erp项目管理与实施

erp项目管理与实施（精选8篇）

1.erp项目管理与实施 篇一

ERP 项目实施与应用的三要素：系统、流程与数据

经过近20年的发展，国内外已经形成了一套比较成熟的ERP系统实施方法。成功实施ERP项目的基本方法对所有企业都是适用的，不完全取决于生产的类型和经营规模的大小。但在ERP项目具体实施与应用时必须注意某些关键要素。

过去有人将ERP系统说成是三分“技术”、七分“组织”、十二分“数据”，也有人将ERP系统说成是三分“技术”、七分“管理”、十二分“数据”。这里的“技术”主要指ERP系统的功能、技术特点（如编程语言、B/S架构、面向对象技术等等）。对于目前大多数企业采用市面上成熟的商品化软件而言，三分“技术”放在今天有些言过其实；这里的“管理”主要指实施，即把行业最佳实践、本企业的管理特点和精髓与ERP系统结合起来。

本文中三要素中第一位的系统（System）可以理解为“技术”＋“管理”，三要素中第二位的流程（Process）则包含、并超越了“管理”或“组织”，而三要素中第三位的数据（Data），其重要性同样不可忽视。

首先分析第一要素：系统

在ERP项目实施时，大多数ERP原厂家与管理咨询公司非常强调 CRP（Conference Room Pilot，即会议室导航、会议室试点，也有称作“沙盘演练”、“原型测试－Prototype”、“蓝图设计－Blueprint”），甚至还细分为 CRP1（单元测试）和CRP2（集成测试）两个渐进的阶段。那么这些试点、演练和测试的对象是什么呢？就是业务模型（Business Model）。

业务模型的测试通常应包括以下内容：

 测试业务情景（Business Scenarios）；

 测试案例（Test Cases）；

 测试数据（Test Data）；

 测试预期结果（Expected Results）；

 单元测试（Functional Testing）、集成测试（Integrated Testing）； 测试问题清单（Test Problem Log）。

可以说通过详细地业务流程调研、测试后归纳出的业务模型，不仅反映了实施顾问乃至项目组对业务与软件功能把握的水平，而且直接影响整个ERP项目实施与应用的成败与效果。大家可以看到很多 ERP 项目的《流程手册》编写得非常漂亮、业务人员也在严格执行流程，静态数据和动态数据的准确性、及时性也得到了较好地保证，但项目在运行中总是感觉别别扭扭，对管理水平的提升效果也不明显。究其原因，所提炼的业务模型之合理性与科学性值得怀疑。

诚然，外部经营环境与企业内部业务是不断变化的，业务模型也不可能一成不变，所以ERP项目持续改进（Continues Improvement）的重要内容之一就是不断对业务模型进行修正、改进。但相对于流程（Process）和数据（Data）而言，业务模型的改动对整个ERP项目影响最大。

再来分析第二要素：流程

在进行业务模型（Business Model）测试时，不可避免地遇到按什么流程、那个流程进行测试的问题。通常在业务模型测试时，也包含了对流程的测试。甚至有时候，业务模型中解决不了的问题，可以通过巧妙的流程设计来解决。一个经典的案例是三个人均分一个蛋糕，模型很简单：保证均分；流程则可以设计为切蛋糕的人最后一个拿切下的蛋糕。这样为了不拿到最小的蛋糕、且稍大一些的蛋糕不被另外两人拿走，切蛋糕的人一定会努力把蛋糕均分。

在大多数ERP原厂家和管理咨询公司的实施方法论中，CRP（Conference Room Pilot，会议室导航）后马上开始《流程手册》的编写。前几年，曾经有少数管理咨询公司与专家提出先做 BPR（Business Process Reengineering，业务流程重组）、后做 ERP 的观点。实践证明，先期脱离 ERP 系统而作的的 BPR，往往在实施 ERP项目中需大量修改、甚至推倒重来。所以更多ERP原厂家和管理咨询公司是把BPR 与ERP结合起来同步实施，或者在 ERP 实施一段时间后、流程已固化的基础上，再进行流程的优化、再固化、再优化。

《流程手册》通常应包括以下内容：

 流程图（Flowchart）；

 程序描述（Procedure Specification）；

 工作指导书（Work Instruction）。

我们在浏览很多企业的《流程手册》时，经常碰到一个共同的问题，就是每个具体流程缺乏编号，这对于规范企业流程管理、开展BPR等工作，都埋下了隐患。下图是笔者对某制造业企业所作的BPR建议中对业务流程编号的定义，全部流程分为三级，一级业务流程分为以下11个部分，并尝试了以英文字母开头的业务流程编号规则，详见下表：

至于二级和三级流程，我们仅以采购管理示例，详见下表：

表二企业采购管理业务流程

三级流程应该是流程管理的最小“单元”，BPR（Business Process Reengineering，业务流程重组）可以认为是对这些最小“单元”的优化组合。

最后分析第三要素：数据

ERP的数据基本上分为三大类——静态数据、动态数据和控制数据。控制数据指根据测试后的业务模型而对系统的设置，诸如缺省值、下一个编号、是/否开关等，因为控制数据只在初始化时设置，我们通常把控制数据纳入系统（System）范畴。这里主要讨论前二者。

首先是静态数据，它包括了：

 企业组织结构代码（合并报表、帐套、公司、业务板块或业务单元、工厂、办事处、生产线、仓库、库位、成本中心、利润中心、班组、员工等等）； 币种、会计科目表、付款条款；

 物料编号与物料主文件（计划数据、成本数据、仓储数据、发货数据等）； 客户主文件（客户编号、地区、等级、销售员、信贷限额等等）； 供应商主文件（供应商编号、供应商类型、采购员等等）；

 物料清单或配方；

 工艺路线或工艺流程；

 固定资产帐簿；

 质量检验指标。

二是动态数据（物流数据和财务数据），包括：

 出入库、库存转移、盘点等日常物流动态数据；

 应付帐、应收帐、固定资产和总帐会计分录等日常财务动态数据；

 期末结帐事务产生的动态数据。

ERP数据的重要性不言而喻，“垃圾理论（Garbage in, garbage out）”也被大家认可。但随着企业管理水平尤其是标准化水平的普遍提高，企业静态数据的合理性也越来越高；另外目前成熟的 ERP 软件都提供了对诸如物料编号、供应商编号、客户编号甚至会计科目的批改变功能，使得企业可以在实施一段时间后仍然可以对原来的静态数据编码进行快速、简易地自我修正。

至于动态数据中物流数据的不准确，则可以通过使用条形码、RFID 和流程优化（如增加审核流程等）来降低；而经过若干年《会计法》与《会计准则》等的贯彻、财务电算化的普及、ERP系统中大量财务分录可自动生成特点以及企业财务队伍的相对专业性，财务动态数据的准确性近年来也得到了相当程度的保证。所以过分强调数据（Data）的重要性、而忽视系统（System）与流程（Process）的重要性是片面的。

综上所述，三要素之间是相互联系、不可割裂的。笔者认为如果非要把系统

（System）、流程（Process）和数据（Data）的重要性给一个比例的话，我个人认为四分“系统”、三分“流程”和三分“数据”更合理一些。

2.erp项目管理与实施 篇二

ERP(企业资源计划)集信息技术与先进管理思想于一体,它的成功实施将推动企业管理创新、产业结构优化,提升企业的综合竞争力。目前,世界500强企业中超过90%都已部署应用ERP系统[1],然而,据统计,我国企业ERP项目实施结果存在3种情况:按期、按预算成功实施,实现系统集成的企业只占10%~20%;没有实现系统集成或部分实现集成的企业有30%~40%;而失败的企业却占50%;在实施成功的10%~20%的企业中,大多为管理基础比较好的外资企业[2]。

本文对参与的铜陵有色金属集团ERP项目过程进行了总结分析,探讨了集团企业ERP项目特点、实施风险分析和管控策略,为中国其他传统行业大型集团企业,尤其是有色金属行业集团企业的ERP项目成功实施提供参考。

1 项目概况

铜陵有色金属集团控股有限公司(简称“铜陵有色集团”)是以有色金属为核心主业的国有大型企业集团,中国500强企业。铜陵有色集团ERP项目选用Oracle EBS R12作为ERP系统软件平台,通过项目实施将建立满足集团及分(子)公司财务业务一体化管理要求的信息化平台,主要包括供应链、财务、人力资源、商务智能、质量计量等多个方案内容。

铜陵有色集团ERP项目实施同单一企业实施ERP有着显著的不同,项目存在以下特点及风险挑战:

1.1 实施对象多组织、多业态、跨地域

本项目实施对象包括集团本部及其下属分(子)公司,涉及众多业务实体组织,组织业务涵盖采矿、选矿、冶炼、加工、化工等多种行业,实施对象中还有多家异地企业。

1.2 集团内部业务管理模式多样,ERP实施内容复杂

集团企业管理模式一般有3种:集中、分散、集散结合,单体企业的管理模式通常为集中管理,企业的财务和业务完全采取集中管控模式,铜陵有色集团同时存在这3类管理模式,内容非常复杂。

2 项目风险分析

项目组组织专家采用“头脑风暴法”完成铜陵有色集团ERP项目的风险分析识别,重点有:

2.1 实施团队组织风险

该项目涉及集团及分(子)公司,如何与实施商一起组织项目实施团队是一件极其复杂的事情,存在以下多方面的风险因素:(1)项目组属临时性机构,大部分组员兼职为项目工作,难以保障项目工作的时间及快速响应要求;(2)集团+分(子)公司两级项目组织分属不同地点办公,这种非集中的工作模式大大降低了项目的沟通效率,影响项目任务指令的传达、执行以及对执行过程的监管。

2.2 管理变革风险

ERP实施过程中产生的管理变革风险主要包括:(1)管理层的支持不足且存在不合理预期;(2)没有组织结构变化准备;(3)员工抵制或未积极参与;(4)管理流程设计缺乏整体观。

2.3 数据及标准化风险

ERP要想成功上线运行,数据是基础,本项目涉及基础数据量非常庞大,主要存在以下风险因素:(1)全集团没有统一的物料编码规则;(2)项目物料种类太多、规格复杂,难以确保数据质量。

3 项目风险管控策略

3.1 实施团队组织风险管控

针对实施团队组织存在风险,项目组主要从实施商团队、集团实施团队、分(子)公司实施团队三大利益干系人角度来制定管控策略。

3.1.1 以商务合同形式规避实施商实施团队力量不足的风险

铜陵有色集团ERP项目推进组在商务谈判阶段,就强调了实施方必须按铜陵有色要求保障对本项目人力资源投入,且投入的ERP顾问必须保质、保量:要求项目经理和财务、供应链、技术等专项负责人必须是经理级以上并具有2个或2个以上有色金属行业的集团企业ERP项目实施经验,项目团队成员中至少50%的人拥有有色金属行业ERP项目实施经验。

3.1.2建立集团和分(子)公司二级项目组织模式,共同分担项目组织风险

鉴于铜陵有色集团管理模式为集中和分散并存,铜陵有色集团制定了ERP项目组织架构,并制定了明确、细化的集团层和分(子)公司层组织应该承担的工作职责。

3.2 管理变革风险管控

ERP项目的实施过程就是业务流程标准化、规范化的过程,流程标准化和规范化的过程将不可避免涉及管理流程变革、岗位再造、岗位职责重组、人员岗位调整等问题,这会触及多方干系人的利益,整个过程将会是项目组、集团、分(子)公司多方利益博弈的过程,针对管理变革风险项目组采取了以下应用措施:

3.2.1 项目前期,多种方式开展ERP理念宣导

在项目前期,根据集团工作安排,ERP项目积极在集团范围内开展ERP理念宣导活动,消减员工对因ERP而产生的管理变革的抵触风险。

3.2.2 合理设计ERP流程方案,规避风险

在业务蓝图方案设计阶段,充分考虑集团管控需求和分(子)公司自身的管理现状以及有色金属行业特点,而非完全照搬软件的标准业务流程,最大限度地规避管理变革风险。

在项目实施中期,项目组即着手考虑如何制定ERP中各业务的运行管理规范。

3.3 数据及标准化风险管控

根据项目组分析与评价,数据及标准化被项目组认定为铜陵有色集团ERP项目成功实施最大的风险因素,项目组通过集团与实施单位分工协作方式共同分担风险,同时优先保障开展此项工作所需的人员、设备、场所等资源。主要采取以下几方面策略来进行风险管控:

3.3.1 成立数据及标准化专题工作组,实施过程绩效考核,确保过程质量

考虑此项工作需要得到集团的强力支持,项目组向集团推荐数据及标准化组组长由集团公司物资供销部负责人担任,所有组员及专员均要求为财务或业务骨干,并且脱产、专职协调处理数据及标准化工作。数据及标准化组采取先集中培训、后分散采集、再集中校对的工作模式推动数据的采集整理和规范化工作。

3.3.2 调整数据及标准化工作启动时间,前移工作最后完成时间

按项目实施方的标准实施方法制定项目总体计划,数据收集整理工作将在系统实现阶段启动开展,项目风险小组认为在这个阶段才启动数据及标准化工作将很难按期完成交付系统的主数据,即使仓促提交,数据肯定会出现很多重复,而且不全,会严重影响系统未来的持续健康运行,因此项目风险小组将此项工作提前至项目启动会后即开始,大大缓解项目组在系统上线准备阶段的工作压力。

4 结语

企业实施ERP项目有着非常重大的现实意义,集团企业要想成功实施ERP必须进行有效的风险管理,强化项目过程的风险分析与管控。铜陵有色集团ERP项目组对项目实施过程风险进行了准确地分析并采取了行之有效的风险应用对策略,确保了项目按预定的时间节点切换上线,并且系统运行稳定,取得了预期的效果。

摘要：文章以铜陵有色集团ERP项目实施过程为研究对象,总结了大型集团企业ERP项目的特点,并分析了ERP项目实施过程中面临的主要风险,同时详细介绍了该项目实施过程中对重要风险的管控策略。

关键词：信息化,ERP,有色金属,铜陵有色,风险,管理变革,集团企业

参考文献

3.erp项目管理与实施 篇三

关键词：ERP；供应链管理；SCM

中图分类号：TH166

伴随市场经济的推进，企业需求不断提升，各物流、客户、供应链等内容被纳入ERP信息技术系统。企业供应链关乎企业生产发展的生命线，影响企业发展效率及品质。利用ERP信息技术能够提升供应链各环节速度，能够有效与上游、下游企业搞好协调，促进企业生产链的完美链接，保证企业资源流通的高效性。因此各生产企业对供应链管理中的ERP信息技术重视程度进一步提升，力促企业整体效率的提升。

1 ERP信息技术及供应链管理的基本内涵

ERP全称为Enterprise Resources Planning，汉语意思即企业资源计划。ERP以信息技术为基础，通过信息自动化技术将企业管理模式进行系统化，旨在建立一个为企业高层管理和决策创造平台的资源管理系统。其组建目标是通过对企业内外资源的优化配置，除去企业发展过程中必要的劳动资源和生产资源，以客户及市场所需为导向，利用网络信息手段，把公司的资金、业务、价值、信息、物流等所有相关资源实施集成管理，以提升公司市场竞争力。该系统是全球最先进、普遍的企业管理系统，是企业进行信息化管理的重要工具。

供应链管理即SCM，全称为Supplychainman—agement，由全球管理名师Olive-er和Webber于1982年第一次提出。该概念以核心公司为中心，采用信息化管理控制方式，对供应链上全部的资讯、原料、资金等另外的资源开展严密的掌控、运用、规划、配置，逐渐形成包括产品用户、零售环节、分销环节、制造环节、供应环节整个供应链上的集合。简单讲，SCM目的就是将供应链上所有环节进行整体优化和改善。SCM将供应链上的各个环节作为一个不可分离的链条，使企业各个环节集成为一个相互链接的有机整体，同时也对企业相关的资金、资讯、价值、物流、业务发展等进行整体的掌握、整合、协调、管理，使整条供应链上的竞争能力得以提升。

2 ERP信息技术与供应链管理实施的意义及发展现状

2.1 ERP信息技术与供应链管理实施应用的现实意义

一是保证企业资源的优化分配，减少不必要的浪费。对企业的供应链而言，公司生产发展所依靠的有形及无形财产、人才、供应商、客户端、经销商等都是企业的资源，将ERP信息技术应用于供应链管理的目的就是将企业资源进行有效整合，实现资源最优化分配整合。激烈的市场竞争限制了企业获取资源的有效路径，公司必须做到对全部资源进行统筹安排，提高资源利用率，提升企业生产成本的利用率，降低公司资源获取不足产生的压力。ERP作为全球最先进的管理系统，能够将公司供应链中的资源信息进行综合分析，保证企业从总体上对资源进行掌控。二是改善企业管理的方式，提升企业管理的品质。当前，许多企业昙花一现或无法做大做强的重要原因就在于没有真正建立一条完整的管理系統。就供应链管理而言，供应链上所有环节相互衔接不到位，甚至互相之间冲突和相抵，给供应链的管理带来困难。ERP信息技术与供应链管理的集成是全球最为前卫的管理理念和方式，能够将公司供应链上的全部环节进行整合，通过信息化管理实现对企业供应链的管理，从而在技术、业务、管理等方面提升企业的管理效益。三是可以降低企业发展中的人才成本。在企业供应链管理中加入ERP信息技术，可以将ERP的先进管理方式运用的供应链管理的每一个环节，继而促使公司的信息化管理得以实现，减少了大量的固定工作，降低了人才成本。同时，ERP作为应用型软件，能够有效降低员工综合素质不同所产生的负面影响，为企业发展突破人才的限制。

2.2 当前ERP信息技术与供应链管理实施应用的发展现状

在市场竞争日益加剧的大环境下，企业在做好内部管理的基础上，应重视企业上下游供应商之间协作关系，缩短供需流程，增强竞争能力。当前，ERP信息技术已广泛应用于各行各业，在发达国家更是被广泛应用到企业原料供给、生产流通的整个环节。但国内企业的ERP多局限于企业自身管理过程中，供应链中没有有效的开发利用ERP系统，继而抑制了企业在流通过程中实现资源的优质化管理。作为企业管理的先进管理系统，ERP与SCM都能够实现都企业资源、信息的整合优化。在实际运用中，ERP主要倾向于对公司内部自身资源的整合协调，而SCM则主要倾向于企业相关的上下游资源的管理，其核心是供应商，即利用网络信息技术实现与上下级供应商的协作，在控制产品成本的基础上进一步减少企业库存。虽然ERP与SCM二者在不同的应用环节都取得了较好的效果，但单方面实施应用ERP或者SCM均不能满足信息化时代的竞争需求，同时SCM的分散型设计也容易阻塞信息的流通影响企业信息流的传递。由此看来，将ERP与SCM进行综合运用是企业发展的必要条件。

2.3 ERP信息技术与供应链管理有效整合的几点建议

综合上述所言，ERP信息技术与供应链管理有效具有强大的现实意义，通过分析二者的差别，在充分认识二者存在问题的基础上，将二者进行有效的整合意义重大，笔者对此有如下几点建议：

2.3.1 强化公司供应链的动态化控制

为将企业生产发展中上下游环节的信息资源实现无缝隙链接、信息共享，在供应环节、制造环节、经销环节建立合作的条件下，将公司、原材料供应商、产品用户的全部信息进行整合优化，提升整条供应链的利用效率，对供应、生产、销售整个过程实现动态化的控制。

2.3.2 强化公司本身及上下游企业的供需信息管理

企业自身的材料供需管理基本是多个科室共同完成，利用ERP信息技术系统可以建立采购、库存、销售3级管理模块。通过强化库存环节与经销环节的资讯沟通，在保障库存安全的基础上，力争实现企业库存积量的最小化、经销总量的最大化。如果ERP系统不能实现企业间信息的无缝隙连接时，企业间的SCM可以将一致的信息资讯进行传递，上下游企业的供需信息能够通过ERP信息系统获取，继而提升整个产业链条上各级企业的综合竞争力。

2.3.3 强化ERP信息技术与供应链管理的衔接度

企业自身各个层面的规划应该协调，企业本身的中、短、长期的规划也应该协调。如果ERP信息系统所进行的规划有局限性时，供应链管理系统可以根据集成的信息，供给核心的数据信息，继而满足企业的生产发展需求。总而言之，将供应链管理的部分功能加入到ERP系统中，实现ERP信息技术与供应链管理有效整合，供应链管理作用得以延伸，ERP信息系统也增加了新的运用功能，不断强化的上下游企业之间密切程度，互利共享的信息资讯必将为企业创造更大的价值，创造更大的竞争优势。

3 结束语

综上所述，供应链管理是ERP信息技术的关键，将ERP信息技术与供应链管理集成整合能够更好的提高企业整个供应链上各个环节的利用效率，进一步提升企业竞争力。ERP是企业供应链管理的必然趋势，但由于其操作难度比较复杂，各企业应根据自身实际，权衡自身正确运用，力促ERP信息技术与供应链管理整合效益的最大化。

参考文献：

[1]郑济孝.SCM?CRM与ERP集成应用[J].生产力研究，2010（03）.

[2]王佩光，李心科，张晓琳.ERP系统中供应商管理的最佳实践[J].安徽电气工程职业技术学院学报，2009（01）.

[3]邹辉霞.供应链管理[M].北京：清华大学出版社，2009（05）.

作者简介：吴健（1987.10-），辽宁海城人，本科，研究方向：信息管理与信息系统。

4.如何正确实施ERP项目管理 篇四

你需要的任何独立ERP“智囊团”的冷酷的统计数据和这些数字是惊人的相似：保守地说，70%的实施ERP的企业没有达到预定的好处，远远超过预算，需要比预期更多的时间或者这个ERP项目从来没有真正应用。同时，咨询成本平均占全部项目开支的60%。这种情况有什么错误吗?不现实的预期和糟糕的项目预测肯定是一个问题。但是，显然是某些事情误入歧途了。

观念的转变

人们目前很难找到任何其它像这样的行业：有悲惨的记录却仍然以旧的失败传统智慧继续这样做。毫无疑问，我们有更好的ERP软件、更好的技术、更自动化的实施工具和方法上的一些新的改进。但是，对于如何运行一个项目的基本的设想在过去的里一直没有改变。

经济学家约翰・凯恩斯(John Keynes)在“就业、利息与货币通论”一书中曾指出，世俗智慧教导我们说，名誉按照传统地失败要好于非传统的成功。我认为，这个讲话足以证明多年以来 ERP行业中一直存在的错误。虽然有一些ERP项目管理做法发挥了作用，但是，许多做法必须重新考虑，有些做法需要提高到更高的层次，有些做法要彻底抛弃。

实际上，我同情任何从业人员试图要在主流ERP媒体中找到“可付诸实施”的信息。原因是大多数ERP图书、网站、博客和“免费的”白皮书是咨询顾问或者软件公司为了吸引客户而发表的。其中许多内容实际上就是流行词汇或者伪装的销售广告。

虽然所有的厂商都希望自己的客户成功或者支持这些概念，但是，这种事情实际上很少发生。肯定地说，这个事情的很大一部分是客户的错误，

这是我们在博客中需要更多地解释这些类型的教育的一个原因。然而，让我们面对这个问题。让受到更多教育的客户依靠自己做更多的事情的想法在大多数厂商的圈子内部都是一个忌讳的话题。这并不让人们感到意外，因为大多数顾问或者软件厂商不想让自己成为关系不大的人或者从自己的口袋里拿出太多的钱。

新的范例：ERP项目风险不能委托

ERP是以一个由咨询顾问和软件厂商占统治地位的数十亿美元的行业。由于软件和软件专业知识对于任何自动化的系统都是比不可少的，因此，这种情况在短期内不会发生改变。然而，对于任何负责自己的实施的从业人员和必须与这些结果一起“生活”的机构，我提出了这个问题：“你头脑中最关心的是谁?”作为一个行业的从业者和前ERP软件顾问，我只能说一件事情：这个情况显然对你不利。对于多数人来说，咨询顾问的帮助可能是必要的。但是，机构必须得到教育并且绝对不承担任何事情的责任。

首先，ERP系统的建立通常是很大规模的和复杂的，影响到企业的许多方面。但是，这只是这个故事的一半。ERP项目有许多“活动部件”，使它们与其它有关的信息技术或者纯粹的建筑类型的项目隔离开来。ERP暗示着“巨大的变化”，任何时候你把人员、文化、软件、咨询顾问、政治观点、商业流程和技术混合在一起，风险都会成倍增加。更糟糕的是，当这个系统实际应用时，你经验业务的能力取决于让这个系统正确地运行。

要获得成功，机构不仅必须要在可能一开始就毁灭这个项目的许多的替代的软件包、咨询顾问和相关的销售宣传中进行筛选，而且还要经过实施的挑战。在实施期间，人们必须管理咨询顾问、应对软件的局限性和其它违反厂商承诺的事情。

同时，人们必须修复商业流程，处理人员问题并且在许多情况下一个机构注定要成为自己的最糟糕的敌人。无论任何人说什么，这些问题只能由这个机构解决。他们对项目的成功有最大的影响。虽然厂商能够提供软件、技术专长、教练和帮助许多事情，但是，他们不能“让”客户做大多数事情。

5.erp项目管理与实施 篇五

ERP实施顾问和ERP项目经理在ERP项目中都是常见的项目成员，但是有时候ERP实施顾问也同时担任ERP项目经理，并且ERP项目经理有时也做一些实施顾问的工作，这让一些关注ERP领域的新人丈二和尚摸不着头脑。这里详细解说下ERP实施顾问和ERP项目经理两者之间的区别和联系，以供大家参考，不当之处也请业内高人批评指正。

ERP实施顾问和ERP项目经理是根据项目来定的角色。例如，张某在甲项目中担任ERP项目的实施顾问，也有可能在乙项目中担任ERP项目经理。在大型ERP项目实施过程中，是有一个项目实施团队来进行ERP项目实施工作的，通常一个ERP项目实施团队就会有几个不同的角色：ERP实施顾问和ERP项目经理。另外，根据项目需要还会配备行业顾问、业务专家、技术顾问等角色，例如金融、房地产、钢铁等行业有针对行业的信息化顾问，人力资源、物流供应链、财务等模块有各自领域的专家顾问。

一个ERP项目是不是由团队来做实施工作，主要取决于项目的大小及难易程度，单模块的系统实施，如财务总账模块的实施，项目实施工作有一个实施顾问就可以完成，在这样的项目中其实ERP实施顾问也承担着ERP项目经理的角色。但是大型ERP项目业务流程比较复杂，就需要团队去做实施工作，实施顾问专注于对客户业务的理解与实现，而其他工作有团队的其他成员来分担。

ERP项目经理为整个项目实施的成败负责，ERP实施顾问为ERP项目实施过程中的某个具体工作项负责。ERP项目经理承担了一定的团队管理职责，ERP实施顾问在项目实施期间需要向项目经理负责。一般来说，管理信息化行业的新人是从ERP实施顾问入行，ERP实施顾问具备一定的经验以后可以升任ERP项目经理，也可以向专家级顾问发展。

ERP实施顾问，职业稳定、体面，岗位收入偏高，一直是求职者向往的职业，但ERP实施顾问对求职者的综合素质较高，求职者往往难于逾越行业门槛。近年，管理信息化行业发展较快，ERP实施顾问和ERP项目经理这些信息化人才显得十分短缺，行业也出现了用友管理软件学院这样的行业人才培养机构，为应届大学生和职业转型人群快速跨入管理信息化领域成为ERP实施顾问打开了一扇方便

6.erp项目管理与实施 篇六

一年多来，经过源讯顾问及ERP小组团队的辛苦、努力，并在公司各级领导的支持与帮助下，ERP SAP终于前言：

踏上了新路程---成功上线，这将成为公司稳步迈向国际化的标志性里程碑！

在ERP实施的整个推动过程中，对现行流程运作进行了梳理与拍照，并以公司未来的发展战略为出发点，诊断分析了流程中的问题点，针对诊断结果结合ERP系统的管理思想与逻辑进行了未来业务的优化与设计，再经过了一系列严谨的系统配置、程序开发及不断的测试，ERP SAP终于进入了实现阶段并上线运营。回顾ERP的推动过程，从一个更高的角度，更清晰地看到了公司的业务运作状况，这对个人的成长及后续工作的管理方式将是一个很大的改变，具体分享如下：

一、公司目前的运营状况及ERP上线后的改变

1、公司原有的流程过于复杂、繁琐，且数量多，各流程间的衔接关系不清晰，每一个流程的运作大多局限在使用单位，太多的“自私”面；优化后，结合了ERP的管理思想与逻辑，将所有流程有机衔接在一起，既相互共享，又彼此约束；

2、品质上，虽然公司目前已建立有比较完善的质量管理体系，但品质第一的意识不强，为达成产量、追求交货、促进短期利益，“急料”未检也可上线，甚至检验不合格就鉴审等等，提高了品质风险，背弃了“诚信”的核心价值；优化后，结合SAP系统QM模块标准功能，以及同MM、PP、SD等其它模块之间的集成性，取消了一些不规范的业务环节，明确了各环节的岗位职责，并将部分业务运作纳入了SAP系统进行管理，严格控制异常的产生与流出；作为一个处于市场高端的企业为了维护品牌及声誉，特别需要减少有可能带来品质问题的流程，并把“杜绝不良”作为我们奋斗的目标；

3、公司现行业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们已习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。人们常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中导出数据来，重新整理、加工、制表后再进行人工传递。而ERP系统则可一次性同时采集到计划、生产、检验等共事信息，保证以最快的速度，最小的投入解决问题，比如：为准确进行成本归集，设立了工作中心；为了生产计划稳定（品质也更稳定）以及实现库存的监控，可运行MRP进行物料需求计算，等等。

4、现行各部门处于基本信息孤岛状态，甚至处于“数据垄断地位”,但在SAP系统中，很多数据就可以直接查询到，根本不需要四处打听。打个比方,现行很多中层管理还属于“体力劳动者”,因为每天的工作时间有一半在手工制表、手动传签各种单据等；实施SAP就不一样了，单据可以通过系统快速录入,很多单据可以从系统中直接调出，稍加修改即可，类似“客户信息”、“产品信息”、“价格信息”等只要从系统调出即可，不用重复录入。

二、ERP推动历程对个人的成长及管理上的提升

1、具备了更高、更准确的分析决策能力和方案制定能力

在ERP项目实施过程中，开始都从部门的角度看流程运作，在不断的讨论与分享中，逐步转向以公司的角度去分析，不以个人或部门的意见为主，而以大局的眼光先对问题分析正负方利益，带着自己拟定好的多个解决问题方案供领导选择、定夺——选择题，而不是遇到问题，就向领导汇报、请示解决办法，带着耳朵听领导告知具体操作步骤——问答题，思维上提高了对问题的分析决策能力和方案制定能力。

2、考虑问题时提高了换位思考的能力和沟通的能力

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一直以来，在考虑问题的解决方案时，通常是站在自己职责范围立场上尽快妥善处理，其实解决问题的出发点首先考虑的是如何避免类似问题的重复发生，而不是“头疼医头，脚疼医脚”的就事论事方案，侧重于事前做好防火，而不是事后忙于救火。面对工作中遇到的问题，勤与下属沟通，鼓励下属多提自己的看法，多到基层了解，因为具体业务执行者比上司更了解实际情况，多掌握事实，不作“闭门造车”的判断。每个人或每个部门只是公司整体的一部分，只有协调运作，有效互动，公司运营才能健康、蓬勃发展。

3、做任何工作都必须有完善的计划，在计划中抓住重点，以“要事第一”为自我管理原则，经常订立长期、短期目标，同时也要使部属拥有目标，并向它挑战，达成目标后，立刻向下一个目标挑战

没有一个完善的计划、明确的重点，工作的开展就呈现随意、盲目、低效率且虚耗时间与精力,因此，日常的管理工作就必须有一个清晰明确的计划与目标,并以此作为决策指导,以终为始，确保自己的行为与目标保持一致。

4、有效地组织、利用资源构建优秀团队，透过提升团队凝聚力，使团队成果最大化

团队不是一群人的机械组合，而是一个有机的整体，彼此协同合作，反映的是个人利益和整体利益的统一。团队成员除了具有独立完成工作的能力之外，同时具有与他人合作共同完成工作的能力。比如ERP项目的实施，所有Key User是来自不同单位，甚至彼此互不认识，就是这样的一个团队，一起在围绕同一个目标——ERP的成功实施，而分工合作，又相互依存、相互影响，都乐于倾听他人意见并积极回应他人观点、对他人提供支持与帮助，就在这种精神下，ERP项目取得了初步成功。所以，在构建优秀团队时，首先需要树立健康的管理文化和良好的从业心态，并用制度体系去维护和巩固，从关心下属做起，让下属对你感到尊敬和佩服，并在适当时候给予奖励措施来激励下属去奋斗，激发下属对工作的热情和干劲。多与下属沟通，传递和灌输大局意识、协作文化和服务精神，明确统一的目标，发挥领导力，改进人与人间的关系，使团队成员间乐于同心协力。

三、ERP上线之我见

1、ERP集信息技术与先进的管理思想于一身，把过程所需的资源纳入到一个系统中进行统一调度，有效安排，是一个自动化工具，代替人们进行一些繁杂的、重复的信息处理工作，为我们提供决策的支持。但也只是一个“死”的管理平台，不是“万能舟”，不能解决所有的问题，例如人的操守、员工的上进心„，所以，在ERP运行过程中，必须权衡人——机之间的分工，克服“全盘系统化”的观点，充分发挥人的积极性和能动性，这样会使系统的成功得到更大的保证。

2、成功上线只是走完ERP项目万里长征路的第一步，只有当企业的战略价值体现了，利益趋向大幅度的综合效应，逐步最大化的时候，才是真正的项目成功。

四、项目实施过程中的不足之处及改善方向

1、各模块或与各业务单位间的沟通不到位，信息流转不顺畅；

整个SAP系统中，主数据的维护及各模块的配置是息息相关的，但在前期ERP实现阶段的过程中，就出现更改了配置或新增、修改了主数据，却没有将信息及时知会相关单位（或模块），导致实际运作中异常多、争议多，也直接关系到系统的运作，所以，如果需要更改配置，一定要进行全盘测试；对于主数据的新增与修改，DCC都要发布各业务单位确认，重新收集各视图信息，防止信息脱节，而且，DCC作为数据一个数据统筹单位，必须具备检查数据准确性的能力，才能对数据收集的质量进行最后的把关，同时，要对系统数据关键点建立每天稽核的制度，从制度上要求和保证各个用户及时、准确、完整的数据录入，防止“垃圾数据进，垃圾数据出”，失去系统的有效性。

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2、决策审批的工作流程过于冗长和繁杂，导致信息反应速度慢，直接影响企业竞争力；

传统的管理架构是建立在职能分工基础上的“金字塔”型，在这种多层的层级结构中，下级仅对自己直接的上级负责，每遇到一项决策，必须一层层的汇报、请示、审批才能执行，要经过冗长的过程和繁杂的工作流程，这已不适应当前迅速变化的企业环境和市场的激烈竞争。因此，建议改进公司的管理机制，建立跨部门的专项工作团队，使管理架构趋向扁平化，减少管理的层次，使决策重心下降，简化业务流程，将“职能主导”转变为“流程主导”，提高企业的决策和反应速度，提高竞争力。

3、仓储管理不够完善，直接导致库存数据不准确，影响系统有效运行；

库存数据是动态数据，支撑着系统的有效运行，如果库存数据不准确，系统运行MRP产生的需求就会与实物不相符，有系统帐无实物，或有实物而无系统帐，等等。需要健全仓库管理制度，加强对仓管员的培训、考核和激励，规范各项制度的执行，物料收发、借退补换都要按流程操作。

4、盘点制度不够完善，不能及时反映日常业务和数据中的问题点；

目前的盘点周期和机制不够完善，缺乏日常业务数据的检查，导致所有问题都累积到盘点时才能暴露出来，导致异常问题不能及时得到解决，同时增加了不必要的工作量，掩盖了管理上的漏洞。建议形成滚动盘点制度，并制定日常业务和数据的查错、纠错措施；

5、流程执行不到位，不能体现流程应有的价值，不能挖掘流程的不足之处；

一个新流程的诞生与融入，需要切实执行，只有先僵化，才能体现新流程应有的价值，才能挖掘出新流程的不足之处，但是旧的流程作业方式已成习惯，要改变这种习惯，将不是一件很容易的事，需要高层领导积极参与，推动改革，把新流程当作一种制度，迫使员工接受、执行新的系统流程；并要打造与培养出有信心，能信任，使人信服的管理团队，最终以团队的力量将流程优化、固化；

6、报表开发的随意性太大，不同的报表夹杂着重复的信息；

在SAP报表开发阶段，按照不同业务单位需求开发了很多的报表，但部分报表间体现的是同样的信息，如：IQC检验统计表（ZQM005）和产品检验统计表（ZQM007），都是为了统计检验记录，只是检验批的来源不同，就完全可以合并为一个报表，等等，所以，在后续的持续改善中，有必要对现行开发的报表作评估整合，如果有新的报表开发需求产生时，需要有专业的人员去评估是否可在现有报表上作功能拓展，再考虑是否需要新报表的开发。

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7.erp项目管理与实施 篇七

企业管理不是独立的体系, 而是由多种环节构架成一个完整的企业构建管理模式, 而在任何一个环节中, 现代化信息的加入无论从哪个层面都可以较完整的体现信息系统, 从而更好地提高企业管理的效率, 加强企业核心竞争力。

一、ERP系统的含义

ERP基本上可以看做是企业运营的流程图, 是一个相互连接的供应链, 从供应商——制造工厂——分销网络——客户, 全程以协调企业内部外部的资源, 确立企业竞争的优势为主的流程。利用ERP即可从“产”“供”“销”等环节实施对“人”“财”“物”的控制。

二、ERP核心管理思想

ERP的核心管理思想是供应链管理, 为了保证市场份额, 找到销售渠道及合作伙伴显得格外重要, 而稳定的货源及会员质量和技术含量要保证供货商的协作选择, 在这些因素中形成了供应链关系。企业与代理、销售人员、客户及供应商不再是简单的业务往来, 而是利益最大化的策划者和分享者, 这也构成了一个企业的供应链。“ERP”“精益生产”“动态联盟”“同步工程”“敏捷制造”分别在此供应链中扮演其各自角色。

ERP集合企业所有资源信息, 为企业提供决策、计划、经营业绩评估的全面系统管理平台;“精益生产”以改善为核心, 降低成本提高产品质量为目标的生产方式, 在上述供应链中合作伙伴关系组成的供应链就是其核心思想;“动态联盟”的成因缘自如有特定市场或产品需求量时, 企业的常用合作供应商们不能满足新需求, 企业会在此时重新选定由特定供应者和销售渠道的短期供应链;“敏捷制造”是指在最短的时间内通过供应者和协作者共同努力, 将新产品打入市场, 体现其核心思想, 而供应者和协作者的联盟就是所谓的“同步工程”。

三、ERP在财务管理中的实施与运作

ERP通过经营分析等提供基本财务职能, 对开展新业务的发展提供了全新的工作平台, 由此构建起来的财务业务管理机制模块使经济活动信息可全面使用, 从而使企业内部财务和业务一体化进行合作与管理, 对会计信息及业务信息进行合成。从而使部门与部门之间的沟通变得更为便捷、有效。如:财务部门和业务部门之间的有效沟通。在此基础上采用财务方法对业务过程进行动态性控制, 这种管理模式将会计与业务数据统一合为一体, 更加便利了财务对信息的操作和选控。

ERP在财务管理中的应用主要是以财务会计信息为基础, 按照财务管理要求进行数据整合与分类, 对财务的分析、预测和提出对策有着重要的意义。主要包括:因ERP系统具有高度集成性这一特点, 在报表分析上彰显了很大的功能优势。据目前看来, 实施ERP企业的报表分析系统中, 报表分析形式多样, 即能满足管理层需求也能满足非管理层需求, 不同的人员可以通过设定查询报表系统的权限和级别来根据不同选择目的进行查询。

ERP财务是“ERP系统”最重要的组成部分, “ERP系统”的核心模块是财务系统, 财务系统中包括“总账系统”“资产”“应付账款”“应收账款”“采购管理系统”“库存管理系统”“订单管理系统”, 前四个部分围绕ERP系统运转, 后三个部分则与ERP系统有着直接关系。整个系统以财务管理为核心运作, 所有营运产品按照不同功能的分类进行分组作业, 每组都是具有明确业务功能的过程, 最后将模块数据集成。

大部分的ERP产品在起点是以账单管理为基础, 在这个系统中, 最重要的管理是成本管理, 加上相应的财务软件和配合管理, 会是企业不断发展的无形动力。

ERP的投入是一个有规划有系统的工程, 需要实事求是因地制宜, 不同的企业有不同的问题, 因此分析方法也不尽相同。具体根据企业需求及相应的系统来看待, 而不是笼统地以一概全, 如果不顾企业规模或现实因素, 一味效仿和模拟必将对企业造成极大危害。其次, 投入与产出并不是一劳永逸, 随着技术的快速发展和工作内容及效率不断提高, 资源的紧缺会是企业面临的最大问题, 因此, 在每年的计划中应当设计出相应的投入预算, 才能确保ERP系统正常运行。

结论

随着市场竞争的日益激烈, ERP最终将成为企业现代化管理的发展目标, 信息化的时代ERP应用提高了企业的核心竞争力, 但在应用过程中必将会遇到各种各样的问题甚至遇到各种挫折和失败, 但我相信, 只要合理运用ERP系统, 在财务管理方面合理应用, 一定可以帮助企业完成走向经济发展的最前端。

参考文献

[1]殷建红.财务主管与ERP[M].北京:清华大学出版社, 2006

[2]张建才.ERP在财务管理中的应用.致富时代, 2011 (7)

8.管理是ERP实施成功首要条件 篇八

其实信息化项目想成功因素很多，甚至不是一本书能写完的。这么大的话题为什么还要再写呢·在个人能力有限的情况下如何帮助项目一步一步走向成功是非常关键的。

回顾小M的悲催经历：

小M加入某企业不久，负责ERP系统的维护，但经过短时间的“补课”发现项目虽然项目尾声，但是问题却不少。面对小M提出的项目问题，可能是由于工作压力等问题企业中ERP项目负责人并没有提供足够的支持和指导，并让ERP项目的实施方项目负责人分配小M的工作，小M只好迷茫的接受了工作，开始了自己迷茫之路。

这样的ERP项目，在时间上貌似没有拖延很久，在功能上貌似没有人提出异议，可能性能也只是乙方公司一纸报告了事。但不管怎么说，乙方工作人员勤勤恳恳的工作，让甲方负责系统运维的人员看上去还是心理稍微平衡一些的。

但这样的项目算是成功的么·在前一篇文章中，我们分析了项目实施过程中，甲乙双方扮演着什么样的角色·什么人应该站在怎样的立场·这一篇我们讨论什么呢·业务需求，管理需求，这些都应该由谁来确定，看似很大的话题如何化解呢·也许看了本篇的内容可能会有所启发。

作为新人需要摆脱作为刚刚加入企业的新人常常暴露出来的通病：要么初生牛犊不怕虎的乱撞冒进，要么自保式的消极接受。但是这里不是职业发展的讨论，而是要讨论如何才能让项目顺利完成并投产，如何才能让未来的ERP运维工作能够顺利开展。所以作为小M可以做的有很多。

1. 摆清位置，借力发力

因为组织结构的不同，不可能所有公司的项目配备都非常清晰。遇到小M的情况那么就按照公司给你的定位执行，要么就要自行判断，项目这种事情，自保的话少做一点，学东西的话多做一点。虽说是看个人意愿驱动，但是仍然有些问题需要注意。

辨别项目的核心干系人很重要，在小M的这场戏中现在扮演的角色有足够的能力直接“叫板”历史问题吗·显然是不行的，一来作为新人，话语权并不高；二来项目管理的过程中ERP运维人员的较色，并不占主动和主导位置，所以要找到能够起到主导项目的关键人，阐明观点并做好利弊的分析。根据项目管理权力象限的划分，像小M这样的角色的建议很难得到最直接的采纳。所以甲方自己的项目负责人如果对项目不足够了解，那么一定找到一个或一些权力适中、话语权足够的人员阐明问题严重性。

2. 看清问题，让业务说话

作为新人，ERP项目的问题一定要从业务入手才有说服力，何况项目问题往往很难一眼看清，而且业务并不是几天就能熟悉的，所以与其直接关注项目的历史问题不如快速熟悉业务，让业务印证自己的观点。当然这个熟悉业务的过程可长可短，很难说这个过程的最初的看法会不会随着时间的推移而发生转变。

但作为ERP项目运维人员必须要做的一点就是对于ERP项目的交付物的梳理。

3. 理清交付物，为以后铺路

信息系统的交付物无外乎是软件产品本身，另外就是项目执行过程中的过程资产和知识的沉淀。对于系统运维来说关注软件本身，不如更多的经历去关注过程资产和知识的沉淀，毕竟乙方公司早晚有一天要撤出，系统运维的重担要落在甲方的运维人员身上。

关注操作说明，虽然乙方会有软件产品的操作说明，但是能否与当前版本的一致、根据甲方企业的定制开发是否有足够的功能和操作说明是非常关键的，这直接决定了未来运维工作和团队的效率。当然，仅靠乙方的交付物是很难完成整个系统的运维工作的，需要有自己对系统的认识和理解。即使不能模拟所有流程，也势必要在上线之前摸清主要业务流程的操作，以便清楚的知道上线后业务与系统的差异并加以应对。

关注验证结果，系统上线以前肯定会产生很多验收报告，不要小看这些验收报告，如果不是亲身经历其中的一些过程，真的很难相信这些报告因此当甲方能力不足以参与验收的时候，这些文档理解一定要清楚，必要的时候可以请乙方的项目负责人出面解释和演示验证结果的过程。

关注用户体验，甲方信息系统上线后决策者往往不是最终使用者。因为不同的业务人员对系统的要求和关注点不同，这就需要运维人员做好准备，要根据不同的角度逐一处理，乙方的交付物已然“标准化作业”了，这就要求系统的运维人员提高自己的水平深入的理解系统和用户需求，为最终用户排忧解难需要从用户出发。