全面预算管理作业三

全面预算管理作业三（8篇）

1.全面预算管理作业三 篇一

全面预算管理论文（全面预算管理论文）：浅谈国库集中支付改革与实践 摘要：2001年2月，国务院通过《财政国库管理制度改革方案》，拉开了现代国库管理改革的序幕，国库集中支付开始进入人们的视野。国库管理改革就是集中支付改革，通过管理国库单一账户体系，借助发达的电子信息网络，加强了财政预算执行和资金支出的控制力度，在财政资金管理领域发挥了积极作用，使国库职能更加符合现代公共财政的要求———效率与公平，成为公共财政改革重要标志之一。随着改革的进一步深入，集中支付本身存在的问题逐步显现，需要结合国库管理实践，协同预算部门和基层单位，不断改进已有的机制模式，积极探索行之有效的方式方法，才能够推动集中支付改革不断取得新的成效。关键词：国库集中支付；改革；单一账户；预算

目前，全国各省市推进的国库集中支付改革，其核心是采用国库单一账户体系，按收入支出设置分类账册。其中，收入按预算科目进行明细核算，支出按资金使用性质设置分账册，并要求与财政部门在商业银行开设的零余额账户进行清算等。截至目前，集中支付改革推行了将近8年，从财政部到部分省市，逐步建立了较为完备的国库单一账户体系，各级财政部门通过该账户体系可以对财政资金进行事前和事中的监督与控制，严守资金出口。在具体执行过程中，集中支付有两种拨付方式，即直接支付和授权支付，在不断完善的财政信息系统上，每一条预算指标、用款计划能够直达基层预算单位，有效防止了财政资金截留、挤占、挪用的现象，每一笔支付发生时都要接受多个岗位严格的审核和监管，保证了财政资金的安全使用。因此，集中支付改革在公共财政改革中取得了一定成效。但是，在对集中支付改革不断探索的过程中，国库管理工作的薄弱环节亦开始显现。

一、国库集中支付改革在实践中存在的问题

1.集中支付改革使得财力过度集中在财政部门，承担的责任较多，负担过重，各项改革任务完成情况打折扣。集中支付是财政部门对财政资金的集权式管理。在资金范围上，包括预算内、预算外的所有财政性资金都由财政部门集权管理，由国库账户体系统一收支、记账核算；在财政资金使用过程中，资金指标的分配，执行审核，拨付，监督，银行清算等各个环节均由财政部门统一安排执行。这种资金集权管理方式使得管理者承担较大责任与风险。随着我国财政收入不断增加，部门预算不断细化，预算单位基本经费、项目经费支出量逐年翻番，国库集中支付业务量明显加大，现有的国库组织结构、工作流程及人员安排过多的受制于拨款审核、制单、记账等事务性工作，对于深入推进和完善集中支付改革有些力不从心。2.国库预算执行能力不高，软件系统有待完善。一方面，国库资金支付要求准确无误，需要借助集中支付软件系统进行额度控制和信息比对，涉及面广，支付量较为庞大，使得信息系统相对呆板不够灵活，预算执行时遇到指标调整和退款处理的问题无法及时解决，需要协同预算部门、信息部门、采购部门甚至人民银行和商业银行，因此对于大多数项目由于预算不能做到完全准确，常常使拨款滞后，延误了预算项目的实施。另一方面，预算执行和拨款支付在时间上不均衡，财政预算管理工作中的重分配、轻管理的问题仍未得到根本解决。年初预算到位率低、预算执行进度缓慢，支付量非常小，造成财政资金闲置、浪费，使得预算执行效益低下，年底追赶支出进度，突击拨款，项目支出管理不严格，这是预算执行历来的弊病。

3.集中支付监控到位，但督促不够，问责不痛不痒，绩效考评反馈没有受到足够重视，使改革规范程度降低。目前，集中支付的软件信息系统基本能够达到财政部门监控资金动向的目的，但是，由于相关的监督、绩效制度没有跟上，使国库集中支付监督工作没有相应依据，对于资金违规操作的用款单位以及个人，没有相应的奖惩办法，使监督工作失去意义。4.集中支付改革力度大，时间紧，任务重，多数基层预算单位财务管理难以满足各项改革工作的要求。预算单位财务部门是落实财政改革的前沿，直接面对财政部门预算，政府采购，集中收付三大改革，还有各项配套改革和措施，如非税收入收缴、收支分类科目、公务卡、资产清查、集中财务等，需要做大量的填报，制单和记账工作，会计核算任务较繁重，以预算单位财务部门现有的组织配备和管理人员，很难按照要求落实各项改革，甚至出现疲于应付的现象。并且，根据集中支付的要求，在资金拨付审核的流程中对预算单位主管部门和基层单位设置了相应的岗位，但真正执行过程中，往往出现“一人多岗”和“多人一岗”的现象，岗位设置失去了原有的意义，财政资金使用存在一定风险。

二、关于国库集中支付改革问题的思考和建议

1.加强集中支付改革的制度建设与落实，做到制度先行，有法可依，依法理财，打造资金安全、高效、规范运转的长效机制，稳步推进各项改革工作的落实。一方面，对已成文的制度进行认真反思，查漏补缺。集中支付改革推行了8年，原有的规章、制度、办法不一定完全适应现实工作状况，应紧密结合工作实际，70认真听取基层单位提出的问题，改进和完善国库基础管理与各项改革的规章制度，进一步促进日常工作和改革的制度化、规范化。尤其是财政资金的承付阶段存在制度空白，对资金申请的审核依然沿用传统做法，应该在制度中明确规定申请手续和审核内容，使每个岗位做到依法审核，另一方面，对于缺失的规章制度，如绩效、监督等制度建设，以及在业务中经常遇到的应急拨款，退款，账务调整等问题，应积极探索，加强学习调研，尽快拟定草案或试行办法，作为向制度的过渡。

2.加强国库集中支付的预算执行管理，建立预算编制和预算执行一体化机制。一体化机制并不违背集中支付关于预算编制和预算执行分离制约的监督要求，而是主要针对日常工作中预算编制和预算执行脱节的问题。预算与国库一头一尾，工作上经常首尾不能相接，由于预算不能做到绝对的准确，在执行过程中很多环节出现问题，加强集中支付预算执行和管理仅仅依靠国库一家远远不够，应该加强与预算部门的有机衔接和对话沟通，使得预算编制、执行人员能够统一认志，站在宏观的角度全面地考虑预算问题，从而提高预算编制的准确率和执行分析水平，提高预算执行效率。2008年，国库司下发文件，强调了“财政预算管理工作中的重分配、轻管理”等问题，要求各级国库“加强预算执行管理，实现预算管理的科学化、精细化，更好地为改革发展稳定大局服务”。简单得说，国库也要管理预算。在预算收支执行过程中，国库可以全面、准确、及时地获取收支信息，从而有利于对财政收支实施全面而有效的控制，促进财政资源的优化管理。国库不仅要承担账户管理、会计核算和监督的职能，还应该在预算执行和预算管理方面发挥积极的作用。

3.精简业务流程，提高国库预算管理的执行力和灵活性，建立高效率的国库资金运行机制。进一步梳理集中支付业务流程，按照“确保资金安全、提高工作效率、方便单位用款”的原则，统筹兼顾，加强国库集中支付、非税收入收缴和公务卡改革之间以及与其它各项财政改革之间的有机衔接，研究改革间的内在联系，在部门之间，国库内部之间取消重复性工作，撤并多余岗位，简化预算单位资金申请手续，以发达的电子信息网络为依托，进一步完善集中支付系统，建立财政和银行两套电子账务，发生业务时进行账务数据比对，积极探索集中支付无纸化管理，为预算单位财务部门减轻负担，规范操作程序，提高财政资金运转效率。4.建立动态监控分析机制，强化国库实时监控职能，加强外部监督，建立双重监控体系，保障资金安全。国库对于财政资金的管理，工作重心应该由事前审核监督转向实时监控，基层预算单位是预算执行主体，国库是资金的管理部门，宗旨是保障资金安全和效益。财政资金源头的严防死守势必造成效率低下，而实时动态监控更能清楚的了解资金的来龙去脉，应该是较为有效的管理方式。一是加强制度和软件建设。研究制定国库集中支付改革监控管理办法，完善国库集中支付监控软件，确保财政资金安全、规范、有效运行。二是拓宽监控范围，消除资金监控盲区，加大监控力度。结合非税改革、公务卡制度改革情况，完善国库动态监控软件；加强对下拨资金和配套项目资金的监控管理，在确保资金安全、规范运行的前提下提高资金使用效益。三是提高预算执行监控水平和信息分析水平。在受理单位和供应商投诉和报告重大事项的基础上，进一步完善系统监控、核算处理、整改问效的运作机制。四是严格单位及个人的责任机制。明确规定国库资金的使用、支付和监督过程中各部门所负有的权利和责任，并用立法形式制定规范的监管程序，以及一系列严厉的惩罚措施，对审批、授权、记账、拨款等环节设立层层责任制。这是实现国库监控职能，规范资金管理有序运行的基本保障。5.完善代理银行激励约束机制。为加强代理银行管理，确保财政资金安全有效运转，加强监督和严格考核为手段，拟建立代理银行激励约束机制。充分调动代理银行积极性；并通过日常监控、文件调查和受理投诉等多种渠道，严格代理银行考核，与代理银行既得利益进行挂钩。参考文献：

[1]王敏.国库集中支付制度研究[M].北京：经济科学出版社，2002.[2]谢桂芳.改进财政国库集中支付会计核算的建议[J].预算管理与会计，2007，（1）.[3]北京市预算会计研究会.预算会计优秀论文选[M].北京：北京科学技术出版社，2008.[4]北京财政学会.财政改革理论与实践探索[M].北京：中国财政经济出版社，2006.[5]范存会.经济学、公共财政与百姓生活[M].北京：中国经济出版社，2009.

2.全面预算管理作业三 篇二

一、传统预算管理存在的问题与不足

(一) 同企业发展战略衔接不够

由于传统预算管理是以年度利润为主要目标, 根本没有把预算管理同企业发展战略有机结合起来, 导致了企业只重视短期行为而忽视长期利益的不良行为, 与企业的全面快速健康发展不相适应。

(二) 成本控制与管理不尽合理

由于传统预算管理基于单一成本管理导致企业成本预算管理在制定时基础较为单一, 同时传统预算管理不能正确分析评价企业绩效同预算管理之间的差异, 使得企业预算管理失去了其意义与作用, 无法为企业提供更好的服务。

(三) 传统预算的范围不够全面

传统预算管理的重点往往是生产成本预算, 而且往往局限于企业内部的管理与控制。另外, 传统预算管理往往只注重财务方面的指标, 而对产品、质量、效率以及信誉等指标则难以进行预算管理与控制。

(四) 导致企业资源极大浪费

传统预算管理一般都是以上年度企业的预算管理执行情况为基础的。而综合考虑企业预算管理各种影响制约因素的发展变化, 通常都会相应增加或减少一些预算管理项目, 以此来确定企业未来一段时期内的预算管理与控制。这样, 就比较容易把上年度的资源浪费状况持续下去。

二、企业全面预算管理中应用作业成本法的重要意义

(一) 企业全面预算管理中应用作业成本法的必要性

全面预算管理作为企业加强管理, 实现企业内部管理与控制的主要方式之一, 已经被越来越多的企业所重视, 并成为了企业进行管理与控制的的关键突破口。企业成本预算管理的准确程度必然成为全面预算管理中的重要原因之一。而作业成本法按照企业管理与控制的实际需要, 确定了相应的成本管理与核算方法, 显示了其独具特色的个性。可以为我国企业存在的资源浪费严重、成本高、竞争能力不强等状况提供了一些有益借鉴与帮助, 因而具有重要的意义。

(二) 企业全面预算管理中应用作业成本法的重要性

应用作业成本法进行企业预算管理可以有效地减少了无效作业或低效作业, 实现企业资源的科学合理有效配置。另外, 以作业成本为基础的预算编制, 能够把具体责任细化和落实到任何作业层面以及个人, 为企业预算管理、执行以及控制提供决策依据。而在企业内外环境没有发生较大变化的情况下, 企业全面预算管理与控制一般都可以按照当前预算计划对企业各个生产作业之间环节进行管理与控制。而作业环节和个人也能按照预算计划开展工作, 使得了企业整个生产环节都掌握在了预算管理与控制过程中, 也有利于企业全面预算管理与控制目标任务的顺利实现。

三、全面预算管理中应用作业成本法的基础及过程

(一) 作业预算的基础

实际上, 作业预算的基础主要包括行为规范、质量标准等。行为规范主要是针对企业员工的行为所作的行为准则和要求, 包括产品生产技能、操作流程、团队精神以及职业道德等内容。而质量标准则为对产品质量的基本标准和要求, 主要包括产品质量、生产工艺、流程设计、材料选择等内容。

(二) 作业预算的过程

企业全面预算管理与控制的作业成本预算过程主要包括以下内容:第一, 作业是企业所提供产品而消耗的人力、技术、材料、方法以及环境的有机结合。而且划分作业必须结合企业的实际, 认真分析企业生产经营的特点, 并与作业成本有机结合起来。这样, 作业成本用于预算的主要目的就能够提供及时、准确和详细的成本管理与控制信息, 进而为企业更好地实施全面预算管理打下坚实基础。实际上, 在作业成本法的管理下, 企业预算目标要求必须在明确划分作业的基础和前提下进行。因此, 在划分作业时, 我们必须遵循与企业发展目标和成本、生产流程、特定产出、相关业务以及产出相互适应等基本原则。第二, 企业的预算过程应当是从决策管理层提出企业总体发展目标, 企业基层单位则根据分级管理, 分级负责的原则, 结合自身实际, 研究制定本级的预算管理与控制方案。

四、企业全面预算管理中应用作业成本法的对策探讨

(一) 努力扩大作业成本管理应用的范围

运用作业成本法进行企业预算管理, 最为关键的就是企业把作业成本作为前提和基础。但是, 从我国范围内来看, 很多企业在应用作业成本法管理方面依然做得不够, 在推行和落实方面依然存在一定的差距, 这在很大程度上影响制约了企业推广应用作业成本法。此外, 应用作业成本法作为一项十分庞大的系统工程, 不仅需要大量的人、财、物投入, 而且也不可能在短期内被广泛深入地应用于企业生产经营中。因此, 我们必须努力扩大作业成本管理的应用范围, 全面加快作业基础预算管理在我国广大企业中的应用。

(二) 着力培养企业员工的战略管理思想

首先, 我们要有作业成本管理的思想意识。推行作业成本管理以后, 管理的基本思想应转向以客户为中心, 这不仅可以全面深入分析企业的生产经营和作业流程, 而且可以对一些低效或不增值的生产经营及作业流程进行消除处理, 使企业的整个生产经营及作业流程持续快速全面发展。

(三) 建立健全相应的企业预算管理机构

一般情况下, 企业预算管理机构主要包括董事会、财务部门、预算机构等, 在很多企业都推行预算管理目标责任制。董事会作为企业全面预算管理与控制的决策机构, 预算机构作为执行部门, 财务部门则负责全面预算管理与控制的日常工作。因此, 建立健全的企业预算管理机构, 我们必须结合企业的生产经营及发展目标, 向企业决策机构提出科学、合理的对策建议, 进而达到有效监督监管企业全面预算管理与控制的全过程, 确保实现企业发展目标任务。

(四) 加大企业预算管理目标考核的力度

加大企业预算管理目标考核的力度, 是企业全面预算管理中应用作业成本法的关键举措。通常情况下, 企业全面预算管理都直接关系到企业发展战略以及利润目标的实现。对此, 我们必须切实加大企业预算管理目标考核的力度, 始终坚持从企业生产经营实际出发, 查找、分析和研究影响制约企业应用作业成本法所面临的困难和问题, 善于学习借鉴国内外先进的管理经验与方法, 进一步降低企业管理成本, 制定可行的对策措施, 紧紧依靠企业全体员工, 着力降低企业生产经营成本和管理成本, 加强监督管理与控制, 确保全面完成企业发展目标。

我国传统预算管理存在一些困难和问题, 它已经不能很好地适应我国企业现代管理的客观要求, 而企业全面预算管理作为企业管理中极为重要的组成部分, 我们需要积极采取有效措施, 全面推进作业成本法的广泛深入运用, 进而为我国企业创造出更大的发展空间。

参考文献

3.刍议全面预算管理的全面性 篇三

潘晨露（1990.2-），女;汉族，湖南娄底人;硕士研究生在读，单位：长沙理工大学经济与管理学院，专业：会计学。

摘要：信息化条件下，企业实施全面预算管理不仅可以加强内部管理，提高经济效益，而且能够在动态多变的行业竞争中保持核心竞争力，优化企业核心资源配置。但是全面预算管理并不具备自行机制，不是无条件就可以实现的，要确保全面预算管理在企业中发挥功能，解决预算管理中存在的问题，就必须要对全面预算管理的全面性有科学合理的认识，树立正确的全面预算管理理念，从理论上为全面预算管理奠定坚固的基础，从而实现企业计划管理模式的转换和管理的飞跃。

关键词：全面预算管理;全面性全面预算管理自20世纪20年代在美国通用电气、通用汽车公司、杜邦公司运用之后，很快就形成了标准化的企业管理工具。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、考评等诸多功能的综合贯彻企业经营战略作业程序，全面预算管理在企业内部管控中发挥着日益重要的核心作用，在企业战略管理中的地位也日渐突出。虽然在全面预算管理发展的过程中不少学者针对全面预算管理实施中出现的問题有过不同的声音，甚至有人提出“超越预算”的想法，但最终也都成为对全面预算管理理论的完善和发展的推动力量，而不是将全面预算管理进行彻底的放弃。无论是在过去的工业化时代还是今天的信息化时代，全面预算管理的功效都得到了充分的发挥，已经成为现代企业必不可少的战略管理工具和和内部资源操控方法，本文试图从以下六个方面诠释全面预算管理的丰富内涵。

1、全过程

全过程体现在全面预算管理流程的全程化。全面预算管理不只是预算管理的指标的下达、预算管理的编制和汇总，而是要通过预算管理的执行和监控、预算管理的考核和分析、预算管理的调整和评价，充分发挥全面预算管理的权威性和对企业经营活动的指导作用。全面预算管理的起点是年度战略目标，在此基础上，各预算管理责任部门通过对企业年度战略目标进行分解，进行全面预算管理的编制、汇总审核以及决策审批，然后将预算管理目标进行分解下达，各个预算管理执行主体通过对全面预算管理的执行跟踪、控制调整、预算管理考核评价等一系列环节的实施，最终实现全面预算管理作为企业战略执行的有效工具以及内部管理的有效途径。

2、全方位

企业的全部经济活动均纳入全面预算管理体系。全面预算管理包含了企业的业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，传统的预算管理仅包括财务预算，这样就会造成预算管理只重视财务指标而忽视非财务指标，全面预算管理的预算体系不仅能够反映企业的日常经济活动，而且可以反映企业的资本性支出以及财务资金的筹措和使用情况。全面预算管理通过综合权衡各项经营资源，将企业的资源配置与原材料采购、作业生产、产品销售、人力资源管理和内部控制等各种经营管理活动有机结合起来，在业务预算、资本预算和筹资预算基础上形成财务预算，并将各种预算统一在总体的预算管理体系之下，从而确保企业的经营目标的实现。

3、全周期

全面预算管理并非企业生产经营周期中的一个孤立过程，而是一个持续的、不断修正的过程，贯穿企业的整个生产经营周期。在企业生产经营的空间范围内，全面预算管理从时间维度，通过事前、事中、事后控制参与企业的整个生产经营周期活动。在企业整个生产经营周期中，企业通过实施全面预算管理，审视过去，寻找可以参考的案例、标准、依据、规律等;分析现在，可以总结经验、认清状况、明确问题、弥补差距;预测未来，可以落实计划、紧盯目标、评估风险。

4、全员参与

全面预算管理是企业即法人的一种理性行为，是企业的全体成员共同参与的管理活动，它不是企业某一部门的事，也不是只有财务部门负责的活动。全面预算管理是涉及企业内部权责利关系的制度安排，需要企业上下级之间互相配合、全体成员分工协作共同参与，只有当组织全体成员对全面预算管理共同参与、思考、判断形成共识，在执行全面预算管理过程中的努力、协同、审视能够形成合力，以及不断地分析、滚动和调整，对内部各利益主体进行博弈制衡，在确保各利益主体利益均衡的基础上，才能最终实现企业的整体利益最大化。

5、全职能

全面预算管理是企业管理的重要方法，管理的主要职能都可以通过全面预算管理得到体现全面预算管理通过对企业未来时期生产经营情况的全面评估，对企业资源的利用状况进行整体性安排，通过全面预算管理目标的制定和编制和可以体现管理的计划、组织职能。全面预算管理把企业的目标通过财务指标和非财务指标的结合，作为控制企业生产经营活动的依据并通过全面预算管理执行和调整来体现其控制职能。全面预算管理的考评职能则是通过其对预算管理执行主体工作业绩的考核和评价来实现的。

6、全系统

全面预算管理是一个全系统的管理体系。市场竞争条件下企业所处的环境是动态多变的，企业不仅要有自己相对稳定的内部系统，而且要与外部环境进行动态的交换，因此作为企业管理有效工具的全面预算管理不仅要在企业内部系统中发挥管理效用，而且要在企业的外部环境中体现企业的战略目标，将企业的战略目标通过全面预算管理目标的实现而得到执行，企业战略层次的扁平化也越来越突出企业全面预算管理的重要性。信息化管理条件下为了分发挥全面预算管理作用，建设一套灵活便捷、功能完备、运行稳定全面预算管理系统也是全面预算管理发展的必经之路。

全面预算管理对现代企业成熟与发展起着重大的推动作用，是企业内部管理控制的一种主要方法，这一方法经过学者们的理论完善和现代企业的实践推广，已经形成了一个内容丰富、制度相对完善的管理体系，在现代信息化条件下，企业要想实现其长远的发展，确保在其行业中的核心竞争力和优势地位，必须要充分认识到全面预算管理在企业管理中的重要地位，科学合理的实施全面预算管理，只有从战略的高度全面把握全面预算管理的重要性，从内部管理控制的立场科学实行全面预算管理，坚持理论与实际的结合，才能充分发挥全面预算管理的全部功效，实现企业的全面、长远发展。（作者单位：长沙理工大学经济与管理学院）

参考文献：

[1]郑华强;张立华.加强全面预算管理 完善内部控制体系[J];江汉石油职工大学学报;2008年05期

[2]李贤贞.实施财务预算管理 完善企业内部控制体系[J];现代企业教育;2008年10期

[3]曲春艳;刘宏敏;于凌燕.全面预算管理存在的问题及对策[J];山西财经大学学报;2010年

[4]徐国强.浅谈新形势下企业全面预算管理[J];财会通讯;2011年23期

[5]赵晓波.浅谈全面预算管理在企业成本控制中的作用[J];成功（教育）;2008年07期

4.畅谈全面预算管理 篇四

1.因为他们企业文化的不支持，没有正确理解全面预算管理的理念，没有抓住本质，没有发挥出CFO或财务总监的作用，忽视了人始终是第一生产力，

2.是因为没有与其他系统管理方法相结合,把全面预算管理错误地定位于财务管理框架和财务管理方法，把预算管理最主要的工作仅仅看成是预算编制;忽视了全面预算管理是代表企业决策人思想的企业系统管理方法，没有更多的在全面预算管理中体现出企业战略实施和业绩管理等特点，与公司战略和全面绩效考核往往相背离，局限于财务管理层面。

3. 公司治理层次不高和组织管理架构不知应。任何一种管理方法都要与组织架构和技术相适应。很难想象那些管理权限无制约，一言堂的企业能推广好预算管理。

中国企业从来不缺各种先进的理念和管理方法，缺乏的是对这些管理方法的整合。全面预算管理是公认的集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理方法，通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。全面预算管理作为一种科学的管理模式，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现。全面预算管理具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。

5.全面预算管理制度 篇五

为了加强公司管理，提高经济效益，使公司的生产经营活动在预定的状态下有序运行，减少经营的盲目性，同时为了促进管理高效，合理组织资源配置，降低经营风险，加强监控、降低成本、费用、促使公司股东价值最大化，保证信息传递的及时性和准确性，为公司的经营状况进行绩效考核提供依据，制定了全面预算管理制度。本制度适用于本公司及本公司的全资子公司、分公司、控股子公司。

第一章 全面预算管理的基本内容

第一条 全面预算管理是利用预算对公司及公司分、子公司、控股子公司的各种资源进行合理的配置、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成既定的经营目标。

全面预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对一定时期公司以货币资金取得的各项收入和支出及投资形成的公司经营成果及全面状况进行合理配置和再分配等资金运动所作的具体安排。

全面预算是由业务预算和全面预算等组成（包括主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算、采购预算、资金预算、投融资预算等）。

第二条 全面预算应当围绕公司的战略要求和发展规划，以业务预算、投融资预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制，并主要以全面报表及各业务报表形式予以充分反映。

第三条 全面预算一般按编制，业务预算应分季度、月份落实。资金预算按月滚动编制。

第四条 全面预算作为制定及落实公司及其分、子控股公司内部各单位经济责任制的依据，全面预算由公司组织实施，分级归口管理。

第五条 编制全面预算应当按照内部经济活动的责任及权限进行，并遵循以下基本原则和要求：

1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； 2.坚持积极稳健原则，合理定支，加强全面风险控制； 3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施； 4.坚持以公司工作计划与预算相结合原则；

5.坚持零基预算原则，实行零基预算，所有的费用都按新的可能发生的数额预测，并与上年实际发生额进行对比，分析增、减量，统筹合理编制。

第二章 全面预算管理的组织机构

第六条 公司总裁应当对公司全面预算的管理工作负总责，公司财务总监负责全面预算管理事宜，并对公司法定代表人及全体股东负责。

第七条 财务总监主要拟订全面预算的目标、政策；制定全面预算管理的具体制度及流程；审议、平衡全面预算方案；组织下达全面预算；协调解决全面预算编制和执行中的问题；协调核查及考核全面预算的执行情况；督促各预算单位完成全面预算目标。

第八条 公司及其分、子控股公司预算编制部门在公司财务总监的业务指导及所属单位负责人的领导下，具体负责组织各自全面预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督全面预算的执行情况，分析全面预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。

第九条 公司及其分、子控股公司各职能部门具体负责本部门业务涉及的全面预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合预算编制部门做好全面总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与预算编制的工作，并对本单位全面预算执行结果承担责任。

第十条 公司及其分、子控股公司应当同时实施全面预算管理制度。

第三章 全面预算的编制依据及形式

第十一条 编制全面预算应当按照业务预算、财务预算、投融资预算等的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务类型及其责任权限，编制不同形式的全面预算。

第十二条 业务预算是反映预算期内公司可能形成现金收、付的生产经营预算，包括主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算等。

1、主营业务收入预算是预算期内公司对销售收入和加工等收入的预算。销售收入和加工等收入预算可通过考虑公司总经营目标及市场占有情况和新产品推出等指标因素后编制。

2、主营业务成本预算是预算期内对各生产预算、各项成本及费用支出的预算、采购预算、人力成本预算等汇总分析后编制。

3、期间费用预算是预算期内对组织经营活动必要的销售费用、管理费用、财务费用等的预算。应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和公司降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。

4、其他业务收支预算是预算期内除主营业务收入预算、主营业务成本预算、期

间费用预算外的其他收支预算。当其他业务收支金额较大时，应单列项目进行反映。第十三条 投融资预算包括投资预算和融资预算

1、投资预算是在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。

（1）固定资产投资预算是在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应当根据公司有关投资决策资料和固定资产投资计划编制。处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。

（2）权益性资本投资预算是在预算期内为获得其他企业的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，应当根据有关投资决策资料和收益性资本投资计划编制。转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润（股利）所引起的现金流入，也应列入资本预算。

（3）债券投资预算是在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算，应当根据有关投资决策资料和证券市场行情编制。转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。

2、融资预算是在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。

第十四条 全面预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。

1、现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映公司预算期内一切现金收支及其结果的预算，以业务预算、投融资预算为基础，是所有预算有关现金收支的汇总。

2、预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末全面反映财务状况的预算报表。一般根据预算期初的资产负债表和主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算、投融资预算等有关资料分析编制。

3、预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执行单位在预算期内各项经营指标的预算报表。一般根据主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算等有关资料分析编制。

第十五条 公司财务总部应当结合公司特点制定规范的全面预算编制基础表格，统一全面预算指标计算口径。

第四章 全面预算的编制程序和方法

第十六条 全面预算编制方法，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总” 的程序进行。

1、公司依据上各项经济指标及本经营计划，结合发展战略及规划，提出公司及其分、子控股公司经营目标，下达到预算编制部门。

2、公司相关直属部门及公司的分公司、子公司、控股子公司（以下简称各相关单位）依据已经公司领导层讨论确定的预算总目标和既定的目标分解确定各相关单位的分解目标。

3、各相关单位依据分解目标要求，对预算相关业务做出预测，制定实现目标的具体途径，形成预算草案并报各相关单位相关部门。

4、各相关单位归集的预算草案，与原分解目标对照，通过多次审议、平衡重编后，形成全面预算初稿，并报预算编制部门。

5、预算编制部门审议、汇总、平衡、协商调整后编制出全面预算，报公司管理层讨论确定后形成全面预算方案，再将全面预算方案报董事会审议，经董事会审议通过后下发执行。

第五章 全面预算的执行与控制

第十七条 全面预算一经下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将全面预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各相关单位内部各部门、车间、班组等各环节和各岗位，形成全方位的全面预算执行责任体系。

第十八条 各相关单位应当将全面预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保全面预算目标的实现。

第十九条 各相关单位应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照财务管理制度及相关授权领导审批后执行。对于预算外的项目支出，要说明增加的原因及支出的必要性，报经本单位主管领导做批示，报送预算编制部门审核后，报公司财务总监批准或相关领导批准，预算外单项支出金额超过20万元的报经公司总裁批准，预算外支出影响预算期内净利润下降5%，且绝对值超过100万元，须报经管理层开会讨论决定。对于无批示、手续不完善的预算外支出，各相关单位财务不予支付。

第二十条 各相关单位应当严格执行主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支等预算，努力完成利润指标；在日常控制中，应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控；对预算执行中出现的异常情况，应及时查明原因，提出解决办法。

第二十一条 各相关单位应当对全面预算的执行情况向全面预算执行负责人报告，要求各预算执行单位定期报告全面预算的执行情况。对于全面预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，预算执行负责人应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。

第二十二条 各相关单位财务部门应当利用各种报表监控全面预算的执行情况，及时向预算执行单位、预算执行负责人、预算管理负责人及公司相关领导提供全面预算的执行进度、执行差异及其对全面预算目标的影响等全面信息，促进各公司完成全面预算目标。

第六章 全面预算的调整

第二十三条 下达执行的全面预算，一般不予调整。预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使全面预算的编制基础不成立，或者将导致全面预算执行结果产生重大偏差的，可以调整全面预算。

第二十四条 各相关单位应当建立内部弹性预算机制，对于不影响全面预算目标的业务预算、投融资预算项目之间可进行调整。预算执行单位应及时采取有效的经营管理对策，保证全面预算目标的实现。

第二十五条 各相关单位调整全面预算应当由预算执行单位逐级向预算管理负责人提出书面报告，阐述全面预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对全面预算执行造成的影响程度，提出全面预算的调整幅度及影响原预算数据的对比分析说明。

公司财务总部应当对预算执行单位做出的全面预算调整报告进行审核分析，集中编制公司全面预算调整方案，提交公司管理层讨论确定，并报相关领导批准，然后下达执行。

第二十六条 对于预算执行单位提出的全面预算调整事项，公司管理层进行决策时，一般应当遵循以下要求：

1.预算调整事项不能偏离公司发展战略和全面预算目标； 2.预算调整方案应当在经济上能够实现最优化；

3.预算调整重点应当放在全面预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。

第七章 全面预算的分析与考核

第二十七条 各相关单位财务部应当对全面预算执行情况定期分析，并将分析数据报公司财务总部，由财务总部按季度、半、召开全面预算执行分析会议，让管理层掌握全面预算的执行情况，研究、落实、解决全面预算执行中存在的

问题，纠正全面预算的执行偏差。

第二十八条 开展全面预算执行分析各相关单位财务部及各预算执行单位相关部门应当充分收集有关业务、市场、技术、政策、法律等方面的相关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的问题。

针对全面预算的执行偏差，各相关单位预算执行负责人应当责令预算执行单位充分、客观地分析产生偏差的原因，提出相应的解决措施或建议，提交公司总裁例会研究决定。

第二十九条 公司财务总部应当定期组织全面预算审核，纠正全面预算执行中存在的问题，充分发挥内部审核的监督作用，维护全面预算管理的严肃性。

公司审计监察部可以对全面预算进行审计，或者抽样审计。在特殊情况下，公司也可组织不定期的专项审计。

审计工作结束后，审计监察部应当形成审计报告，提交各相关单位预算执行负责人征求意见，经征求意见完毕后报公司总裁及相关领导，作为全面预算调整，改进内部经营管理和绩效考核的一项重要参考依据。

第三十条 预算终了，各相关单位财务部应当编制决算报告，全面反映预算的执行情况，报公司管理层依据全面预算完成情况和执行情况对预算执行单位相关领导进行绩效考核。

预算完成情况以公司经审计的财务报表数据为准。

第三十一条 全面预算执行考核是公司绩效评价的主要内容，应当结合内部经济责任制进行考核，与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并作为公司内部人力资源管理的重要参考依据。

6.餐饮财务全面预算管理 篇六

财务预算的主要内容：包括经营收入预算、经营成本预算、各项经营费用预算、利润预算等。

财务预算管理体制：酒店的财务预算实行统一计划、分级管理的财务预算管理体制。

统一计划是指酒店的预算目标实行集中统一的管理原则；

分级管理是指各项财务预算指标由酒店总部统一向各部门分解、下达；业经下达的财务预算指标由各部门负责落实，并向其所辖部门进行指标的再分解。

预算组织体系的设计：以全体股东负责制为基础，以财务部为主体，跨部门设立预算单位。

（一）全体股东是财务预算管理的决策机构，负责依据酒店的发展战略，结合股东的具体期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准酒店上报的酒店预算，并授权酒店总经理下达正式预算。

（二）酒店财务部是财务预算工作的归口管理部门，具体负责财务预算管理文件编制、预算指标的测定、预算的汇总编制、最终预算任务的下达、预算过程的监督和结果的评价等组织工作和汇总编制工作。

（三）酒店各部门负责提供编制预算的各项基础资料，包括本部门的业务预算初稿和初稿依据；监督本部门预算的执行情况并及时进行反馈；协调部门内部资源及部门之间的预算关系。各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。

预算期及预算编制期

预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。酒店财务预算期为每年的1月1日至12月31日。

预算编制期指财务预算实际编制的时间期限。酒店的预算应在预算期上一的11月（暂定）开始着手编制。(2011年的预算，因前期装修，改成2011年1月份编制)。

预算编制的基本方法：

酒店采取自上而下，下达预算编制目标及方针、自下而上编制预算、由财务部平衡汇总编制各部门预算的预算编制方法。

预算编制方针

（一）酒店目标利润规划方针：酒店目标利润由酒店全体股东制定。

（二）酒店收入预算编制方针：以因素分析为基础，根据不同的业务特性采取经营环比预算或定基预算。

（三）酒店经营成本预算编制方针：酒店经营成本预算与业务量挂钩，采用弹性预算。

（四）酒店各部门费用编制方针：日常费用采用固定预算，即按部门编制人数确定每人办公费费用；对于专项事务产生的费用，采用零基预算，重新审核部门专项职能的必要性并制定预算额。

预算编制程序：（见附件）

（一）预算编制准备：在编制预算之前财务部应组织酒店各部门做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查、总结到目前为止的上一报告期内经营计划及预算的执行情况，预测本报告期经营计划和预算的总体执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。

（二）每年11月1日前由酒店经理办公会根据全体股东批准的战略规划目标及经营计划确定下的预算目标，酒店财务部负责具体分解预算目标。

（三）酒店财务部制定详细的编制规范（含表式、编制说明要求）和编制进度要求文件等预算编制指导文件，在10月25日之前下发到各部门、单店。

（四）酒店各部门在全面分析以前及本报告期预计各项财务收支情况的基础上，根据预算经营环境的变化、经营目标、预算目标和提高内部经营管理水平的要求，按照合理测算预算各项收支，根据预算指导文件的要求编制预算的各项预算草案交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。

（五）每12月15号之前，酒店各部门将审核后的预算草案(包括编制说明)上报酒店财务部。

（六）酒店财务部审核酒店各部门上报的分项预算草案。审核其是否符合酒店总体的方针、目标，是否充分展示发展前景和管理潜力，对各部门之间的冲突进行协调，讨论通过各部门预算草案或返回重编。

（七）酒店财务部负责汇总平衡各部门预算草案，编制出酒店财务预算初稿，包括资金预算表、预计利润表及其他有关资料，提交全体股东会审议。

（八）12月20日前经理办公会召开召开预算质询会，审议各部门及酒店整体预算，并提交总经理审核。

（九）将通过审核的预算提案报全体股东审批，经批准的预算方案，正式下达给各部门执行。

各部门财务预算编制职责：

（一）酒店财务部负责编制经营成本预算、酒店资金预算表、预计利润表以及酒店总部的固定费用预算、现金预算。

（二）各部门负责编制本部门销售（营业）收入、费用预算；

预算控制

（一）预算内支出应根据不同的审批权限由酒店总经理或其授权人审批。

（二）下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制订《业绩合同》和《考核设计方案》的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。

（三）成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由各部门提出申请，说明原因，经总经理审批后纳入预算外支出。

（四）预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨。

预算的调整

（一）预算调整因素：预算执行中发生下列情况之一时，相关部门可以申请调整预算：

1、全体股东会调整酒店发展战略，重新制订酒店经营计划；

2、酒店经理办公会决定追加（或缩减）任务；

3、市场形势发生重大变化，需要调整销售预算；

4、国家相关政策发生重大变化；

5、经营条件发生重大变化；

6、不可抗力的作用。

（二）预算调整申请：当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。预算修正申请中必须包括：

1、导致无法实现预算的原因；

2、已经采取的其他弥补措施和效果；

3、与该项预算调整相关的业绩调整；

4、调整后的预算及计算方法。

（三）预算调整的权限与程序

1、酒店财务部、总经办或各部门对照预算执行和结余情况，认为需要调整预算时，由该部门填写预算调整申请表，对照预算调整条件说明调整内容及理由，并附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、酒店下达追加（或缩减）任务等），交总经理审批；对于重大调整（调整条件为：调整金额超过预算的10%的属于重大调整），需将调整申请及总审核意见提交全体股东会进行审批；

2、总经理批准预算调整申请后，由酒店财务部留存预算调整申请表，并根据审批意见，编写“预算调整通知书”下达给需调整预算的申请部门。

3、预算调整申请部门编制新的预算方案上报财务部、总经理审批。

（四）预算差异分析：预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，由财务部每月制作预算差异分析报告，于每月10日前将上月预算差异分析报告交全体股东会分析，为酒店经营活动进行动态控制提供资料依据。

7.完善全面预算管理 篇七

(一) 思想上不够重视, 认识上存在误区

1、领导不够重视, 没有把全面预算提到应有的高度。

认为预算可有可无, 即使制定了预算, 在编制执行过程中也不完全按照程序执行, 并且大多由企业财务部门独立完成, 不够完整、全面, 适应不了企业长期发展的需求。

2、认识上存在误区, 导致观念和行为落后

(1) 简单地把“全面预算”定位为“财务预算”, 认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施, 不能真实反映企业的战略目标, 不具有实际指导意义。在执行预算的过程中消积应付, 对完不成的指标, 不认真分析原因, 而认为是财务部门定的过高不切实际或是故意与自己过不去, 导致全面预算的执行不利[2]。

(2) 认为预算就是按照领导的要求机械地编制, 对执行中出现的问题不采取积极有效的应对措施和调节手段, 致使全面预算流于形式, 在企业日常运营中可有可无。

(二) 全面预算管理缺乏系统性

全面预算管理的系统性体现在“全面”二字, 即“全员、全额、全方位”。“全员”要求企业全体员工积极参与配合, 树立全局意识;“全额”要求预算的金额具有总体性;“全方位”要求预算的制定和实施是全方位的, 涉及企业经营管理的横向和纵向各方面, 需要企业各部门所有员工参与。然而在实行预算管理的部分企业, 预算管理往往成为财务部门的事, 一般都纳入财务会计的管理范畴, 从而失去了它本身应该具有的系统性。这样的体系必然导致两方面问题:其一是权威性问题。预算要对企业的资源进行配置与运用, 牵涉到企业的各个方面, 是全局性行为而不是某项具体职能性行为, 因此在进行预算时, 必须得到企业每一个部门的配合和支持, 这就需要必要的权威予以保障。其二是技术性问题。预算的价值和作用是建立在“资源—工作要素”对应基础之上的。而财务会计只是一种规范的报告制度, 功能是通过一系列格式化的财务数据处理, 以反映企业的运行状况和效果。财务管理的口径—科目设置是公共性的, 而企业的工作要素却是高度个性化的。所以从财务会计角度入手进行预算管理, 根本不可能获得真正有效的助益。

(三) 预算与企业发展战略脱节

很多企业在没有明确企业战略环境下搞预算管理, 导致企业短期预算指标和长期发展战略不适应, 致使编制的各期预算指标衔接性差, 使预算管理处于本末倒置的状态, 成为一种机械的管理制度, 难以取得预期效果, 也无法评价预算管理在企业内实施的效果, 致使企业核心竞争力的培育和企业远景预测停滞不前。

(四) 预算编制缺乏科学性

1、企业常以封闭的心态搞预算, 在预算编制过程中忽视对市

场的调研与预测, 致使很多预算指标与企业外部环境不相容, 整个预算指标体系难以被市场接受。

2、很多企业仅以历史指标值和过去的活动为基础, 简单的采

用增量或减量的方法编制预算, 对企业的未来活动评估不准确, 使得预算指标缺乏科学性合理性。同时预算编制过程中所依据的会计信息不真实、不完整, 也导致预算指标缺乏客观性, 使预算与企业的实际情况相脱节。

3、部分管理者为谋取较高的奖励报酬, 争取升迁机会, 故意

夸大业务活动预计耗用资源量及作业难度或故意压缩业务活动预计产出水平, 致使预算编制基础数据不真实, 预算指标脱离实际。

(五) 预算审批缺乏制度性

预算草案上报后, 管理层在审批时多以预算结果是否满意作为批准与否的主要依据。这是形式主义上的预算管理, 不符合全面预算管理的本质要求。企业没有一套完整、合理、严谨的预算审批程序, 使得审批过程随意化、主观化。

(六) 预算执行控制不到位

执行控制是预算管理的重要环节, 也是实现预算目标和企业战略目标的关键所在。由于缺乏严格有效的监督机制, 执行的随意性很大, 在分析预算执行情况时, 仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算, 分析工作仅停留在简单数字罗列上, 没有进行深层次的原因分析, 更缺乏有针对性的改进措施, 无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。预算执行差异分析与控制是对预算执行结果进行分析, 这种分析最多只能起到事后控制的作用, 事中、事前控制作用几乎没有。

(七) 预算管理缺乏有效的考核与激励措施

1、考核时, 被考核方强调客观因素对企业经营活动绩效的影响, 故意回避主观原因;

考核方则常常搀杂太多的个人情感去评价被考核方, 使考核在“有色眼镜”下进行。

2、没有配套的奖惩措施, 缺乏应有的激励机制, 使考核流于形式。

国内企业普遍存在奖励容易, 处罚难的现象, 致使偏离预算目标的行为处于失控状态, 无法提供严格执行预算的激励。

二、改进和完善全面预算管理的措施

实施全面预算管理主要包括经营目标的制定、预算的编制、审批、执行、预警反馈、考评、激励等。深化预算, 发挥作用的关键就在于这七个环节真正做到位。

(一) 经营目标制定合理到位

全面预算管理实质上是为了实现企业整体经营目标而进行的规划, 同时又服务于企业的经营目标。全面预算管理离开了经营目标, 就成了无源之水, 无本之木, 就失去了它本身存在的现实意义。全面预算管理系统发挥作用的前提是制定合理的企业经营目标。确定经营目标要遵循以下几点:1、经营目标的制定要依托企业战略。2、建立战略研究机制。3、建立可承受的业务构架。

4、资源分配要以经营目标为依据。

(二) 预算编制客观准确到位

预算编制要建立在“以企业战略为基础, 面向市场, 以营业收入、成本费用、现金流量为预算重点的整体性”理念基础上。动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制, 激发员工的积极性, 使全面预算成为全员预算, 预算管理自主化。预算编制遵循自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制原则。预算编制方法主要有零基预算、弹性预算、固定预算、滚动预算、概率预算等。每种预算都有其特定的使用范围, 要扬长避短根据具体情况, 结合企业实际综合运用各种方法, 使预算编制更加准确合理。在编制过程中将涉及企业生产经营的各个环节, 如产供销、人财物等全部纳入预算管理范围, 尽可能做到每个环节疏而不漏, 每一收支项目的数字指标必须翔实、准确。

(三) 审批程序严格遵守到位

企业要建立严格的审批权限和审批程序, 使审批程序制度化、规范化、程序化、日常化, 做到审批客观公正合理, 符合企业发展目标。同时成立专门的预算管理委员会, 由董事长担任主任主管供应、生产、销售、财务等部门的总经理担任副主任, 委员由各事业部部长组成。明确集团公司一级领导、各部门总经理和各事业部部长审批权限和范围, 分工负责管好自身审批范围。对各责任单位上报的预算草案进行严格审批、提出综合平衡建议。在审批过程中, 预算管理委员会充分协调, 对发现的问题提出初步调整意见, 并反馈给有关责任单位予以修正, 最后再决定是否予以审批。做到在预算指标内进行审批, 并承担控制预算的经济责任。对于超预算指标, 认真核查造成超标原因, 根据金额大小报相关领导审批。

(四) 执行控制管理到位

预算管理的关键在于控制。为使预算控制管理到位, 应着重加强以下几方面:

1、将预算控制责任落实到最低层。

各项预算指标下达后各部门将预算责任逐级延伸, 尽量细化到执行科室、班组和管理人。

2、定期对预算进行监控。

在预算执行过程中, 各职能部门对归口的预算目标进行定期跟踪、控制、分析;定期向预算管理委员会汇报执行进度。每月通过对企业经济数据的对比, 分析运行情况, 预算管理部门各成员面对面检查预算执行情况, 查找问题提出改进措施。

3、根据需要进行预算修正。

市场是处于不断变化中的, 当预算受外部经济环境或内部经营变化的影响, 而不能执行或难以执行时, 可以通过一定的程序调整预算, 使预算更加切合实际。但调整时必须严格界定调整的范围、权限与流程。

4、采取一定的方法控制预算。

如可以通过内部银行控制预算执行过程。内部银行就是模拟外部银行的做法, 给每个单位建立银行账号, 用来控制预算金额。各单位金额流入和流出均需经过内部银行, 方便对所控金额进行实时监控。

(五) 预警反馈及时到位

全面预算管理预警机制是全员参与、全面涵盖和全程管控的系统工程。实施全面预算预警机制可以使公司风险管理从感性管理提升为理性管理、阶段性管理转化为全过程管理、个案管理转化为系统性管理、措施型管理转化为制度型管理、当期经营管理拓展到发展战略管理及文化管理。整个预警过程实行动态调整与控制, 针对状态差异采取对应策略。具体抓两个方面:

1、加强计划控制、协调组织、分析调度、现场作业的常规管理, 提高实施进度掌控。

2、处理好生产与建设、管人与管物、弹性组织与常规组

织、目标管理与过程控制、信息管理与状态管理的统筹关系, 做到目标明确、策划自如、指挥顺畅、执行到位。

(六) 考评客观公正到位

预算考评是企业进行奖惩的前提, 客观公正的考评是促使集团公司全体员工努力完成企业战略目标的前提和先导。

1、考评原则。

考评的总原则是有利于企业的长远利益。考评既要有绝对指标, 又要有相对指标;既要有价值指标, 又要有非价值指标。考评时要参照目标原则、激励原则、时效原则、可控性原则、分级考核原则、公开、公平、公正原则等。

2、考评方法。

坚持动态考评和综合考评相结合。动态考评在生产经营活动现场进行, 对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异进行即时确认和处理。动态考评强调及时反馈, 及时处理, 实行的是即时考评。综合考评则是预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价, 实行的是事后考评。动态考评与综合考评相辅相成、缺一不可。动态考评作为过程控制的重要手段与期末的综合考评相得益彰, 使得过程与结果并重, 真正发挥了系统控制的作用。

3、考核内容, 考核预算目标和预算体系运行情况。

预算目标考核侧重经营效率和效果, 包括收入、利润等财务指标, 市场占有率、客户满意度等非财务指标, 以及研究开发、渠道拓展等长期指标。预算体系运行情况考核是对企业各部门预算管理水平的考核, 包括预算编制的准确性与及时性、预算执行力、预算调整是否按程序进行、预算分析报告的质量等。

(七) 激励严格兑现到位

企业只有通过建立考评与奖惩体系, 把企业价值目标、战略规划和个人经济利益结合起来, 形成科学有效的激励相容机制, 才能促进企业全面预算管理。为使预算考核落到实处, 真正实现责权利相统一, 必须建立成套激励措施, 以激发员工完成预算的积极性、主动性和能动性。这种配套措施, 既要有精神上的激励, 又要有物质上的激励;既要有近期的实质激励, 又要有远期的目标激励。将薪酬与预算考评结合起来, 使员工更加关心企业整体价值和竞争优势, 同时也增加了员工的责任心。对于没有实现目标需要承担责任的相关部门及个人予以严惩, 以促进企业组织内部的横向竞争。奖惩对象可以是全体员工, 针对各种职务人员分别设计不同奖惩;也可以是部门, 对各部门的业绩予以考核, 并依其所得结果进行奖惩。奖惩结果一定要及时兑现到位。在奖惩过程中, 必须坚持责权利相结合原则, 严格考核、奖罚兑现原则, 实事求是原则。

全面预算管理, 追求的是全面、预算和管理三者的统一, 是为加强企业内部控制服务的。严格实施全面预算管理, 使各项工作完全有序进行, 必定能为企业的发展带来高效益, 高速度, 强竞争力。

摘要：全面预算管理是企业在战略目标的指导下, 对企业的生产经营、销售及财务等环节进行的统筹安排, 对企业未来所有经营活动的行动计划及相应措施进行的量化说明。全面预算管理实质上是一种内部管理机制与过程。实施全面预算管理可以提升战略管理能力, 高效使用企业资源, 降低管理经营风险, 提高经济效益, 增强竞争力, 帮助企业走上可持续发展道路。但在具体实施过程中还存在许多问题, 应认真予以改进和完善。

关键词：全面预算管理,问题,改进措施

参考文献

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8.刍议医院全面预算管理 篇八

为了保障医院的生存和健康发展，加强医院管理工作已变得越来越重要。预算控制是医院管理的一个主要环节，如何实行全面预算管理，合理配置资源，提高资金使用效率，增强医院的核心竞争力，已成为摆在医院管理者面前的重要问题。

一、医院预算管理存在的主要问题

（一）对预算管理的认识不到位

目前，医院的预算编制工作只局限在管理层和职能部门进行。具体执行预算的基层单位和职工，往往意识不到自己在预算管理中的位置和责任，有的甚至认为预算管理是财务部门的事情，是单纯的财务管理行为，没有形成预算管理是全局性管理的观念，没有认识到医院财务预算搞得好坏，直接关系到广大职工和病人的切身利益。因此，缺乏参与预算管理的意识。随意性时有发生，往往造成预算编制一回事，执行又是另一回事。

（二）预算编制不够科学完善

医院年度财务预算编制是否科学合理，直接关系到医院卫生经费能否保持良性运转，也可以说关系到医院的生存和发展。但是，目前医院实行的是“医院-职能部门”之间粗放的二级预算管理方法，基层业务科室只是被动地执行预算，而不参与预算的编制，使预算的编制和执行相互脱节。此外，一些医院在编制预算时，往往是凭借历史经验，用“增量预算”的方法编制预算，就是在历年预算的基础上加加减减，缺乏深入的社会调查研究，没有充分考虑医院的发展要求以及医疗市场的变化等因素，使预算不能真实地反映医院的战略目标。同时，使用“增量预算”的预算编制方法，使支出预算逐年增加，越来越庞大，不利于医院成本的控制。笔者认为，预算编制应遵循“以收定支，收支平衡”的原则。

（三）预算执行缺乏有效监控、分析评价

预算执行在医院管理中属于事前管理，所以在执行过程中要加强监控与分析评价。然而，目前医院只将预算当成医院的总体目标，没有和各科室的目标、责任挂钩，层层分解，逐级下达，没有形成全方位的预算执行责任体系；预算执行随意性大，缺乏日常控制、信息反馈以及有效的分析评价，削弱了预算的刚性约束。

二、对策

（一）提高认识，建立全面预算管理制度

预算的基础是各种业务投资、资金、人力资源、科研开发以及管理活动。医院应建立全面的预算管理制度，树立预算管理是全局性管理的观念。全面预算管理是将医院的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的医院内部控制活动或过程的总称。全面预算管理不是一种单纯的管理方法，而是一种具有战略性的、全员参与的管理机制，由预算编制、预算执行、预算控制与预算考评等构成。医院应加强对全体职工的教育培训，更新管理理念，增强管理意识，动员广大职工根据本科室职责范围和工作特性，积极挖掘潜力，增收节支，开源节流，提高医院的社会效益和经济效益。

（二）建立预算管理组织机构

组织机构是完成各项任务的根本保证。因此，医院应成立由院长、财务部门以及各科室负责人、专家组成的预算管理委员会，作为预算管理的常设权力机构，具体负责预算的编制、审定、监督、协调、控制以及信息反馈、业绩考核等工作。预算管理委员会的成立，有利于各部门之间的相互沟通以及各种信息的收集和反馈，充分了解医院全局，做出正确的决策。

（三）科学编制预算

1.预算编制原则。医院应统筹考虑国家政策、改革方向、周边环境以及医院的总体目标和发展规划，参照前两年的执行情况，本着“量入为出、收支平衡、统筹兼顾、突出重点”的原则进行编制。首先，收入预算的编制应客观可靠，该列入收入预算的要全部列入，没有把握实现的收入，则不能列入；其次，支出预算应首先保证人员支出以及日常业务活动所必须的开支，然后，根据财力情况，安排各种基础设施、设备投资等项目；再次，资金投入应向医疗一线、重点学科和核心科室倾斜。

2.预算编制程序。预算编制应采用“上下结合”的流程。一般可以分为以下几个步骤：第一步，预算管理委员会根据医院预算年度的总体规划，下达预算编制任务；第二步，基层预算单位根据医院总目标的要求，结合自身发展方向，通过预测预算年度工作量情况、新项目开展、人才引进等因素，制定本部门预算方案，上报归口职能部门；第三步，职能部门以基层预算为基础，结合本责任层次的实际情况，汇总调整为本责任层次的任务指标，报财务部门编制预算草案，上报预算管理委员会；第四步，预算管理委员会对预算草案结合医院内、外情况，综合平衡、分析，提出调整意见后，逐级下达；第五步，各部门依预算管理委员会提出的意见修改后再次上报，经预算管理委员会审议通过，最终形成医院年度预算。

3.预算编制方法。预算编制的方法有固定预算、滚动预算、弹性预算、零基预算和概率预算等等。使用什么方法编制预算主要是看该方法的实用性和适用性。对不同的预算编制对象，可采用不同的编制方法。例如：对数额相对稳定的项目，如工资支出，水、电、气等公用支出等，可采用固定预算编制法；对与业务量有关的成本费用项目，如专用材料购置费和药品费等，可采用弹性预算编制法；对基建项目等预算变化较大的项目，可采用零基预算法；对编制季度预算可采用滚动预算法等等。综合运用几种方法编制预算，既避免预算编制过于复杂，又使预算更具有科学性和可操作性。

（四）预算的执行与监督

首先，预算一经批复下达，预算管理委员会应将预算目标按照预算责任体系层层分解，逐级下达到各个预算执行部门直至具体责任人，并写入科室目标管理责任书，形成全方位的预算执行体系，促进全体职工充分发挥潜能和增强责任意识；其次，应建立健全预算日常控制和报告制度。各预算执行部门应定期向预算管理委员会报告预算执行情况，同时，财务部门也应通过对财务报表的分析、成本费用的测算等加强对预算执行情况的日常监控，对预算出现的偏差及时上报预算管理委员会。预算管理委员会根据预算执行单位、财务部门的汇报，及时查找原因，提出改进方案，以确保预算的顺利完成。

（五）预算的分析与考评