”的销售人员，你就掌握了必胜的销售心理技能和心理素质。

汪朝章

7.浅谈销售人员的培训 篇七

关键词：销售人员,培训

1 销售培训的必要性

在终端销售中, 销售人员的管理一直是经营管理者关注的问题。处理得好, 可以为企业和组织带来直观的经济效益。然而, 一旦管理不善, 就会让企业和组织不得不承担很多的费用支出, 同时, 销售业绩也会受到严重的影响。因此, 很多管理者把培训作为改变现状的重要出路。然而, 经过实践发现, 培训的效果往往和预期相差甚远。比如, 刚刚培训完, 效果还不错, 但是过不了几天就回到了老样子;还有, 培训费时费力, 费用高昂, 但是很难判断它给企业带来的利益。另外, 培训什么内容由领导决定, 缺乏科学性。这样一来, 员工觉得培训无聊, 不愿意参加;管理者害怕培训, 劳民伤财。培训失去了它应该发挥的作用。

上述问题的产生, 主要是因为管理者没有充分了解培训的实质, 只把培训当成了产品知识传达的手段。事实上, 培训并不是孤立存在的, 它只是人事管理中的一个重要环节。只有在建立合理的培训体系和制度的前提下, 将培训和销售人员的招聘、绩效考核、激励政策等管理流程和管理方法有机结合起来, 才能真正的发挥作用, 获得理想的效果。

2 培训体系的搭建

销售培训, 顾名思义就是针对销售人员, 提高销售能力的相关培训。这当中涉及两个方面:销售和培训。首先, 销售就是为了满足顾客需求, 提供产品和服务的过程。各行各业都离不开销售, 而我们要谈的主要是终端零售, 也就是在一线销售岗位上, 直接向顾客推销产品的行为。其次, 培训是人员管理当中的一个关键词, 如何最有效地让销售人员掌握推销产品和服务的方法, 就是培训要解决的问题。销售培训, 既有特定的培训对象, 又有针对性的培训内容。为特定的对象培训适合的内容, 就需要搭建培训体系。

2.1 人员评价和培训体系相结合:

是不是所有的销售人员都学习同样的内容呢?当然不是。就像学校分年级一样, 不同能力水平和工作年限的人学习的内容也应该是差别化的。首先, 需要将销售人员分等级。可以以工作经历、绩效表现、上级评价的综合指标加权得分为依据为销售人员划分等级, 并需要建立晋级机制。也就是说, 在各种有效培训的帮助下和工作经验的积累下, 销售人员的等级也在不断提升。参加培训与否、培训成绩是否达标是晋级的必要条件, 同时, 人员素质和销售能力随着不断的学习得到提升。二者相辅相成。一旦晋级, 意味着可以获得更好的薪酬待遇及其他激励。

2.2 培训内容架构:

既然不同能力水平的人应接受不同的培训, 那么到底进行哪些方面的培训呢?通常情况下, 对于终端销售人员的培训可以分为:知识、技能、态度三类。可以根据不同等级人员的状况, 分别设计比重不同、难易度不同的差异化培训内容。比如:对于新入职人员, 知识培训的比重较大;对于能力较强, 工作年限较长的人员, 态度培训的比重较大。在设计差别化的内容之后, 将这些内容有机的结合, 形成体系。在培训实践中不断的加以完善和升级。

3 培训设计

企业内部培训, 就是找到员工现况与企业要求之间的差距, 并通过培训, 不断提高员工素质, 缩小这种差距。因此, 要设计出合理、有效的培训内容, 需要以下几个核心步骤:

3.1 培训需求分析。

找出员工现况与企业要求之间的差距, 并判断产生差距的具体原因。并非所有的问题都可以通过培训来解决。比如, 有些问题要通过改善管理制度才能解决的, 这样的问题就不要拿到培训中来。通过仔细分析, 找出那些可以通过培训有效解决的方面, 并制定培训方案。具体的方法包括:三百六十度调查、观察、访谈、问卷等。

3.2 人员分析, 具体包括:受训人员的年龄、性别、工作年限、存在问题、希望达到的状态、负责产品、联系方式等等。

3.3 设定培训目标:

在什么时间内, 达到什么样的效果。效果必须是可衡量的, 培训的最终目标是受训者的行为改变。在这里, 可以使用SMART原则制定目标。

3.4 评价体系:

从课程的设计开始就要考虑评价标准, 将培训内容与形式和培训目标紧密结合, 每一个环节都为既定的目标服务。评价一般分为四个等级, 从课堂表现到最终给组织带来的利益, 都需要评级。合理有效的评价体系能确保培训实施的效果。

3.5 课程开发:根据需求调查的结果, 结合受训人员的特征, 符合成年人的学习特点, 使用多样化的培训手段, 设计课程。

4 培训实施

4.1 按照培训计划, 安排好师资力量。

根据培训需要, 可以选用最了解实际情况的企业内训师或者从外部聘请专门的培训师。如果选择后者, 那么培训前期的沟通则非常重要。

4.2 按照培训计划, 提前发放培训通知, 制作学员教材、确认培训场地、培训设施、桌椅摆放等。

4.3 遵守培训时间, 运用多样化培训手段, 确保培训质量。

4.4 完成第一、第二等级培训评价。使用调查问卷, 及时掌握受训人员对于培训运营、培训内容、培训师的评价反馈。

5 培训结果管理

培训结果管理, 一直是培训工作中最困难但最受关注的环节。理论上讲, 培训结果评价可分为四个等级。培训现场的表现;培训结束后的考试成绩;培训后在工作岗位上的行为变化;以及对企业或组织带来的实际利益。企业的管理者和经营者最关心的往往是最后一个等级, 培训带来的实际利益。但操作中面临的困难是, 企业和组织的绩效改变往往受到多方面因素的影响, 量化培训效果是非常困难的, 甚至是无法做到的。因此, 要想化解这种矛盾, 首先要从观念上入手。培训是一种提高员工素质, 促进企业进步的手段, 对于提高企业效益起到重要的作用。但是这种作用是日积月累的, 是通过一次次的培训积累慢慢实现的。所以, 培训需要被持续的关注, 持续地投入, 才能见到效果。同时, 因为培训效果会受到企业经营环境、规章制度等其他因素的干扰, 因此, 如果非要将每次培训的效果与企业利益相结合, 希望取得立竿见影的成果, 那么, 恐怕只能以失望告终。

6 培训担当者

要做好培训, 就必须有职业化的培训团队。其中, 至少包括培训的企划者、运营者、授课者, 三者缺一不可。

6.1 企划者, 负责培训体系的构筑。

他必须了解企业的经营状况、经营者的期待。销售人员的现状等等。还要掌握HR的相关知识。培训企划者一般由培训经理担任。

6.2 运营者, 负责培训体系下的具体操作。

比如:培训计划的制定, 培训师的时间安排, 培训设施的采购, 安排受训者在培训期间的吃、住、行等等。

6.3 授课者, 也就是培训师, 主要负责培训课程的开发、培训形式的设计、培训授课、培训评价等等。

不仅需要有过硬的课程开发能力, 还需要有良好的授课技巧和应变能力。

企划者、运营者、授课者是确保培训顺利、有序开展的核心力量, 必须相互沟通, 不断融合。只有这样, 才能把培训工作正规化、系统化, 才能从组织结构上保证培训的正常实施。

8.销售人员的价值 篇八

毋庸置疑，销售是一个企业最重要的职能之一，难道销售人员一定要用如此不堪的方式去达成使命吗？在今年的3月号，我们刊登了《用五维模型智取大订单》一文，介绍了如何系统地去分析客户组织结构和采购者，清晰地描绘出大订单销售的作战地图，并邀请了作者、大客户销售管理和咨询专家齐洋钰等在《商业评论》精英沙龙做了专题演讲，受到读者的广泛好评。因此，我们邀请齐洋钰和徐晖两位作者在本期继续为大家拆解大客户销售之道。

在过去十年的销售培训中，作者每次课前都会向学员提出三个问题：

1.你知道客户完成一笔采购要经过哪几个阶段吗？或者说，通常要完成哪些采购动作？

2.你能说出客户在不同采购阶段的关注点吗？

3.作为销售人员，当客户处于采购流程的各个阶段时，你通常采用的销售动作是什么？你认为你采取的销售动作与客户的采购阶段匹配吗？

通常情况下，大部分参训人员都能比较顺畅和准确地回答第1个问题，但在第2个问题上语焉不详。对于第3个问题，他们也能回答出销售动作，但这些动作是否与客户的采购阶段相匹配，他们则没有信心。这时候，培训现场往往会出现短暂的沉默。

这种沉默在一定程度上说明了销售与采购的关系现状。从理想状态来看，销售与采购应该高度匹配，销售方卖出了产品，得到了利润，采购方则满足了需求，解决了问题。但是，在实际情况下，太多的销售人员过于关注如何卖出东西，却不太考虑客户的需求点，从而使得销售动作与采购阶段相脱节。销售人员往往在客户不同的采购阶段采取错误的销售动作，比如，客户还没有决定立项，销售人员就忙着提供产品和方案，白白耗费售前支持人员的时间和精力。

上述道理，几乎所有销售人员都会认同，但是，对大多数销售人员来说，仅凭经验和感觉是很难做到的。那么，销售人员该如何识别客户的采购阶段？在不同采购阶段又该如何避免错误的销售行为，并采取正确的行为呢？

针对大订单采购中确认需求、评估方案、解决疑虑和实施安装的四个阶段，作者细致剖析了每个阶段中，客户在做什么，销售人员又该怎么做，最终引导客户关系一步步深入，达到成功合作，既帮助客户实现价值，也提升了销售人员自身的价值。（参见本期《你的销售行为与客户采购流程匹配吗》）

我们非常高兴地告诉大家，根据读者的强烈要求，徐晖和齐洋钰两位作者将为我刊撰写一系列大客户销售管理的文章，在本期刊登的《你的销售行为与客户采购流程匹配吗》就是该系列之二。现在就让我们一起踏上价值提升之旅吧。