供应链管理考试重点（共6篇）
1.供应链管理考试重点 篇一
1、采购：是企业在一定条件下向供应商购买产品或服务的全过程。
2、牛鞭效应：在供应链系统中，当消费者需求出现变化，零售商、批发商、分销商的订单及库存量自发出现波动，并且，越是处于供应链的末端，需求变化幅度约大的现象。
3、延迟差异化：是指将赋予产品个性化的制造环节延后的管理方法。
4、配送：在经济合理区域范围内，根据客户的要求对物品进行分拣、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。
5、条码：由一组按照一定编码规则排列的宽度不等的多个黑条和空白，以表示一定的字符、数字及符号组成的信息。
6、回收物流：是指不合格物品的返修、退货以及周转使用的包装容器，从需求方返回到供应商所形成的物品实体流动。
7、预测的基本要素：基本需求、季节性需求、趋势因素、周期性因素、促销因素、不确定性因素。
8、供应商控制的目地：价格控制、保证产品质量、实现物流成本的节省、有效的控制损失
9、供应商控制的方法：完全竞争控制、合约控制、股权控制、管理输出控制。
10、供应商选择原则：品质优先原则、效益决定原则、规避风险原则、新老结合原则、集体决策原则。
11、企业持有库存的原因：（1）顾客需求的突然变化：产品寿命周期越来越短、市场上不断出现新的竞争产品（2）供应商产品质量和交货期的不确定（3）数量折扣（4）库存管理策略（5)投机性采购。
12、牛鞭效应的成因：多重需求预测、批量生产/订货、价格波动、交货提前期、供应链成员的行为。
13、信息共享的內容：库存水平信息、销售数据信息、订单状态信息、销售预测信息、生产/配送计划信息、其他信息。
14、影响运输成本的因素：距离、装载量、产品密度、积载能力、搬运成本、责任、市场因素。
15、第三方物流的特征：（1）第三方物流是建立在现代信息技术基础上的（2）第三方物流是合同导向的系列和过程服务（3）第三方物流是个性化物流服务（4）企业之间是联盟关系。
1、采购：是企业在一定条件下向供应商购买产品或服务的全过程。
2、牛鞭效应：在供应链系统中，当消费者需求出现变化，零售商、批发商、分销商的订单及库存量自发出现波动，并且，越是处于供应链的末端，需求变化幅度约大的现象。
3、延迟差异化：是指将赋予产品个性化的制造环节延后的管理方法。
4、配送：在经济合理区域范围内，根据客户的要求对物品进行分拣、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。
5、条码：由一组按照一定编码规则排列的宽度不等的多个黑条和空白，以表示一定的字符、数字及符号组成的信息。
6、回收物流：是指不合格物品的返修、退货以及周转使用的包装容器，从需求方返回到供应商所形成的物品实体流动。
7、预测的基本要素：基本需求、季节性需求、趋势因素、周期性因素、促销因素、不确定性因素。
8、供应商控制的目地：价格控制、保证产品质量、实现物流成本的节省、有效的控制损失
9、供应商控制的方法：完全竞争控制、合约控制、股权控制、管理输出控制。
10、供应商选择原则：品质优先原则、效益决定原则、规避风险原则、新老结合原则、集体决策原则。
11、企业持有库存的原因：（1）顾客需求的突然变化：产品寿命周期越来越短、市场上不断出现新的竞争产品（2）供应商产品质量和交货期的不确定（3）数量折扣（4）库存管理策略（5)投机性采购。
12、牛鞭效应的成因：多重需求预测、批量生产/订货、价格波动、交货提前期、供应链成员的行为。
13、信息共享的內容：库存水平信息、销售数据信息、订单状态信息、销售预测信息、生产/配送计划信息、其他信息。
14、影响运输成本的因素：距离、装载量、产品密度、积载能力、搬运成本、责任、市场因素。
15、第三方物流的特征：（1）第三方物流是建立在现代信息技术基础上的（2）第三方物流是合同导向的系列和过程服务（3）第三方物流是个性化物流服务（4）企业之间是联盟关系。
1、采购：是企业在一定条件下向供应商购买产品或服务的全过程。
2、牛鞭效应：在供应链系统中，当消费者需求出现变化，零售商、批发商、分销商的订单及库存量自发出现波动，并且，越是处于供应链的末端，需求变化幅度约大的现象。
3、延迟差异化：是指将赋予产品个性化的制造环节延后的管理方法。
4、配送：在经济合理区域范围内，根据客户的要求对物品进行分拣、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。
5、条码：由一组按照一定编码规则排列的宽度不等的多个黑条和空白，以表示一定的字符、数字及符号组成的信息。
6、回收物流：是指不合格物品的返修、退货以及周转使用的包装容器，从需求方返回到供应商所形成的物品实体流动。
7、预测的基本要素：基本需求、季节性需求、趋势因素、周期性因素、促销因素、不确定性因素。
8、供应商控制的目地：价格控制、保证产品质量、实现物流成本的节省、有效的控制损失
9、供应商控制的方法：完全竞争控制、合约控制、股权控制、管理输出控制。
10、供应商选择原则：品质优先原则、效益决定原则、规避风险原则、新老结合原则、集体决策原则。
11、企业持有库存的原因：（1）顾客需求的突然变化：产品寿命周期越来越短、市场上不断出现新的竞争产品（2）供应商产品质量和交货期的不确定（3）数量折扣（4）库存管理策略（5)投机性采购。
12、牛鞭效应的成因：多重需求预测、批量生产/订货、价格波动、交货提前期、供应链成员的行为。
13、信息共享的內容：库存水平信息、销售数据信息、订单状态信息、销售预测信息、生产/配送计划信息、其他信息。
14、影响运输成本的因素：距离、装载量、产品密度、积载能力、搬运成本、责任、市场因素。
15、第三方物流的特征：（1）第三方物流是建立在现代信息技术基础上的（2）第三方物流是合同导向的系列和过程服务（3）第三方物流是个性化物流服务（4）企业之间是联盟关系。
1、采购：是企业在一定条件下向供应商购买产品或服务的全过程。
2、牛鞭效应：在供应链系统中，当消费者需求出现变化，零售商、批发商、分销商的订单及库存量自发出现波动，并且，越是处于供应链的末端，需求变化幅度约大的现象。
3、延迟差异化：是指将赋予产品个性化的制造环节延后的管理方法。
4、配送：在经济合理区域范围内，根据客户的要求对物品进行分拣、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。
5、条码：由一组按照一定编码规则排列的宽度不等的多个黑条和空白，以表示一定的字符、数字及符号组成的信息。
6、回收物流：是指不合格物品的返修、退货以及周转使用的包装容器，从需求方返回到供应商所形成的物品实体流动。
7、预测的基本要素：基本需求、季节性需求、趋势因素、周期性因素、促销因素、不确定性因素。
8、供应商控制的目地：价格控制、保证产品质量、实现物流成本的节省、有效的控制损失
9、供应商控制的方法：完全竞争控制、合约控制、股权控制、管理输出控制。
10、供应商选择原则：品质优先原则、效益决定原则、规避风险原则、新老结合原则、集体决策原则。
11、企业持有库存的原因：（1）顾客需求的突然变化：产品寿命周期越来越短、市场上不断出现新的竞争产品（2）供应商产品质量和交货期的不确定（3）数量折扣（4）库存管理策略（5)投机性采购。
12、牛鞭效应的成因：多重需求预测、批量生产/订货、价格波动、交货提前期、供应链成员的行为。
13、信息共享的內容：库存水平信息、销售数据信息、订单状态信息、销售预测信息、生产/配送计划信息、其他信息。
14、影响运输成本的因素：距离、装载量、产品密度、积载能力、搬运成本、责任、市场因素。
15、第三方物流的特征：（1）第三方物流是建立在现代信息技术基础上的（2）第三方物流是合同导向的系列和过程服务（3）第三方物流是个性化物流服务（4）企业之间是联盟关系。
1、采购：是企业在一定条件下向供应商购买产品或服务的全过程。
2、牛鞭效应：在供应链系统中，当消费者需求出现变化，零售商、批发商、分销商的订单及库存量自发出现波动，并且，越是处于供应链的末端，需求变化幅度约大的现象。
3、延迟差异化：是指将赋予产品个性化的制造环节延后的管理方法。
4、配送：在经济合理区域范围内，根据客户的要求对物品进行分拣、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。
5、条码：由一组按照一定编码规则排列的宽度不等的多个黑条和空白，以表示一定的字符、数字及符号组成的信息。
6、回收物流：是指不合格物品的返修、退货以及周转使用的包装容器，从需求方返回到供应商所形成的物品实体流动。
7、预测的基本要素：基本需求、季节性需求、趋势因素、周期性因素、促销因素、不确定性因素。
8、供应商控制的目地：价格控制、保证产品质量、实现物流成本的节省、有效的控制损失
9、供应商控制的方法：完全竞争控制、合约控制、股权控制、管理输出控制。
10、供应商选择原则：品质优先原则、效益决定原则、规避风险原则、新老结合原则、集体决策原则。
11、企业持有库存的原因：（1）顾客需求的突然变化：产品寿命周期越来越短、市场上不断出现新的竞争产品（2）供应商产品质量和交货期的不确定（3）数量折扣（4）库存管理策略（5)投机性采购。
12、牛鞭效应的成因：多重需求预测、批量生产/订货、价格波动、交货提前期、供应链成员的行为。
13、信息共享的內容：库存水平信息、销售数据信息、订单状态信息、销售预测信息、生产/配送计划信息、其他信息。
14、影响运输成本的因素：距离、装载量、产品密度、积载能力、搬运成本、责任、市场因素。
15、第三方物流的特征：（1）第三方物流是建立在现代信息技术基础上的（2）第三方物流是合同导向的系列和过程服务（3）第三方物流是个性化物流服务（4）企业之间是联盟关系。
1、采购：是企业在一定条件下向供应商购买产品或服务的全过程。
2、牛鞭效应：在供应链系统中，当消费者需求出现变化，零售商、批发商、分销商的订单及库存量自发出现波动，并且，越是处于供应链的末端，需求变化幅度约大的现象。
3、延迟差异化：是指将赋予产品个性化的制造环节延后的管理方法。
4、配送：在经济合理区域范围内，根据客户的要求对物品进行分拣、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。
5、条码：由一组按照一定编码规则排列的宽度不等的多个黑条和空白，以表示一定的字符、数字及符号组成的信息。
6、回收物流：是指不合格物品的返修、退货以及周转使用的包装容器，从需求方返回到供应商所形成的物品实体流动。
7、预测的基本要素：基本需求、季节性需求、趋势因素、周期性因素、促销因素、不确定性因素。
8、供应商控制的目地：价格控制、保证产品质量、实现物流成本的节省、有效的控制损失
9、供应商控制的方法：完全竞争控制、合约控制、股权控制、管理输出控制。
10、供应商选择原则：品质优先原则、效益决定原则、规避风险原则、新老结合原则、集体决策原则。
11、企业持有库存的原因：（1）顾客需求的突然变化：产品寿命周期越来越短、市场上不断出现新的竞争产品（2）供应商产品质量和交货期的不确定（3）数量折扣（4）库存管理策略（5)投机性采购。
12、牛鞭效应的成因：多重需求预测、批量生产/订货、价格波动、交货提前期、供应链成员的行为。
13、信息共享的內容：库存水平信息、销售数据信息、订单状态信息、销售预测信息、生产/配送计划信息、其他信息。
14、影响运输成本的因素：距离、装载量、产品密度、积载能力、搬运成本、责任、市场因素。
15、第三方物流的特征：（1）第三方物流是建立在现代信息技术基础上的（2）第三方物流是合同导向的系列和过程服务（3）第三方物流是个性化物流服务（4）企业之间是联盟关系。
2.供应链管理考试重点 篇二
一、把握风险与收益分析方法,有效运用投资组合理论
面对拟投资项目,在决策过程中要首先对其风险与收益进行分析,然后从规避风险的角度,有效运用投资组合理论进行投资组合。在试题中一般是给出有关反映投资的对象的风险与收益的基础数据,要求考生根据这些数据作如下的计算和分析。
(一)衡量单项资产收益与风险
1. 预期收益率的衡量方法有两种:
(1)以概率为权数,计算未来各种情况下收益率的加权平均数。
(2)根据历史资料n,把n种情况下的收益率加起来除以期数n。
2. 有关衡量风险的指标:
方差、标准差、标准离差率,它们的计量方法也有两种,现以标准差(σ)为例说明其计量的两种方法,
值得注意的是:标准差用于计量整体风险,包括系统性风险(市场风险)和非系统风险(企业特有风险)。对于单个项目而言,标准差越大,风险程度就越大。标准差如果用于不同项目风险程度比较,前提条件是期望值相同。标准离差率越大,说明风险程度就越大。标准差率用于不同项目风险程度比较时,不受期望值是否相同的影响。
3. 衡量对拟投资项目所期望的必要的报酬率
在上述衡量指标下可因此得出:
必要报酬率=无风险收益率(Rt)+风险价值系数(b)×标准离差率(V)。
其中,风险价值系数b的大小取决于投资者对风险的偏好,对风险的态度越是回避,风险价值系数的值也就越大;反之则越小。标准差用于计量整体风险,包括系统性风险(市场风险)和非系统风险(企业特有风险)。对于单个项目而言,标准差越大,风险程度就越大。标准差如果用于不同项目风险程度比较,前提条件是期望值相同。
(二)多项资产组合的风险与收益
1. 资产组合的预期收益:资产组合的预期收益率=ΣW×E(R))
2. 资产组合的风险:协方差、方差、标准差
资产组合收益率的方差为:(以两种资产组合为例)
其中,Cov(R1,R2)是协方差,Cov(R1,R2)=r12σ1σ2,其中r12是相关系数。
两项资产投资组合的标准差的大小取决于三个因素:投资比例、单项资产的标准差及组合资产之间的相关系数。在其他条件不变的情况下,相关系数与组合的标准差是同方向变动的,相关系数越大,组合的标准差越大,组合后剩余的风险程度就越大,说明风险分散化效果比较差。
有关投资组合理论的结论为:
投资组合理论认为:若干种证券组成的投资组合,其收益是这些证券收益的加权平均数,但是其风险并不是这些证券风险的加权平均风险,故投资组合能降低风险。
各种股票之间不可能完全正相关,也不可能完全负相关;不同股票的投资组合可以降低风险,但又不能完全消除风险;股票的种类越多,风险越小。因此,在投资决策中,为了规避风险,应该选择相关系数小的证券进行组合。
有关结论.
(三)系统风险的度量——贝他系数(β)
1. 某单个资产的收益率与市场组合之间的相关性:
贝他系数的经济意义:测度相对于市场组合而言,特定资产的系统风险是多少。
贝他系数分析:
贝他系数=1时说明它的风险与整个市场的平均风险相同,市场收益率上升1%,该股票收益率也上升1%
贝他系数=2时,说明它的风险是股票市场平均风险的2倍,市场收益率上升1%,该股票收益率上升2%
贝他系数=0.5时,说明它的风险只是市场平均风险的一半,市场收益率上升1%,该股票的收益率只上升0.5%
2. 投资组合的贝他系数:
等于被组合各证券β值的加权平均数。
[例题分析]下列关于贝他值和标准差的表述中,正确的有()。
A.贝他值测度系统风险,而标准差测度非系统风险
B.贝他值测度系统风险,而标准差测度整体风险
C.贝他值测度财务风险,而标准差测度经营风险
D.贝他值只反映市场风险,而标准差还反映特有风险
[解析]答案为B、D。贝他值测度系统风险,而标准差测度整体风险,B、D是同一个意思。
(四)资本资产定价模型:必要收益率=Kj=Rf+β×(Km-Rf)
1.(Km-Rf)是投资者为补偿承担超过无风险收益的平均风险而要求的额外收益,即风险价格,风险溢酬越大,斜率就越大,证券市场线就越来越陡;风险溢酬越小,斜率就越小,证券市场线就变得比较平滑。风险溢酬的大小取决于整个市场上所有投资者的风险偏好程度,如果市场上所有的投资者都偏好风险,风险就得到很好的分散,风险程度就小,风险报酬率就低,证券市场线斜率就小。
2. 投资者对风险的厌恶感越强,证券市场线的斜率越大,对风险资产所要求的风险补偿越大,对风险资产的要求收益率越高。
3. 在其他因素不变的情况下,β值越大,要求的收益率越高。
(五)市场均衡
在资本资产定价模型的理论框架下,假设市场是均衡的,则资本资产定价模型还可以描述为:预期收益率=必要收益率,即预期收益率=必要收益率=Rf+β×(Km-Rf),这一关系提高了我们对有关指标计算的灵活性。
二、正确评价项目投资的可行性
项目投资的可行性评价的考核点主要是正确估算各阶段的净现金流量、评价指标的计算与应用。
(一)正确估算不同类型项目的各阶段的净现金流量
1. 区分不同阶段的现金流量的特点。
说明:①资本化利息作为固定资产的成本,计入固定资产的原值,这部分利息最终以折旧方式作为非付现成本,并能够抵减所得税。所以资本化利息不作为该阶段的现金流出。
②某年经营成本=该年外购原材料+燃料和动力费+该年工资及福利费+该年修理费+该年其他费用;(该式中其他费用是指从制造费用管理费用和营业费用中扣除了折旧费摊销费修理费工资及福利费以后的剩余部分。)
经营期的利息计入财务费用,属于筹资活动的现金流出,不属于经营活动阶段的现金流量,即属于无关现金流量。
对于固定资产更新改造投资项目,固定资产提前报废损失递减的所得税额是流入。
③调整所得税的估算:为了简化计算调整所得税等于息税前利润与适用的企业所得税税率的乘积。
④除了和经营阶段相同的流量外所增加的项目。
2. 注重相关现金流量
(1)必须考虑现金流量的增量;增量流量即接受或拒绝某个投资方案时企业总现金流量的变动。计算投资方案的现金流量时,应正确判断哪些支出会引起企业总现金流量的变动。
(2)不能考虑沉没成本因素;在决策时已经发生的现金流出(沉没成本),不应包括在现金流动之内。
(3)充分关注机会成本;特定资源用于一个投资方案,则必须放弃另一个使用该资源的方案,被放弃方案可能取得的收益,是实行本方案的一项代价,称为被采纳方案的机会成本。
(4)考虑项目对企业其他部门的影响。
(5)不要将融资的实际成本作为现金流出处理。在评价项目时,作了全投资假设;同时由于是估计经营现金流量,所以筹资活动的利息费用不是相关现金流量。
3. 注意把握不同类型项目净现金流量的特点
(1)固定资产更新改造投资项目的现金流量。
现金流入量:因使用新固定资产而增加的营业收入、处置旧固定资产的变现净收入和新旧固定资产回收固定资产余值的差额等内容。
现金流出量:购置新固定资产的投资、因使用新固定资产而增加的经营成本、因使用新固定资产而增加的流动资金投资和增加的各项税款等内容。其中因提前报废旧固定资产所发生的清理净损失而发生的抵减当期所得税额用负值表示。
(2)完整工业投资项目。完整工业投资项目的运营期所得税后净现金流量可按以下简化公式计算:
运营期某年所得税后净现金流量(NCFt)=该年息税前利润×(1-所得税税率)+该年折旧+该年摊销+该年回收额-该年维持运营投资=该年自由现金流量
现以2006年的考试题中得设备更新改造为例分析:
甲企业打算在2005年末购置一套不需要安装的新设备,以替换一套尚可使用5年、折余价值为91 000元、变价净收入为80 000元的旧设备。取得新设备的投资额为285 000元。到2010年末,新设备的预计净残值超过继续使用旧设备的预计净残值5 000元。使用新设备可使企业在5年内每年增加营业利润10 000元。新旧设备均采用直线法计提折旧。假设全部资金来源均为自有资金,适用的企业所得税税率为33%,折旧方法和预计净残值的估计均与税法的规定相同。
要求:
(1)计算更新设备比继续使用旧设备增加的投资额。
(2)计算经营期因更新设备而每年增加的折旧。
(3)计算经营期每年因营业利润增加而导致的所得税变动额。
(4)计算经营期每年因营业利润增加而增加的净利润。
(5)计算因旧设备提前报废发生的处理固定资产净损失。
(6)计算经营期第1年因旧设备提前报废发生净损失而抵减的所得税额。
(7)计算建设期起点的差量净现金流量△NCF0
(8)计算经营期第1年的差量净现金流量△NCF1。
(9)计算经营期第24年每年的差量净现金流量州ΔNCF2～4。
(10)计算经营期第5年的差量净现金流量△NCF5。
答案:
(1)更新设备比继续使用旧设备增加的投资额=285 000-80 000=205 000 (万元)
(2)因更新设备而每年增加的折旧=(205 000-5 000)/5=40 000 (元)
(3)经营期每年因营业利润增加而导致的所得税变动额=10 000×33%=3 300(元)
(4)经营期每年因营业利润增加而增加的净利润=10000×(1-33%)=6 700(元)
(5)因旧设备提前报废发生的处理固定资产净损失=91 000-80 000=11 000(元)
(6)因旧设备提前报废发生净损失而抵减的所得税额=11 000×33%=3 630(元)
(7)ΔNCF0=-205 000(元)
(8)ΔNCF1=6 700+40 000+3 630=50 330(元)
(9)ΔNCF2～4=6 700+40 000=46 700(元)
(10)ΔNCF5=46 700+5 000=51 700(元)
(二)
项目投资决策评价指标的应用(见下表)
三、掌握证券估价方法及证券投资有关理论
(一)证券估价
1. 股票的股价模型,应掌握不同股利分布的估价计算。
(1)零成长股票的价值:
永续年金现值;P=D/K
(2)固定成长股票的价值:
将其变为计算预期报酬率的公式:
注意:区分D0和D1、D0是已经发放的股利,或称目前股利,通常是已知的数字,D1是增长一期后的股利,是预计的股利。K是投资者期望的收益率。
2. 债券估价
以市场利率对未来的每期利息和本金进行折现。注意利息的付息方式。同时要掌握影响债券收益率的主要因素,既债券面值、票面利率、期限、持有时间、购买价格和出售价格及付息方式。
[例题分析]
C公司在2007年1月1日发行5年期债券,面值1000元,票面年利率10%,于每年12月31日付息,到期时一次还本。
要求:
(1)假定2007年1月1日金融市场上与该债券同类风险投资的利率是9%,该债券的发行价应当定为多少?
(2)假定1年后该债券的市场价格为1049.06元,该债券于2008年1月1日的到期收益率是多少?
[解析]:(1)发行价=100×(P/A,9%,5)+1 000×(P/S,9%,5)=100×3.8897+1 000×0.6499=1 038.87(元)
(2)1 049.06=100×(P/A,i,4)+1 000×(P/S,i,4)
令i=8%
令i=9%
用插值法计算近似值:
到期收益率=(9%-8%)×(1 049.06-1 066.21)/(1 032.37-1 066.21)=8.51%
(二)有关认股权证、优先认股权与可转换债券价值的衡量
1. 认股权证理论价值=(普通股市场价格-普通股认购价格)×认股权证换股比率。
影响认股权证理论价值的主要因素有:换股比率;普通股市价;执行价格;剩余有效期间。认购价格高和剩余有效期间短将会导致认股权证理论价值降低。
认股权证的实际价值是由市场供求关系所决定的由于套利行为的存在认股权证的实际价值通常高于其理论价值。
2. 优先认股权的价值有附权优先认股权的价值和除权优先认股权的价值。
附权优先认股权的价值通常在某一股权登记日前颁发。在此之前购买的股东享有优先认股权或说此时股票的市场价格含有分享新发行股票的优先权因此称为附权优先认股权其价值。可由下式求得:
附权优先认股权的价值=附权股票的市价-(为购买股股票所需的优先认股权数+为新股票的认购价)
3. 可转换债券的价值估算:
已上市的可转换债券可以根据其市场价格适当调整后得到评估价值;
非上市的可转换债券价值等于普通债券价值加上转股权价值。
可转换债券的投资风险较小但也应该考虑如下风险:股价波动风险、利率风险、提前赎回风险、公司信用风险、公司经营风险和强制转换风险。
四、把握营运资金管理中的有关存货模型
从2007年开始考试大纲中的存货管理增加了有关再订货点的决策问题,所以考生应该对新增部分要重点把握。
1.有关再订货点和保险储备的相关问题。
(1)再订货点是发出订货指令时尚存的原料数量,其计算公式为:
再订货点=原材料使用率×原材料的在途时间
式中:原材料使用率是指每天消耗的原材料数量,是年需要量与生产周期的比值
(2)订货提前期是从发出订单到货物验收完毕所用的时间,其计算公式为:订货提前期=预计交货期内原材料的用量×原材料使用率
(3)保险储备是为防止耗用量突然增加或交货延期等意外情况而进行的储备,其计算公式为:保险储备量=1/2×预计每天的最大耗用量×预计最长订货提前期-平均每天的正常耗用量×订货提前期。
保险储备的存在虽然可以减少缺货成本但增加了储存成本最优的存货政策就是在这些成本之间进行权衡选择使总成本最低的再订货点和保险储备量。
(4)最佳再订货点(或最佳保险储备量)的分析步骤:
第一,按照基本经济批量模型计算经济批量。
第二,计算一年的进货次数及订货成本。
第三,计算交货期内存货的平均需求量,即原材料使用率×原材料的在途时间。
第四,计算再订货点,即交货期内存货的平均需求量+保险储备量。
第五,计算储存成本,即平均存货水平×单位年储存成本=(经济批量/2+保险储备)×单位年储存成本
第六,根据已知的缺货成本和计算出的储存成本和订货成本计算其之和,以它们之和最低的成本作为选择最佳再订货点(最佳保险储备量)的依据。
[例题分析]某公司A产品年需求量为32 000件,购买价格每件100元,年储存成本是产品进价的6%,进货费用为每次60元。该产品的日均需求量100件,供应商的平均交货期为3天。
要求计算分析:
(1)年单位储存成本;
(2)经济订货量;
(3)经济订货量下的相关总成本;
(4)经济进货批量下的平均资金占用;
(5)一年订货次数及订货成本;
(6)交货期内平均需求量;
(7)分别计算保险储备量为0、50、100时的再订货点、平均存货水平、储存成本;
(8)若保险储备量分别为0、50、100时的缺货成本为3 400、1 600、700元,那么该企业最佳再订货点为多少?
[解析](1)单位储存成本=100×6%=6(元/件)
(2)经济订货量=
(3)经济订货量下的相关总成本=60×32 000/800+6×800/2=4 800(元)
(4)经济进货批量下的平均资金占用=100×800/2=40 000(元)
(5)一年订货次数=32 000/800=40次;订货成本=40次×60元=2 400元
(6)交货期内平均需求量=3×100=300(件)
由于再订货点为400件时相关成本最低为6 100元,所以400件为最佳再订货点。
2.及时生产的存货系统
及时生产系统是指通过合理规划企业的产供销过程使从原材料采购到产成品销售每个环节都能紧密衔接减少制造过程中不增加价值的作业减少库存消除浪费从而降低成本提高产品质量最终实现企业效益最大化。
该系统的优点:降低库存成本、减少从订货到交货的加工等待时间、提高生产效率、降低废品率及再加工和担保成本。
该系统的要求:要求企业内外部全面协调与配合,否则企业经营风险加大。
五、掌握综合资金成本和资本结构的理论与方法
(一)正确辨析不同筹资方式的利与弊。
(二)正确把握综合资金成本的计算。
首先是正确计算各种资金的税后成本。其次是正确选择权重,账面价值权数、市场价值权数和目标价值权数。第三对资金成本的认识要有动态的观念,即理解和把握边际资金成本的概念和计算。
(三)杠杆系数与风险
1. 通过权益方程式所揭示的有关杠杆与风险
经营风险是客观存在的,是指因经营上的原因而导致利润变动的风险。影响企业经营风险的因素:产品需求、产品售价、产品成本、调整价格的能力、固定成本的比重。
经营杠杆系数=基期边际贡献/基期息税前利润
降低经营杠杆系数的几个途径:销售量↑、价格↑、变动成本↓、固定成本↓
财务风险是指全部资本中债务资本比率的变化带来的风险。对于只存在银行借款的企业来说,可以按以下公式计算财务杠杆系数:
财务杠杆系数=基期息税前利润/[基期息税前利润-基期利息]
复合杠杆作用程度等于经营杠杆系数和财务杠杆系数的乘积,它反映了经营杠杆与财务杠杆间的关系,即为了达到某一总杠杆系数,经营杠杆和财务杠杆可有多种不同组合。在维持总风险一定的情况下,企业可以根据实际,选择不同的经营风险和财务风险组合,从而为企业创造性地实施各种财务管理策略提供了条件。
[例题分析]通过每股收益无差别点分析,我们可以准确地确定一个公司业已存在的财务杠杆、每股收益、资本成本与企业价值之间的关系。()×
(四)不同资金结构理论的结论。
净收益理论认为负债程度越高,综合资金成本越低,企业价值越大。
净营业收益理论认为资金结构与企业价值无关,决定企业价值的关键因素是企业的净营业收益。
MM理论认为在考虑所得税的情况下,负债越多,企业价值越大。
代理理论认为资金结构会影响企业价值,均衡的企业所有权结构是有股权代理成本和债权代理成本之间的平衡关系来决定的。
等级融资理论认为企业的筹资优序模式是首先内部筹资,其次是借款、发行债券、可转换债券,最后是发行新股筹资。
[例题分析]A公司是一个生产和销售通讯器材的股份公司。假设该公司适用的所得税税率为40%。对下一年的预算出现三种意见:
第一方案:维持目前的生产和财务政策。预计销售45000件,售价为240元/件,单位变动成本为200元,固定成本为120万元。公司的资本结构为,400万元负债(利息率5%),普通股20万股。
第二方案:更新设备并用负债筹资。预计更新设备需投资600万元,生产和销售量不会变化,但单位变动成本将降低至180元/件,固定成本将增加至150万元。借款筹资600万元,预计新增借款的利率为6.25%。
第三方案:更新设备并用股权筹资。更新设备的情况与第二方案相同,不同的只是用发行新的普通股筹资。预计新股发行价为每股30元,需要发行20万股,以筹集600万元资金。
要求:
(1)计算三个方案下的每股收益、经营杠杆、财务杠杆和总杠杆。
(2)计算第二方案和第三方案每股收益相等的销售量;
方案一的每股收益=[4.5×(240-200)-120-400×5%]×(1-40%)/20=1.2(元/股)
方案一的经营杠杆=180/60=3
方案一的财务杠杆=60/40=1.5
方案一的总杠杆=3×1.5=4.5
方案二的每股收益=[4.5×(240-180)-150-400×5%-200×6.25%]×(1-40%)/20=2.625 (元/股)
方案二的经营杠杆=270/120=2.25
方案二的财务杠杆=120/87.5=1.37
方案二的总杠杆=2.25×1.37=3.08
方案三的边际贡献=4.5×(240-180)=270(万元)
方案三的息税前利润=270-150=120(万元)
方案三的税前利润=120-400×5%=100(万元)
方案三的税后利润=100×(1-40%)=60(万元)
方案三的每股收益=60/(20+20)=1.5(元/股)
方案三的经营杠杆=270/120=2.25
方案三的财务杠杆=120/100=1.2
方案三的总杠杆=2.25×1.2=2.7
(3)要求计算第二方案和第三方案每股收益相等的销售量,即每股收益无差别点。将其设为×,则有:(X×60-150-32.5)×0.6/20=(X×60-150-20)×0.6/40,则:X=3.25 (万件);
六、成本差异的计算与分析
(一)变动成本差异的分析
1. 成本差异=价格差异+数量差异
2. 价格差异=实际数量×实际价格-实际数量×标准价格=实际数量×(实际价格-标准价格)
=实际产量×实际单耗×(实际价格-标准价格)
3. 数量差异=实际数量×标准价格-标准数量×标准价格=标准价格×(实际数量-标准数量)
=标准价格×(实际产量×实际单耗-实际产量×标准单耗)
计算价格差异时,使用实际数量;计算数量差异时,使用标准价格。
计算成本差异时,产品产量都必须使用实际产量。
(二)固定制造费用的差异分析
1. 固定制造费用差异分析的特殊性:固定制造费用不因业务量而变化。
2. 固定制造费用差异的分析方法。
①二因素分析法
A.固定制造费用耗费差异=固定制造费用实际数-固定制造费用预算数
B.固定制造费用能量差异=固定制造费用预算数-固定制造费用标准成本=(生产能量-实际产量标准工时)×固定制造费用标准分配率。
②三因素分析法
A.固定制造费用耗费差异=固定制造费用实际数-固定制造费用预算数
B.固定制造费用闲置能量差异=固定制造费用预算-实际工时×固定制造费用标准分配率=(生产能量-实际工时)×固定制造费用标准分配率
C.固定制造费用效率差异=(实际工时-实际产量标准工时)×固定制造费用标准分配率
3. 二因素分析法与三因素分析法的区别:
三因素分析法将二因素分析法中的“能量差异”进一步分为两部分,一部分是实际工时未达到标准能量而形成的闲置能量差异;另一部分是实际工时脱离标准工时而形成的效率差异。
[例题分析]下列成本差异中,通常不属于生产部门责任的有()。
A.直接材料价格差异B.直接人工工资率差异
C.直接人工效率差异D.变动制造费用效率差异
[解析]A、B直接材料价格差异由采购部门负责,直接人工工资率差异由劳资部门负责。
[例题分析]在成本差异分析中,数量差异的大小是由用量脱离标准的差异以及实际价格高低所决定的。
[解析]×,计算数量差异时价格因素应是标准价格。
七、正确编制现金预算
财务预算的核心是现金预算,几乎所有的预算都会涉及到现金收支。现金预算是对企业现金流转的计划,所以熟悉企业的现金流转是编好现金预算的前提.
(一)现金预算表的内容
由4部分构成:现金收入、现金支出、现金多余或不足、资金的筹集和运用
(二)数据来源与计算
1. 期初现金余额:
第一季度的期初现金余额是编制预算时预计的,以后各季期初余额均由前一季期末余额数提供。
2. 期末现金余数:
最低现金余额为已知数,当现金收入不足以抵补现金支出,出现现金不足时,最低现金余额是计算借款额的依据。
3. 现金收入:
现金收入由二部分构成,一是期初现金余额,这在第一点中已经说明;二是经营现金收入,数据来自销售预算,这一数据是考核的重点。
4. 现金支出:
现金支出包括经营现金支出和资本性现金支出。资本性现金支出一般是已知的,而对于经营性现金支出要做重点把握。
对于直接材料预算,要注意每期付现比率,以正确把握每期付现的采购支出。
直接人工预算的现金支出和权责发生制下预计的直接人工预算是一致的。
对于制造费用、销售及管理费用项目的现金支出,要注意应将从它们总费用中剔除折旧和摊销等非付现费用。
所得税及支付股利项目一般在试题中都是已知的。但是对于现金预算中的应交税金及附加项目的预算应根据销售预算、材料采购预算的相关数据和适用税率资料来编制。
如果涉及预计的应缴增值税的预算,主要根据两个计算公式:
公式一:某期预计应缴增值税=某期预计应缴增值税销项税-某期预计应缴增值税进项税
公式二:某期预计应缴增值税=某期预计销售收入×应交增值税估算税率
[例题分析]A公司11月份现金收支的预计资料如下:
(1)11月1日的现金(包括银行存款)余额为13 700而已收到未入账支票40 400元。
(2)产品售价8元/件。9月销售2 000件,10月销售30 000件,11月预计销售40 000件,12月预计销售25 000件。根据经验,商品售出后当月可收回货款的60%,次月收回30%,再次月收回8%,另外2%为坏账。
(3)进货成本为5元/件,当月付50%付款。编制预算时月底存货为次月销售的10%加1 000件。10月底的实际存货为4 000件,应付账款余额为77 500元。
(4)11月的费用预算为85 000元,其中折旧为12 000元、其余费用须当月用现金支付。
(5)预计11月份将购置设备一台,支出150 000元,须当月付款。
(6)11月份预交所得税20 000元。
(7)现金不足时可从银行借入,借款额为10 000元的倍数,利息在还款时支付。期末现金余额不少于5 000元。
要求:编制11月份的现金预算。
[解析]
期初现金=13 700+40 400=54 100元(企业已收到未入账支票40 400元,这表示银行已经收到,企业尚未入账,实际的现金比账上的多,应该加到现金余额中)
销货现金收入=40 000×8×60%+30 000×8×30%+20000×8×8%=276 800(元)
可使用现金合计=54 100+276 800=330 900(元)
购货现金支出=(40 000+25 000×10%+1 000-4 000)×5×50%+77 500=176 250(元)
各项费用现金支出=85 000-12 000=73 000(元)
所得税支出=20 000元
购置设备支出=150 000元
现金支出合计=176 250+73 000+20 000+150 000=419 250(元)
现金多余(或不足)=330 900-419 250=88 350(元)
借入银行借款=100 000元
期末现金余额=(88 350)+100 000=11 650(元)
八、把握财务指标的计算与分析
1.财务分析指标大多是建立在资产负债表、损益表的基础之上,但有两个是与现金流量表中经营现金净流量有关的指标即现金流动负债比率和盈余现金保障倍数。
现金流动负债比率是企业一定时期的经营现金净流量同流动负债的比率,它可以从现金流量角度来反映企业当期偿付短期负债的能力。其计算公式为:
其中,年经营现金净流量指一定时期内,企业经营活动所产生的现金及现金等价物流入量与流出量的差额。现金流动负债比率从现金流入和流出的动态角度对企业的实际偿债能力进行考察。用该指标评价企业偿债能力更加谨慎。该指标越大,表明企业经营活动产生的现金净流量越多,越能保障企业按期偿还到期债务,但也并不是越大越好,该指标过大则表明企业流动资金利用不充分,盈利能力不强。
盈余现金保障倍数是企业一定时期经营现金净流量与净利润的比值,反映了企业当期净利润中现金收益的保障程度,真实反映了企业盈余的质量,是评价企业盈利状况的辅助指标。其计算公式为:
盈余现金保障倍数是从现金流入和流出的动态角度,对企业收益的质量进行评价,在收付实现制的基础上,充分反映出企业当期净利润中有多少是有现金保障、的。一般来说,当企业当期净利润大于0时,盈余现金保障倍数应当大于1。该指标越大,表明企业经营活动产生的净利润对现金的贡献越大。
2.把握每股收益、每股股利、市盈率、每股净资产几个评价指标。
其中每股收益,也称每股利润或每股盈余,指上市公司本年净利润与年末普通通股总数的比值,反映普通股的获利水平。每股收益越高,说明公司的获利越强。
上式中的分母也可以用普通股平均股数表示,按平均数计算的每股收益指标可按下列公式进行分解:
每股收益=净资产收益率×平均每股净资产
=总资产收益率×权益乘数×平均每股净资产
=主营业务收入净利率×总资产周转率×权益乘数×平均每股净资产
考生要能够运用因素分析法对影响每股收益的各因素进行分析。在运用因素分析法时要注意指标的先后顺序,即主营业务净利率×总资产周转率×权益乘数×平均每股净资产,在此基础上依次替代从而计算每一个因素对每股收益的影响。
[例题分析]资料:F公司经营多种产品,最近两年的财务报表数据摘要如63页左侧表。
要求:
进行以下计算、分析和判断(提示:为了简化计算和分析,计算各种财务比率时需要的存量指标如资产、所有者权益等,均使用期末数;一年按360天计算):
(1)净利润变动分析:该公司本年净利润比上年增加了多少?按顺序计算确定所有者权位置变动和权益净利率变动对净利润的影响数额(金额)。
(2)权益净利率变动分析;确定权益净利率变动的差额,按顺序计算确定资产净利率和权益乘数变动对权益净利率的影响数额(百分点)。
(3)风险分析:计算上年(销售额为10 000万元)的经营杠杆、财务杠杆和总杠杆;本年(销售额为30 000万元)的经营杠杆、财务杠杆和总杠杆。
单位:万元
2.答案
(1)净利润:上年数,1 000万元本年数,1 200万元
所有者权益:上年数,10 000万元本年数,15 000万元
权益净利率:上年数,1 000/10 000=10%本年数,1200/15 000=8%
净利润增加额=1 200-1 000=200(万元)
关系式:净利润=所有者权益×权益净利率
代入上年数:1 000=10 000×10%………①
替换所有者权益:1 500=15 000×10%………②
②-①:1 500-1 000=500(万元),由于所有者权益增加而增加的净利润为500万元
替换权益净利率:1 200=15 000×8%......③
③-②=1 200-1 500=-300(万元)由于权益净利率下降而减少的净利润为-300(万元)
本年净利润增加200万元,其中:由于所有者权益增加而增加净利润500万元;由于权益净
利率下降而减少净利润200万元,两项合计增加净利润200万元。
(2)资产净利率:上年数,1 000/12 500=8%本年数,1 200/60 000=2%,
权益乘数:上年数,12 500/10 000=1.25本年数,60 000/15 000=4
权益净利率下降=8%-10%=-2%
关系式:权益净利率=资产净利率×权益乘数
代入上年数:10%=8%×1.25………①
替换资产净利率:2.5%=2%×1.25………②
②-①:2.5%-10%=-7.5%,由于资产净利率下降使权益净利率下降7.5%。
替换权益乘数:8%=2%×4………③
③-②:8%-2.5%=5.5%,由于权益乘数增加使权益净利率增加5.5%。
本年权益净利率下降2%,其中:由于资产净利率下降使权益净利率降低7.5%;由于权益乘数增加使权益净利率上升5.5%,两项合计使权益净利率下降2%。
(3)上年(销售额为10 000万元)的经营杠杆=(10 000-7 300)/(10 000-7 300-1 100)=1.69
本年(销售额为30 000万元)的经营杠杆=(30 000-23 560)/(30 000-23 560-2 000)=1.45
上年财务杠杆=(1 500+100)/1 500=1.07
本年财务杠杆=(1800+2 640)/1 800=2.47
上年总杠杆=1.69×1.07=1.81
3.采购与供应关系管理重点 篇三
1、关系图谱中的关系类型 P8-10 1）对立关系：即买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方；2）松散型关系：即买方不频繁地从供应商进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系；
3）交易关系：关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成；
4）较紧密的战术关系：即与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他供应商对低风险产品和服务的供应。
5）单一供应源关系：即采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，特定时间段内有固定的单位价格；
6）外包关系：采购组织保留服务责任，但通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织；
7）战略联盟关系：即两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系；
8）伙伴型关系：买方与卖方之间的一个长期关系的承诺，这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上；
9）共同命运关系：是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运，这种关系依赖于全面的信任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或一起失败。
2、供应定位模型四个象限分析 P16 1)战略关键：决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务； 2）战略安全：这个象限的主旨是确保供应安全；
3）战术利润：这一象限的重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性；
4）战术获取：此范畴的产品通常是大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。
第二章 关系和过程利益相关者
1、利益相关者定义和典型的利益相关者 P24 定义：利益相关者（stakeholders）是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。典型的利益相关者：
1）制造组织中的利益相关者：直接参与组织基本业务职能的人；供应链职能中与采购相关的人；其他支持基本业务过程的职能，它们也是内部客户，会影响具体的采购项目；外部各方如供应和客户。
2）服务组织中的利益相关者 3）当地政府组织的利益相关者
2、外部客户利益相关者的典型需求 P28 外部客户（external customers）是不属于买方组织的，但准备为买方组织交付产品、工作、原料或服务的组织。
1)交付：正确的地点、准时、无损坏； 2）成本：绝对更低 3）总持有成本；
4）价格：如果还没接近总持有成本； 5）质量：符合目的； 6）数量：全面交付； 7）服务响应度； 8）时间安排的变化；
9）主动性：供应问题的早期预警； 10）主动性：提供新的产品和服务； 11）我们的组织代为持有存货。
3、内部非技术利益相关者 P29 内部非技术利益相关者是在其他职能中使用所采购产品或服务的人们；或在决定采购什么、使用什么采购程序时具有顾问权利的人们。这些人员和职能包括：
1）业务经理：负责项目或项目某一部分的经理对其控制领域的成功负有职责； 2）财务部门：在采购中，财务小组的直正作用是设定和报告预算、供应商财务评估和拦截不符合预期的发票； 3）物流部门：物流和仓储小组需要处理多种而大量的非正常装载；
4）终端用户：采购组织中供应链末端人们；
4、技术专家利益相关者定义 P32 技术专家是那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。
5、与技术专家有效协作方法 P34 1）派遣一名专家到采购小组作为一种资源；
2）开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划；
3）明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平； 4）为包含重大采购的项目设立综合小组；
5）在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。
6、内部供应商利益相关者 P35 内部供应商利益相关者是生产和供应产品或服务的买方组织的一部分，买方组织本身也制造部分产品或服务，并通过你的组织提供给外部客户。
7、选择模型 P36 选择模型指的是组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。1）根据指令，内部客户只能从内部供应商按照给定需求进行采购；
2）当内部客户需要按照给定需求从内部供应商进行采购时，应该首先给予否定； 3）如果内部供应商的价格高于外部价格，那内部客户只能从开放市场购买；
4）如果内部供应不能满足内部客户的时间限制，那内部客户可以从开放市场购买； 5）没有义务一定要使用内部供应商。
8、支付模型 P36 1）内部供应商可以不用支付，他们被看作成本中心或管理成本，是销售成本的一部分； 2）内部供应商可能以成本价“传递”生产的部件或提供的服务；
3）内部供应商可能以成本加小额利润“传递”生产的部件或提供的服务； 4）内部供应商可能以协商的价格“传递”生产的部件或提供的服务； 5）内部供应商可能以市场价格“销售”生产的部件或提供的服务。
第七章 企业社会责任
1、企业社会责任的定义和包含的十个要素 P160 定义：企业社会责任是一个被广为接受的概念，是各种相关问题的集中描述，综合体现组织的整体价值观、个性、理念和特性。基于体现国际价值观的原则，企业社会责任积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。
包含的十个要素： 1）环境责任；
2）人权：确保雇员和供应商的雇员享有人权；
3）机会平等：平等包括平等酬劳，在竞争环境中平等的选拔方式和平等待遇；
4）多样性和供应商多样性：多样性是指个体或物品各不相同；供应商多样性是供应商选择和供应商多样化原则。
5）公司治理：组织的所有者和管理者以及雇员、财务、法律和公司顾问已有最佳实践指南； 6）可持续性：可持续性强调使用再利用材料或由可循环或可再生的资源制成的材料； 7）社会影响：组织和供应链并不存在真空，它们存在于社会并对社会产生影响； 8）道德规范和商业道德；
9）生物多样性：用同一环境中不同动物和植物的数量表明； 10）社区影响：很多组织用各种形式的活动支持着他们的社区。
2、承担企业社会责任产生的收益和成本 P175 1）收益：重视企业社会责任的新客户；良好的宣传；以媒体报道的形式宣传；有积极性的员工；更加尊重整个社会；更加尊重供应商；顾客可能会愿意支付更多的钱购买符合道德标准的产品；潜在的新供应市场；良好的产品知识降低生命周期成本。
2）成本：某些产品和服务的单位成本较高；评价和维持企业社会责任标准所需的较高程序成本；不遵循企业社会责任而失去客户。
第八章 精益和敏捷的关系
1、传统制造、精益制造与敏捷制造 P178
传统制造：制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化；
精益制造：货物的生产首先依据顾客的需求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的 量；
敏捷制造：不生产产成品。所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个备选项里选择一个地进行客户化。
第九章 供应商评估
1、供应商评估、供应商等级评定、供应商开发 P194 供应商评估：潜在供应商的事前承诺及对其能力的评估，包括质量控制、交付、成本以及所有形成采购组织要求的其也因素。
供应商等级评定：是一个客观的评估，经常使用买卖双方同意的指标，在合同有效期内就货品、零件或服务等对供应商绩效进行评估。
供应商开发：是采购组织给供应商提供的财务支持、技术支持或其他形式的帮助，使供应商能够按采购组织的要求提供产品或服务，或者是以合适的方式与采组织接口。
2、供应商评估的十个步骤 P197 1）计划过程；
2）供应市场调查和目标；
3）确定评估范围：基础数据；业务体系和程序；成本结构；客户支持/营销；交付绩效；财务状况；物流；管理能力；制造；与我们发展机会的潜力；质量体系；提供服务的能力；在商界的地位；供应链；技术/过程能力。
4）确定每个领域的重要性； 5）确定分领域；
6）权衡分领域/设立评分机制；
7）问卷调查：目标明确；使用标准模板设计问卷；原型和修正；发出问卷；接收和处理答复；根据预先确定的标准评价答案；下一步骤。
8）计划现场评估；
9）现场评估：收集有关供应商的信息；评估供应商与我们要求的有关的具体能力；了解双方组织在过程和方法上潜在的问题领域；调查改进和发展的机会；对各个供应商进行比较；学习；与供应商一起制定绩效测量指标；开始建立关系的过程。
10）评审、决定、反馈，下面的步骤。
5、如何与所有供应商沟通 P206 1）建立内部利益相关者项目团队，但不包括内部供应商； 2）与内部供应商的关键人员会见，包括主要利益相关者；
3）分别与外部供应商人员会见，包括同样的主要内部利益相关者；
4）与所有潜在的供应商进行沟通，包括必要的供应商评估，指出对供应商进行择优选择；
5）与所有利益相关者和团队成员进行沟通，同时内部供应商强调不可以以任何形式将信息通过项目团队透露给供应商。
第十章 评价供应商评估的有效性
1、采购组织进行供应商评估的成果 P209 1）有力的证据：供应商目前绩效的有力统计数据是最佳指标，即该供应商会沿袭以往绩效为你的采购组提供商品的和服务。
2）对现有绩效的感觉：了解供应商能否为现有客户提供适当的服务；采购组织人员在供应商评估期间与供应商人员进行会面；了解供应商内部利益相关者的关系及其管理团队的领导方式；了解供应商与其自身供应商的关系；供应商提供的设备和维修政策等情况能够表明制造和服务组织的可靠性；其他客户对供应商的评价。
3）对未来可能发生的绩效的感觉：询问供应商目前和以往的投资方案，作为了解未来投资的参照；在有关人员培训和发展的问题上判断供应商能否满足不断变化的需求；对供应商组织里人员态度的考虑是一个非常主观的测量方法；供应商可能有自已的“路线图”计划，希望其商品和服务在未来能够有所发展。
2、影响供应商对供应商评估看法的因素 P212 1）获得业务的利益；
2）所获得的有关整个供应商选择过程的信息； 3）所获得的有关供应商评估过程的信息； 4）对采购组织和有关人员的了解； 5）以往供应商评估的经验；
6）给他们的为评估做准备的时间； 7）评估访问的时间安排；
8）建议更换时间时，采购组织的反应； 9）供应商用于评估可能产生的成本； 10）供应商对于获得业务的把握； 11）供应商必须分享的机密的范围。
3、供应商在评估后的感觉 P213 1）我们如何看自已的表现？
2）我们是否有公平的机会表现自已？ 3）哪些地方本来可以做得更好？
4）采购组织的人员是如何对待我们的？ 5）我们是否想得到这个业务？ 6）我们能否与对方合作？
7）我们是否清楚对方需要什么？
8）我们学到了什么，可以应用于该过程下一阶段的谈判中吗？ 9）我们是否愿意进入下一阶段？
10）对于下一次评估我们能有什么改进？
4、从供应商的角度来看供应商评估的机会、收益、成本和风险 P218 潜在的机会和收益：了解客户及其要求；用所学的知识和经验与其他客户打交道；免费咨询；一次推销自已的机会；获得生意的机会；激励员工的机会；将客户加到你的客户名单的收益；获得业务的收益。
潜在的成本和风险：访问准备、访问期间和访问后的时间成本；泄密的风险；重新安排其他事项以满足客户的时间要求；为客户使用我们的服务提供机会；去凑数的风险；让员工泄气的风险；所花费时间的机会成本。
第十二章 对等贸易
1、对等贸易 P241 对等贸易是指两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况。
CIPS认为，对等贸易只在以下情况可被接受：没有强迫；双方同意，且双方获益，透明。
2、对等贸易对采购过程的影响 P242 1）带来利益：当对等贸易关系能够带来新技术，有利的交付时间或更低的价格，那么对此关系毫无疑问。如果不能带来利益，带来更大的成本或无法供应的风险，那么就应对此提出质疑。
2）自由选择：以总拥有成本或最具经济优势的投标为选择基础会有更多的价值。
3）强迫：来自内部或外部的强迫形式，往往包括试图坚持采购必须按照给定方式，向给定的组织或按一定的价格水平，采购组织迫于某种压力向一家给定的供应商采购。
4）更大的益处：一种战术成果，使组织取得最大利益，该供应商将成为垄断供应商；另一种是附加销售利润要比附加成本小很多；最后，如果不保证“大大降低”目前供应的货品价格，销售组织提议向采购组织停止交付服务，这最可能出现的是诱使供应商摊牌。
3、对等贸易需要考虑的问题 P248 适当的要点可分成三个部分，第一部分集中在销售，第二部分集中在采购，第三部分是其他思考。销售思考: 1）供应商/客户的业务在所有领域占我们业务的销售量和收入的份额；
2）供应商/客户贡献的利润在所有领域占我们业务的销售利润的份额。如果销售业务丢失，我们替换供应商的能力；
3）供应商作为客户对我们组织的吸引力。采购思考：
1）在对等贸易方式下，我们组织向供应商/客户进行采购所产生的成本； 2）可供选择的采购； 3）可供选择的资源；
4）来自可选资源的产品和服务的成本；
5）在对等贸易方式下，我们向供应商/客户进行业务采购所产生的额外成本； 6）因向供应商/客户采购而为自已的组织带来的风险。其他思考：
1）我们的对等贸易政策；
2）对等贸易情况持续的时间。
4、对等贸易的正反两方面情况 P248 1）好的方面：建立更好的关系；使组织得到最大益处；交付成本，质量或技术利益。
2）不好的方面：可能给采购组织带来额外的成本；可能给采购组织带来额外的风险；可能限制了选择；可能不能使企业得到最大益处；可能限制选择可选的产品和服务。
第十三章 更换供应商的风险与成本
1、更换供应商的风险 P252 1）组织的核心活动陷于停顿，因为新供应商的交付情况是：根本无法交付；交付质量无法达到相应的水平；无法将货发至正确的地点；无法以满足我们需求的方式发货。
2）组织之间的接口部分出现系统或程序故障；
3）学习曲线：收取和发送内部快件的新供应商可能无法找到地址等；
4）关系问题：新供应商不能与采购组织像前任供应商之间所达成的非正式默契； 5）成本：新供应商尽管做出了承诺，但却可能无法达到其所承诺的最低成本； 6）总持有成本：新的安排可能再次以某种方式无法反映预期的情形。
2、更换供应商的成本 P254 1）采购过程成本：一次全面的竞争实践都将比与现任供应商简单地续签合同要耗费采购团队和利益相关者更多的成本和时间。
2）引入/淘汰的成本：存货、工具和设备库存；完成已订购的批次；处理剩余产品及随后的被拒产品；正在进行项目的详细移交；更换系统和接口；会见并建立新关系，非常专业地结束旧关系。
3）交易成本：可能需要建立新的供应商记录，还需要建立新的银行帐户，同时还需要为雇员建立访问代码和界面接口。
4）学习曲线成本：学习过程都发生成本。
3、减小更换供应商成本的方式 P256 1）转移给供应商：关于成本的合同条款，采购组织可以让供应商为过渡阶段编制单独的成本，或要求合同的条款中包括供应商承担转换成本。
2）共同分担成本：若成本可以识别，则在某些情况下分担成本是比较合适的选择。3）应急计划：采购组织利用资金，或筹划安排人力和其他资源，以供转换期间使用。4）沟通：是一项至关重要的策略，沟通必然涉及利益相关者，包括供应商和采购团队。
第十四章 外包过程
1、正确的外包标准 P264 1）供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。2）该领域不是我们的核心业务。3）提高净资产回报率。
4）技术的快速更新意味着采购组织更喜欢使用专业供应商所提供的服务。5）我们需要更好的服务。
6）供应商可能能够为组织的所有场所提供“一站式”的全面解决方案。7）我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能。
2、组织外包什么 P265 1）首先要考虑的是确定组织的核心业务，其次，要确定有哪些业务可以外包。核心业务是企业的精髓、至关重要的业务、企业存在的理由企业竞争优势的源泉，这个范畴的业务都不可以外包。
2）组织外包的典型的非核心业务是：餐饮安全、IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和货运。有些组织还将下列业务外包：法律、人力资源、财务和采购。
第十五章 管理和维持外包关系
1、外包关系因素和挑战 P85 外包关系是一种商业行为，供应商具有专业技术，可以比采购组织做得更好。
1）因素：降低成本；优质服务；不必担心细节；技术和能力的卓越；未来的保证。
2）挑战：根据全部事实和成本制定决策；确保实现每年所承诺的利益；确保他们获得满足自已需求的最好的服务；确保他们拥有严格评估他们服务的知识；确保供应商对长期提供服务保持“渴望。”
2、外包服务时关系的变化 P289
1）他们变得更正式，双方在谈判桌旁则会更收敛； 2）接受服务的人会比以前更仔细地查看开支和过程；
3）有些相互了解并建立友谊关系的人会将这种交情在工作中持续保持，并利用这种关系得到“额外帮助”。4）信息不会像以前的情况中那样得到共享； 5）沟通链会被延长；
6）人们可能会使用新的情况来算旧帐；
7）提供服务的人可能使用过程建立不必要的步骤，或关于行动的限制。8）提供服务的人可能会为他们的机构寻找新的收入领域。
第十七章 国际环境中的关系
1、世界各地供应商保持关系困难的原因 P308 1）沟通：由于有不同的时区的存在，在一个工作日内，你可能只有很少的一段时间可以和供应商交谈并获得回复。
2）语言：不是所有的人都讲同样的语言。
3）地理距离：从另一个国家发送货物时，运费可能会高很多；运输时间可能会长很多；要求包装要更牢固；与另一个交流所需要的时间长度。
4）可能会成为我们供应源的国家和企业的政治和经济的稳定性。5）国家间不同的法律体系，以及合同应按照哪个体系进行运作。6）一方希望收款后发货，另一方希望收到货物并检查之后再付款。7）不同的方化和道德标准。
8）可能会产生关税或税收，并由某个承担。
9）所使用不同货币的问题，这很可能有变动，使得买方或卖方承担不同的费用。10）通货膨胀率也应包含在费用模型中。
11）假日：不同的国家在不同的时是有公共假期，这会影响沟通和交付。12）管理供应商的费用。
2、在国际贸易中保护自已的地位 P310 1）使用代理：采购组织和供应商都可以指定代理商在不同的国家代表他们执行运作。2）信用证：由商人和国际银行协会用来解决难题的一种手段。
3）国际贸易术语解释通则：用来指定何时及何地在从一方到另一方的运输和运费，以及风险转移的术语。4）在你的组织中雇用当地人。5）在不同的国家建立分支机构。
6）企业社会责任和其他应考虑的问题。
第十八章 权力、依赖性和多级关系
1、供应商分级的概念 P334 供应商分级是把所有供应商按照逻辑分成小组和分小组，并在他们之间建立管理和合作程序，使采购组织和供应商能够商效率、有成效的合作。
2、供应基地分级的优势 P326 1）较少的行政管理。只需一般空间用来存储供应商资料，需要储存的资料较少。2）采购企业所进行的交易会减少。3）合作更为简单。
4）供应商有他们自已所信任的专业分包商。
5）可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的关系。
6）这种密切和持久的关系使得对从技术到设计、生产到交易的关系投资更有价值。7）通过有效的供应分级，供应链需要的库存会更少。
3、控制分级的供应基地 P329 1）生产什么：设计的确应该是汽车装配厂的责任，其观点可能决定规格范围内的特定选择。2）时间表：也是装配厂或超市的责任，它们都使用科技手段和精益而灵活的方法来减少浪费。
3）供应商选择：当主导力延伸到下级供应商的选择时，上层供应商可能会觉得不舒服，他们和其他可选供应商有着长期合作关系。
4）标准产品。
5）使用“我们的”的合同：装配厂可能规定其供应链所有成员的原材料必须从特定供应商处选择，甚至规定
从供应商购买原材料的具体条款。
6）可接受价格，价格降低目标。7）削减供应商的利润率。
8）系统的使用：EDI和条码系统已经成为某些行业的规范，各级供应商都应使用共同的系统或标准。
4、供应关系中的依赖性 P332 1）很多采购组织会限制他们所购买的某一个供应商的销售量，通常是30%，理由是供应商不应过于依赖单一客户。
2）有些采购组织会在供应商完全依赖他们的进候才觉得安全。
3）供应商在存在着主导组织的供应链内部工作时，为了生存，应依赖一个或多个这样的组织。4）合作伙伴、同盟和共同命运关系的组织之间彼此高度依赖。5）采购组织也可能对特殊领域的服务和产品过度依赖。
第二十章 测量关系和它们的发展
1、采购组织采取测量办法的原因 P356 1）确保合约绩效：我们与供应商定下合约，因此要确定供应商遵守合约。
2）寻找工序改进的机会：改进是企业的一个重要方向，可以与供应商合作共同寻找改进和消除浪费的机会。3）节约成本：成本及消除不必要的成本是个重要因素。4）突出缺点：显示出买/卖双方都会有的缺点。5）为未来的规划作参考。
6）建立一个标杆，作为未来绩效的衡量标准。
2、测量的原则 P356 1）必须测量对我们最重要的，即我们需要专注于战略货品和服务； 2）必须测量对我们的利益相关者和我们公司需要有关系的。3）简单的测量较为有效也省资源；
4）测量必须是健全活用的，必须经常使用；
5）有效的测量是由供应商的重要人员“拥有”的。6）注意供应商的想法。
3、伙伴关系与对立关系测量的不同 P366 在一人伙伴关系里，测量会包括创新、降低成本、关系及它如何发展、降低流程成本、相对于别的战略地位和路线图。
在一个对立关系里，测量包括价格（绝对值及相对于市场的值）、交货及可用性。
4、合约期内供应商测量采购方绩效的方法 P366 1）付款是否及时； 2）遵守合约条款；
3）日程、交付、基本要求、规格与供应商联系的人员等的更改； 4）对错误的容忍；
5）双方交流良好或有限或基本没有；
6）供应商觉得他们被给予了一个好好表现的机会； 7）分享成本与风险。
5、测量供应商绩效的普遍方式 P361 1）降低成本的目标； 2）科技路线图；
4.客房管理考试重点 篇四
前厅地位：是酒店“脸面”，为酒店带来经济利益，是业务活动中心，是信息集散的枢纽，是对客服务的协调中心，有利于使酒店决策更科学
前厅任务和作用：销售客房；接待客人；为客人提供各种综合服务；收集加工处理和传递有关信息；辅助决策；协调对客服务工作；控制客房状态；处理客人账务；结账：建立客人历史资料
前厅对客服务流程：售前工作：客人抵店，在店时的工作：客人离店，售后工作
前厅组织机构设置基本原则：从实际出发原则：精简，高效原则：分工明确原则：便于协作原则
*前厅各班组职能：一预订处：接受客人预订，以及预订的更改和取消：及时向部门经理及有关部门提供客房的预订情况，及时向上级管理人员提供VIP客人抵店信息：参与预订全年的客房预订计划等 二接待处：销售客房，控制客房状态，掌握住客动态及信息：协调对客服务工作等
三问讯处：解答客人问讯，接待来访客人，处理客人邮件，提供留言服务
四前台收银处：收取客人预付金，提供外币兑换，管理住店客人账务等
五礼宾服务处：迎送客人，负责客人行李运送与寄存，确保行李安全，分送客人报纸等
电话总机：转接电话，为客人提供“叫醒“服务，回答电话问讯，电话寻人服务等
商务中心：为客人各种商务活动提供服务，如会议，长途电话，上网等
车队：接送重要客人，为客人提供出租车及各种包车服务，为旅行社提供订车服务等
预订的方式：电话预订，传真订房，互联网预订，信函预订，口头订房，合同订房
预订的总类：非保证类预订：保证类预订
超额预订及处理方法：超额预订是指酒店在一定时期内，有意通过增加预订房间的数量，使所接受的客房预订数超过其客房接待能力的一种现象：
*方法：诚恳向客人道歉，立即找另一家相同等级的酒店联系，请求援助，同时派车免费送客人前往，如果没有就找一家级别稍高的酒店，高出的房费由本酒店支付，对提供帮助的酒店表示感谢，将客人的资料记载下来，以便向客人提供邮件及查询服务等
预订销售的前提：必须有完善的资料做基础，必须有明确的销售政策，必须对预订员实施良好的专业培训 金钥匙素质：思想素质，身体素质，能力要求，业务素质
*中国金钥匙有哪些服务项目：安排车到机场，车站，码头接待客人：根据客人要求介绍各种特色餐厅，并为其预订座位，联系旅行社为其安排好导游，帮助客人购买礼品等等，服务内容涉及面很广，*散客入住和团队入住程序的不同：散客到店时，接待员要先问好，再为客人办理登记手续，而团队客人抵店时，应由大堂值班经理，团队联络员负责迎接，致欢迎词并简单介绍酒店，接待散客时还要问清楚他是否有预订，还要填写预订登记表，而团队接待呢，由团队联络人告知领队相关事宜，并发放房卡等
商务楼层服务和普通楼层服务的不同点：商务楼层是高星级酒店为了接待高档商务客人而设，将酒店的前厅登记，结账，餐饮，商务中心合为一体，为客人提供各种便利，另外，他很多服务都是免费的，比如免费洗衣，免费早餐等。
客人离店手续及注意事项：散客结账：收回房门钥匙或房卡，检查客房设施，委婉询问客人是否还有其他临时消费，若客人用信用卡结账的话，做好“验卡“工作。若是支票付账，也要检查支票是否可以使用： 团队结账：如果账目有争议，应及时请结账主管人员或大堂副理解决，收银员不能将团队房价泄露给客人，如果客人要自付，按当日门市价收取：团队延时离店，需销售经理批准，否则按当日门市价收取房费： 凡不允许挂账的旅行社，其团队费用一律到店现付：领队或陪同无权私自将未经旅行社认可的帐转为旅行社支付。
*大堂副理如何协助其他部门：当发现其他部门工作紧张时，应及时，主动前去帮助，当客人问道自己不清楚的问题时，不可随意回答，应向相关同事询问后再做处理：需离开时，一定要将手中工作完成，如有紧急事情，要将未完成的工作向当值员工交代清楚，怎样建立良好的宾客关系：正确认识客人，掌握与客人沟通的技巧（重视对客人的“心理”服务，对客人彬彬有礼，殷勤，谦恭：对客人善解人意：“反“话”正“说，否定自己，不要否定客人。投其所好。什么是客历档案，意义：它是酒店对于在酒店消费客人的自然情况，消费行为，信用状况和特殊要求所做的历史记录意义：有利于为客人提供个性化的服务，增加人情味：有利于搞好市场营销，争取回头客人：有助于提高酒店经营决策的科学性。
000房：一般指客房有功能性缺陷，必须报工程部修理才能使用的待修房
冲击式报价：先报价格，再提出房间所提供的服务设施与项目，适合报价较低的房间
鱼尾式报价：先介绍所提供的服务设施与项目，以及客房特点，最后报出价格，提出服务，适合中档客房 夹心式报价：将房价放在所提供服务的项目中间进行报价，削弱价格的分量，适合消费水平高的顾客 客房状态：空房，走客房，住客房，待修房
总台员工销售技巧：表现出良好的职业素质：把握客人的特点：销售客房，而非销售价格：选择适当的报价方式：利益引诱法
防止客人逃帐：收取预定金，收取预付款，对持信用卡的客人，提前向银行要授权，制定合理的信用政策，建立详细的客户档案，从客人行李的多少，是否列入黑名单等发现疑点，决定是否留宿：加强催收账款的力度；不断总结经验教训
双开率：指在已出租的客房中，双人使用的房间数所占比例
理想平均房价：指酒店各类客房以现行牌价按不同的客人结构，出租时可达到的理想的平均房价。千分之一法：建筑成本法
如何进行客房定价：以成本为中心的定价，以需求为中心的定价，以竞争为中心的定价
客房部业务范围：保持房间干净，整洁，舒适：提供热情，周到而有礼貌的服务：确保客房设施，设备时刻处于良好的工作状态：保障酒店及客人生命财产安全
客房部的管理目标：保障客房的产品质量，保证酒店的清洁保养水准，增加节支，客房部与哪些部门有往来：前厅部，工程部，采购部，餐饮部，财务部，营销部，人力资源部，保安部 客房部组织机构设置的基本要求：扁平化，小型化，客房定员：是指在确立客房部组织机构架构的前提下，确定各部门，各岗位工作人员的数量。有效开工率：员工一年中实际可工作天数占一年总天数的百分比
扁平化：是相对于过去传统的等级森严和多层次的酒店机构形态而言的客房部经理的素质：有一定的房务工作经验和管理经验：强烈的事业心和工作动力：旺盛的精力和良好的体魄：较好的业务素质和较宽的知识面：优秀的个人品质：良好的人际关系和沟通能力，较强的组织协调能力，良好的语言文字能力，基本的计算机知识和操作能力，一定的外语水平，在仪容仪表，言谈举止等方面，有良好的个人修养。有管理意识和创新精神，掌握管理艺术。
*常见的客房对客模式：客房中心的模式（高档酒店特别是涉外酒店和以商务客人为主的酒店），楼层值台服务（以会议团队客人为主），商务楼层的侍者或管家的值台模式（特别豪华的酒店）
酒店如何选择客房对客服务模式：客源的类别和层次，硬件条件，安全条件，劳动力成本。
各种状态客房清洁程序：空房：简单清扫，住客房：一般性清扫，走客房：一般性清扫；重要客房：彻底清扫，长住客人房间：彻底清扫。
客房清洁控制的质量标准：操作标准，实效标准，功能性标准
管理酒店公共区域清洁的工作注意事项：重视员工的选择和培训；配备齐全的设备和用品；划片包干，分工负责；制定质量标准，规定工作流程；制定操作规范
客房设施和设备包括：电器和机械设备，家具设备，清洁设备，房内客用品，建筑装饰品，安全装置 客房设备选择要考虑什么：适应目标市场的需求，具有配套协调性，具有使用性，具有安全性，有利于节能环保，方便维修与保养，具有特色，经济性
客房用品选择原则：实用，美观，适度，价廉，怎样进行客房用品控制：确定消耗定额，确定储备定额，做好客用品的日常管理工作，控制客用品的流失现象。
酒店是否配洗衣房，考虑什么：酒店的规模，酒店的场地，酒店的资金，酒店的技术，本地洗涤业的社会化程度
*如何做好布草房的质量成本控制：明确各类出口的质量标准，制定质量保证计划和制度，加强工序，步骤的质量控制，建立完善的质量保证体系，对客服务也要好。加强对设备的管理，*客房部安全管理的主要手段：电视监视系统，安全报警系统，钥匙系统，消防控制系统
5.管理学考试重点 篇五
选择题30*1 判断题10*1 简答题4*5 材料分析题4*5 论述题2*10（十一、二、三*1）
第一篇 基础篇
第一章 管理与管理学
第一节 管理及其功能
1、西蒙对管理的定义：强调内容为决策的作用，即“管理就是决策”，他认为，决策贯穿于管理的全过程和管理的所有方面，任何组织都离不开对目标的选择，任何工作都必须经过一系列的比较、评价、拍板后才能开始。如果决策错了，执行的越好，所造成的损失越大。所以只有说管理就是决策，才能真正反映管理的真谛。
2、管理工作的基本内容或核心是相同的，那就是协调。
3、管理工作表现形式的多样化，是由管理工作协调对象的多样性所导致的：对目标的协调表现为抉择，对资源的协调表现为计划，对任务的协调表现为分工，对思想的协调表现为沟通，对行为的协调表现为沟通和奖赏，对活动的协调表现为计划、坚持和监督。
4、管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性与人所拥有的资源（时间、资金、精力、信息、技术等）的有限性之间的矛盾。
5、管理从本质上而言是人们为实现预定的目标而采用的一种手段。人类活动的显著特征之一就是活动的目的性：致力于实现自己的追求。
第二节 衡量管理好坏的标准
1、可以用管理的有效性来衡量管理工作的好坏。有效性包括两方面：效率与效益。
2、效率是投入与产出之比，效益是指目标的达成度，也就是产出满足需求的程度。效率与效益相比较，效益是第一位的，有效的管理，要求既讲求效益，又讲求效率。第三节 管理职能与管理过程
1、基本的管理职能包括：计划、组织、领导、控制。
2、管理是人们通过综合运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。
第二章 管理者
第一节 管理者的职责
1、管理者的特征：在一个组织中，是组织中的一种角色；
从事管理工作，履行管理四大职能；
拥有直接下属，负责指挥下属开展各项工作（显著特征）。
2、组织成员志同道合、能力互补是组织发挥其功能的前提。组织管理的核心就在于创造一个志同道合、能力互补的组织环境。
3、组织从本质上而言，是一个利益共同体。
第二节 管理者的分类
1、按管理者在组织中所处的地位，管理者可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。
2、按作用划分的不同管理者职责可分为业务管理者、财务管理者、人事管理者、行政管理者和其他管理者。
3、管理者的错位：①高层管理者 事必躬亲 职业习惯或偏好的影响
喜欢通过干预下属的活动来体现自己的地位 管理者自身计划组织能力差，不清楚自己的角色定位
对他人的不信任
②中层管理者 上传下达
③基层管理者 只管贯彻落实不管最终结果
第三节 管理者的权利与责任
1、管理者的职权：支配权、强制权和奖赏权。
2、支配权指管理者在其分管的工作范围内具有确定工作目标、建立相应组织、制定规章制度、组织开展活动的决策权和对下属的工作调配权。管理者拥有的支配权局限于管理者职责范围之内。强制权是和威胁相联系的迫使他人服从的力量。强制权发生作用的基础是下属的惧怕。奖赏权通过给予一定的奖励来诱使下属做出组织说希望的行动。奖赏权是建立在交换原则基础之上的。
3、无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本职责是一样的。即：设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调的开展工作，克服资源短缺和环境的不确定性所带来的灾难，在有效地实现组织目的的基础上在一定程度上实现每一个组织成员的个人目标。
第三章 管理思想的演变
第一节 西方管理思想的整体图像
1、亚当斯密的管理理论（经济观点）：思想简介 是对管理理论发展有重大影响的是他的分工理论和“经济人”观点。他认为劳动分工是提高劳动生产率的因素之一，并通过实例充分论证了劳动分工的优越性。另外，他认为人们在经济活动中追求的是个人利益，社会利益是由于个人利益之间的相互牵制而产生的。亚当斯密的分工理论和“经济人”观点后来成为西方科学管理理论的重要依据之一。
2、经验管理思想认为，组织管理的有效性取决于管理者个人的素质。
第二节 主要管理流派思想简介
1、科学管理理论代表人物泰勒，于1911年发表的《科学管理原理》，提出了通过对工作方法的科学研究来提高工人劳动效率的理论与方法，奠定了科学管理的理论基础，标志着科学管理理论的正式形成，被称为“科学管理之父”。
2、科学管理的核心是认为应该通过科学研究来决定工作方法，而不是凭每一个工人自己过去的经验。
3、科学管理所要做的一切就是提高劳动生产率。
4、官僚组织理论代表人物韦伯，它强调组织的运转要以合理的方式进行而不是依据业主或管理者的判断。
5、行为管理思想则把重点放在分析影响组织中个人行为的各个因素上，强调管理的重点是理解人的行为。
6、早期行为管理思想与霍桑试验：霍桑试验开始于1924年，历时9年，结果表明，生产率不仅同物质实体条件有关，而且同工人的心理、态度、动机，同群体中的人际关系以及领导者与被领导者的关系密切相关。主要结论如下，①工人是“社会人”，是复杂的社会系统的成员。②企业中除了存在正式组织之外，还存在着非正式组织。③新的领导能力在于提高工人的满意度。（简答）
7、定量管理思想的核心是把数学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率。
8、权变管理理论认为，组织的管理应根据其所处的内部环境的变化而变化，世界上没有一成不变的、普遍适用的“最佳的”管理理论和方法。
9、权变管理思想的最大特点是，它在继承以前的各种管理思想的基础上，吧管理研究的重点转移到了对管理有重大影响的环境因素的研究上，希望通过对环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体适用场合。
第三节 中国管理思想的发展
1、经济管理思想：孔子重义轻利，老庄寡欲知足，孟子劳动分工，荀子以礼调节。
2、运筹与决策思想：《孙子兵法》、《隆中对》。
3、关于人的心理和行为的思想：荀子性恶论，孟子性善论，管仲知礼节荣辱等
4、关于领导艺术：《孙子兵法》令行禁止等。
第四章 管理与环境
第一节 管理环境的构成
1、对于一个组织而言，组织外部哪些是环境因素，是一般环境因素还是任务环境因素，取决于组织的目标定位。
2、要区别一个因素是否是环境因素，是什么环境因素，关键取决于该因素对这一组织业绩是否有影响，以及影响是直接的还是间接的。
第二节 常见的外部环境因素
1、任何组织的行为都不能不考虑社会秩序和伦理道德的影响。
第三节 组织文化（材料分析）
①概念：组织文化实际上是指组织的共同观念系统，是一种存在于组织成员之中的共同理解，而组织文化一旦形成，就会在很大程度上对管理者的思维和决策施加影响。
②特点：客观性（创始人的关键作用）、个异性（鲜明的个性）、民族性（地域性、民族性、时代性）、稳定性。
③影响：是一种规范，一种管理者可以做什么和不可以做什么的规范；计划上，目标的确立、计划的风险程度、决策是否长期性；组织上，授权给下级的程度、工作对员工自由度的考虑、规范化程度大小；领导上，运用什么激励技术、采用什么领导方式、是否要消除一切不一致；控制上，采用什么控制方式、业绩评估的标准、超过预算的反应。
④实例答案要点P85：控制的程度：规章制度或用于监督和控制员
工行为的指导原则的多少
导向性：组织建立明确的目标和业绩要求的程度。管理者与员工之间的关系：管理者给下属
以帮助和支持的程度。
对员工的基本看法：信任或不信任，或予以员工
责任、自由、独立和支持的程度。
风险容忍度：鼓励员工开拓、创新和承担风险的程度。纷争容忍度：允许员工自由发表不同意见和公开批评的程度。
沟通的模式：组织信息传递是否受正式的权利线的控制。协作意识：鼓励组织中的团体协调一致地工作的程度。整体意识：组织成员把组织作为一个整体而不是把他们
特定的工作小群体作为整体的程度。
奖励的指向：奖励基于员工的业绩而不是感觉、好恶的程度。
第二篇 计划篇
第五章 目标及其确定
第一节 目标及其特点
1、宗旨和目标之间的关系：宗旨表达的是组织的一种追求，不仅相对比较抽象，而且也行最终也无法完全实现；目标则是一种“行动承诺”。它必须具体、可操作、可实现、可检验。宗旨表达的是一种总体上的追求，目标则必须是细化的，组织对实现宗旨所必须开展的各方面工作都必须要制定相应的目标。
2、组织目标的作用：组织目标是组织存在的前提，是组织开展各项工作的基础，是管理者和组织中一切成员的行动指南。①组织目标是组织进行计划和决策的基本依据（目标是计划的基础）。②组织目标是组织内部分工和协调的准则（组织目标提供了组织成员相互了解的途径）。③组织目标是高效率的前提，也是业绩考核的基本依据（组织成员的努力是否符合组织目标是其工作是否有效率的前提）。④组织目标是重要的激励手段（能够真正调动员工内在工作热情的是具有吸引力的目标）。
第二节 目标的制定
1、目标的确定首先要进行内外部环境分析。
第三节 目标管理
1、目标管理是由德鲁克在1954年发表的《管理实践》一书中提出的管理方法。
2、目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。
3、目标管理的特点：①组织目标是共同商定的，而不是上级下指标，下级提保证；②根据组织总目标来决定每个部门和个人担负什么任务、责任及应达到的分目标；③以这些总目标和分目标作为组织部门和个人活动的依据，一切活动都是围绕着这些目标而展开的，将履行职责与实现目标紧紧地联系起来；④对个人和部门的考核以目标实现情况为依据。
4、目标管理的优点：①通过目标管理，使各项工作都有明确的目标和方向，从而避免工作的盲目性、随意性，避免形式主义和做无用功，使管理者摆脱被动局面。②通过目标的系统分解，可提高组织整体工作的一致性，有助于增强各级人员的进取心、责任感，充分发挥每一个组织成员的内在潜力和积极性。③目标管理有利于实现有效控制。④目标管理强调参与，有利于增强全体组织成员的团结精神和内部凝聚力。
第六章 计划及其制定
第一节 计划及其作用
1、计划的类型：①按时间 长期计划、中期计划和短期计划
②按广度 战略计划和行动计划
③按对象 综合计划、部门计划和项目计划
④按效用 指令性计划和指导性计划
第二节 计划的制定和审定
1、在一定条件下，计划时间与工作成本成反比。
2、在配置资源时，计划工作人员要注意不能留有缺口，但要留有一定的余地。
3、计划工作中常见的错误：①认识错误，不注重计划的制定（计划的有效性就在于保证在发生各种预想不到的情况时，能将有效的资源首先用于最重要的事情）。②缺乏知识，制定的计划缺乏可行性。③固守计划，不能适应环境的变化。④运用不当，缺乏明确的交流和授权。
4、计划工作中产生上述问题的主要原因：见上题。
第三节 计划制定方法
1、滚动计划法：做法是在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，但计划内容采用近细远粗的办法，在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段，以后根据同样的原则逐期滚动。优点 ①使计划更加切合实际，并相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性，从而提高了近期计划的质量。②使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，保证能根据环境的变化及时地进行调节，并将各期计划基本保持一致。③大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。缺点则主要是刚开始时的编制工作量较大，要同时编制若干期计划。
2、网络图：
第七章 决策及其过程
第一节 决策及其类型
1、决策是为了达到某一特定的目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。这一定义告诉我们：①决策的前提是要有明确的目的。②决策的条件是要有若干个可行方案供选择。③决策的重点是方案的分析比较。④决策的结果是选择一个满意的方案。⑤决策的实质是主观判断过程。
2、决策类型：按重要度 战略决策、管理决策和业务决策
按重复性 常规决策和非常规决策
按性质
确定型、风险型和不确定型
3、决策的意义和作用：①决策贯穿于管理过程的始终（管理者的主要意图均需要通过决策来实现，它贯穿于组织的各项管理活动中）。②决策正确与否直接关系到组织的生存和发展（组织的兴衰存亡，常常取决于管理者特别是高层管理者的决策正确与否）。③决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志（决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性）。
第二节 理性决策过程
1、决策分析过程实例：P158 第三节 决策方法
1、期望值法多用于风险型决策。
2、期望值法原则区分：保守型 极大极小损益原则（悲观原则）
进取型 极大极大损益原则（乐观原则）
稳妥型 最小后悔值原则
第三篇 组织篇
第八章 组织结构的设计
第一节 组织设计理论综述
1、古典组织理论和行为组织理论的最大区别在于它们对于组织中的人的地位的不同看法。
2、组织结构的设计必须以战略为出发点，围绕着战略重点配置人力资源。
3、当企业从创业期逐渐向成长期发展时，企业的组织架构也要随着企业的发展及时调整，否则同样也会影响企业的正常发展。
第二节 组织结构的设计（情景分析）
1、组织结构是组织设计的结果之一，它是指组织内部的结构框架，可以通过组织的复杂化程度、规范化程度和集权化程度来描述，也可以用结构图来表示。
2、组织结构设计的基本原则：①目标原则（组织的调整都应以其是否对实现目标有利为衡量标准）。②分工与协作原则（组织设计中坚持分工协作原则，就是要做到分工合理，协作明确）。③权责对等和信息沟通原则。④有利于人才成长和合理使用原则（组织结构的建立要充分考虑人员的可得性和人事匹配性）。⑤逐步发展和经济原则（组织结构要再保持一定稳定性的同时根据变化了的情况及时调整）。
第九章 人员的配备
第一节 人员配备及其原则
1、人员配备的目的是谋求人与事的最佳组合。
2、人员配备的基本原则：①因事择人、适应发展原则（因事择人是人员配备的首要原则，并做好人力资源储备）。②因材器使、客观公正原则。③合理匹配、动态平衡原则（同一个部门中人员的合理配置，一是要考虑到能级问题，二是要考虑互补问题）。
第二节 人力资源规划 第三节 人员的招聘与甄选
1、内部招聘的优点：①能为组织内现有人员提供变换工作或晋升的机会，有助于提高组织现有人员的士气，促使有发展潜力的员工更积极自觉的工作，从而更好地维持组织成员对组织的忠诚。②由于应聘者是组织内部人员，对本组织的文化理念、组织结构及其运行特点有较多的理解，有利于被聘者迅速开展工作。③候选人都是在本组织中已经工作若干时间的人员，组织对其的了解和考察相对比较容易，从而有助于降低招聘成本和提高选聘的准确性。
2、内部选聘的缺点：①在若干个内部候选人中提升一个，看你会使落选者产生不满情绪，从而不利于被选拔者开展工作；②从内部选择可能造成“近亲繁殖“现象，不利于开拓创新；③内部可选择面较小，且不会增加组织在职人员的总人数，招募后的空缺位置仍需要补充。
第十章 权利的分配
第一节 权利及其类型
1、权利的分布和委派是至关重要的，它是使每一个成员得以履行其职责的必要条件。
2、权利的来源之接受理论和授予理论。
3、权利的类型：直线权利 管理者拥有的特殊权利 参谋权利 组织中任何一位成员都拥有参谋权利
职权能力 是一种有限的权利，即只有在被授权的范围内才有效
4、直线权利与参谋权利之间的关系是“参谋建议，直线指挥”的关系。
5、直线权利与职能权利之间的关系是“直线有大权，职能有特权”的关系。
第二节 授权及授权方法
1、授权遵循的基本原则：①明确授权的目的 ②职、权、责、利相当 ③保持命令的统一性（一个下级只接受一个上级的授权，并仅对一个上级负责）④正确选择受权者（遵循“因事择人、视能授权”和“职以能授、爵以功授”的原则）⑤加强监督控制（控制不是去干预受权者的日常行动）
第三节 集权与分权
1、集权的优点：可以加强统一指挥、统一协调和直接控制。
2、集权的缺点：使高层管理者负担过重，经常陷于日常事务中，无暇考虑大政方针，并且事事请示汇报限制了各级人员的积极性，不利于管理者的培养，难以适应迅速变化着的环境。
3、做到“放得开又管得住”、组织“活而不失控”是处理好集权与分权关系的核心。
第四篇 领导篇
第十一章 领导理论
第一节 领导者的影响力
1、职权与威信是领导者之所以能够实施领导的基础。
第二节 领导品质理论
1、不同领导理论之间观点的比较：
领导品质理论 领导的有效性取决于领导者个人特性
领导行为理论
领导的有效性取决于领导行为和风格
领导权变理论
领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响 第三节 领导行为理论
1、勒温理论中民主作风的特点：
①所有的政策是在领导者的鼓励和引导下由群体讨论决定的。
②分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣，对下属的工作也不
安排的那么具体，下属有较大的工作自由、较多的选择性和灵 活性。
③主要是非正式的权利和权威，而不是靠职位权利和命令使人信服，谈话时多使用商量、建议和请求的口气。
④领导者积极参与团体活动，与下属无任何心理上的距离。
第十二章 沟通方法
第一节 沟通的条件与方式
1、沟通的重要性体现：①沟通把组织与外部联系起来，从而使组织 得以与时俱进（一个组织只有通过信息沟通才能成为一个与其外 部环境发生相互作用的开放系统）。②对组织内部来说，沟通是使 组织成员团结一致、共同努力来达成组织目标的重要手段。③沟 通也是领导者激励下属、履行领导职责的基本途径。
2、沟通要具备的三个条件：有信息发送者和信息接受者、有信息内容、有传递信息的渠道或方法。
3、沟通的方式：①口头交谈②书面文书③非语言和文字形式④电子媒体。
第二节 自我沟通
1、自我沟通概念：也称内向沟通，即信息发送者和信息接受者为同一个行为主体，自行发出信息、自行传递、自我接收和理解。
第三节 人际沟通（简答）
1、改善人际沟通的方法：要提高人际沟通效果，就必须提高信息发送者和信息接受者的沟通水平。
信息发送者：①要有勇气开口：成为信息发送者 ②态度诚恳：使对方成为信息接受者 ③注意选择合适的时机：创造良好氛围 ④提高自己的表达能力：准确传递信息
⑤注重双向沟通：及时纠正偏差
⑥积极地进行劝说：达成沟通目的
信息接受者：倾听包含了四层内容，即听清、注意、理解、掌握。
①保持平静，以听清内容
②集中精力，以注意要点
③开动脑筋，以理解含义
④及时反应，以达成目的
第十三章 激励原理
第一节 行为、动机与激励
1、动机在人类活动中具有唤起、维持、强化人的行为的功能。
第二节 动机的激发
1、马斯诺的层次需求理论（简答）：①人的需求是分等分层的，呈阶梯式逐级上升。②需要的存在是促使人产生某种行为的基础。③当某种需要得到满足之后，这种需要也就失去了对行为的唤起作用。
第五篇 控制篇
第十四章 控制基础
第一节 控制系统的建立
1、组织控制系统的主体是各级管理者及其所属的职能部门。
第二节 控制过程与原则
1、控制的基本原则：①重点原则（抓住活动过程中的关键点和重点进行局部的和重点的控制）。②及时性原则（当决策者需要时，控制系统能适时地提供必要的信息）。③灵活性原则（要保证在发生某些未能预测到的事件，如环境突变、计划疏忽等情况下，开展仍然有效）。④经济性原则（花费少效率高的控制）。第三节 控制类型
1、事前控制、事中控制和事后控制（单选）： 事前控制 在工作开始前要做哪些必要的事情 事中控制 在工作进行中要做什么来改进绩效 事后控制 工作完成了，但做的怎么样呢
6.供应链管理考试重点 篇六
去年夏天, 淮安市自来水用水量达到新高峰, 部分地区水压偏低, 影响居民的日常生活, 受到了舆论的巨大压力, 因此淮安市自来水有限公司经济开发区水厂项目的建设显得尤为重要。这个项目既是市政府重点项目, 也是一个民生项目, 受到了淮安市政府、住建局领导的高度关注。为此, 淮安市散办将服务水厂工程作为日常工作中的一项重点工作, 号召大家想群众所想、急项目所急, 全力为该项目保驾护航。
在淮安市住建局分管领导的带领下, 淮安市散办主动上门与该项目的建设、施工、监理、商品混凝土供应方等单位沟通, 三次召开现场办公会, 协调项目建设工程中遇到的商品混凝土供应问题。在淮安市散办会同各方协调下, 帮助淮安市金达混凝土公司协调解决了周转资金问题;在国家限电的大环境下督促企业配备自有发电设备;提请交通部门帮助其协调解决砂石货船过杨庄闸事宜;甚至在目前水泥供应紧张的情况下, 千方百计帮助其从山东、徐州、连云港、宿迁等地调运水泥, 全力确保淮安市经济开发区水厂工程及时优先供应混凝土。
在确保进度的同时, 也严格对质量进行控制。淮安市散办不定期到商品混凝土生产企业对供应开发区水厂的商品混凝土质量进行抽检, 累计留置试块15组, 抽查混凝土坍落度20次, 留置试块28天到期强度合格率达100%。通过采取一系列有效措施确保该项目顺利实施, 也受到了项目的建设、施工、监理等单位的一致好评。
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