项目化：中小企业人力资源管理创新之路

项目化：中小企业人力资源管理创新之路（精选8篇）

1.项目化：中小企业人力资源管理创新之路 篇一

某大型石化企业人力资源管理咨询项目案例

客户背景 ： A 公司为 1949年初成立的企业，1996年组建为A石油集团，1998年上划中国石油化工集团公司，1999年整体重组。2000年10月和2001 年7月，中国石化分别在纽约、香港、伦敦发行H股和在上海发行A股并成功上市。A公司主要经营石油产品零售，主要的市场区域是河北省。主要面向石油消费者，包括厂矿用油大户，汽车用油客户等。全省正式员工总人数6385，临时员工8226人，合计员工14611人，2002年利润总额23988万元，净利润12674万元。其组织结构为直线职能制，管理层素质较高，管理制度较为完善，领导风格极为民主，任何重大决策都必须高层集体讨论通过。

客户的问题所在 ： 经过调查和分析，我们认为客户存在的突出问题是组 织结构设置不合理，部门之间职责划分不能完全满足业务流程和行业特点的需要；没有一个有效运作的考核体系，使得激励缺乏客观的标准；薪酬体系不合理，不能够真实反映岗位和业绩的价值；同时感觉客户的会议过多，沟通效率不高，这也是一个系统性的问题，和本系统单位整体管理效率不高有关。同时，由于集团公司整个系统正在进行工资制度改革，客户本身受经验和专业人员素质的限制，缺乏系统科学改变现状的能力，希望借助咨询建立一个科学合理高效的组织架构，在新架构基础上明确部门和岗位的职责（包括岗位说明书的编写），并进行薪酬与考核制度的建设，完善人力资源管理体系。

我们的解决方案 ：我们解决方案的主要思路是：针对企业现有问题和业务特点提供新的组织结构建议，同时在目前现状下重新设计考核和薪酬方案，但要考虑到未来的组织变化的要求。对于现状和未来科学的组织结构我们都进行了岗位的描述，并进行分析对比，同时真正的解决了他们过去一直不能解决的考核问题。

实施与推进 ： 我们不仅 提供了未来组织结构设计方案，并提交了未来组织结构下和目前组织结构下的两套岗位说明书。在明确岗位职责的基础上，根据企业的业务特点设计了考核和薪酬方案，在设计考核管理办法和考核指标体系的过程中，我们进行了大量的沟通和研讨，充分考虑了不同层级、不同部门、不同岗位的因素，充分保证了方案的有效性和可操作性。

实施效果： 在考核方面的方案设计也取得了客户的极大认可，过去客户的考核指标往往因为难以量化和衡量而最后导致考核的失败，此次设计的考核方案客户认为很好的解决了这些问题。通过反复和不断的沟通确认，客户不仅认可了我们的方案，而且也极大的扫清了实施的障碍，取得了很好的效果。通过后期实施辅导，我们和客户保持着密切的长期联系，不断提供跟踪服务，成为了长期的战略合作伙伴。

2.项目化：中小企业人力资源管理创新之路 篇二

在我国, 小微企业一般指除大中型企业以外的各类小型和微型企业。其中, 个体工商户也被视为小微企业。占市场主体的小微企业, 是我国经济持续稳定增长的主力军, 对国民经济的发展起到至关重要的作用。

截至2013年年底, 全国各类企业总数为1527.84万户。其中, 小型微型企业1169.87万户, 占到企业总数的76.57%。将4436.29万户个体工商户纳入统计后, 小微企业所占比重达到94.15%, 它们创造了50%的国家税收, 创造价值占GDP总量为60%。小微企业承担了重要的社会责任, 是社会就业的主要承担者。我国的小微企业解决了我国1.5亿人的就业, 目前中国70%的城镇居民和80%以上的农民工都在小微企业就业。

在国民经济中担任重要角色的小微企业, 生存现状却不容乐观。根据国家统计局发布的中国制造业采购经理指数 (PMI) 显示, 2014年1月以来, 中国制造业PMI指数一直在荣枯线上, 但是小企业PMI指数始终在荣枯线以下。最新发布的数据显示, 9月小企业PMI指数为48.6%, 比上月下降了0.5%。由此可见, 我国制造业中的小微企业依然面临较多困难。虽然全国经济趋于常态向好的状态, 但是小微企业转型升级仍然困难重重。

小微企业生存困境的加剧正值中国经济拐点到来的时期, 世界经济复苏缓慢, 发展前景并不明朗。虽然我国政府发布了很多的促进中小企业投资、融资等的优惠政策, 但收效甚微。

据中国经济时报2013年对小微企业的调查报告显示, “劳动力成本上升” (29.1%) 、“市场萎缩” (27.6%) 、“融资难” (24.8%) 是造成小微企业生存困难的三大主因。据宜信2012年发布的《小微企业调研报告》, 受访企业认为制约企业发展的因素排在前列的是“竞争激烈” (54%) 、“筹资扩张困难” (44%) 、“销售困难” (30%) 、“人才缺乏” (24%) 。

分析以上制约小微企业发展的因素, 竞争激烈、筹资困难等因素都可以归入外部因素。劳动力成本上升、人才缺乏一方面是外部因素造成的, 但也可以从内部因素上予以控制, 或者说通过科学的人力资源管理和规划实现改观。美国经济学家舒尔茨曾估算, 物力投资增加4.5倍, 利润相应增加3.5倍;而人力投资增加3.5倍, 利润将增加17.5倍。作为小微企业, 如何做好人力资源管理, 将企业“人”的因素充分发挥, 是帮助小微企业渡过目前困难的重要因素, 更是小微企业存活与未来长远健康发展的筹码。

2 小微企业人力资源管理现状

2.1 家文化管理唱主角

中国的小微企业多是家族企业, 具有典型的“家文化”特征。在小微企业建立初, 依靠血缘、学缘等关系凝聚团队力量。这种高度集权的, 扁平式的管理方式有利于快速信息交流、迅速作出决策等。但是, 这种管理方式过分依赖““老板”。随着企业的发展, 业务量的增长, 过分依靠老板个人决策能力的管理方式将受制于老板自身的能力、精力和视野。以家文化为主的人力资源管理方式, 会使很多“家缘”以外的人产生不公平感, 无法产生对企业的归属感, 逐渐对工资、福利、待遇等各方面产生不满, 最终导致员工的出走。家长集权的管理, 老板事必躬亲, 挤压了员工的发展空间, 员工无法认同企业成就。无权则无责, 很多小微企业员工仅仅满足做事, 员工欠缺责任感和事业心。

2.2 老板的两难抉择:平庸还是强大

企业的核心员工一般指的是对企业的发展有着积极影响作用的员工, 例如高级技术人才、培养周期长短期无法替代的员工、客源广的销售人员等。小微企业都非常重视核心员工。但是, 在员工招聘和培养中他们面临着一个两难的抉择, 是要能力强的核心员工还是要能力一般的易于管理的员工。

小微企业大多集中于资源开发型、产品初加工型、服务低层次型为主的传统行业。这类行业的显著特点是技术要求低, 市场进入容易。培养或者招聘核心员工, 小微企业要付出很高的人力资源成本。很多小微企业主担心过多的培养核心员工, 最后无法留住核心员工, 反而给自己增加一个竞争对手。

2.3 缺乏完整的培训体系

小微企业在人力资源管理上存在一定的短视行为, 对于人力资源的开发和管理重使用轻培训, 强调员工的直接使用能力要适配企业发展。融资难始终是困扰小微企业发展的瓶颈, 小微企业资源有限, 这些有限的资源要分配到企业生产等各环节中, 留给人力资源培训的资源非常有限。重使用轻培训, 有些中小企业并没有意识到培训是投资。根据宜才集团发布的《2012中国小微企业人力资源管理白皮书》显示, 小微企业培训意识在不断增强, 但是仍然局限于技能培训, 缺乏对企业文化、职业道德等的培训。在培训方式上, 局限于课堂教学, 对于中层管理人员或者核心员工的培训仍缺乏有效的方式。

2.4 员工流失率高

根据中国人力资源开发网发布的《2010年第一季度员工离职与招聘调研报告》显示, 中型大型企业平均离职率是14.8%, 而小型企业平均离职率为19.7%。与大企业相比, 小微企业的薪酬不具有竞争力。与此同时, 在企业文化等软环境建设上, 小微企业也逊色于大中型企业。

在绩效考核中, 许多小微企业并没有严格的绩效考核标准。基于家长式管理, 绩效奖励有时并不能体现员工的工作业绩。

3 小微企业人力资源管理的重点、难点、突破

3.1 管理重点:有限资源的合理利用

3.1.1 对于员工流失的再认识

员工流失是正常的, 对于一个健康的组织而言, 适当的组织成员流动有利于组织发展。适当的人才流动比率有利于企业增加新鲜血液。新人的引进有利于改变企业固化的管理模式, 有益于产生优秀的碰撞。同时, 适当的流动, 对于增强企业员工的紧迫感, 提高企业员工的工作积极性都有益处。小微企业人力资源管理的重点是确定合理的员工流失率, 将有限的资源用于留住核心员工, 保护企业的关键利益。

根据80/20定律, 企业80%的效益由20%的关键员工创造。对于小微企业而言, 资源有限, 将有限的资源重点投入到核心员工的培养、挽留, 不断发挥核心员工的作用将是非常有效的。在小微企业, 核心员工一般处于团队核心地位, 对于凝聚人心、体现企业价值等各方面都有积极作用。在小微企业发展困境面前, 如何更好的发挥核心员工作用, 让员工与企业共度难关, 核心员工的影响力不容小觑。

3.1.2留住核心员工

相较于普通员工, 核心员工除了要求合理的薪酬待遇外, 核心员工在价值认同、发展空间、职业规划等方面有更高的要求。小微企业普遍规模有限, 发展空间狭小。当核心员工觉得工作无法使自己升值时, 核心员工就会出走。

小微企业要留住核心员工可以从以下几个方面着手:通过薪酬绩效留住核心员工, 通过目标管理等方式增强对工作效果的正面强化效果;改变家长式的管理方式, 适当放权, 给予员工展示的平台;在企业发展到一定阶段, 通过核心持股等方式留人。

3.2 管理难点:完善企业文化

小微企业数量众多, 但是存活壮大很难, 很多小微企业都无法挺过3年的存活期。小微企业融资困难, 融资渠道狭窄。激烈的市场竞争环境中, 很多小微企业无暇顾及企业文化建设。

如果单纯将员工作为创造价值的资源看待, 那么员工必定无法发挥主观能动性。只是为企业做事, 并不会产生做事业的心态。通过建立符合小微企业发展需求的企业文化, 留住员工的同时增加企业凝聚力, 增强员工归属感。小微企业完善企业文化可以从以下几个方面着手:

一是企业愿景上明确做正确的事情, 调动员工的积极性, 充分发挥员工的作用, 企业与员工共同成长。

二是转变家长式管理方式, 由集权到分权, 从而提高员工的决策和独立执行能力, 提高决策效率和质量。

三是加强柔性管理, 为员工创造归属感。小微企业特点决定了不一定要采用大型企业固化的人力资源管理方式, 灵活的用人和管理机制是小微企业弱势亦是优势。小微企业人数少, 企业和员工的沟通更顺畅。通过与员工的良好互动和沟通, 通过尽力帮助员工解决实际困难等方式增强员工对企业的归属感。

3.3 如何突破:员工激励

小微企业要改变单一化的员工激励模式, 综合运用多种激励方式激励员工。囿于规模限制, 小微企业的薪酬水平在市场上无法竞争过大型中型企业。待遇低是小微企业的软肋, 但是软环境建设却是小微企业可以做的。明确以人为本的管理理念, 科学合理的设立绩效考核的标准, 转老板说了算”的奖励方式为绩效考核方式。对于绩效考核优秀的员工除了薪资、待遇, 还可以通过经验分享等方式进行精神激励, 激发员工的积极性和创造性。

目前, 小微企业的发展遇到了暂时的困难。但是我们相信, 随着我国经济进一步企稳增长, 国家更多扶持小微企业政策的落实, 随着小微企业不断通过加强人力资源管理等方式增强内生力量, 小微企业会逐渐渡过难关。

参考文献

[1]许宝健.中国小微企业生存报告[M].北京:中国发展出版社, 2012.

[2]全国工商联.中国中小企业调研报告[M].北京:中国工商联合出版社, 2012.

[3]国家工商总局全国小型微型企业发展报告课题组.全国小型微型企业发展情况报告[EQ/OL].]http://www.saic.gov.cn/zwgk/tjzl/zxtjzl/xxzx/201403/t20140331_143497.html, 2014-03-31/2014-08-20.

[4]前程无忧网.2013人力资源白皮书[EQ/OL].http://research.51job.com/free_2.html, 2013-12-31/2014-08-20.

[5]张小慧.我国中小企业面临的融资困境及风险分析[J].经营管理者, 2013 (12) .

[6]中华英才网.2014年企业薪酬策略调研报告[EQ/OL].http://www.chinahr.com/news/377309.html, 2013-11-18/2014-08-20.

3.项目化：中小企业人力资源管理创新之路 篇三

第一，小微企业从业人数达79%，对社会和谐安定有非常重要的作用。第二，它占有的GDP在很多国家都接近甚至超过50%。第三，有60%以上的发明和80%以上新产品开发，由小微企业和中小企业完成的。所以，很多社会经济的活力是来自创新和新产品的开发，这活力很多来自中小企业和小微企业，如Facebook，也是小微企业成长起来的，短短几年就变成了领先全球的新型互联网公司。

小微企业存在很大的发展空间，它的创新能力以及族群优势也是无法比拟的。像张江科技园区、温州的服装产业、北京中关村的产业园、美国的硅谷等。这种族群之间的互补族群之间的竞争形成的生态环境，有助于做很多大企业做不了而小微企业又做不好的地方，通过科技交流和人才交流达到小微企业能够在区域上形成合力。

小企业和大企业在管理上有两个问题，第一，对于小型企业来讲，小型企业在管理中更加务实。北京在管理上选择管理服务公司或者人力资源咨询公司看重的是公司的品牌；上海看重的是精细过程，以及有没有西方管理经验或者西方的系统；华南看重的是效果。而在小微企业整个人力资源管理上，就要学习华南，定位效果重于手段，不应该太强调形式，管理上整体重于局部，让整个流程中少瓶颈，在瓶颈问题方面解决问题。

第二，对于小企业来讲，遇到的最大的问题是吸引人才的问题。大企业的品牌力影响力很强，做校园招聘应聘者云集，投简历的人也很多，小企业过来做宣讲无人问津，这是雇主品牌的差异。那么，小企业要不要做雇主品牌呢？要做。美国硅谷有一些很有名经常在媒体上听到的公司，新创业的公司，其实做了五六年只有20～30人，就是很注重雇主品牌。小微企业要吸引人才，雇主品牌主要做区别定位，并将吸引人才的优势体现出来。

而小微企业在薪酬与激励上也有一些难题，如何解决？首先，不要跟大公司拼总薪酬，要拼激励，固定工资有很强的保障作用，但绩效工资能够起到更好的激励作用，要在这点上体现优势。其次，要注重内部薪酬，内部薪酬是整个薪酬概念中的非物质的部分，小企业可以将关注点放到每个人身上，增强人的关注，在福利上下工夫，福利非常考验人力资源管理水平的。再次，薪酬的外部竞争性和内部公平性也很重要，要以外部竞争为主，内部公平为辅。最后，就是一个字——快，快速反应，快速调整。

4.项目化：中小企业人力资源管理创新之路 篇四

东软慧鼎人力资源管理系统成长之路

当今世界，瞬息万变；市场竞争，日趋激烈；企业的健康持续发展成为所有企业追求的梦想。人才是企业的核心资源，管理成为企业制胜的关键。如何基于先进的管理思想和企业自身的特点，构建一个基于网络的人力资源数字神经系统，已成为企业管理者运筹帷幄，决胜千里的重要基础。

东软以自身十几年的人力资源管理实践和几千家行业客户的深入理解为基础，与全球优秀的人力资源顾问咨询公司翰威特进行合作，于2003年3月推出了符合中国国情同时具有国际管理理念的东软慧鼎（TalentBase）人力资源管理系统。它的推出对于中国企业的人力资源管理来说更是如虎添翼。

2006年3月27日，就在东软和翰威特公司联合推出慧鼎（TalentBase）人力资源管理系统3周年之际，双方再次隆重推出适合中国客户需求的新一代人力资源管理系统TalentBaseV3.0――Express版、标准版和集团版3个版本，并提出了“以人改善经营业绩”的管理思想。东软――翰威特慧鼎（TalentBase）人力资源管理系统V3.0的推出，标志着慧鼎（TalentBase）人力资源管理系统已经走向成熟，东软也因此成为中国一流的人力资源解决方案提供商。

一、刻不容缓，中国企业人力资源管理亟待e化

随着市场竞争的日趋激烈，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很

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大程度上决定了该企业的兴衰与成败。如何能保持本企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业主管和人力资源经理的一个日益尖锐的问题。

企业管理从根本上来讲就是对人的管理，当然，最大的难点也是对人的管理。企业只有把人管好了，就没有什么不好管的。设备、生产线不行，可以换掉，而人管人最难管，因为人是互动的，管人变成许多企业最头痛、最大挑战的问题。

据有关的统计数据显示，中国70%左右的公司没有建立人力资源管理解决方案，其中拥有500名以上员工的公司实施人力资源管理解决方案的需求较大。我们注意到目前中国企业正处于实施人力资源管理解决方案的初始阶段。而西方发达国家的人力资源管理已经相当地成熟，从商业模式来看，其企业人力资源管理由“人事”管理发展到了“绩效管理、员工发展、企业人力资源战略规划和决策支持”的发展阶段。中国的集团企业要走向国际市场，实现规模化和国际化的战略目标，对人的管理是首要问题。我国企业的人力资源管理正面临着巨大的挑战，中国集团企业的人力资源管理的信息化建设已经刻不容缓。

二、厚积薄发，东软进军人力资源管理领域

东软从事人力资源管理软件的研究与开发最早可以追溯到1997年。那时，东软推出了作为企业信息化解决方案ERM-SUITE里面就有人力资源管理系统，并应用到多家大型企业。

然而作为一个独立的软件产品形态来研究和开发，正式进军人力

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资源管理软件领域是始于2000年。当时国内还有没有本土的人力资源管理软件，只有少数国际品牌的产品被中国企业所使用。而作为中国领先的软件与解决方案企业，我们实施大量的企业信息化管理系统时，我们发现企业人力资源管理的信息化是最难的也是最后的企业信息化堡垒，必将酝酿又一个巨大的市场机会，加速人力资源管理软件产品的开发是我们当时的重要选择。

2000年初，东软集团从当时的软件中心抽调专门的研发队伍开发人力资源管理软件。通过对东软现有客户关于人力资源管理需求的充分了解，结合东软自身人力资源管理的实践，东软于2000年10月推出了东软eHR人力资源管理系统V1.0。2001年5月，又推出东软eHR人力资源管理系统V1.5。该系统通过在东软内部的使用运行，表现出良好的应用价值。

此时，东软eHR人力资源管理系统迎来一个重要机遇，那就是东软与翰威特公司在东软人力资源顾问咨询项目的合作。当他们成功地实施了东软人力资源顾问咨询项目时，双方都对开发一套既适合中国国情，又具有国际管理理念的人力资源管理系统产生了浓厚的兴趣，一个崭新的人力资源管理系统即将孕育而生。

三、中外合壁，与翰威特携手打造“慧鼎”

从人力资源顾问咨询的合作，到人力资源管理软件的合作开发，这是一种崭新合作模式的尝试，但是合作双方都对未来十分看好，并做出了巨大的人力与物力的投入。在整个双方合作开发的过程中，双方都感觉到两个公司在文化上有许多的相仿之处，有合作的共同点，精心收集

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彼此又能起到很好的互补作用，最终启动全面合作，内容涉及了人力资源管理解决方案的策划、设计、推广、实施和服务全过程，涵盖薪酬福利、绩效、人事、培训与发展以及组织机构等诸多方面。

那个时候，东软和翰威特双方对于中国企业的人力资源信息化建设都有自己独特的见解和想法。双方由一个东软集团领导力项目的合作最终走向了慧鼎（TalentBase）产品的合作。

翰威特公司在中国开展咨询业务的过程中,发现很多客户有这样的需求。在帮助客户实施咨询服务后，客户希望我们能给他们推荐电子化人力资源管理工具，来实施改进后的管理，稳固所取得的效果。同时，翰威特认为目前市场上的部分人力资源管理软件还有许多不完善的地方，国内企业的产品重点大多是信息的处理，缺乏先进的管理理念做支持。国外企业的软件本地化开发和实施不够，在中国企业中的使用效果并不十分理想。

2003年3月，东软与翰威特公司联合在网上举行新产品发布会，联合推出慧鼎（TalentBase）人力资源管理系统，并取得市场销售的巨大收获。而东软与翰威特这种软件和咨询结合的模式获得了业界和客户的广泛认同。双方的合作既体现了翰威特在企业人力资源领域方面的专业优势和顾问咨询能力，同时又借助了东软自身对国内客户需求的准确把握，覆盖全国的营销服务网络与本地化服务以及在技术上的优势，客户使用了这种合作模式推出的产品，成功机率大，风险小，效果也较好。

四、重拳出击，慧鼎V3.0横空出世

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面对孕育着巨大潜力的中国人力资源管理软件市场，东软精心准备，潜心研发，持续投入，对中国客户的人力资源需求有了精确的把握，对行业市场的人力资源信息化有了深刻的见解，为适应不同企业实现战略目标和管理重心的要求，东软和翰威特再次携手，隆重推出以管理与经营相结合的为企业度身定制的集团版，满足企业协同流程管理需求的标准版，以及帮助企业构建增值HR信息基础平台的Express版，以应对企业信息化层次、功能需求和实施代价不同的个性化考虑。

TalentBaseV3.0充分认识到人力资源信息中心及其可增值扩展升级能力在企业人力资源管理e化过程中的基础根基地位。解决根本性基础问题、整体规划、持续改进是TalentBaseV3.0针对需求企业提供的优化解决方案的核心。

TalentBaseV3.0提供了一个基础的信息平台、一个基础服务与业务支持平台和一套组件化通用业务功能组件。通过灵活和可扩展基础服务与业务支持平台，系统为用户提供了良好的扩展性，不仅在现阶段可以满足企业首要的信息化需求，还可以在未来可预见的业务变化过程中通过业务功能重构与管理模块扩展完成系统与企业的同步发展，实现增值效益。

从“打造增值基础信息平台”的角度出发，利用信息化技术为HR管理搭建一个灵活的标准化、规范化、集中化、网络化和实时化的信息管理与业务工作平台，在满足HR部门基础信息管理和基本业务管理需求的基础上，将HR管理链条上不同的角色联系起来，企业

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各级管理者及普通员工都可以通过自助服务参与到HR的管理活动中来，为企业创建良好的e-HR环境与氛围，为企业可预见的管理发展提供平台保障。通过应用这一系统，将为客户打下一个基础，保护用户投资，同时项目实施见效快，实施与应用风险小。

东软慧鼎（TalentBase）人力资源管理系统V3.0，秉承 “以人改善经营业绩”的管理思想，为客户提供了全面的人力资源管理的电子化操作，从基础的信息化开始、涉及组织结构的管理到人力资源管理流程的各个业务方面，以及与企业经营管理更加紧密结合的人力资源管理业务，并且覆盖更加全面的人力资源管理领域。TalentBase建立在一个完整的人力资源管理流程上，基于最佳的人力资源管理过程，提供了HR管理咨询、HR信息系统和HR电子化工具，涵盖了人员配置、组织管理、培训发展、绩效管理、薪酬管理等方面，充分体现了TalentBase系统的完整性和集成性，以及在人力资源业务逻辑上的科学性、系统性，最大限度地为客户创造人力资源的价值。

几年来，TalentBase产品获得了客户及业内人士的广为关注和认同，先后获得亚太人力资源研究协会和《财智》杂志中国有限公司颁发的e-HR用户推荐奖；被中国软件行业协会评为2005年度推荐优秀软件产品。目前，东软TalentBase已经应用到了制造业、电信、电力、钢铁、政府、教育、医药、金融等领域，大型企业客户达数十家。

五、慧鼎之道，东软对客户永远的承诺

根据Gartner公司预测，到2007年，全球人力资源服务开支将增长到1033亿美元。HR市场已是目前全球公认的快速增长的业务领

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域。根据赛迪顾问统计，在管理软件市场总体增长速度放缓的情况下，人力资源管理软件依然成为本季度增长最快的细分管理软件产品。这种巨大拉动得益于集团企业对人力资源管理软件需求的逐步释放。以绩效管理、员工发展和战略支持为核心的高端eHR软件产品显示了前所未有的增长潜力，在人力资源管理软件市场中的比例提升15.7%，市场份额达到了37.3%，销售额的增长主要来源于集团企业对中、高端人力资源管理软件需求的释放；包含基本的人事信息管理、薪酬计算、考勤等功能的低端产品的比例有所下降，但仍然占据了62.7%的市场份额。

从行业来看，制造（包括汽车、机械、钢铁等传统制造业和电子、通信、计算机周边设备等高科技制造行业）、流通、金融、服务行业以及政府行业需求强劲，销售额呈现旺盛的增长态势，特别是高科技制造业、服务业和政府行业需求突出。超过五分之四的市场份额集中在华东、华北、华南三大区域，其中大、中型企业市场增长迅速。

为更好的适应市场和客户在人力资源信息化方面的需求，东软将继续为中国客户的人力资源信息化建设做出持续深入的努力和贡献，为中国信息化打造人力资源领域的领先产品和最优方案，用智慧来构筑客户的管理系统，实现东软对客户永久不变的承诺。

附：东软慧鼎（TalentBase）人力资源管理系统成长历程 1997年，东软推出了作为企业信息化解决方案ERM-SUITE一部分的人力资源管理系统，并应用到多家大型企业

2000年初，东软成立专门的人力资源系统研发队伍，开始研发独立

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演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案 的人力资源管理系统

2000年10月，推出东软eHR人力资源管理系统V1.0 2001年5月，推出东软eHR人力资源管理系统V1.5 2002年初，东软开始和翰威特公司合作开发人力资源管理解决方案 2002年底，合作开发的人力资源管理解决方案通过内部测试 2003年初，正式对外发布慧鼎（TalentBase）人力资源管理系统v1.0

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5.浅谈企业的创新之路 篇五

经济091 莫炜臻 20090201142 摘要：当今，虽然中国是世界制造大国，但却处于价值链的下层，中国企业难以与外来企业抗衡，想要突出重围，企业必须提高在技术、管理、商业模式等方面的创新能力。要掌握关键核心技术，就要坚持技术创新与管理创新。

关键词：中国企业 创新能力 原因 方法

创新，包括了很多高深的知识的创造，并不是一朝一夕的事情。尽管中国在书本知识方面很厉害，中国留学生在外国都很“犀利”，但是由于过去中国的旧时代文化并不鼓励创新思想，人们从小只能学习到书本上的知识，对于很多不符合书本的创造都被视为不合理而加以批判。这种现象在教学时期就体现了，就如“老师就是绝对权威”的思想。我有很多同学，同一个问题，我讲解的话往往不相信，但是老师说同样的话就绝对相信了。这不得不说是中国古典文化的缺陷。然而，新时代的中国已经意识到了创新的重要性，无数企业因为创新的声名大振，无数学者因为创新而一举成名，创新在也不是另类。

而最近10年，中国经济正好处在一个全球经济的新起点上，如加入WTO等就是标志，中国人的创新观念觉醒的时机刚好，或者应该说，是全球经济压迫着中国的创新观念醒觉的。中国企业站在了一个新起点上，企业的发展站在了前所未有的高度上，创新已经成为中国企业最大的挑战。而且在于随着经济全球化和信息技术的深入发展，出现了不少新兴产业领域，这不管是对于国内中企业、大企业还是小企业，都是一个转型的机遇。中国企业能不能起好步，抓住这些有利因素，从制造大国变成创造大国，关键还是要看创新能力。

创新的定义：经济学家熊彼特在其著作《经济发展理论》中首次提出了创新的概念。他认为，企业创新就是企业根据客观的需要，把已有的生产要素、条件和技术组合起来产生一个新的飞跃。检验创新的标准只有一个，即是否能够被市场接受，并是否为企业带来更多的利润。

为什么要强调中国要创新？从价值链角度上说，由于中国的经济政策和廉价的受过教育的劳动力（2012年中国毕业生将创新高680万），使得外国的大公司通过直接投资或者间接投资，把中国变成了世界制造工厂。虽然这些掌握着科技和资金优势的全球扩张者们，由于生产产品的需要，会给中国企业提供管理上的经验教导以及技术上的提供。但这并不意味着中国处于价值链低端的企业能够在技术上超越外国，相反，国外提供的技术支持非常有限，核心技术在别人手里，就处处受压迫和“剥削”，甚至完全受到抵制和封锁。价值链中的中国企业没有能力或远见来爬上价值链上游。中国企业根本没有机会来发展自己的研发创新能力。中国企业对价值链位置的掌握的缺失是研发能力落后的重要原因。中国企业要从代工模式走向自主研发模式，并且最终走向自主品牌模式，其中创新是关键。

从理论上来说，根据我们学过的经济学原理来考虑，我们假设产出是由A（技术）、B（其他禀赋）决定的，其他禀赋包括了资本和劳动力等。在中国，我们可以知道中国的劳动力十分充足，而资本也非常足够（这里指广义的资本包括了储蓄，中国的储蓄率非常高）。而根据要素边际产出递减规律，我们可以知道当劳动力和资本等其他要素相对十分多时，对产出的影响会下降。对应显示就是中国的劳动力已经很多了，若再增加人口数，不仅对产出的影响较小，甚至还会从各个方面带来不利影响，所以中国要计划生育。而另一方面，因为A（技术）对于中国来说是缺少的，因此每增加一个单位的技术，都能达到令人满意的效果。而为什么中国的技术依然这么稀缺呢？我们这样理解，技术需要十分庞大的前期投资，而中国就处于这样一个前期投资时期中，只要过了这个时期，就会产生质的飞跃。

既然我们知道了为什么要创新，下一步就是要知道创新能力由什么组成？如何衡量一个企业的创新能力？我认为，第一就是企业的技术判断力，就是是企业对先进技术以及适合自己的技术的判断能力，是企业发掘有价值技术不可缺少的能力。打个比方说，两个人一起在进行期末复习，一个人可以准确预测到什么是重点，而另一个人却非常麻木和茫然，那么两个人的效果绝对是不一样的。一般来说，只有参与技术活动或通过与产业其他有密切关系的行动者的交流才能产生或获取深层次的信息和知识。提升企业的技术判断力，有助于企业更好地预见技术活动对企业的重要性，有利于企业提前对潜在的技术发展进行分析评价，掌握战略主动，节省资源，达到研发资金效用最大化。

第二就是学习能力，是技术创新的前提，是理解和解释知识的过程。企业通过对外部知识的评价，判断外部知识的价值，然后就要将有价值的重要知识转移到组织内部，为创新能力的构建创造基础。企业的学习取决于2个条件：一是必须拥有一定数量的先前知识，二是先前知识的组成必须具备一定的多样性。这样才能有效吸收知识。例如如果让一个中学生突然去上研究生的课，无疑是什么都听不懂。

第三是举一反三的能力，等于是整合创新能力，是企业结合理论和实际，对引进的技术进行融合与创新的能力。我们把学习分为转化和融合。知识转化就是采用自己的对知识的解释；知识融合是指对转化后的知识与自己所原有的知识融合在一起，产生新的知识，产生创新，也就是举一反三的过程。这一过程通过对已有知识来理解外来知道，所以已有的知识是举一反三的必要条件。如何把外部知识变成自己的东西并懂得创造，是衡量一个企业举一反三能力的基准。

那我们要怎么提高创新能力呢？首先我们要知道，创新并不是企业一厢情愿的事情，坏境也是很重要的因素。在我们的中考高考中，为什么我们要那么拼呢，是因为我们想上好高中，好大学。那为什么要上好高中，好大学呢？是因为坏境对一个人的影响是巨大的。学习的努力程度很重要，但有很多时候并不是努力就可以了。而学生在一个学校就像一个企业在一个国家一样，国家的坏境是最关重要的。而中国的坏境如基础教育设备、专利制度等等都不是很好。所以要提高创新能力，必须从政府开始。

第一，培育创新文化。政府必须引导企业创新，企业自主创新能力的增强和提升离不开良好的文化氛围。创新文化孕育创新事业，创新事业激励创新文化。鼓励科技人员创新、支持科技人员、实现创新的有利条件。而其中，重点是从青少年入手培养创新意识和实践能力，就是要在中学大学时期，改革教育体制和改进教学方法，推进素质教育，鼓励青少年参创新。

第二，完善技术创新制度。中国的创新技术体制一直被人诟病。所以我们要深化科技体制改革，促进全社会科技资源高效配置，重点引导和支持创新要素向企业集聚，加大政府科技资源对企业的支持力度，使企业真正研究开发投入、技术创新活动、创新成果应用。还要发挥国家创新型城市、自主创新示范区、高新区的带动作用，形成创新中心，带动全国。其中上海的浦东新区就是一个很好的例子。此外，要实施知识产权战略，完善知识产权法律制度，加强知识产权的创造、运用、保护和管理，加大知识产权执法力度。

第三，加强科技基础设施建设。中国的研究院之类的很少，我们要从根本出发。为什么中国的科技基础设施不够，是因为科技跟生产力的转化率不高。我们要促进科技成果向现实生产力转化，推动经济发展更多依靠科技创新驱动，由此我们就可以从根本上加强科技基础设施。此外，要促进科技进步与产业升级，还要在重点学科和战略高技术领域新建若干个国家科学中心、国家（重点）实验室，构建国家科技基础条件平台。要在关键产业技术领域建设一批国家工程实验室，优化国家工程中心建设布局。

第四，向创新企业放松贷款要求。企业的研发环节作为企业自主创新能力的重要体现和重要支撑，就需要企业在资源配置和资金投入上进行持续和长远的考虑。但从实际情况看，我国不少企业在研发方面的投入比重尚低于国际同行。正如前面所提到的，这是因为科研需要大量的前期投资，超过这个投资额，我们才有质的变化。因此，我们要不断加大金融支持力度，充分利用资本市场为自主创新型企业提供融资机会。

第五，培养创新型科技人才。提高企业自主创新能力，其实说到底也就是人的创新能力。创新型科技人才，是企业创新能力的核心。我们要加强实践培养，多做一些国家重大科研项目和重大工程、重点学科和重点科研基地、国际学术交流合作项目，建设一批高层次创新型科技人才培养基地，才有利于刺激人才的诞生。

就算有了好的坏境，自身的努力也是必不可少的。对于企业来说，就算坏境再好，也不一定就会“有出息”。特别是在中国，创新的观念还没深入人心，很多企业家并没有意识到创新的重要性，他们的目光太短浅了。于是，作为企业要：一，树立正确的创新价值观。价值观是指导人们行动的指南。企业创新的主体是人，其价值观正确与否直接关系到创新的成败。正确的创新价值观才能带来真正的创新。创新并不知识为了自己，如保护环境、节约资源、爱护员工等，都是正确的价值观应该包含的内容。价值取向正确了，创新才能给企业带来真正的效益、持久的竞争力和可持续的发展。若不择手段赚钱，不顾社会责任，即使短期能给企业带来利润，长期来看则会破坏企业形象，甚至给企业带来灾难，更谈不上促进企业可持续发展。而另一方面，成功的创新不仅是科技上的创新，还是人道性的、社会性的，与现实社会要有切合点，企业创新不完全依赖于技术先进。微软的界面技术在技术上并没有十分领先，但由于其简单易用，因此这一创新十分有效。不是前所未有的技术创新才叫创新，即便是一个平常的创新技术，只要顾客接受，得到市场的肯定，那就是有效地的创新。

第二呢，是要选择正确的创新动力。什么是创新动力？也就是创新的效用。说大道理是没有用的，只有效用才会影响人们的决策。这里有两个重要的选择，技术性推动和需求推动。什么是技术性推动？就是例如我们爸妈老是叫我们好好学习一样，是观念上的推动。技术性推动当然很重要，但若只重视技术创新则容易简单地把市场看成是研发成果的接收端。需求推动创新模式则把市场看成是研发的根本动力，创新很明显地是由顾客需求引起的，研发部门只是被动地起作用，就像我们爸妈叫我们努力学习，我们可能不为所动，但如果说学习好有奖励，就不一样了，相对于我们把对奖励的需求转移到学习上了。事实上企业创新通常是同时受到这两种力量的诱发和推动。而以何种推动力为主，如何把两者有效地综合，取决于企业的实际状况。那如何进行需求推动呢？这是一个艰难的转变。例如一个产品，打着“全市最低价”的策略占据市场，那么创新对于这个策略来说是微不足道的。但是如果是以创新来作为产品的特色，那么创新就创造了需求，而需求又推动了我们继续创新。可见，这是一个方向问题，同时也是整个中国无数企业面临的抉择。

第三，实现创新价值。创新创新，其实最难就在于落实，给企业带来价值。企业创新是一个复杂的过程，要提高创新的有效性，提高创新的成功率，不仅要有一个好的创意，还必须实现创意的价值，给企业带来效益。一个很好很有趣很新奇的创意，如果没有实用意义，那也是浪费创意。什么是创新价值呢？不记得是谁的话，“创新是一个在市场上创造和产生新的客户价值的过程”。客户价值包括有形的产品或服务，同时还包括无形的需求，如增加便利、提供服务和增加个人的欢乐。所以我们所说的创新，必须是有价值的。从企业创新的过程来看，创新的过程中，包括几个阶段：构想、研究与开发、应用与扩散等，我们在每一个阶段都要考虑创新价值的实现程度，这是一个动态过程，各阶段的内容也有互相影响，环环紧扣，一个环节落下了，创新的价值也丢失了。例如就是创新传播得再好，其构思原来就不怎么样，那到最后还是实现不了价值。

6.项目化：中小企业人力资源管理创新之路 篇六

怀着向往与求知的想法我学习了一学期《现代企业管理》课程，由企业的概念开始，跟随王老师逐渐学习了企业管理的基本原理、企业管理理论的形成与发展以及企业的基本职能和企业文化的企业管理理论知识，并且听了老师每节课上讲过的一些管理案例，颇有启发，利用这些知识在这里完成这门课的课程结课论文。

国企是国有经济的重要组成部分。要从战略上调整、优化国有经济的布局和结构，提高国有经济的活力和竞争力，发挥国有经济的主导作用，巩固和完善公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度，就必须深化国有企业的改革和改制，建立健全适应现代企业制度要求的公司治理结构，重视民间资本在国企改革和改制中的作用，培育一批具有国际竞争力的大公司，加快推进主辅分离，辅业改制，减轻国企负担，让多数国企，特别是中小国企走民营化改革的道路，盘活国有资产，以发挥国有企业在国民经济中的重要作用。

还记得有段时候，“郎顾之争”，在经济理论界和企业界闹得沸沸扬扬。香港中文大学长江商学院教授郎咸平以《格林柯尔：在国退民进的盛宴中狂欢》为题，发表演讲，指责格林柯尔董事局主席顾雏军席卷国家财富，通过收购科龙电器股份，侵害国有企业利益。并提出，在改革改制过程中，国有企业存在大量国有资产流失现象，为此，主张国企改革应当止步。顾雏军则对此加以反击，迅速发出律师信让郎咸平提供发言稿并公开道歉。郎咸平的呼声得到原来就对国企改革有看法的一部分人的响应，一时间“狼烟四起”，而国内经济学界、理论界许多学者，则持相反意见，认为国企改革的步伐不能因此而停顿。国家权威部门亦作出表示：坚持规范国企改革，加强国资委的监管，防止国有资产的流失，继续深化国企的改革改制。

国企改革，历来是我国经济体制改革的中心环节。国企改革20多年来，经历了放权让利、承包经营责任制、建立现代企业制度等各个阶段，取得了举世瞩目的成就。深化经济体制改革，必然要涉及国企改革。党的十六大为深化国企改革进一步指明了方向：“深化国有企业改革，进一步探索公有制特别是国有制的多种实现形式，大力推进企业的体制、技术和管理创新。”与此同时，十六大还提出了调整国有经济布局和结构，改革国有资产管理体制的任务，以确保国企改革的深入和顺利进行。我国国有企业有几十万家，据2001年的统计，光是经营性国企就有20万家。在国企改革中，大力推进国企的战略性改组，真正做到有进有退、有所为而有所不为，确保国有经济在关系国家经济命脉的重要行业和关键领域占支配地位，除极少数必须由国家独资经营的企业外，国民经济的支配地位要通过股份制来实现。就是说，绝大多数的国企必须通过改制来实现股份制、混合所有制或民营化。国内外的实践经验已经证明股份制是国有经济最有效的实现形式。要实行股份制，就要大力发展混合所有制经济。而发展混合所有制就必须广泛吸收民间资本和外资，让民资和外资共同参与国有大中型企业的股份公司制改造。在实现投资主体多元化的同时，使重要的企业由国家控股，一般的企业则实现民营化，在这些民营化企业中，国有企业也可以参股其中，达到有效壮大国有经济的目的。显然，民营化改革有利于国企的扩张，有利于增强国民经济的实力。

2002年11月8日，国家经贸委、财政部等8部委联合颁发了《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》的859号文件，明确规定：坚持党的十五届四中全会确定的国有企业改革方向，鼓励有条件的国有大中型企业在进行结构调整、重组改制和主辅分离，利用非主业资产、闲置资产和关闭破产企业的有效

资产改制创办面向市场、独立核算、自负盈亏的法人经济实体，多渠道分流安置企业富余人员和关闭破产企业的职工，减轻社会就业压力。这个文件明确了提高企业竞争力的原则，有利于企业做强做大主业，放飞搞活辅业。国家发改委制定、国务院正式颁布实施的《鼓励非公有制经济发展的若干意见》(俗称“非公经济36条”)，也明确规定，非公有制企业在准入条件、信贷、土地使用等方面与其他各类企业享受同等待遇，鼓励民营资本进入城镇公用事业等领域，允许民营资本参与金融机构的改组改制，等等，这表明，民营企业进人国企，在国企的改革改制中发挥作用已有相应的政策保障。

国企为何要改制

国有企业的改革改制，是我国改革开放政策的重要内容，改革改制具有它的历史必然性。正如有的学者所指出的，在传统国企中，人民名义上是全民财产的主人，实际上眼看鼻子底下的浪费和挥霍都无能为力。传统国企不承认任何私人产权，主人是抽象的全民，而不是一个具体的自然人，从根本上说，是没有委托人制度，没有监管。传统国企如不改革改制，资产流失就会花样百出，最后是国有资产流失殆净。所以，著名经济学家于光远就说过，所谓全民所有制，实际上是没有的，没有什么全民所有制。近些时日发生的中航油事件，造成国家损失5．5亿美元，有关高管陈久霖，出事之前的年薪高达2350万元人民币，这种国字号的垄断企业，实际上由于出资人缺位，资产管理职责不清，所谓内部人自己为自己制定高薪水，依据行业垄断赚取的暴利作为薪酬标准，在无人监管，造成国有资产的大量流失后，才引起注意。中航油事件只是诸多案例中的典型。这说明，国企必须继续深化改革改制。

第一，国企固有的弊端，决定了国企必须改革改制。众所周知，由于历史的原因和体制的因素，大多数国企都程度不同地存在着冗员过多，人浮于事，劳动效率低下等弊端。大量国企经营亏损或经营业绩较差，以致不少国企在改革的过程中造成大量工人下岗，从20世纪90年代以来，已经有几千万职工下岗或失业，如果就业和再就业问题解决不好，就会造成社会稳定的隐患，这是我国社会面临的不容忽视的重大问题之一。而在国企改革中，如何做到安排好职工的出路，不甩包袱，不将就业负担推向社会，这是一个十分重要的问题，也是国企改制的任务之一。浙江省有一个老国企——江山水泥厂改制为浙江虎山集团后，全员就业，合理安排所有职工，使之各得其所，改制后的企业生产效率大幅度提高，进入“2004年中国成长企业100强”，虎山集团的总裁张剑星被评为“中国改革十大风云人物”，就是一个非常成功的例子。

第二，党和政府关于国企改革的方针政策不是什么权宜之计。按照社会主义市场经济体制的要求，我国企业的所有制结构将进一步形成多元化格局，即大多数企业实现投资主体多元化、产权主体多元化。这样，除了少数关系国计民生的、关系国家安全和国民经济命脉的、需要由国有资本绝对控股和相对控股的企业外，大多数国企则要通过资产重组和结构调整，在市场公平竞争中优胜劣汰。在这个过程中，绝大多数国有企业都要变成股份制企业或混合所有制企业，而在党和政府的鼓励、支持下日益壮大的民营资本已积极参与国企的改组改制。正因为如此，国企的民营化改革具有历史的必然性。

第三，不能因国资流失而否定国企改制的大方向。在国企改革中，确实存在国资贱卖等国有资产流失、职工合法权益得不到保障、债权人的权利得不到保障、新的企业经营管理者把原来不错的国企搞垮的现象，有的问题还更严重。例如，内蒙古长城地毯有限责任公司在没有权威机构估价以及充分竞争的情况下，由当地政府决定搞拍卖，将净资产5904万元的国企，仅以2050万元的低价卖给了私企老板。有的原国有企业的管理者利用改制之机，自买自卖，为改制后给予职工补偿留下后患。尤其是企

业改制后导致国有土地使用权财产价值流失。据报载，有一个饮料厂改制时，股金总共还不到十万元，而在该厂拆迁时，靠着该厂免费得来的土地，每个股东都得到了至少几十万元的拆迁费。而且，更为严重的是，至今还没有一个全国统一的完整的指导国企改制的政策文件。但是，我们不能因此而停止国企改革，或改变国企改革的大方向，而只能去加强改革中的监督管制，发挥国有资产管理部门的作用，规范国企改革的程序，严格执行有关法律法规，遵循市场经济规律，加强国企改革的透明度，公开、公平、公正地操作国企改革，切实维护职工群众的利益，减少、防止甚至杜绝国有资产的流失，继续坚定不移地、积极稳妥地推进国企的改革，绝不能因噎废食，使改革改制中途止步。

第四，要对国有资产的流失作具体分析。国资流失，有的是改革改制不当引起，有的则是由国企内的蛀虫所蚕食。而在很多情况下，后者所占的比例可能更大些。如震动江城的“武汉电脑大世界”出售事件，有人危言耸听地称2．6亿元巨额国资被港商鲸吞。但事实证明，并不是港方侵占了国企利益，而是国企内的蛀虫逐步侵吞国家资产，将企业慢慢掏空，搞得资不抵债。出售“武汉电脑大世界”，只是为了偿还公司债务，是合资公司董事会为维护公司利益作出的正确决策，国有资产在国企管理人手中流失了。这正说明，国企必须改革改制。在国企改革和改制过程中，国家和政府明文规定，由于时机和条件现在还不成熟，也由于不符合所有者和经营管理者相分离的现代企业制度方向，大型国企不能搞MBO(管理层收购)，并为管理层收购设立了禁令，这是正确的决策。同时，还需要制定中小国有企业改革改制的具体条例，规范改制，规范产权转让，规范操作程序，从而推进国企深化改革改制的健康进行。

国企民营化改革不可逆转

国企改革的方向不会变，对于绝大多数国企来说，它们的改制必然是走民营化道路。这样的改制将继续深化和完善，这也是我国社会主义市场经济发展的必然要求。正如有专家所指出的，事关决定全局、决定长远的根本大计，我们的大战略，是不能因为碰到一些困难，或产生一些问题时，就轻言转变的。例如国企的产权改革问题，不能因为郎咸平教授指出了改革中存在的一些问题，不能因为有些人对改革不理解，也不能因为惧怕国有资产的流失，就轻易改变国有企业改革的大战略、大方向。如果我们在这个时候把握不住，迷失方向，在改革问题上打退堂鼓，那就大错特错了。

我们曾有过教训。那就是在20世纪80年代末90年代初，北京出现政治**以后，有些人就产生疑问：改革还要不要继续?党的十三大报告要不要改动?当时苏联解体，东欧剧变，国际共产主义运动处于低潮，颇有黑云压域城欲摧的架势，但中国改革开放的总设计师邓小平，面对泰山压顶，不为所动，他一言九鼎：决不能变，十三大报告一个字都不能动。就这样稳住了全党的阵脚，稳住了中国改革开放的大局，维护了中国社会主义现代化建设的正确道路和光明前途，坚持了改革开放的大战略。若当时听从某些人的意见，往“左”的道路上走，恐怕中国现在又回到计划经济的老路上去了。前面提到的格林柯尔董事局主席顾雏军，因实施资本并购曾受到争议，但在沉寂了一些日子后，于2004年1 1月25日宣布，格林柯尔已经通过境外子公司收购了世界著名汽车配件生产商汤姆肯斯的子公司——盖兹国际在法国的汽车管件工厂，同时被其收购的还有欧洲著名汽车设计公司雷莱德产品发展公司，这两项收购都获得了百分之百的股权。这两项收购，使格林柯尔一下就获取了世界主流整车厂A集团汽车配件供应资格，并缩短了中国企业在客车设计领域与世界汽车巨头的技术差距。颐雏军认为，收购欧洲汽车厂，比收购国内企业还要顺利。由此看来，民营资本格林柯尔收购科龙电器20％的股份，不能被说成是对国企的侵害，如果收购是按照国家政策规定进行的，是受到监督和规范的，就更不能随便加以指责。因为资本并购是市场经济中的普遍现象，无论是在国内收购，还是在国外收购；也无论收购国企，还是收购非国企，都是正常的市场经济行为。这表明，国有企业民营化改革的大方向是正确的，民营化改革的步伐是要继续走下去的。

郎咸平教授也对民营化论争有了新的说法。2004年12月5日，他在回答《民营经济报》记者提问时说：“我并不是要反对民营经济，我国国企改革由于包袱过大，通过民营化解决是对的。我只是说，民营经济必须在法制框架下得到约束，民营化的过程要建立信托责任制度，否则后果会不堪设想，有可能会造成官商勾结，侵吞国家财富。”这与他当初要求停止国企民营化改革的态度巳大不相同。

7.项目化：中小企业人力资源管理创新之路 篇七

随着经济发展,建筑企业规模越来越大,建筑企业组织形式由原来的小规模单项目管理演化为大规模多项目管理,即一个公司同时实施数个相同或相似的项目。作为项目型企业,如何从单项目管理过渡到多项目管理成为当前建筑企业面临的重要问题。

1 问题的提出

建筑企业由于资源限制,不可能完全满足所有项目的资源配置,因此如何有效地配置资源以避免多项目间的资源冲突并且提高资源利用率,成为多项目管理的关键。在完成建筑企业目标所需的各种资源中,最重要的是人力资源,项目人力资源管理的差异决定了项目进程的差异。项目参与人员又需要有一定的一贯性,比如设计人员往往同时参与到多个项目中,而单个项目的不同阶段又需要同一批设计人员不同程度地参与。所以,建筑企业如何合理、有效的配置人力,提高人力资源利用效率,以满足建筑企业多项目管理中的人力资源需求并缩短工期,从而降低建筑企业成本、实现建筑企业战略目标,成为建筑企业管理中的核心问题,也是多项目管理的难点和重点。

2 建筑企业人力资源管理存在的问题

2.1 建筑企业人才的特点

2.1.1 人员组成的多样性

就大多数建筑项目而言,人员组成具有多样性。有专家型的管理人员和技术人员;有文化层次很低,但技术能力很强、实践经验丰富的技术工人;有刚刚毕业、学历较高但实践不足的科班毕业生,而一些技术含量不高,操作简单的基础性工作通常则由文化层次较低、吃苦耐劳的农民工承担。

2.1.2 人员使用的多变性

建筑项目一个显著的特点就是流动性强,没有固定的工作场所,工作内容随时间的推移有较大的不同,相应地对人员的需求在数量和类型上都有很大差别。站在企业角度,在多项目实施中针对多变性的特点,需要根据各个项目的实际不停的对人力资源进行调整以满足项目需求。

2.1.3 人员考评的困难性

很多建筑企业项目遍布国内外许多不同地区,尽管现今通讯传输技术飞速发展,但因为项目环境种种条件的约束及企业内部人员考评力量的制约,导致项目人员考评工作片面化和简单化,难以做到客观公正。

2.2 建筑企业人力资源管理存在的问题

2.2.1 管理层次的低端化

建筑企业目前的人力资源管理仍停留在传统的人事管理水平上,忙于整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作,缺少人力资源管理专业知识,大多数人力资源管理者也没有经过专门的学习,这样的人力资源管理队伍难以适应现代人力资源管理的要求,远不能达到对人力资源科学利用、科学考评,促进人力资源在充分满足项目需要的前提下实现保值增值的科学管理水平。

2.2.2 管理措施的简单化

建筑企业人力资源管理一定程度上沿袭着一种家长式、强制式的管理,在很大程度上受项目管理者个人意识的影响,是一种自我投射式的管理方法,项目员工则被动的接受。管理制度的制定上缺少详细的企业内部调查和研究,往往以领导者的个人判定为准,长此以往不利于建筑企业的健康发展。

2.2.3 管理评价的缺失化

建筑企业人力资源管理一般都缺少有效的科学的评定程序,随着一个项目的完结另一个项目的开始,企业员工在不同项目之间流转,对不同项目的实施、员工的表现、成功或失败的经验得不到及时有效的考核和评价,长此以往对于员工培养、企业形象、企业地位等都会产生不好的影响,反过来也不利于改进项目人力资源管理水平和企业的可持续发展。

3 人力资源优化配置的措施

建筑项目人力资源是一个复杂多样的系统,不可能用一个标准指标或用一个固定框框对待所有人,只能通过更多的理性分析来对待项目人力资源管理问题,才能达到充分利用项目人力资源的目的。

3.1 组织结构的设置与优化

针对企业的多项目管理模式,必须将建筑企业原有的职能式组织结构转向以项目为导向的矩阵式组织结构,同时成立项目管理办公室、督导建立办公室对所有项目进行计划、控制、协调等工作。

3.1.1 项目管理办公室

建筑企业多项目管理意味着组织范围内所有项目的管理,不同于单项目管理,可用一个专门的组织支持机构来整合与分配资源、协助企业管理层进行决策等。项目管理办公室就是结合建筑企业多项目管理的这种需求应运而生,它为项目管理的有效实施和最大程度达到组织目标而存在,不仅对项目提供咨询而且会监督项目与企业战略目标的一致性,不断调整项目运行,使项目与建筑企业发展目标相一致。项目管理办公室一般有两个基本的角色定位,一是推动和管理日常活动的运行,二是流程改进和关键程序的执行。

3.1.2 督导监理办公室

为着力解决有限的高级管理人员和众多的工程项目之间的矛盾,优化资深、专业的人员对每个项目的贡献,建筑企业可以设置督导监理办公室。将公司有限的专业管理工程师和各个领域的资深管理指导者集中在一起,成立督导监理办公室,主要对项目提供专业和技术支持,通过该方式,建立专业的,多层次的监督和指导方式,用程序化管理和网络化运转以及合理的人力资源调度,进行企业人力资源管理。资深管理人员通过督导监理办公室可以管理更多的工程,特别是那些难度较大,需要强大技术支撑的情况。

3.2 人才的培养与约束

人力资源管理是一项持续、渐进的过程,通过对建筑企业人力资源管理活动进行科学有效的评价,并对其中的问题进行不断修正,不断提高对建筑项目人力资源的管理水平。

3.2.1 绩效考核针对性

建筑企业在设计员工的绩效考核标准时,必须注意具有针对性。由于建筑企业人力资源管理的对象不仅包括各层次的管理、技术人员,而且还包括生产、营销、客服等不同工作性质的员工,素质参差不齐,工作差异大。因此,设计建筑企业的员工绩效考核标准时,应根据工作性质细分工作人群,进行准确、细致的工作分析,充分考虑每一类人群的工作特点,体现差异性,根据建筑企业业务环节多,涉及人员广,工作关系复杂等经营管理特征,强调从工作性质出发而设计,具备针对性。

3.2.2 薪酬设计多样性

建筑企业在对员工进行绩效评估时,必须准确地识别和明确客体,在此基础上注意薪酬设计的多样性。面对建筑企业经营管理中的复杂工作环节,管理者必须仔细推敲某些业务之间的逻辑关系。

3.2.3 激励与约束机制

建筑企业必须构建与企业自身发展相适应的激励与约束机制。首先必须保证正常薪水和奖金的按时发放,同时采取绩效薪酬和福利延期分配。人力资源管理部门和公司领导层要认真权衡二者之间比例。延期分配具有递延支付性,即建筑企业的绩效薪酬福利给到个人名下,但要经若干年后才能领取和享受。另外延期分配具有可中止性,若一旦发现人才离开本企业,本企业可以中止这种薪酬福利的兑付,由企业收回以减少企业损失,提高优秀人才的退出成本。这样,延期分配可以在保持雇佣关系稳定的同时强化长期激励,有助于建筑企业留住人才和善用人才。

3.3 优化人力资源管理流程

为了解决好多项目人力资源配置的问题,建筑企业还应制定一套适合于本企业组织结构、管理流程和业务特点的资源配置模式,把资源配置流程标准、规范化,通过优化调整适应日益扩大的业务量和不断变化的业务需求,帮助其提高管理效率和管理水平。

标准化的建筑企业多项目人力资源配置模式,应包含现状了解、项目选择、评定优先级、项目分组、人力资源分组、多项目进度资源优化、岗位安排和执行、调整等,如图1所示,其中优先级评级是资源分配的根据,企业根据业务方向和目标对项目进行评级,避免多项目之间为争夺稀缺资源,造成企业内耗,资源分配时必须站在企业全局的高度,优先满足那些符合企业发展战略且收益较大的项目,对于那些对企业发展影响较小且收益不大的项目可暂时不予考虑;在对项目进行分组时,还需赋予项目经理资源调配的权力和更多的权限,因其真正了解所有的工作,全权负责项目目标的完成,在项目管理中起着至关重要的作用;小组搭配能够有效提高人力资源效率、协调人力资源冲突,也有利于把握客户资源和控制设计质,还有利于培养新人、传承企业文化和实施人员激励措施等;多项目进度资源优化在保证交付时间要求及项目资源需求都得到满足的前提下,使单位时间内人力资源的最大需求量小于人力资源限量,而延长的工期最少。

多项目管理中资源配置环环相扣,一个项目的滞后会连带影响其他项目的实施,因此必须按照人力资源管理流程进行优化,并不断调整补充,才能保证多项目人力资源管理的实施。

4 结论

人力资源管理机制没有理想状态,只有能够适应建筑市场发展和多项目管理的合理状态。建筑企业要想开拓市场,促进自身发展,就要不断提高对人力资源的开发和利用能力,加强多项目管理中人力资源配置和协调的能力,这样才能加强建筑企业人力资源管理。

摘要：文章针对建筑企业人力资源的特点和人力资源管理中存在的问题进行分析,从组织结构、绩效、薪酬、激励与约束等方面提出优化的措施,进而对建筑企业多项目人力资源管理流程进行了梳理。

关键词：建筑企业,多项目,人力资源,优化配置

参考文献

[1]林晶晶.企业多项目管理中的人力资源配置研究[D].西南交通大学,2006.

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[4]张华明.多项目下的项目型企业组织结构初探[]].现代管理科学,2005,(4):99-100.

8.数据化人力资源管理成为必由之路 篇八

会议上发布的报告指出，数据化人力资源管理已是必由之路。人力资源服务经理是过去十年人力资源部组织形式的最大创新，企业要从人力资源职能和自身能力转型发力，主导人力资源管理的转型，成为变革中可信賴的激进分子。

峰会上，CHINA HRKEY研究中心副总裁林毅章首先就中国人力资源市场发展进行回顾与展望，随后新势整合运营总监王天羽、新东方教育人力资源副总监邢洁、中国成人教育协会企业大学研究会副会长李岚等分别就“人力资源部组织变革”“人力资源指标管理”“核心团队领导力的培养实践”等主题做精彩演讲，来自大宝、微软亚太研发集团、壳牌中国、宝马中国、强生集团、亚信联创股份有限公司、加多宝集团、软通动力等众多知名企业的多位高级人力资源总监就“如何成为业务部门合作无间的搭档”“未来HR需要哪些新式装备”“人力资源如何成为企业管理变革新动力”等话题展开圆桌对话，深度解析数据化人力资源管理的最新变化。