企业中层管理者沉默行为研究论文

企业中层管理者沉默行为研究论文（共10篇）

1.企业中层管理者沉默行为研究论文 篇一

第五讲 中层管理者如何应对企业问题

“所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更棘手的问题”——邱吉尔

解决问题的思维原则

作为一名管理者，应如何对待企业成长当中所面临的问题？

（一）问题都是经理人“造”出来的，昨天的决定形成今天的问题

每一个企业都会存在问题，这是作为企业管理者不可避免的问题，没有问题的企业也就没有发展的可能，联想、华为、海尔如此，索尼、三星、通用也是如此，都会存在问题。企业就是由一堆问题所组成的，重要的是如何看待问题。

1.企业有问题并不可怕，可怕的是人为制造问题

对许多企业而言，管理并不难，难在人情，总有人基于人情、面子，以及所谓的个人喜好而制造问题或纵容问题。

2.看不到问题才是最大的问题

“看不到问题才是最大的问题”，海尔将这句格言打印出来钉在墙上，勉励所有的管理者。问题明明存在，管理者却视而不见，这才是最大的问题。

3.看到问题所在，却不积极主动解决，将会带来致命的问题

管理者看到问题所在，却不主动解决，而姑息纵容，将会为企业埋下巨大的隐患。

4.多次让自己或部门犯同一个错误

自己或部门重复犯同一个错误，一定是作风问题。不要让同一个错误在自己或部门身上多次出现。

（二）有问题才需要经理人，经理人就是发现与解决问题的人

君子有两个典型特征，一为不二过；一为不二心。

1.不二过

不二过是指同样的错误不犯两次，不要让同样的问题多次在企业中发生。

2.不二心

不二心是指不能身在曹营心在汉，不能想做这件事同时又开始做其他的事情，有二心者很难成功。

所以君子坦荡荡、小人常戚戚，君子是有二不作为前提的，但很遗憾，许多人没有君子精神，希望管理者们能明白自身的定位。企业聘请你作为管理者，是请你来解决问题，而不是抱怨问题、制造问题的。企业中谁都有资格抱怨问题，只有干部没有资格。所以，干部不要抱怨问题，要有正确的观念来理解和对待问题，问题越多，干部的使命感就应该越强，因为问题越多，要做的事情就越多，要解决的麻烦就越多。

（三）对待问题：三不放过

面对问题时应有三不放过的精神，三不放过即：没有找到原因不放过；没有找到责任人不放过；没有整改措施不放过。

1.发生问题，没有找到原因不放过

2.发生问题，没有找到责任人不放过

3.发生问题，没有整改措施不放过

作为一名管理者，需要以严谨的态度对待工作，当发生一件事情时，要找出事件背后的原因所在、找到事件对应的责任人、找到整改的措施，如果面对问题时睁一只眼闭一只眼放

任过去，一定会为日后的管理工作造成更大的麻烦。

【案例】

吉林中百商厦发生火灾造成重大人员伤亡，主要原因有两个：电器行雇员于红新在禁区抽烟，最后导致火源；第二消防设施长期失修，形成消防责任，这两大原因造成吉林中百商厦发生火灾，损失惨重。

责任人，电器行雇员于红新在禁区内抽烟犯纵火罪，被判处有期徒刑七年；吉林中百商厦总经理，被判处有期徒刑六年、副总经理被判处有期徒刑五年、保卫科科长被判处有期徒刑四年、保卫科副科长被判处有期徒刑三年半，一干责任人等被捕入狱。吉林中百商厦就地拆除重新建造。

这就叫做三不放过。作为企业管理者必须有这样的思考，要严谨地对待工作，这样才能保证员工越走越好，才能将小问题全部处理掉，将大问题解决于摇篮中，才能够使企业保持健康安全的经营环境。

（四）企业的问题是每一个人的问题

每一位企业的员工都必须为企业负责任，许多学生毕业走入社会，所犯的第一个严重的错误是认为自己是打工的，这也是人生最大的悲哀。步入企业，认为自己只是名打工者，这是失败人生的造型。一个人最大的成就是走上社会步入企业，从那一天起，就认为自己是自己的。

许多管理干部学得最快的就是骂人和推卸责任，销售部找生产部、生产部找采购部、采购部找财务部，财务部又找回到销售部，转了一圈问题仍然得不到解决，中国式管理就是太极管理，各部门都在打太极，推拖拉现象盛行。美国总统杜鲁门的办公桌上贴着一条格言：Buckets stop here，即皮球踢到我这里为止，把问题看成是自己的。每一位管理者，遇到问题后最主要的就是能够坐下来解决问题，而并非坐下来抱怨，因为管理者的使命就是承担责任，而并非推卸责任。

【案例】

华为曾在深圳体育馆召开员工大会，几千人的大会，散会后会场竟一点垃圾都没有，《深圳晚报》为此曾特别做过报道。

如果每个企业都能做到华为这样，从个体责任考虑到企业责任，进而考虑到社会责任，这是个人责任观的提升。因此，企业的问题是每一个员工的问题，如果企业的每个员工都具备主人翁的思想，企业不难有发展、不难有进步。

（五）主管没有资格与员工一起抱怨—请问你站在哪一边？

主管没有资格与员工一起抱怨，这对企业非常重要。《亮剑》里国民党军官楚云飞曾讲过：“动摇军心者，杀！”作为企业管理者，在员工面前批评自己的公司、评价上级的是非，这就是动摇军心。

许多企业存在此类问题，企业风气不好、士气低落、执行力低下，员工抱怨成堆，这时只有使用硬功夫，由总裁下达硬指标：主管没有资格在员工面前抱怨，如经查实，立即开除，只有此举才能迅速扭转企业风气。

主管没资格在员工面前抱怨，这是企业的天条，也是作为管理者的天条，管理者绝不可以犯如此低级的错误，绝不能够在员工面前抱怨公司的不是，如果管理者在员工面前抱怨企业，那么员工如何理解公司？如何提升企业文化团队士气？如何提升执行力？所以，许多公司不是竞争不过对手，而是竞争不过主管的抱怨和负面传播。在此，建议各位管理者，以此自省，你可以有尊严地选择离开，而不可以选择留下抱怨。抱怨只可以对上，万不可对下，好消息可以对上，坏消息只能对上，管理者不能够在员工面前发泄、更不能在家人面前发泄，只能对上倾诉，这才是管理者的行径。

其次，企业能否成功，关键要看中层干部站在哪一边？老板们当然求变，希望公司越变越好，企业越做越赚钱；而员工通常不希望求变，安于现状，避免麻烦，那么改革能否成功的关键就在于中层干部。产业界有一个共识，即变更的最大敌人在中层，从中可以看出中层对于企业的变革起着至关重要的作用。有些干部做好人的水平很高，常常站在中立位置，对于这类干部亦应杀无赦！中层管理者不得力，老总的执行力提升不上去，许多老板有眼光、有战略、有企图心，而到员工那里则变成死气沉沉，很大一部分原因就在于中层管理者的态度。

据跟踪调查，国内120家实施ERP的企业，失败81家，成功21家。从实施ERP失败的企业中可看出，这类企业具一个共性，即在实施ERP的过程中，总有几个中层干部不认真，错误频出，而实施ERP成功的企业都有一个共性，即所有的员工、干部与老板上下一心。

【案例】

1999年联想开始做ERP，以杨元庆为代表的联想电脑、以郭伟为代表的联想科技曾有过抵触，柳传志于是召集所有干部开会，会上发言：“我今天表个态，如果联想实施ERP失败，李勤你给我下台。”

李勤是联想集团副总裁，听到柳传志的话，也站起来表态：“联想集团实施ERP失败，我李勤下台，但是在我下台之前，我一定先把杨元庆和郭伟干掉。”

于是散会后杨元庆和郭伟又分别召集所有部门经理开会，两个月后，联想宣布实施ERP空前成功，不仅联想自己成功了，还帮助中国100多家企业成功实施ERP。

这就是联想，成功和失败就系于管理干部一念之间。

由华南理工大学等多所大学联合做了一个调研，调研的结果令人担忧，一个企业中有20%的员工是与老板对着干的，还有20%的员工是为企业增加成本的，有20%的员工是增加库存的，还有20%的员工是由于工资而留在企业中，只剩20%的员工是与企业共存亡的。所以，干部站在哪一队对企业而言至关重要，干部要坚定地与老板统一战线。坚定与老板统一战线并不意味着干部不能够给老板提意见，提意见与暗中反对是两回事。公司决策下来以后，在背后议论或阳奉阴违，是站在了老板的对立面，直接将自己的意见反映给老板，这是站在老板身边的表现。

【案例】

唐僧带领的这个团队目前正在遭遇磨难，其中猪八戒的消极怠工令他伤透脑筋。如果你是唐僧，面对猪八戒这样的员工，你该怎么办？

A、先晾着他，找个合适的机会再收拾他

B、找猪八戒谈心，鼓励他去降伏妖怪

C、一边和猪八戒谈心，一边对他进行指导，培养他降妖的能力

D、因人设岗，发挥他的特长，将猪八戒从降妖部调到妖精谈判部

如果你是唐僧，你将如何选择？

根据调查，选择D选项的最多，D这个答案乍看之下很符合因人施教的管理方法，但细究之下漏洞颇多。首先，人力资源管理不可以因人设岗，因人设岗是人力资源管理的大忌，企业的人力资源管理要因岗定边，以边定人；其次，将猪八戒由降妖部调到妖精谈判部似乎发挥了他的专长，但如果降妖都降不住，通过谈判就能够达成统一？参与谈判的前提是要有原则，而猪八戒最大的缺陷恰在于缺乏原则；其次，下属能力不佳，做管理者的不要动不动就提出调岗，这其实是管理者自己没有能力的表现，因为你没有能力培养下属提升工作水平，选择D选项的，从美国领导力中心40年的研究表明，在潜意识当中培养员工的耐心不够，依据美国领导力研究中心的答案，相对而言C答案更加科学，要追究员工消极怠工的原因何在，这才是问题的解决之道，才能够真正帮助员工发展。

2.中层管理与企业管理软件 篇二

那么，作为中层管理者，如何做好一个中层管理者？如何进行有效的管理？

很多管理者常常发现没有足够的时间去思考每一个方案或客户群，那可能需要几个月。”研究者说，“但往往把‘我们没有时间做这些’矫枉过正为‘我们应该相信直觉’。” 虽然所有优秀的管理者都应该能在巨大压力下果断作出决定，但他们也会错过良机，迅速作出决策时按习惯来。例如，一个经理雇佣一个人仅仅因为他是否在面试时有良好的眼神接触。“所以他们决定永远用这个标准，因为过去很有效。”研究者解释说，“但是他们不想想，欠缺眼神交流的人说不定会干得更好。有时当你按习惯作决定，事情可以做得妥妥当当，但那并不意味着这是最好的决定。如果你已经十年不变地做某件事，可能是时候重新考虑一下，应该稍微多想想了。”

很多企业使用企业管理软件来进行业务管理。管理软件不会因为个人的性格，脾气来影响决策层的决定。而是一切都以精确的数据来说明问题。用数据来分析帮助决策。每一个企业在增加利润的同时，控制成本和费用，可以对公司发展起到巨大帮助的是ERP管理软件。而人力资源管理系统则通过对人员的全过程管理，全面掌握人员的各种业务表现，这些数据可以客观评价公司每个人的工作绩效和能力。

3.企业中层管理心得体会 篇三

首先丰田公司理顺了管理与经营的关系。

用管理控制经营，而不是用经营控制管理。因此在管理和工艺技术方面，提高创新改造的概念，用技术创新来突破传统，用管理创新来增强执行力和执行效果。管理创新的过程也是一次培养干部，锻炼提高干部素质，淘汰落伍干部的一个过程，通过提高干部的管理能力和素质，从而带动全员提高。因此干部是决定企业生存和发展的一个关键因素，干部的管理能力提高了才能做好经营工作。

第二，丰田公司明确管理销售和成本的关系。

企业要生存和发展就要盈利，盈利的前提就是产品的销售价格问题，既然销售价格不是企业能左右的，那么只有通过降低成本，杜绝浪费，才能使产品具有市场竞争力。所以我们华尔润公司就应该向丰田学习，只有不断降低成本，才能使我们的玻璃产品稳稳地占领市场。

第三，可视化管理方式的优点。

一是强调现场的管理，如果企业生产现场一塌糊涂，卫生极差，操作人员在这种环境下也不会生产出好的产品;

二是对生产现场异常情况或生产出不合格品时，能得到及时的发现和处理，减少损失。如我公司油泵房向油罐卸油时，就是现场没有人及时发现溢油，导致几十吨重油外溢，给公司造成一定的经济损失，因此各个部门都要从中吸取教训，确保生产现场在发生意外时能及时发现和处理。

第四，以我为主的管理方式。

所以管理就是先管好人(引导和教育)，中层干部没有管好，就不能带动员工，员工没有管好就不能按操作规程操作，就不能生产出合格的产品，其它工作也不能做好，就会给企业带来损失。因此企业的管理思想(即企业文化)是最根本的，没有企业正确的管理思想，用任何现代化管理手段都会失败的，这就要求员工有一种自觉性，管理人员在不在都应该一个样，所以要使每位员工有这种自觉性，就需要我们中层干部加大对员工的思想教育，加大跟踪、考核力度。同时，中层干部要不断改革和创新，通过改革和创新，使全体干部员工共享改革和创新的成果。

第五，学习丰田尊重人性，持续改善的管理方法。

即要求我们管理人员要尊重员工的意见，激发员工的积极性，提升员工的能力，那么就要求我们多与员工面对面的沟通，倾听他们的意见，不断改善工作和生活条件，使他们能安心地工作。

第六，高层领导管理思路要逐步调整：

要求高层领导，首先领会最高领导的意图，不折不扣地用企业管理思想教育和帮助中层干部，要求中层干部不断地学习成功经验，并形成部门之间相互竞争的气氛，同时要以实际行动，使管理落到实处，要更多地分析存在问题的真正原因，制订有效的实施方案。

第七，构筑企业自律的神经机制：

丰田的tps管理方式，已经达到了自律功能和先手管理、意志管理的状态，可以说是人人都能自律，人人都能寻找和发现问题，员工的意志被充分调动起来，反思我们的企业，因为极少数员工没有自律，才会有上中、夜班时偷偷睡觉的现象，万一因为睡觉期间，生产过程出现意外，那么他就不能及时的发现和汇报，就会给企业造成巨大的损失。所以员工的素质要提高，才能缩短与成功企业的差距。

4.如何做一名优秀的企业中层管理者 篇四

在开始我的演讲之前先讲一个小故事，西汉时期汉武帝有个丞相叫丙吉。有一天他到长安城外视察，出城不久，路边有人打架斗殴，把人打死了，大家看到丞相出巡，于是拦轿喊冤。丙吉吩咐，不要管他，绕道而行。走了不远，丙吉看到一头牛在路边直喘气，于是下轿，围着这头牛转了好几圈，左看右看。于是人们都说这个丞相关心牛远胜过对人的关心。很多人不理解。丙吉却说：我是丞相，路上有人打架斗殴，把人打死，自有地方官按律条处理，我不能越权过问。我管的是天下的大事，现在的天还不够热，这头牛就在路边喘气，我怀疑今年会有大的瘟疫流行，而预防瘟疫是丞相应该管的事情。

这个故事告诉我们，作为一名管理者，首先对自己要有正确定位：你是一个高层管理者、中层管理者还是基层管理者。如果是高层管理者，你的工作侧重点主要是计划；如果是基层管理者，你的工作侧重点是监督；作为一名中层管理者，那你的工作侧重点则是计划加监督。其次要懂得分级管理，人的精力有限，不应被次要问题分散精力。所以必须合理分权，进行分级管理。因为你的下属往往比你更了解实际情况，在很多情况下比你能更准确、快速地做出决定。

一个企业的成败，关键就在于中层管理者。那么，我们怎样才能做一个优秀的中层管理者，带领出一支能征善战的团队，为公司的发展壮大做出贡献呢？

我认为：一名优秀的中层管理者，首先要做好自我管理。著名管理专家、新加坡国立大学客座讲师戴万成先生说过，“做管理，第一个要管好的是自己。”他认为，在管理工作中，合理的管理模式应遵循“4-3-2-1”原则。即：40％的精力用来自我管理，30％的精力用来向下管理，20％的精力用来向上的管理，10％的精力用来平行管理。把管理好自己放在第一位，一方面有利于树立标杆作用，为下属带个好头；另一方面，也有助于个人职业素养的不断提升。自我管理的精髓就是自律、公正、谦和、向上、宽容、慎言。

第二，一名优秀的企业中层管理者还要有科学决策能力和较强的执行力。思想决定行为，思路决定出路。一名优秀的中层管理者，既要有科学决策的能力，又要有较强的执行能力，通俗一点来说就是化繁为简和化简为繁的能力。化繁为简，对上是在对上级汇报工作时，要有重点，处理事务要快速稳妥，能自己能决断处理的决不要去找领导，要行使好自己的权力。对下是要把外部错综复杂的信息，经过过滤后告诉大家：比如，我们现在目标是什么，准备在哪个领域赚钱，怎么赚钱。不要事无巨细，什么信息都向职工传递。记住，作为一名优秀的中层管理者，一定要有良好的心理承受能力，要把压力和理不清的信息留给自己，给给职工的永远是动力和清晰的思路。

化简为繁是当管理者接到上级安排下来的任务后，要迅速把简单问题复杂化，把任务快速分解细化，层层落实到部门、岗位、个人。对公司的各项政策要不折不扣地贯彻执行，要完全体现出一种较强的执行力。

第三，一名优秀的中层管理者要善于培养下属，建立团队。要知人善用，会激励人，用团队的力量达成工作目标。在企业管理中，没有优秀的个人，只有优秀的团队。刘邦出身寒微，才思平常，用他自己的话说，就是“文不如张良，武不如韩信，治国安邦不如萧何”.他之所以能在群雄中脱颖而出取得天下，关键也是由于他善于用人，带领了一支优秀的团队。所以作为一名优秀的中层管理者不仅要知人善用，还要会识才、育才、留才。在这里引用一句孔子的一句话，可能比较激进“不孝有三，无后为大”，一个中层管理者如果连接班人都没有培养，那他就是对企业持续竞争力的一种严重破坏。是一个不忠于企业的人，是一个不合格的中层管理者。

第四，一名优秀的中层管理者要善于沟通。所谓沟通是人与人之间相互交流、取长补短、互动学习、实现双赢。这是今天成功人士的特征和重要的基本条件，也是一名优秀管理者的必备条件。因为只有沟通才能消除各种误解，及时修正在管理中的一些漏洞与错误，避免出现失误，提高工作效率，打造一流团队。而且沟通甚至可以变竞争对手为合作伙伴。比如在摩托罗拉公司，有一个培训高级经理的游戏叫“拍卖游戏”。拍卖的规则是：一，报价应逐渐上升；二，发觉钱不够或不值得买时可以放弃，谁报价高卖给谁；三，这个游戏没底价。当时有三对人来配合，前二对都是背靠背站着，各自报价把商品买到手。最后一对则是面对面站着，事先双方进行了沟通，商议在不违背拍卖规则的前提下，以最低的钱把商品买到手。这如同我们在外找工程投标一样，在与甲方沟通的同时，也要积极与竞争对手沟通，要斗智都勇，与竞争对手交朋友，大家共同协作、形成长期合作伙伴关系，这样，在投标的过程中相互协作，不仅可以避免恶性竞争，保证我们的中标率和利润率，也能保证竞争对手的中标率和利润率，从而达到共赢。

第五，一名优秀的中层管理者要有持续的学习力。

现在已进入快鱼吃慢鱼的知识经济时代，工作中所需的技能和知识更新速度不断加快，市场竞争日趋激烈，要想使企业立于不败之地，我们中层管理者必须坚持学习，不断地进行知识储备和更新，完善知识结构，持续增加自己的“附加值”，顺应企业改革发展的需要。《第五项修炼》的作者彼得，圣吉也提出：未来惟一持久的优势，是你有能力比你的竞争对手学习的更快。企业的发展要靠管理者推动，可见管理者的学习能力也是非常重要的能力。

5.企业中层管理者沉默行为研究论文 篇五

摘要：目前大多数企业的中层管理者都缺乏有效而合理的执行能力，这是大多数企业管理中的弊病，使得企业的发展因为管理上的缺陷而不能很好的达到目标。本文分析了企业中层管理者执行力欠缺的原因，并着重阐述了如何有效提升中层管理者的执行力。

关键词：中层管理；企业；原因；能力

中图分类号：F270.7文献标识码：A

中层管理干部是企业人才的中坚力量，而企业经营与发展状况的好坏与这些管理者的自身素质和领导才能息息相关。中层人员是企业战略的执行者，是战术决策的制定者，是高层管理实现控制的纽带，也是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁。一个公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实的中层管理者。组织的总目标是靠众多的亚目标协调运行实现的。这就要求各个系统，亚组织的领导者既要有全局和系统的眼光，又要在这种通盘考虑的前提下，保持自己本部门的良性运行。从这个意义上讲，中层管理人员执行能力的发挥对企业经营活动成败起着至关重要的作用，企业的生产经营活动离不开中层管理人员的努力和贡献，组建一支优秀的中层管理人员队伍，等于为企业树立起了坚实的中流砥柱。因此，发挥中层管理者的效能对于一个企业的生存和发展来说至关重要。

一、企业中层管理者的执行力不强的原因分析

在企业中，领导的想法往往只能代表自己，因此通常和员工所想的不太一致，两者的出发点往往不能得到有效地统一。执行力缺失，使管理者的所有工作都会变成一纸空文或一场空谈。世界零售巨头沃尔玛是由最先的一间零售铺面逐渐发展为国家连锁店，并由大到强，通过卓越的管理团队和优质的服务逐渐拉大和竞争对手的差距。而一些执行力较差的企业大多通常会存在这样的“通病”，那就是不少管理者乐于做决定、布置任务，并踊跃的发表自己的意见做出计划，可在执行计划和落实实际行动的环节上却打了折扣，令计划和战略只是一纸空文，落不到实处。

导致中层管理者执行力不强的原因是多方面的，我认为主要有以下几个方面：一是信息传递方面存在问题。在一个企业中，层级制的管理体制决定了企业信息传递使沿着层级逐级传递的形式。而信息在多级传递中很容易受到其他客观因素的影响而到达终端时就会产生失真现象，特别是层次设置较多的大企业内部，信息沟通所经过的环节越多，失真的程度就越严重。比如说高层管理部门需

要中层管理部门向下级传达他们的决策信息，这个信息传达的过程实际上也是对信息进行解码再传递的过程。因而，倘若中层管理者对上级需要传达的信息领会有偏差，继而接下来的信息传递就会有很多出入。二是设计出的方案可操作性不强。方案计划的设立没有根据现实来制定，因而缺乏可操作性。另外，在方案制定过程中对意外情况缺乏准备和设想，导致执行过程中必须反复请示，由此延缓了落实的进度。三是企业内部责任分工不明确。这个问题在于企业内部分工不明确，界面不清晰，每个管理者所负责的责任不明确和具体，以致企业高层的意图在中下层传递和贯彻时，相互推诿，找不到能落实的负责者。这种问题普遍存在于许多大中型企业中，但是因其根子较深，涉及到部门冲突乃至利益划分等问题，也不容易被公开提出来。四是企业内部机制不健全。企业内部作风涣散，机制不健全，导致员工工作好坏没有一个具体的评价标准，缺乏相应的奖惩作激励，由此使得执行文化得不到建立、稳固和弘扬。

二、如何有效提升企业中层管理者的执行力

（一）中层管理者要认识自己。有效提升企业中层管理者的执行力的前提是中层管理者要对自己产生足够的自我认知。也就是说要对自己有着清楚和深刻的认识。古希腊的哲学家把认识自己看成是人类最高的智慧：即如何征服自己，战胜自己，挑战自己。作为企业的中层管理者，最基本的认知前提是要知道如何正视自己所面临的困难，勇敢的挑战自己的弱点，以及如何发挥自己的优点和开发自己的潜能，让自己的优点呈现在别人的面前。

（二）增强危机意识。在变化迅速、日新月异、竞争十分激烈的市场环境下，企业必须时刻保持高度的危机感，时刻留意市场变化，加强内部管理，在强大的竞争压力下不断奋进。举一个例子，我国名著水浒传中的武松在景阳岗显神威打死老虎之后，名震天下。十年后，景阳岗虎患再生，受乡人邀请，武松再度欣然出山。喝了三碗白酒之后，踌躇满志地上山了。那么这次将会出现什么样的结局？有两种可能。一是武松在第一次打虎之后，仔细分析了老虎攻击的特点，勤奋练习，发明了一套打虎拳，结果三下五除二再次为民除害。二是武松成了打虎英雄之后，趾高气扬，把偶然的成功当作必然的成功，不思进取，结果在第二次打虎时丧失危机意识，掉以轻心，落入虎口。古人云：生于忧患，死于安乐。一个企业要想长时间立足于市场而不被各方竞争打垮，就必须居安思危，不断地采取各项警觉措施开发新的策略促进企业的发展。危机意识是企业发展的源动力。只有时刻存在危机感，才会不断的刺激促进企业人员不断的努力，才能为企业做出更多有数量有质量的工作成果。

（三）提升学习能力。“学习能力”决定了企业未来的生死存亡关系，特别是对于管理者来说，没有一定的学习能力就没有强大有效的执行力。学习力是打造执行力的根本，提高执行力就要提升中层管理者的学习力。在更新观念日常工作中，我们在执行某项任务时，总会遇到一些问题。而对待问题有两种选择。一种是不怕问题，想方设法解决问题，千方百计消灭问题，结果是圆满完成任务；一种是面对问题，一筹莫展，不思进取，结果是问题依然存在，任务也不会完成。反思对待问题的两种选择和两个结果，我们会不由自主的问到，同是一项工作，为什么有的人能够做得很好，有的人却做不到呢？关键是学习能力不同导致思想观念认识不同的问题。我们常说，观念决定思路，思路决定出路。观念转、天地宽，观念的力量是无穷的。一些成功企业认为，有什么样的思想观念，就有什么样的工作效果。观念转变，思想解放具有“核裂变”效应，能够产生推动发展的不竭动力。只有转变观念，解放思想，企业才能始终保持快速发展，才能始终充满蓬勃旺盛的精力。

（四）提高自身综合素质。一是关注细节。细节决定成败，当今几乎所有的企业都在呼吁打造细节竞争力。只有掌控细节、执行细节、贯彻细节，才能够提升企业的竞争力。因此，强大的竞争力来自于细微之处的竞争，企业的高层和中层管理者都应该牢记：细节竞争力决定企业的成长。二是诚实做人。我们常说，诚诚实实做人，认认真真做事。做人要有一个做人的标准，做事也要有一个做事的原则。但具体到实际工作中，常常是有制度，有措施，也有违章。究其原因，就是一个态度问题，一个责任感强不强的问题，一个做人是否诚实、做事是否认真的问题。联系到一些企业“做强做大”的发展格局，企业规模越来越大，更需要我们树立一种积极向上的工作态度，诚实认真地执行好企业的每一项决策。紧紧围绕单位安全生产经营，上标准岗、干标准活，做标准人，正确履行各项工作。要时刻牢记执行工作，没有任何借口，要视服从为美德；工作中无小事，工作就意味着责任，无论在任何岗位，无论做什么工作，都要怀着热情、带着情感去做，而且要竭尽全力、尽职尽责地做好。三是敬业精神。自动自发，全力以赴，企业中层管理者要有强烈的主人翁意识，要能够站在老板利益的角度思考战略问题，对待每一项工作都应有强烈的主动意识，能够做到“自动自发，全力以赴”。此外，管理者还应该引导下属员工做到“自动自发，全力以赴”。管理者应当懂得适当的授权，而不应总是指手画脚，否则就会使员工丧失主动性，使“自动自发”更无从谈起。

（五）提高八项能力

1.领悟能力。做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

2.计划能力。执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐

碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。

3.指挥能力。无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。

4.控制能力。控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。

5.协调能力。任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。

6.授权能力。任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。

7.判断能力。判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

8.创新能力。创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。

6.企业中层管理者沉默行为研究论文 篇六

另一方面，企业中层管理人员的薪酬的制定要和其经济利益和绩效相互联系才能提高每个部门的绩效，乃至扩大到整个企业的绩效，通过相关的奖金设定的激励可以增强企业中层管理人员管理的部门的协作。此外，除了高薪之外他们还对于企业环境和个人发展等方面有着特殊的要求，同时他们还要求着多种的培训和提高，所以企业要为他们设计多种培训方案以实现他们的要求。

那么真正设计好中层管理人员的薪酬内容要从以下几方面入手。首先，对岗位相关职责进行确定。对于行政序列、技术序列和生产序列等的岗位确定要建立在明确的职务等级序列之上，同时还要规范各个岗位的相关设置，把岗位设置和规范的职务序列相互结合，在岗位上体现职务等级，这样就可以对每个中层管理人员的相关岗位进行全面的工作分析，以明确其职责和资格。

其次，在岗位分析明确的基础之上，我们企业要对每个中层管理岗位进行工作分析，以组织内特点的中层管理岗位为研究对象，进行工作的职责、任务、要求、环境等信息的收集和整理，确定工作的任务和资格。

HR要进行薪酬市场的调查和确定。对于企业中层管理人员我们要对于相关类型企业和相关岗位进行研究和分析，确定他们的流向，这样的调查和研究不仅包括薪酬增长情况的分析和薪酬结构对比等因素，同时还要对于薪酬数据、奖金和福利等情况进行掌握，这样才能保证企业中层管理人员不会跳槽。

第三，企业中层管理人员的区别薪酬体系指的是要在同一职级之上对于薪酬进行确定。我们既要满足工资起伏不大的要求，同时还要进行同级同酬结构的确保工作。区别薪酬体系的建立的基本是绩效工资，绩效工资的发放可以按照岗位工资的相关比例情况进行发放，有奖有罚，实现长效的考核与激励体系。

7.化工企业中层管理人员安全考试题 篇七

一、单项选择题（共30道题，每题1分）

1、按照应急预案层次，合二车间中间罐区应急预案是（）。A.综合预案

B.专项预案

C.现场处置方案

2、生产性粉尘按其性质一般分为（）。

A.矿石粉尘、金属尘

B.煤尘、石棉尘

C.无机粉尘、有机粉尘和混合性粉尘

3、可燃气及有毒气体浓度报警器的安装高度，应按探测介质的比重以及周围状况等因素来确定。被监测气体的比重大于空气的比重时，安装位置应在泄漏源下方，但距离地面不得小于（）m A 0.3 B 0.5 C 0.7 D 0.8

4、对中毒引起的呼吸、心跳停止者，应进行（）。A.注射强心剂

B.就医

C.心肺复苏术

5、防尘口罩一般有效期（）年，超过储存期应进行复查，不合格及时报废。A.3

B.4

C.5

6、企业应在重大危险源现场设置明显的安全（）A.警示标志

B.警示说明

C.提示标语

7、隔离是把被保护对象与意外释放的能量或危险物质等隔开，属于（）。

A.防止事故发生的安全技术措施

B.减少事故发生的安全技术措施

C.A和B都是

8、动火期间距动火点（）m内不应排放可燃气体 A 10

B 15

C 20

D 30

9、动火分析取样时间与动火作业的时间一般不超过（）min，现场条件不允许可适当延长。A.30

B.40

C.60

10、起重机械当载荷接近或达到额定起重的（）时，超载限制器应能发出提示性报警信号。

A.105%

B.100%

C.90%

11、室外消防给水管道的直径不应小于DN（）。A.50

B.100

C.150 12.硫化氢是一种无色、具有（）的气体。A.刺激性味道

B.腐臭蛋味

C.异味

13、安全部组织公司的注册安全工程师、技术人员对重大危险源进行安全评估并确定我公司的重大危险源等级为（）级。重大危险源根据其危险程度，分为一级、二级、三级和四级，一级为最高级别。评估周期为3年/次。A 1 B 2 C 3 D 4

14、依据《变更管理制度》的规定，按照变更内容划分变更分类不包括（）A、工艺技术变更

B、设备设施变更 C、管理变更

D、产品的变更

15、审批签发的安全作业证保存期限为（）年 A 一 B、二 C、三

16、作业中断时间超过（）应重新分析，每日动火前均应进行动火分析，特殊动火作业期间应随时进行监测

A 30min B 60min C 120min

17、动力和照明线路应（）设置 A 分路 B 不需要分路 C 视情况而定

18、各部门将报废的劳动防护用品收集，每月（）日由安全部根据报废标准以旧换新。A 25 B 28 C 5 D.10

19、剧毒品应由（A）统一对外采购，其它部门不得自行外购 A 采购部 B 安全部 C 按照需要 20、公司事故报警电话为()。A.5086119 B.5087119 C.8199887 D.8196119

21、按照公司《安全生产投入及安全生产费用提取和使用制度》规定，下列不属于安全费用的是（）

A.隐患整改所需材料及其他相关投入

B.污水处理设施的运行投入 C.安全设施的维护保养投入

D.防暑降温物资采购投入

22、凡工作地点潮湿、狭窄，行动不便，如在金属容器内焊接时，所使用的手提照明灯应采用（）V安全电压

A.12

B.24

C.36

D.48

23、（）级以上的吊装作业需要编制吊装作业方案

A.一级

B.二级

C.三级

24、室外消防栓距路边不应大于（）m，距离车间外墙不应小于（）m A.2、5

B3、4

C.2、4

D.3、5

25、安全生产管理人员在对本单位安全生产状况进行检查时，对发现的问题，正确的处理方法是（）

A.应当立即处理；不能处理的，应当及时报告本单位有关负责人

B.应当立即报告本单位有关负责人，不能处理的，应当及时报告有关部门 C.应当立即报告本单位安全管理负责人 D.应当立即报告有关部门

26、液体表面的蒸汽与空气形成可燃气体,遇到点火源时,发生一闪即灭的现象称为（）。

A.自燃

B.蒸发

C.闪燃

27、危险源辨识的三种状态是（）。

A 正常、异常、紧急

B正常、不正常、紧急 C 正常、不正常、特急

28、甲苯闪点为4.4℃，按照火灾危险性分类（GB50016-2014），则甲苯属于（）类 A.甲

B.乙

C.丙

29、眼睛溅进盐酸后，首先采取的正确方法是（）

A.点眼药膏

B.立即提起眼睑，用清水冲洗眼睛

C.马上到医院看急诊 30、危险性作业场所，必须设置安全通道，入口不少于两个，通道和出入口应保持畅通。门窗应采用（）

A.推拉式

B.向内开启式

C.向外开启式

D.任何形式

二、多项选择题（共15道题，每题2分，错选不得分，选对一项得0.5分）

1、在物料粉碎过程中应采取的安全控制措施主要有（）。

A.合理选择工艺与设备

B.隔离与密闭

C.消除点火源

D.清除可燃物

2、液氨槽罐车必须（）。A.罐车必须安装静电接地装置和阻火设备

B.液氨储罐上应装设压力表、安全阀和液面计等、且灵敏好用 C.液氨储罐罐内氨气余压应≥0.3Mpa D.检修后的液氨罐车及余压<0.3Mpa的贮槽、则必须及时补充氨至氨气余压≥0.3Mpa。

3、生产性粉尘可能引起严重的职业病，还能影响产品的质量，加速机器的磨损。《工作场所有害因素职业接触限值》对工作场所空气中粉尘容许浓度有严格标准。规定的项目有（）。

A.时间加权平均容许浓度（PC-TWA）

B.接触容许浓度（PC-STEL）C.超限倍数

D.最高容许浓度（MAC）

4、下列化学品属于剧毒化学品的是（）A.液氨

B.氯气

C.氰化钠

D.氯甲酸乙酯

5、企业应实施安全标准化管理，推行（）。A.全员

B.全过程

C.全方位

D.全天候

6、我国已制定了《危险化学品重大危险源辨识》国家标准（GB18218—2009），规定了危险化学品重大危险源的辨识（）和（）。A.检查

B.指标

C.依据

D.分工

7、《中华人民共和国安全生产法》中规定：生产经营单位的从业人员有权了解其作业场所和（）、防范措施及事故应急措施，有权对本单位的（）。A.工作岗位存在的危险因素 B.安全生产工作提出建议 C.享受福利待遇

D.主要负责人提出意见

8、安全费用应当用于下列安全生产事项（）A、安全生产宣传、教育、培训支出；

B、安全生产适用的新技术、新标准、新工艺、新装备的推广应用支出； C、安全设施及特种设备检测检验支出；

D、安全标志、告知牌、安全生产宣传册、横幅等安全生产宣传支出。

9、停车方案应该包括（）

A 停车时间，停车前的准备工作及必备条件； B停车主要注意事项；停车的关键操作步骤； C停车后系统置换方案，标识置换流程示意图； D生产装置清洗置换分析点及动火分析指标；

E系统隔离盲板安装具体位置；冬季停车需制定防冻方案。

10、特种作业人员的职责有（）

A严格遵守特殊作业的安全操作规程，并按规定着装及正确佩戴相应的个体防护用品。明确安全作业证审批程序和相应的作业内容，熟悉作业现场的条件和环境。应严格执行“三不动火”原则。B作业前，对作业现场及作业涉及的设备、设施、工器具等进行检查，确保其处于安全状态。C必须持有特种作业操作证，核对安全作业证上各项内容、相关的安全措施，在相应的安全作业证上签字，并随身携带安全作业证备查。

D作业完成后，要会同作业负责人清理现场、消除隐患，确认安全后方可离开现场。

11、人体引起中毒三条途径（）。A、口服

B、吸入其蒸汽 C、通过皮肤吸收 D、近距离接近

12、受限空间作业时应保持受限空间空气流通良好，可采取如下措施（）A打开人孔、手孔、料孔、风门、烟门等与大气相通的设施进行自然通风；

B必要时，应采用风机强制通风或管道送风，管道送风前应对管道内介质和风源进行分析确认。

C为防止氧气不够，用氧气瓶送氧气 D、设备容器经过清洗和置换后即可作业

13、危险化学品应储存在专用仓库描述正确的是（）

A 按照相关技术标准规定的储存方法、储存数量和安全距离，实行隔离、隔开、分离储存，禁止将危险化学品与禁忌物品混合储存；

B危险化学品专用仓库符合安全、消防要求，设置明显安全标志、通讯和报警装置，并由专人管理；

C对危险化学品出入库应当进行核查登记，并定期检查；

D选用合适的液位测量仪表，实现储罐物料液位动态监控，危险化学品输送管道应定期巡线

14、关于剧毒化学品描述正确的是（）

A、保管人员应当对剧毒化学品的产量、流向、储存量和用途如实记录 B采取必要的保安措施，防止剧毒化学品被盗、丢失或者误用；

C发现剧毒化学品被盗、丢失或者误用时，必须立即向当地公安部门报告。D未经过培训取证人员经车间主任同意可以领取剧毒化学品

15、事故预警信息包括突发事故的（）A 类别、地点、起始时间 B 可能影响范围、预警级别

C 警示事项、应采取的措施和发布级别 D 伤亡人数

三、判断题（共10道，每道1分）

1、职业病病人变动工作单位，其依法享有的待遇随之改变（）

2、爆炸品的化学组成和化学结构是决定其具有爆炸性质的主要因素（）

3、未取得相应许可证件的单位购买剧毒化学品的，应当向所在地县级人民政府公安机关申请取得剧毒化学品购买证许可（）

4、采取职业病危害事故应急救援措施、设置警示标识和中文说明是控制职业病危害的有效方法（）

5、生产经营单位主管安全工作的领导对本单位事故隐患排查治理工作全面负责（）

6、检维修作业前车间要制定详实的检维修作业方案，内容要涵盖风险分析、隔绝置换、安全技术措施、安全教育培训、现场技术交底等，实施过程要有记录。（）

7、动火作业涉及到其他管辖区域时，由所在管辖区域车间负责人（副主任以上）审查合格后，在“相关单位意见”一栏会签，并有双方单位共同落实安全措施，各派一名监护人，按动火级别审批后，方可动火。（）

8、带压不置换动火作业，设备自动化部必须对作业方案进行确认，对带压设备、容器、管线进行测厚，并在《动火安全作业证》上签字。（）

9、作业结束后，动火人和监护人应清理现场，监护人确认无残留火种，并由动火所在车间安全技术人员现场验收，合格后在“完工验收”一栏签字。（）

10、投入运行的装置，都要有操作规程，无操作规程的新装置可以开工试生产。（）

四、简答题（共30分）

1、车间检维修前相关部门进行检查的项目有哪些？（4分）车间检维修完工验收的工作内容有哪些？（6分）

2、我公司对日常安全检查的内容及频次是如何规定的？（10分）

3、动火作业是如何分级的？动火作业证的时效是如何规定的？（10分）2017年11月中层管理人员安全考试题（补考卷）参考答案

一、单项选择题

1-5：CCACA

6-10：ACDAC

11-15：BBCDB

16-20：BACAB 21-25：BACAA 26-30：CAABC

二、多项选择题

1.ABC

2.ABCD

3.AC

4.BC D 5.ABCD 6.B

C 7.A

B

8.ABCD

9.ABCDE

10.ABCD

11.ABC

12.AB

13.ABCD

14.ABC

15.ABC

三、判断题

1-5：╳ √ √ ╳

╳ 6-10：√√√√ ╳

四、简答题

1、评分标准：车间检维修前相关部门进行检查的项目每答对一项得0.5分；车间检维修完工验收的工作程序每答对一项得1分，答对4项即得满分。

检修前相关部门对检修车间进行检的项目包括：施工安全方案、安全教育、设备机具、个人防护用品配备、现场条件、车间环境、消防设施、外来施工人员证件等内容。车间检维修完工验收的工作内容：

1检修施工完成后，检修项目负责人应会同有关检修人员检查检修项目是否有遗漏，检查作业现场工（器）具和材料等是否遗留在设备内；

2检修项目负责人组织相关人员根据生产工艺、设施要求，检查实施盲板抽堵作业，核实抽堵数量；

3检修完成后检修单位应对设备、安全附件等进行试压、试漏，调校安全阀、压力表和联锁装置，并保存相关记录；

4检修结束后工程管理部应组织外来施工单位与生产车间进行检修项目的交接，检修现场应做到岗位“工完、料净、场地清”；

5生产车间会同检修单位采取安全方法，对检修的设备、管道进行单体或联动试运行，所有项目经检查确认，全部符合要求后，办理验收交接手续，装置转入待开车阶段。

2、评分标准：本题答全每项得3分，答对三项条即可满分10分。

一、安全部每半月对车间安全设施运行情况、特殊作业控制、危险化学品储存等进行安全检查，每月对车间安全基础档案资料完善情况进行检查考核。

二、车间负责人每半月对本单位辖区内的安全设施及车间级风险点等进行检查；

三、班组员工每班对所属岗位的生产设备、安全及职业卫生防护设施等进行检查。

3、评分标准：动火作业分级共6分，每项答全者得2分；每项内容不全者答对其中一条得0.5分。

1.二级动火作业：除特殊动火作业和一级动火作业以外的动火作业。凡生产装置或系统全部停车，装置经清洗、置换、分析合格并采取安全隔离措施后，可根据其火灾、爆炸危险性大小，经安全部批准，动火作业可按二级动火作业管理。

2.一级动火作业：在易燃易爆场所进行的除特殊动火作业以外的动火作业。厂区管廊上的动火作业按一级动火作业管理。

3.特殊动火作业：在生产运行状态下的易燃易爆生产装置、输送管道、储罐、容器等部位上及其他特殊危险场所进行的动火作业，带压不置换动火作业按特殊动火作业管理。

8.企业中层管理者沉默行为研究论文 篇八

课程说明：这是付老师根据在多年管理和教学实践中提炼研发出的具有相当强的实战型课程；这个课程是一个别开生面的中层管理技能训练课，实效性好！原因就是付祥老师本身是一位具有多年企业中高层管理经验，又有多年高校教学和研发经验的“双料型”师资；他的课程精炼、生动、实战。他把理论和实践很好地结合，归纳提炼出具有可操作性的管理实战技巧，丰富和发展了管理学实务理论。付祥老师在管理学界第一个提出“管理深度理论”，第一个提出“浅层管理—深层管理—深度管理”的管理能力提升体系！是值得企业选择的一门好课程。

培训目标：1.提高管理者的管理者综合素质，掌握科学管理的技能；

2.提高带的团队能力，提高士气，增强企业凝聚力，提高团队整体执行力； 培训重点：

第一板块

管理能力提升：中层管理者必须提升的三个方面的理念和能力； 管事的

方法、管人的方法；如何做到精细化管理。

第二板块

领导能力的提升：重点为领导能力提升方法、号召力和凝聚力的培养方法；

调动下属积极性的方法。

第三板块

中层如何做好团队建设：如何带队伍？如何打造团队的“传统”？如何打造团队的执行力？如何加强团队的沟通？

主讲：付祥 课程纲要：

【引子】深圳某知名企业的一位中层管理者的言行说明什么？

深圳某民营企业的一位基层骨干的言行说明什么？

某私营企业倒闭原因与中层管理者的关系分析

林彪、彭德怀这些“中坚力量”说明什么？

【思考】成也中层，败也中层。第一板块

中层管理能力提升

一．企业中层提升的两个前提——这是做优秀中层管理者的必备前提！

（一）中层的精力的重点在哪里？ 1.管理层级对应的管理职能差异

中层的精力的重点——战略与战术比例应该是多少？ 2.管理层级对应的管理方法差异

中层管理者应该主要采用什么样的管理方法？管理力和领导艺术比重多少？ 与高层和基层管理者采用的管理方法的区别是什么？

（二）人性理解的理念——这是管理者的管理行为的根源！1.中层管理者对“人性”假设差异有哪些？

2.“人性”假设差异导致的管理行为、管理方法有什么不同？ 【案例分析】

讨论：你对你的下属是什么人性假设？你对80后90后的人性假设？ 二．中层管理方法

（一）浅层管理方法——行为管理

1.行为管理的特点 2.行为管理的利与弊

 某生产企业的人盯人做法及摄像头监控的做法为什么不好？  行为管理对于团队建设的有利方面员工怎么利用？  行为管理对于打造本部门“传统”有什么利用价值？ 3.行为管理对于操作层的管理有什么重要作用？  行为管理为什么要从小处着手？  海尔是怎么从小事着手管理的？  联想、康佳是怎么从小事抓起的？  解放军是怎样从小事抓管理的？

（二）深层管理方法——态度管理

1.员工工作态度在企业经营管理中的巨大作用 2.如何培养员工的工作态度？ 企业认同感的培养

职业观、职业乐趣的培养

3.“深层管理”对于基层和中层的管理有什么重要价值？

案例与运用：企业战略和企业文化应该怎样才能在员工心里落地？方法是什么？

（三）深度管理方法——动机（需要）管理

1.结果——行为——目的——动机的逻辑作用力关系  “深度管理”对企业员工的激励有什么重要作用？ 2.动机（需要）在管理中如何利用？  案例分享

 毛泽东是如何进行“动机”管理的？ 3.如何了解你的员工的真实动机？



“深度管理”对于中高层管理者的领导力提升由什么重要作用？

三.中层管理的途径

（一）管事的方法

1.规划流程、执行流程、督导流程、评估总结 2.管理者管事最容易出现的偏差：督导、总结

3.管事的标准：如何做到流程化、规范化、精细化？

（二）管人的方法： 1.刚性管理的方式、哪些方面必须要刚性管人？

为什么要学习解放军的刚性管理？ 2.柔性管理的方式 哪些方面要柔性管理 人性化管理的趋势

人性化管理的心理学依据

4.管人与理事的关系处理，业务型管理者和领导型管理者 5.课堂场景模拟测试题

6.课堂测试：对于意愿不同、能力不同的下属您采用什么工作方法？ 7.《管控措施自查修订表》《管理流程自查表》 小结：管理做好两件事，请问哪两件事？

低级管理人盯人，高级管理制度管人，卓越管理呢？

管理为什么要从小处着手？ 第二板块

中层干部领导力提升

一

领导能力的依据

二

领导品质理论对于提升企业管理者的领导力有什么作用？

（一）中国古代的领导品质标准

（二）现代企业领导力的五个级别划分

（三）西方标准的借鉴 1.管理方格理论 2.PM领导行为类型

3.领导连续带模式的情景管理对领导力提升由何作用？ 4.通道—目标模型是否有实用价值？ 三

如何打造中层领导能力？

1.管理与领导的区别是什么？ 2.领导力的来源； 3.如何培养领导力？

号召力、凝聚力是怎样形成的？可操作的方法有哪些？ 测试自己的领导力：领导力的五个级别； 高任务低关怀、低任务高关怀的类型； 4.非物质激励的方法；

5.思想工作的方法：推荐教练技术法（谈心交流的方法）课堂测试：《部门经理情感投资自测表》

第三板块

中层干部带队伍的能力

一．优秀团队的标准是什么？

二．团队成员的积极性由什么决定？ 三．高绩效团队建设的方法

（一）如何解决团队成员的意愿问题？ 1.为谁而工作？ 2.为什么要工作？ 做好了有什么好处？ 做不好有什么坏处？

（二）解决团队传统氛围的问题 1.习惯——就是传统

2.团队的好传统打造的方法流程

3.从众心理的负效应、正效应对团队的影响是什么？ 【情景案例分析】

（三）解决团队执行力的问题 1.执行力解读

按质、按量、按时完成任务的问题

重结果——克服困难、千方百计完成好的能力问题 3.执行力培养的方法

执行力理念 执行力习惯 执行纠偏

部门计划的依据、实施 部门经理的时间管理

实战研讨：如何提高团队的总体绩效？

（四）解决团队激励问题

1.物质激励的方法及利弊分析 2.十种重要的非激励方法

（五）解决团队的沟通问题

1.对沟通的深层理解

2.如何做好团队的信息沟通 3.如何做好团队的情感沟通 4.对上沟通

如何与上司相处、配合、沟通

如何“管理”上司

实战研讨：如何争取上级领导对本部门工作的理解和支持？ 5.平行沟通

部门间沟通方式

部门冲突如何解决

实战研讨：如何获得其他部门的支持与合作？ 6.对下沟通

 不同气质、不同性格类型在沟通中的不同方法

 营造：军队式执行力、家庭式工作氛围、学校式学习型团队

（六）解决团队的冲突管理问题

1.冲突是什么？什么是功能正常冲突？

2.冲突管理在企业团队建设中为什么具有重要价值？  案例分析

 组织内小群体产生的心理原因及管理方法是什么？ 课程总结 课堂提问解答 课后巩固作业

师资介绍：

 硕士 教授

 高级企业培训咨询顾问  “三力”（领导力、执行力、创新力）培训专家  中国管理研究院红色管理研究所所长。 北京大学MBA班特聘培训师  清华大学总裁研修班特聘讲师  澳门科技大MBA班特聘讲师

 深圳大学、深圳职业技术学院、广州外语外贸大学客座教授

 军人出身，5年军旅生涯，20年高校教学经验，8年企业管理经验。专注于企业的领导力、创新力、决策力培训。

 培训界的“双料型”培训师（既有多年高校教学经验，又具有多年企业高管经历）

付老师授课特点：

1.付老师的课堂控制力强，善于组织课堂，使学员在组与组PK中积极性高涨； 2.付老师课堂语言幽默，课堂气氛好，学生没有疲惫感；

3.付老师在课堂上多采用调动学员动脑、动手、动嘴的办法，启发思考，引领体验，课后学员满意度高；

4.付老师的课侧重教会学员可操作性的实施方法，如果有概括和理念性的知识归纳，一般采用故事或案例启发学员得出结论，使得学员课后觉得学到了、感悟到了方法和原理，因而付老师的课满意度高。

5.由于付老师是中国培训界少有的“双料型”培训师（既有多年高校教学经验，又具有多年企业高管经历），因此，讲课真正能够做到深入浅出、驰骋纵横、妙趣横生；

核心课程有：

《心里学在企业管理中的运用MBA课程》 《管理哲学总裁研修班课程》 《企业战略管理与战略分解》

《企业MTP中层干部的管理能力提升方法》 《博弈论Game Theory与企业竞争策略》 《管理创新》

《向毛泽东学习人力资源管理》 《毛泽东管理之道》

《井冈山精神与现代企业管理》

《向毛泽东学习领导力 向解放军学习执行力》 《向毛泽东学习打造军队+家庭式凝聚力》

服务过的客户：

9.企业中层管理者沉默行为研究论文 篇九

一、中层管理者的在企业中地位

就企业组织结构来讲，一般企业的组织结构都可以分成三个管理层次，即：决策层(或领导层)、中间层(或执行层)和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式的，即决策层的管理者少一些，位于金字塔的塔尖；执行层的管理者多一些，位于金字塔的塔中；操作层的管理者则就更多了，位于金字塔的塔基。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。

不同层次的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者主要是掌握政策、把握方向、构筑远景、策划战略、制定方案、组织执行。也就是说，凡涉及组织优化、流程再造、市场竞争，以及外部协调和长远发展等重大问题，均由高层管理者处理决策。基层管理者则主要是组织团队成员积极配合，认真履行职责，努力实现组织目标，并及时收集反馈组织执行过程中所呈现的各种末端信息。而作为企业中坚力量的中层管理者则应主动承担实践企业决策、目标落实、战略执行，以及任务分解、基层管理和与决策层的协调沟通的职能。中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但必须看到，现代企业制度下能够真正能适应现代企业管理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干、高效、优质的中层管理者非常短缺。要想切实的发挥企业中层管理者的作用，就必须认真的研究每个中层管理者所拥有的独特个性，切实有效的制订相应的管理制度和激励政策，使他们真正发挥其在企业中的重要作用。

二、企业中层管理者角色的基本特点

中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下对中层管理人员在观念、素质、能力、作风、结构上的要求与计划体制下的工厂制是根本不同的，现代企业中的中层管理者的特性主要体现在以下几方面：

1、知识层次上，他们一般具有较高文化水平，在工作中有较强自主性和独立性。

2、经济上，他们一般比大部分员工获得更高的薪水，显得相对富有。

3、从工作特点看，他们在企业中具有领导者和被领导者的双重职责，这就形成企业对中层管理者在管理技能方面的特殊要求。

4、从行为目标看，他们并不满足于一定的高薪，对工作环境、成就感和个人发展的需求与其他管理层次上的员工相比相对较强。

三、中层管理者应具备的能力

中层管理者是公司管理的中坚力量，也是公司普通员工的直接管理者，发挥员工与公司决策者上传下达的作用，作为合格的一名中层管理人员应注意是否具备以下四种能力：智力能力，管理能力，人际交往能力和自我控制能力。

1、智力能力

智力能力可分为概念化能力，判断力和逻辑思维能力三个方面。概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入的系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理的判断。较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。

2、人际交往能力

在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力，平级交往能力和对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈。平级交往主要是部门协调及部门沟通。对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是对哪一级的交往，沟通的能力非常重要。中层管理者不但要能准确的领会对方表述的意图，还要能准确的把自己的意图准确的表述给对方。

3、管理能力

管理能力可分为规划能力和行动能力。规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力。行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行动之前不可能进行100%的充分的准备，这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。

4、自我控制能力

自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。所以，控制好自己的情绪，理智、客观的对待工作中的各种问题，就显得非常重要。自我估计能力的强弱体现出了管理者是否有自知之明，没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。由于职务或者工作环境的变动，管理者是否能够继续有效地进行工作，胜任自己的岗位，这体现了管理者适应能力的高低。

四、中层管理在企业管理中发挥的主要作用

1、合理的管理幅度，是提高企业管理效能的前提

管理幅度也称管理跨度、管理宽度，是指一个管理者能够有效地管理下属的人员数目。影响管理幅度大小的因素主要有以下五个方面：一是管理考才能的高低；二是下属受到的训练。下属受到的训练越好、素质越高，管理者处理上下级关系所需的时间和次数就会越少，因而有效管理的下属人员数目就会相对较大；三是管理层次的高低。较高层管理考主要承担组织活动中重大的、复杂的策略性问题和政策性事项的决策，所以管理幅度应小一些，反之，较低层次的管理者的管理幅度可以大一些。四是企业沟通渠道状况。上下沟通渠道通畅，则管理幅度可以大一些，相反，则会小一些。五是授权。管理者如果能够明确地把职权授予下属，而且下属有能力去承担责任．管理者的管理幅度可以适当放宽。因此，一个企业的领导者要综合考虑上述因素，在岗位设置时为各个中层管理者确定一个合理的管理幅度。

2、较高的个人素质，是发挥管理者作用的关键

首先，企业中层管理者必须具备高尚的道德，这是因为．在企业领导与员工上下沟通的重要过程中，如果中层管理者素质不高，就容易使信息在传播过程中失真。有的中层管理者善于在领导面前标榜自己，功劳往自己身上拉，责任向员工身上推，甚至趁机中伤、抵毁、攻击别人，领导者由于事务繁忙，不可能事事深入调查，往往信以为真；而在员工面前，这些中层管理者又摇身一变，成为员工利益的“忠实代表”，却将责任推向领导，甚至以领导之名行自私之实，并压制员工，使员工对领导抱有偏见。久而久之，由于缺乏正确的沟通，企业领导与员工之间误解加深，关系紧张，不利于工作的顺利开展。

3、明确的内部分工，是增强部门整体合力的保证

作为一个部门的管理者，不仅要自己模范带头，争创一流业绩，还要善于管理部下，将本部门全体员工的积极性调动起来，形成部门整体合力。调动员工的积极性，可以从以下几个方面着手：一是部门内部要进行合理分工，定人定岗，明确各自职责，避免员工之间的相互指责。在内部分工时，还要注意针对不同人的特点，用人所长；二是要严格考核，奖罚分明；三是要一视同仁，形成部门合力。拉帮结派、搞“小阁子”的中层管理者实际上是将自己与部门整体割裂开来．自我孤立，虽能赢得少数人的心，却挫伤了大部分人的积极性。

4、适当的情感注入，是融洽与下届关系的润滑剂

管理者如果时时关心体贴部下，与员工感情融洽，部下就会对其产生亲切感，其影响力就随之扩大，部门权威也就容易建立。因此，企业中层管理者要想在部门树立威信，赢得员工信赖．就必须发挥情感管理的影响力。中层管理者对本部门工作应了如指掌，对自己所管理的工作进入什么状态，应该抓什么要做到心中有数．工作要分清主次、明确轻重缓急，对部门中存在的问题和困难要及时、主动地协调、解决，这样，员工愿意接近你，愿意多提供情况．使你的指导地位和影响力日渐巩固。否则,汇报的问题迟迟得不到解决，既影响工作进程和效率，也影响员工的信心和工作热情。处于企业中坚力量的中层管理者要明确肩负的重任，充分发挥自身的作用，调动全员工作积极性，促进企业整体合力的形成。保持企业永远立于不败之地。

五、进一步加强和发挥中层管理的作用的对策

我国已经有越来越多的管理咨询公司和培训机构从事针对中层管理人员的知识传授和技能培训，为他们的角色转变提供支持。根据上文的理论述评，结合企业战略过程的特点，我们可以为我国企业提出以下启示。

1、在企业决策过程中，要采取民主的企业形成方式，充分利用中层管理人员熟悉本部门情况、掌握企业一线真实信息的优势，把中层管理人员纳入企业决策层，赋予其一定的企业建议、评价和决策权。通过制度设计，保证中层管理人员有效行使企业决策权，并最大限度地消除他们行使该权力可能对自身职业发展不利的顾虑。至于是吸纳部分关键性中层管理人员还是全部中层管理人员，则应该根据企业所处的行业、规模、高层管理者的管理能力、组织设计、企业文化等综合因素而定。

2、在企业决策实施过程中，要在维护中层管理人员个人利益的前提下，激励他们在本部门积极有效地实施决策。通过合理的管理措施设计，明确中层管理人员的权、责、利关系，使他们既做好本部门的决策实施工作，又做好与其他部门的协调工作，更要把决策实施的阶段性情况及时反馈给企业决策层，以确保企业学习机制的顺畅运行。

3、在企业变革过程中，要权变性地发挥中层管理人员在企业变革发起、实施和变革动力的可持续化这三个方面作为企业创意与倡议者、组织者和操作者的功能。在被动适应型和超越型企业变革过程中，重点发挥其作为组织者和操作者的功能；在主动预测型和能动型企业变革过程中，重点发挥其作为创意与倡议者的功能，为企业决策层提供更多选择。同时，在设计能够影响高层管理者接受新企业的战略性情境和执行新企业的结构化情境时，也要尽量有利于中层管理人员能动性的发挥，以增强企业变革能力、减弱阻力。

10.企业中层管理竞职演讲稿 篇十

时间:2009-11-04 11:55来源:未知 作者:思想飞扬

尊敬的领导、评委、我的同仁们： 你们好！我有幸置身于合烟改革的浪潮，参加竞聘。我的个人情况是： 现为烟草报编辑，名叫___。1990年本科毕业，19个年头，中级经济师资格，企业质量体系内审员。我的情况是： 历任了车间挡机工、团委组织干事、企业报编辑

聘演讲 文

文 稿

尊敬的领导、评委、我的同仁们：

你们好！我有幸置身于合烟改革的浪潮，参加竞聘。

我的个人情况是：

现为烟草报编辑，名叫___。1990年本科毕业，19个年头，中级经济师资格，企业质量体系内审员。

我的情况是：

历任了车间挡机工、团委组织干事、企业报编辑、原料检验员等，参加了规章制度的修订、烟草年鉴的编写、质量管理体系内审及“2007光明行”等重大企业活动。

“流水不腐户枢不蠹”。岗位的流动，使我较全面地熟悉了企业的各项；企业重大活动的参与，锻炼了我的能力。可以说实践给了我企业管理的经验。同时由于勤奋好学通过了工商管理硕士全国统考，接受了系统的现代企业管理理论的熏陶，可以说，学习给了我企业管理的知识储备。

“管理与科学技术是企业腾飞的两个不可或缺的轮子”，管理在企业中占有重要的地位。

管理得当可以提高效率，降低成本，提高活力。企业管理通过计划、组织、领导、控制等职能的实施来实现。企业管理内容有基础管理与专项管理。基础管理一般包括标准化、定额、信息与责任制为核心的规章制度的制定、执行的监督与考核。这是我对企业管理的认识。

下面谈谈我对所竞岗位的认识。

该岗位显然是围绕企业的各项经济目标，通过计划、组织、领导、控制等职能的实施，规范基础管理及协调专项管理，以期达到企业资源的优化配置，实现企业的高效益、高效率。

因此，我竞岗的基本思路是：坚持一个原则；抓好四个方面；倡导和推进学习型组织氛围。

坚持一个原则：

坚持企业的2008年思路和目标不动摇。即：1.围绕“做精品牌”的企业核心，抓好5个保证的落实到位。2.深入贯彻落实ISO9000标准和员工行为规范的两个标准。3.加快技改、信息化、团队三个建设。4.为四个目标的顺利实现努力。（利税增长10；光明品牌力争进入36个行业名优烟；力争进入36家重点企业；努力将合烟建设成业务流程优化，生产、物流、信息自动化的现代工业企业）。重点抓好四方面：

一、继续推进企业管理的标准化，为企业管理控制职能的实施提供依据。1.尽快确立各职能部门的岗位职责与权限。2.确立各岗位程序。3.确立员工行为标准。

二、教育与审核相结合，继续抓好质量管理。主要内容是：1.明确全员质量方针和目标。2.分配和落实质量职能，完善质量文件。3.按照审核计划，进行滚动审核，提高质量体系运行的有效性，并不断完善质量体系，使质量真正处在受控之中，体现质量事故的可追溯性，努力解决贯标中的两张皮问题。4.建立高效灵敏的质量信息反馈系统。

三、在企业管理标准化的基础上，实施控制职能，特别是抓好强化现场管理。对现场管理中发现的问题，追溯责任人责任，督促其改正，并帮助其协调好相关职能部门的服务。

四、协助做好企业信息管理。倡导和推进学习型组

三、在企业管理标准化的基础上，实施控

制职能，特别是抓好强化现场管理。对现 场管理中发现的问题，追溯责任人责任，督促其改正，并帮助其协调好相关职能部门的服务。

四、协助做好企业信息管理。倡导和推进学习型组织氛围的形成在中，我将推行制度化管理，以制度规范员工的行为。制度贵在规范常规行为，使企业提高效率与效益，而不是以追究责任、打击员工为目标。

众所周知，制度不可能包治百病。在制度管理不能到位的情况下，我提倡企业文化的补位作用。我将配合相关职能部门推进学习型组织的建立，鼓励员工各述己见、自由交流，形成学习氛围，建立学习型组织。我相信，诚心、敬业、好学与同仁的支持，我一定能把这项做好。

一花独放不是春，百花齐放春满园。

我相信，人力资源的盘活，企业管理的规范，一支有知识、有技能、敢拼搏、善拼搏的团队，我们的企业一定能够做精品牌、做实市场、做强企业，我们的企业一定坦然直面国际化的市场竞争。