对子公司进行内部审计制度

对子公司进行内部审计制度（精选9篇）

1.对子公司进行内部审计制度 篇一

母公司财务如何对子公司财务进行管理

母公司财务对子公司财务管理的几种建议

总账让母公司做,子公司由出纳做日常现金支付和保管单据票据,月末把一个月的单据交到母公司

对子公司进行财务管理集权化的条件，母子公司各自平等独立的法人地位 ,为财务管理的分权化提供了依据。

加强母公司对子公司的财务监控：建立统一会计政策、会计估计、会计制度,建议使用统一会计核算平台;规范会计报告制度,制定报表样式。

母公司查子公司的账的方法

一、先看目的，首先是集团公司对所属公司的要求是什么，有预算么，业绩增长要求高么，预算完成压力大么，这些都要了解清楚，才能下手订方案。

二、第二要了解对手，下属公司还有多少潜力?上年情况如何，市场环境怎样，这任领导班子是新上任的还是老班子?班子成员团结么，内控执行力度如何?

三、最好不要一次性都查，这样工作量大，外来压力也大，先判断什么地方可能出问题，有针对性的查。下面举几个例子：

1、查预算完成情况的，要看有没有费用挂账，主要是看其他应收款，费用控制松的，要看有没有年底突击花钱的，业绩完不成的，要看没有空挂收入现象，成本费用是否配比。业绩能完成的，要看存货是否真实，有没有虚增成本情况等等

2、查舞弊的，这个比较难，一是看内控是否能有效执行，但这个很难有效评价，有效执行不一定就没问题，内控乱不能说明人家就有问题，集团公司也不是公检法，很多手段不能用，还要防着回家让人砍，所以这个主观判断很重要，查出问题也不要说的太武断，怎么搞人让领导定，自己只要事情说清就行。问题么不外几个方面，一是挪用资金，这个看银行日记账，对对往来基本可以查出来;二是乱报费用，这个麻烦点，把费用账一笔笔的看，力气活，不难;三是拿人好处，这个难点，没证据不能乱说，和市场做对比，有明显差距的，提下就成。母公司与子公司的关系

1.概念。

母公司是指拥有另一个公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一个公司实行实际控制的公司，具有法人资格，可以独立承担民事责任。子公司是与母公司相对应的法律概念，是指一定比例以上的股份被另一个公司持有或通过协议方式受到另一个公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任。

2.联系与区别。

(1)子公司受母公司的实际控制。

母公司对子公司的重大事项拥有实际决定权，能够决定子公司董事会的组成，可以直接行使权力任命董事会董事。

(2)母公司与子公司之间的关系基于股份的占有或控制协议而产生。

一般说来，拥有股份多的股东对公司事务具有更大的决定权。因此，一个公司如果拥有了另一个公司50%以上的股份，就能够对该公司实行实际控制。在实践中，大多数公司的股份较为分散，因此，只要拥有一定比例以上的股份就能取得控制地位。除控制股份之外，通过订立某些特殊契约或协议，也可以使某一个公司控制另一个公司。

(3)母公司、子公司各为独立的法人。

子公司虽然处于受母公司实际控制的地位，在许多方面受到母公司的制约和管理，有的甚至实际上类似于母公司的分支机构，但在法律上，子公司属于独立的法人，以自己的名义从事经营活动，独立承担民事责任。

子公司有自己的公司章程，有董事会等公司经营决策机构。子公司有自己的独立财产，其实际占有、使用的财产属于子公司，有自己的资产负债表。子公司和母公司各以自己全部财产为限承担各自的责任，互不连带。母公司作为子公司的最大股东，仅以其对子公司的出资额为限对子公司在经营活动中的债务承担责任。设立子公司必须严格按照设立公司的要求提出申请，依法取得营业执照、办理相关手续后方可营业。

2.对子公司进行内部审计制度 篇二

随着市场竞争越来越激烈, 投资公司项目管理面临的挑战也越来越多。为了能够在激烈的市场竞争中立于不败之地, 投资公司必须要加强多项目管理的内部控制。多项目管理内部控制涉及公司项目决策、立项、实施、处置以及跟踪等一系列管控, 投资公司需要根据各自项目的特点具体分析, 实现最优内部控制从而提高公司的经济效益以及社会效益。

二、多项目管理的概念

多项目管理就是一种从公司整体利益处出发, 对公司所有的项目投资评估、选择、执行、计划以及控制进行管理的方式。形象地讲, 就是指在企业中同时管理、协调多个项目, 使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式, 与单个项目管理不同的是, 单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理, 思考角度采取"由因索果"的综合法方式。多项目管理则是在假定存在多个项目的前提下, 如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程, 其思考角度一般采取"由果索因"的分析方式。

三、投资公司进行多项目管理的内部控制

投资公司的多项目管理内部控制, 是公司整个内部管理体系中的重要环节, 但是由于投资公司的业务具有一定的特殊性, 多项目间协调关联程度, 资源投入都有很大的差异。所以在进行多项目管理内部控制时, 需要系统的对其投资活动的业务流程, 其中包括决策、立项、实施、处置以及跟踪等控制点, 全面加强控制。

(1) 首先是立项阶段, 在我国《内部会计控制规范——基本规范》中把项目立项作为是投资公司进行内部控制的第一环节, 可见其重要性。这一阶段包括项目审查、投资建议、分析和论证最后还要对其项目的可行性进行研究。在项目审查阶段, 不但要确保项目投资要和企业的战略目标相一致, 还要使其和公司的投资方向相符合。投资公司所进行的投资活动均是以公司的发展需要, 还有公司的现有资源可利用程度进行制定的, 所以在项目立项的时候, 一定要注意和公司能够提供的“硬件”进行结合。一般在进行项目可行性研究的时候, 主要分析的是项目的合法性、效益性。由于投资公司采用的是多项目管理的内部控制, 其项目比较多, 所以更要注重所有项目之间的协调性, 这样才能够保证其整体投资效益。从会计的角度来看, 主要就是在转出投资款项的时候, 一定要对合同的合法性仔细进行审核, 以免造成不必要的损失。其效益型主要是对项目的盈利能力以及借款偿还能力进行分析, 以确保公司的经济效益。

(2) 其次是决策阶段, 一旦出现决策失误, 则有可能直接导致整个公司陷入困境, 所以决策过程中, 管理阶层一定要按照公司的内部投资决策程序以及方法对其进行审核和评价, 以能够得到最佳的投资方案。首先要对企业的投资风险进行有效控制, 进行风险控制的一个主要方法就是分散风险, 虽然说如果预期收益率比较高的话, 自然其风险也就比较多, 但是还是需要采取相应的措施对其风险进行降低, 其方法主要有:对公司的风险战略进行明确, 确定公司风险偏好类型, 以便从根本上对风险进行控制;加强对国内外经济形势的分析, 减少决策失误;提供完整的信息分析, 以便于投资决策进行参考。其次就要对投资的决策机制以及程序进行有效控制。采用多项目管理, 其投资业务比较多, 一个领导不可能对所有投资业务都进行有效控制, 所以一定要对投资业务的决策机制以及审批程序进行规范, 以提高项目决策科学性。

(3) 再次是投资项目的实施阶段, 这一阶段主要是对项目的立项和决策进行贯彻和进一步检验, 要求企业对所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合, 有效、最优地分配企业资源, 如采取全面预算管理机制从宏观上控制项目实施, 推动个项目有序开展, 建立多项目间统一财务资金管理平台, 提高资金使用效率, 建立适应多项目不同发展阶段的组织结构和人事制度, 完善全方位的信息收集反馈系统等, 通过上述组合管理为决策方案的动态调整提供依据, 从而确保实现预期收益。

(4) 最后是项目资产的管理以及处置阶段, 在这一阶段主要是根据多项目价值评估和风险监测, 为不同项目的后续处置提供依据, 公司根据评估监测信息选择继续投入或者退出。加强这一阶段的内部控制首先要利用投资资产的风险预警系统对其风险进行控制, 也就是要对投资企业的市场环境、现金流量异动等进行预警分析, 以减少投资资产风险。其次还要制定投资资产分析报告制度, 以此对所有项目的经营活动情况、业务活动信息等进行准确掌握。由于投资项目比较多, 则可以根据项目的资产情况不同, 来进行分级管理, 以此提高内部控制的有效性。

四、结语

综上所述, 投资公司通过对多项目特点的分析, 优化决策、立项、实施、处置以及跟踪等内部控制管理, 并根据多项目各自特点对协调性进行调整, 采取有针对性的内部控制措施, 进而优化投资公司多项目管理的内部控制, 可以有效优化资源配置、分散经营风险, 节约管理成本, 有助于提高公司的经济效益和社会效益。同时, 投资公司要不断适应不同市场特征, 不断探索多项目管理内部控制的方法提升。

摘要：多项目管理就是从传统项目管理运用实践演化出的新型管理模式, 是站在公司的整体角度, 对所有的项目进行评估、选择、计划、执行以及控制的管理模式。投资公司的投资项目较多, 采用多项目管理的内部控制模式, 可以有效优化资源配置、分散经营风险, 节约管理成本, 有助于提高公司的经济效益和社会效益。下面本文就对投资公司进行多项目管理的内部控制进行简要分析。

关键词：投资公司,多项目管理,内部控制

参考文献

3.对子公司进行内部审计制度 篇三

据介绍，承担此次审计工作的审计人员共30人。审计工作从5月初开始，计划7月底结束现场审计。

在会上，李永安作了任期述职报告。李永安说，在他于2003年11月至2010年元月任职集团公司总经理、党组书记，负责主持公司工作期间，经历了完整的三峡三期工程建设阶段和枢纽初期运行阶段，也经历了国资委对中央企业负责人两个任期考核。

六年来，他和公司领导班子成员一起，团结带领广大干部员工，认真贯彻党中央、国务院的决策部署，坚持以科学发展观为统领，精心组织三峡工程的建设运行，有序推进金沙江水电开发，积极推动公司改革发展和战略转型，公司实现了平稳较快发展。任职期间的主要工作体现在六个方面：一是高标准完成了三峡工程建设，质量、安全、工期、投资得到较好控制；二是通过引进消化吸收再创新，实现了大型水电装备的国产化；三是制订和实施发展战略，指引公司又好又快发展；四是不断深化改革，增强发展的活动与动力；五是加强内部管控和风险管理，不断提高发展质量；六是以科学发展观为统领，加强各级领导班子建设。任职期间取得的经营成果表现在三个方面：一是三峡工程综合效益全面提前发挥；二是全面完成了国资委年度和任期经营业绩考核目标；三是资产规模、资本实务显著增强，资产质量始终保持优良，主要经济效益指标在中央企业位居前列。李永安说，总结任职期间的工作，他的主要体会是：坚持以三峡工程为工作重点不动摇，坚持以大型水电开发为主的战略定位不动摇，坚持效益规模型的发展模式不动摇，坚持防范风险、谨慎经营管理不动摇。他同时提出了任职期间存在的主要问题：战略管理方面尚未建立科学高效的集团化管控体系，工程管理方面仍然存在一些问题，风险管控方面与建立集团公司全面风险管控体系的要求仍有较大差距，资金精细化管理水平需进一步提高。

李永安表示，将主动、自觉、虚心地接受此次审计，按照审计组的要求，及时、如实、全面地提供有关情况，正视任期存在的问题，并承担起应负的责任。

曹广晶代表三峡集团公司对审计署和审计署南京特派办长期以来对三峡工程及金沙江水电工程给予的支持和帮助表示衷心感谢，并就如何配合做好此次经济责任审计工作讲了三点意见：一是要提高认识，把经济责任审计作为提高三峡集团公司管理水平的重要契机。二是要增强责任感，主动做好审计配合，确保全面完成审计工作任务。各部门、单位要加强审计配合工作的领导；要如实、按时提交审计资料；要积极配合审计取证的回复工作；要自觉遵守审计纪律，认真做好现场审计的服务配合工作。三是坚持边审边改，认真落实整改措施，全面提升集团公司的管理水平。要把审计整改措施作为提高工程建设管理水平、规范企业内部管理的一项重要举措，通过审计整改，促进企业依法经营和规范管理，促进企业完善内控制度建设，防范风险，提高经济效益和国有资产的保值增值。集团公司要加强对审计整改的检查监督，将审计整改情况及时反馈审计署。

李玲代表审计组对三峡集团公司给予此次审计审前调查工作的大力支持和配合，以及为下阶段开展审计工作创造的良好条件表示感谢。在谈到对经济责任审计的认识时，她说，开

展领导干部经济责任审计是落实科学发展观和正确政绩观的具体体现，是加强干部管理和监督的重要环节，也是促进领导干部廉洁从政、从源头上治理腐败的重要举措，更是对被审计单位各部门工作的一次深入检验和考核，希望大家统一思想，高度重视此次审计，给予积极的配合。由于此次审计时间紧，工作量比较大，为按时保质完成任务，她就三峡集团公司对审计工作的支持与配合提出了几点具体要求：一是组织到位，审计涉及到的部门和子公司领导要高度重视审计工作，安排有关人员做好配合和协调工作；二是资料到位，各部门要做好审计调查内容资料的准备工作；三是人员到位，除联络协调人外，审计调查所需的人员也要及时到位；四是解释到位，对审计的不同认识和看法要及时加强沟通，负责任地做出说明和解释，对具体事实和数据要做好核实和确认工作；五是监督到位，对审计组履行审计监督职能时执行审计纪律的情况进行监督。

中国长江三峡集团公司正、副三总师，各部门负责人、各单位主要负责人以及审计组部分成员参加了会议。会议由刘步龙主持。

中国三峡集团召开经济责任审计整改工作会议

2011年1月20日，中国三峡集团召开经济责任审计整改工作会议。中国三峡集团董事长、党组书记曹广晶，总经理陈飞，集团公司领导林初学、毕亚雄、于文星、沙先华、张诚，集团公司顾问李永安出席会议。

会议主要通报了2010年5月到7月，受中组部委托，国家审计署对集团公司原法定代表人李永安进行经济责任审计的结果。《审计报告》指出，审计期间，未收到有关李永安同志的举报材料。在本次审计范围内，未发现李永安同志有个人经济问题。

《审计报告》对整个集团公司的发展状况也做出了正面评价。报告中说，中国三峡集团高标准完成了三峡工程建设，工程质量、安全、工期、投资得到较好控制；制定和实施了三峡集团发展战略规划，初步完成了公司的战略布局调整和转型；注重内部管理，强化制度建设，充分利用信息化手段提高管理水平，实行“全面预算管理、资金集中收付、会计分级核算、数据综合分析”的财务集中管理办法；重大事项决策坚持民主集中制，对不同意见认真对待，谨慎决策。整个集团实力显著增强，经营绩效不断上升。

《审计报告》还从财务收支、重大经济决策、内部管理、贯彻执行国家宏观经济政策及企业发展中面临的重大风险、遵守有关廉洁从业规定等方面给予了正面评价。

曹广晶在会上强调，我们要高度重视审计整改工作，把它作为增强和改善公司经营管理的良好契机，严格按照《审计报告》和《审计决定》的要求进行整改；要抓紧时间，立即行动起来，要严肃、认真地把整改计划和整改措施落实好，一定要在规定的时间内完成整改任务。

会议还部署了2011年国家审计署对三峡工程审计业务资料的准备工作，要求各部门梳理好自己的相关业务，待汇总、整理后，接受审计署的检查。

4.公司内部审计制度专题 篇四

一、总则

第一条为进一步完善公司内部审计，增强公司自我约束，完善公司内部控制制度，优化公司业务流程，改善经营管理，提高经济效益，依据国家的有关法规和公司的基本法精神制定本制度。

第二条公司的内部审计主要负责对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价，以确定其是否遵

循了公司的方针、政策和计划，是否符合公司规定的程序与标准，是否有效和经济地使用了资源，是否正在实现公司的目标。

第三条公司审计部门依照本制度和总裁的指示独立行使审计职权，不受其它部门和个人的干涉。

第四条内部审计的基本原则：独立性原则、合法性原则、实事求是原则，客观公正原则、廉洁奉公原则、保守秘密原则。

二、机构和审计人员

第五条公司设立审计部门，依照本制度行使审计职权，对公司最高领导层负责并报告工作。

公司根据需要，可在所属公司派驻专职审计人员。

第六条公司审计部门应配备与工作相适应的专职人员。专职审计人员应具有审计、会计、经济、工程等

相关技术职称，具备与所从事的审计工作相适应的思想素质和业务能力。

第七条公司审计部门应有计划地开展审计人员岗位培训和考核，不断提高内部审计人员的思想素质和业

务能力。

第八条审计人员忠于职守，客观公正，保守秘密，不得滥用职权，徇私舞弊。

第九条审计人员办理审计事项，与被审部门和审计事项有利害关系时，应当回避。

三、审计机构的职责

第十条公司审计部门依照本制度对公司、公司所属子公司、控股公司、境外公司及下属实体行使审计职

权。

第十一条根据公司生产经营目标，对各项经营计划的制定及执行情况进行审计，包括公司生产计划、销

售计划、人力资源计划、财务计划、产品开发计划等。

第十二条对各业务流程和有关内部控制制度的合理性、健全性、有效性进行评审。第十三条对下列财务、会计事项进行审计：

1.财务预算的执行及决算；

2.与财务收支有关的经济活动的合法性、合规性；

3.资产的管理情况；

4.公司的筹资及对外投资的合法性、可行性及其效益性。

第十四条对有关经济事项合同的合法性、合规性和效益性进行评审。

第十五条对公司基本建设项目进行审计监督。

第十六条对公司内部负有重要岗位责任人员的离任（职）进行审计。

第十七条对公司资源（包括人力、物力和财力等）使用的效益性进行审计。

第十八条对公司最高领导交办的其它事项进行审计。

四、审计机构的权限

第十九条审计人员依照有关制度行使审计职权，被审计部门和个人应予以积极配合。第二十条审计人员的主要职权包括：

1.检查与审计事项有关的各种文件和资料；

2.参加有关会议；

3.对审计中的有关事项进行调查并索取证明材料；

4.审计过程中发现的正在违反公司制度、损失浪费行为，经请示总裁后作出临时制止决定； 5.项目审计结束后，作出审计结论，提出审计意见。

6.〖JP3〗对有关审计事项提出改进管理，提高经济效益的建议；

7.检查审计决定的落实情况。

五、审计工作程序

第二十一条审计部门应根据公司中、短期发展目标制定相应的工作规划，且每年要制定审计工作计

划。

第二十二条审计工作计划经公司最高领导层批准后，做为执行的依据。

第二十三条审计部门在实施具体审计任务前成立审计小组，审计小组负责人应制定具体的审计工作方案。第二十四条审计部门在实施专项审计3日之前，应向被审计部门或单位送达审计通知书。审计通知书的内容应包括：

1.被审计部门或单位名称；

2.审计项目、名称、依据、范围、内容、审计时间和方式；

3.审计小组组长及其成员名单；

4.被审计部门（或个人）应做的有关准备工作。

第二十五条审计人员进驻被审单位后，结合审计事项，进行调查、了解情况。

第二十六条审计人员通过审查会计、统计、计划以及其他经济活动的有关资料、信息数据，查阅与审计

事项有关的文件、制度，检查现金、实物、有价证券，查验有关的经济管理活动以及向有关部门和个人调查等方式进行审计，取得审计证据并及时编制审计工作底稿。

第二十七条审计终结后，审计部应向公司最高管理层提出审计报告。审计报告呈送前，应当征求被审部

门（单位）或个人的意见。被审部门（单位）或个人自接到审计报告之日起2日内将书面意见送交审计小组。审计报告应包括下列内容：

1.审计项目的基本概况、项目的依据、范围、内容、时间、方式及其有关情况； 2.与审计事项有关的事实；

3.依据的有关法律、法规及公司的规章制度；

4.审计结论及建议。

第二十八条由公司总裁（或审计总监）根据审定后的审计报告作出审计决定。审计决定以公司的名义下

达给被审计部门（单位）或个人，自送达之日起生效。被审部门（单位）或个人对审计决定有异议的，可在收到审计决定五日内向总裁（或审计总监）提出申诉，申诉期间原审计决定继续有效。

第二十九条审计部门对审计决定的执行及审计建议的落实情况进行后续审计。第三十条公司审计部门应建立审计档案，加强档案的安全管理，严格执行档案的销毁制度。

六、内部审计管理

第三十一条内部审计工作通过制定审计计划进行组织、指导和控制。包括中、长期计划、计划以及

项目审计计划。计划通过不同层次领导批准，作为授权执行审计的依据。

第三十二条内部审计部门通过制定工作职责和项目职责进行责任控制。工作职责包括部门职责和岗位职

责；项目职责包括不同审计项目中主审、一般审计师和助理审计师的职责。

第三十三条内部审计部门通过制定审计准则加强审计质量控制，包括对上岗内部审计人员素质的考核，安排周密的审计程序，实行审计工作底稿的审核制度，特别是主审对助理审计人员工作底稿的审核，建立内部审计的各种工作规范。

第三十四条内部审计部门要有计划地对内部审计人员进行系统的培训，包括新进的内部审计人员的专业

训练和在职内部审计人员的继续教育。同时，在完成一定时期审计任务后，要进行工作考评与总结。

第三十五条内部审计部门要加强档案管理，对审计过程中形成的大量资料进行科学的分类编号、立卷和

归档，并注意有效地发挥审计档案的重要作用。

第三十六条内部审计部门实行系统的报告制度，包括每个项目审计结束后的报告和一段时期的工作报告，及时将一段时期工作的成果，所发现公司中带有倾向性、普遍性的问题向公司总裁报告，切实发挥内部审计的重要作用。

七、奖励和处罚

第三十七条审计部门和审计人员工作有显著成绩的，公司应给予表彰和奖励。第三十八条审计人员违反本条例，有下列行为之一者，给予纪律处分并调离审计部门。

1.泄露有关审计工作机密的；

2.利用职权谋取私利的；

3.玩忽职守，造成较大损失的；

4.弄虚作假，徇私舞弊的。

第三十九条对被审计部门违反本条例，有下列行为之一者，建议有关部门对直接责任者及有关领导给予

纪律处分。

1.拒绝提供与审计事项有关文件、账单、凭证、会计报表、资料和证明的； 2.阻挠、破坏审计人员行使审计职权的；

3.打击、报复揭发检举人和审计人员的；

4.拒不执行审计决定的；

5.弄虚作假，隐瞒事实真相的。

八、附则

第四十条审计部门根据本制度，制定具体实施办法。

第四十一条本制度由审计部门负责解释。

5.集团公司对子公司绩效考核体系 篇五

1.在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多下属公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些下属公司根本就未予考虑。2.原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对下属公司经营者的有效激励。

3.对下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。

4.集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上的业绩情况确定，因此下属公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。

5.集团公司过分注重单个下属公司的即时效益，忽视下属公司与集团的持续协同成长，同时下属公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。

二、集团公司对下属公司经营者 绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对下属公司经营者考核出现的问题，以及 绩效管理 的目的要求，NH 集团重新审视并将对下属公司经营者的 绩效管理 定位于以下几方面：

1.服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定下属公司的战略定位，以此作为对下属公司经营者开展绩效管理 的依据。2.实现 “ 三赢 ”。（1）通过给下属公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进下属公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进下属公司经营者成长；（2）调动下属公司及其经营者的积极性，让下属公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强下属公司的竞争力，达到下属公司自我发展的目的；（3）推动下属公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。

3.增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使下属公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让下属公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免下属公司与集团公司之间的相互 “ 算计 ” 以及下属公司损害集团利益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与下属公司经营者之间的沟通，从而使下属公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。

三、基于平衡计分卡（BSC）的指标体系设计

绩效管理 的关键和难点首先取决于关键业绩指标（KPI）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与下属公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面：

考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是下属公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变动状况来衡量经营者的绩效。在评价指标的选择上应以企业业绩指标（CPM）为主，个人素质、能力以及努力程度为辅。因此，对下属公司经营者的考核在下属公司业绩指标的基础上，加上个人素质、能力、努力程度方面的考核，并由集团公司和下属公司经营者的下属就这些内容进行综合评分。

2.考核指标应精确反映下属公司业绩和战略发展方向的关键。首先，各个考核指标的目的要明确，考核依据要具体，以免给下属公司造成误解，错误引导其经营行为。NH 集团对下属公司的考核指标中既有收入指标，也有利润指标，如果收入指标的权重较大，有些下属公司在完成利润无望时，就会以牺牲利润来单纯追求收入指标。显然，这样的指标设置没有有效、合理地引导下属公司的经营行为。

其次，绩效考核指标不宜过多，而在于实用。指标设置过多，不仅使下属公司经营者无所适从，还容易加大集团公司对下属公司经营者考核的工作量和难度，难免最终使考核流于形式。而一个良好的指标设置可以起到若干指标结合在一起所起的作用，少数关键指标就能起到激励下属公司努力去完成或超额完成业绩的作用，并规范下属公司内部管理。例如，经济增加值（EVA）不仅可以准确衡量下属公司的实际经营收益，而且可以有效地促进下属公司经营者经营资产，实现所有者财富最大化。

第三，集团对各个下属公司的考核指标体系应有针对性，不应一视同仁，考核指标应体现差别性原则，即考核指标的设置应体现各下属公司特点，明确各个下属公司的发展定位，并引导其核心竞争力的发展方向。

3.考核指标间应存在合理的因果联系。考核指标之间应尽量形成因果关系，起到相互制衡的作用。因为指标单一或若干指标之间的制衡关系不密切，不仅起不到有效激励下属公司提高业绩的作用，还容易使下属公司钻业绩考核的漏洞，有意隐瞒实际效益，从而产生有利于下属公司及其经营者而有损集团利益的行为。

由于对下属公司经营者的考核以下属公司的业绩为主，因此考核指标的设置应兼顾财务经济指标和非财务的成长性指标，即业绩考核既要重视结果，也要重视过程，并指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。而且各个指标权重应根据各个下属公司的成长情况有所侧重和不同。例如，在下属公司处于成长期时，面临的主要问题是缺乏市场开拓能力，以及业务和效益的快速增长，可能需要以财务指标为主，从而引导企业快速成长和扩张；而对那些处于成熟期或市场平稳发展期的下属公司，可加大对内部经营管理、客户开发、客户满意等非财务指标的考核，从而促使下属公司优化内部管理，向管理要效益。同时，学习与发展方面的非财务成长性指标是较高层次的要求，这类指标是在集团与下属公司达到稳步发展和成熟阶段时才显得突出和重要。

根据上述分析，以平衡记分卡（BSC）为依据，NH 集团设计了对下属公司经营者绩效考核基本指标体系（如表 1）。这一指标体系的优点体现在：评价和考核内容明确，所涉及的关键指标在实际中不仅容易度量，而且明确反映并要求下属公司注重实际经营收益、持续市场开发、优化内部管理、长期可持续发展等。同时，也强调对经营者个人能力素质的培养和思想道德的监督。而这些正是目前我国多数企业集团以及中小企业在实际经营中所忽视的重要问题。

表 1 企业集团对下属公司经营者绩效考核基本指标体系示例

表 1 所示的指标体系是全方位考虑的一个基本指标体系，在实际应用中，针对 NH 集团下属的不同类别的下属公司及其不同的发展阶段，对该指标体系在有所取舍的基础上加以应用。如，来料加工型和出租场地与协助管理型企业，其收入主要取决于委托方，下属公司没有市场开拓权，客户指标对其没有导向作用，效益类指标也缺乏弹性，不能作为其考核指标，其内部运营指标却显得更为重要，如产品质量、成本、流程改进、安全生产等，因此对这类企业的经营者主要侧重个人指标与内部运营指标；物业公司以客户满意指标、经济效益指标与个人指标为主；自营产供销型企业除侧重财务指标外，还应注重内部经营、客户、学习能

但是，对于处于不同成熟度的企业，该指标体系并不是一步到位全面铺开，而是根据下属公司所处的阶段以及决定该下属公司成长的瓶颈要素来确定对各下属公司经营者不同的评价指标。对于市场成长空间不大或客户单一的企业（OEM 型企业），主要考虑经济效益与内部运营指标；处于成长期的企业加大客户指标的权重；高新技术企业以及产品更新换代快的企业，注重考核学习与发展指标等等。

NH 集团公司根据实际情况采用上述基本指标体系，取得了预期的效果。这一基本指标体系在和相关企业集团以及相关中小企业经营者交流过程中也得到了认可与借鉴。

四、对下属公司经营者 绩效管理 的实施步骤 NH 集团确立对下属公司经营者 绩效管理基本指标体系后，主要通过建立绩效计划、绩效计划实施、绩效评估和绩效结果的运用四个阶段加以推进和实施。1.建立绩效计划。在考核期前，由集团公司和下属公司经营者共同建立绩效计划。首先由集团下达工作任务，下属公司经营者提出工作目标（包括业绩目标和发展目标）、行动方案和业绩衡量标准，再经集团公司和下属公司经营者共同讨论确定下属公司在考核期间应达目标、应负责任和业绩衡量标准，达成一致后，双方签字认可。

考核指标目标值由集团公司结合市场预测和历史业绩，并和下属公司充分沟通制定，集团公司有专人对下属公司的市场趋势和发展规划进行跟踪。这样，不仅有利于指标值的合理性制定，而且有助于加强对下属公司经营与发展进行指导和监控。

2.绩效计划实施。在考核期中，是集团和下属公司共同实施绩效计划的过程。集团有责任为下属公司提供资源和指导，对下属公司的工作进展随时进行检查与督促，帮助下属公司达成业绩目标。而下属公司经营者有责任及时向集团汇报工作进展、遇到的困难、所需的资源和帮助。

3.绩效考核。在考核期末，首先由下属公司经营者回顾考核期前制订的绩效计划，作出考核期的工作总结。集团对下属公司承担的责任、计划及其调整、考核的各种信息进行确认，依据考核期前确定的工作目标和绩效衡量标准，对下属公司及其经营者绩效进行衡量与评价。

集团和下属公司经营者经过双向沟通，对考核成绩、存在问题、需要改善和提高的方面及其方法等达成共识，确立工作改进方向、绩效改进目标、下属公司发展目标和相应的行动计划，并将其落实到下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理 循环。

4.考核结果运用。依据对下属公司经营者的考核结果，实施相应的激励措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效考核结果主要运用于以下几个方面：

（1）作为薪资调整和绩效工资分配的直接依据，与薪酬制度接轨。作为薪资调整和绩效工资分配的直接依据，绩效考核结果必须通过合理的薪酬待遇来体现经营者的努力程度和经营业绩。一般而言，薪酬结构应是：薪酬 = 基本收入 + 绩效收入。基本收入一般是固定的，主要目的是保障基本生活，包括职务、岗位和其他补贴；绩效收入是浮动的，在于激励经营者努力达成业绩。但对于效益好和发展前景好的下属公司，其基本收入部分和绩效收入的比例应拉大差距，以绩效收入为主；而对于那些效益相对差或需要扶持的下属公司，应以基本收入为主。

（2）作为绩效改进与制定培训计划的主要依据。根据绩效考核结果，集团公司深入分析各个下属公司经营者对上述绩效考核指标任务完成情况，除了针对绩效不足提出改进计划外，还对经营者在实际工作中表现出的能力不足，有针对性地提供相关的学习和培训机会，或安排他们到有关企业进行参观和访谈，以进一步提高他们内在的经营与管理能力。

6.对子公司进行内部审计制度 篇六

集团公司的财务控制是以集团董事会和集团母公司为主的财务控制主体, 在一定的环境下, 采用一定的激励手段和约束方式使母子公司财务资源或现金流转朝着集团公司财务价值最大化的目标发展。财务控制一般包括控制主体、控制客体等内容。集团财务控制的主体主要是集团母公司, 集团母公司通过子公司董事会等控制子公司, 子公司控制孙公司等层层控制, 而母公司财务控制的主体则是公司董事会, 董事会全方位负责财务决策与控制。控制的客体是集团成员的资本运营活动, 具体包括控制资本规模, 资本结构, 控制企业集团成员在投融资过程中的财务风险等。

二、集团公司对子公司财务控制的模式

(一) 集权制

集权制是指子公司所有的管理决策权都集中在集团公司中, 子公司没有财务决策权。这种模式存在于产品、业务比较简单, 规模较小的企业集团中。通常是由集团公司对子公司进行项目决策, 核定项目资金所需经费和流动资金限额, 再由母公司调拨, 各子公司遵照母公司同意制定的成本、费用开支范围和标准, 在核定的资金规模内安排使用。

(二) 分权制

分权制是与集权制相对应的另一种极端的财务体制, 在分权制财务控制模式下, 重大的财务事项的决策权和审批权由集团母公司执行, 而日常财务决策权则下放给子公司。子公司是独立核算、自负盈亏的法人主体, 有独立的对外投资权, 自行解决融资渠道, 自主实现利润分配, 独立履行纳税义务。

(三) 相融制

相融制的财务控制模式下, 集团总部将财权在总部与子公司等分支机构之间适度分配, 将重大财务决策权与一般管理决策的适度分权相结合。集团母公司主要负责战略性的经营管理和产权经营管理, 表现为对成员企业的战略规划、综合协调、提供服务和股权管理。同时, 将部分投资决策权、人事管理权、工资奖金分配权、资产处置权授予子公司。这种模式不是全过程控制, 而是关键点控制, 它强调控制结果。

三、集团公司对子公司财务控制的手段

(一) 货币资金控制

集团公司的资金管理一般由集团公司财务部代表集团公司统一行使资金管理职能, 集团公司对子公司的资金管理可以由以下几种方式实现:

1. 统收统支模式

统收统支模式是指企业集团母公司的财务部门统一集中办理所有的现金收支业务, 各成员企业不单独设立账户。各成员企业需要办理支付业务时, 向母公司的财务部门提出具体的付款申请, 再由母公司的财务部门通过银行进行结算, 并将付款信息反馈给各成员企业。

2. 设立财务结算中心

财务结算中心通常设立在企业集团母公司财务部的内部, 办理企业各成员单位资金收付和往来结算业务的资金管理机构。财务结算中心的工作目标是对整个集团资金有效调度、资金费用减少。财务结算中心的操作办法为:各级成员单位只能在结算中心开设账号, 并取消其在外部银行的账户, 所有成员单位的所有业务对内对外收支一律通过其在财务公司开设的账号, 结算中心实行“收支两条线, 零库存余额管理”。

3. 设立财务公司方式

财务公司是一种非银行金融机构, 是一个独立的法人企业。财务公司一般运行方法为, 在财务公司内部设立资金结算中心, 各成员单位在外部银行设立的账户全部撤销, 只保留在财务公司设立的账户。集团公司财务部门可随时检查各成员单位的资金账户, 财务公司也应该按照集团公司批准的预算监督各成员单位的资金收支及账户情况并定期向集团公司进行汇报。

(二) 全面预算控制

集团公司的预算管理无论从形式上、内容上都体现了全面预算管理的思想, 是企业集团进行资源整合, 实现集团财务控制的重要手段。集团公司的预算编制一般采用自上而下, 自下而上, 上下结合的预算编制管理方式, 先由集团根据下一年度的集团整体目标, 将集团总目标分解到各企业, 从而确定各下属企业的基本财务指标。再由各企业根据集团总部下达的任务编制详细的预算, 集团总部汇总后与各企业沟通并综合平衡, 将预算方案再反馈到各企业, 经多次反复, 最终形成较合理的预算方案, 再由集团最高决策层审批并交付下达各企业执行。

设立预算管理委员会, 是确保预算顺利开展、切实有效达到其财务控制作用的前提和保障。集团公司成立预算管理委员会, 预算管理委员会下设预算办公室, 负责日常预算管理工作。预算管理委员会是预算管理的最高决策机构, 预算管理委员会直接隶属董事会管理, 专门负责全面预算管理的编制、执行、控制和考评等。预算管理委员会主任最好由董事长兼任, 并吸纳采购、生产、财务、技术、销售、质检、信息、内审、考评等部门负责人作为该机构的委员成员, 并设立专门的部门从事预算具体工作。

(三) 内部审计控制

1. 设立内部审计委员会

根据企业集团的特点和内部审计独立性原则, 企业集团采取直接隶属于董事会下内部审计委员会领导下的模式比较合适。内部审计委员会与其他方式比较, 能够体现内部审计的独立性和权威性;有利于现代企业制度下内部审计职能的发挥, 同时也体现了向管理层和董事会双向负责。其主要职责有保证内部审计的独立性和权威性;制定内部审计的整体规划;为董事会提供相关的决策服务;指导各二级成员单位内部审计体系的设立运作;协调集团公司内部审计监督体系与外部审计之间的关系;建立内部审计质量控制体系, 建立固定期间的审计通报制度等。

2. 推行管理审计

管理审计审查的是企业的管理信息, 在借助财务资料的同时, 也借助财务账簿以外的资料。管理审计除接触财务人员外, 更多的是接触财务人员以外的人员。管理审计是要确定公司资源使用效果性和经济性, 审计是财务会计的一种延伸, 目的是提高企业的经济效益。因此, 管理是比财务审计更高级的形式。通过有效的管理审计有利于正确评价经营者的经营能力和管理水平以及企业整体业绩, 及时发现检查企业经营管理中的漏洞, 完善内部控制和其他管理制度, 规范管理行为, 防范经营风险, 提高资源利用的效率。

(四) 财务人员控制

1. 财务人员全员委派制

财务人员全员委派是一种人员集中管理的方式, 它将纳入管理的各子公司财务机构建制划入集团公司财务部, 成为集团财务部的派驻机构, 财务人员改为派驻人员, 子公司的财务机构负责人由集团财务部任免, 同时根据需要对财务人员及财务负责人实行定期内部流动。所有财务人员的人事关系在母公司, 而且为了减少所驻子公司对财务人员个人利益的影响, 保证了集团公司各项财务会计制度的执行。

2. 财务主管委派制

财务主管委派制是集团通过任命的形式向子公司派出财务主管人员, 但主管人员的编制及管理、考核等仍在集团财务部门, 集团通过这种形式控制子公司管理层的决策活动。在日常工作中, 财务主管作为子公司经营者的助手自然要接受子公司经营者的直接领导, 负责子公司日常财务工作, 直接介入子公司的管理层, 同时作为集团公司经营者的代表又需要从集团公司总体利益出发对子公司经营者的行为实施控制, 以保证集团公司的目标的实现。

3. 财务总监派出制

集团公司派往子公司的财务总监, 通过一定程序进入子公司董事会, 承担监督资产运营、重大投资决策以及审查会计报表等职责。被派出的财务总监的人事关系、工资待遇等均在集团公司, 一般费用由子公司列支。一般来讲, 财务总监在履行专职监督职能的同时, 还担负着参与子公司管理决策的职能。代表集团公司对派驻单位的各项重大财务事项, 全面预算编制、执行及结果, 资产的安全性和保值增值的结果, 财务报表及财务信息的有效性等事项进行监督检查, 并对其真实性承担监督责任。

(五) 财务信息控制

1. 财务信息报告制度

条理清晰、结构合理、重点明确的财务信息能够使集团母公司迅速准确地掌握子公司的基本运营情况, 提高工作效率。因此, 集团母公司应该从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面给子公司制定一整套明晰、具可操作性的信息报告制度, 对财务信息报告制度进行规范。另外, 信息报告要对企业经济活动的全程进行跟踪, 不仅要事前报告, 也需要事后报告。子公司在进行重大经营决策之前, 必须事先向集团公司报告, 决策执行结果也必须及时向集团公司汇报。

2. 财务管理网络化

计算机网络技术的飞速发展为集团财务信息处理网络化提供了可能。通过利用现代化的信息技术, 在母子公司中进行全面的信息化建设, 在集团内部搭建一个统一、高效的的信息化平台, 以形成集团内部信息共享和协同办公, 提高工作效率, 在集团内部形成合理的信息流动机制, 使信息在企业中快速流动, 减少信息失真, 使管理者能够及时获取所需信息, 为作出正确的经营决策提供保证, 促进母公司对集团整体上的把握, 保证企业运营目标顺利实现。

参考文献

[1]王燕.企业集团财务控制模式的现实选择[J].技术经济与管理研究, 2009, (3) .

[2]曹选刚.集团企业资金管控模式探讨[J].科技创新导报, 2009, (17) .

[3]祁广亚.企业集团财务人员管理与控制[J].中国乡镇企业会计, 2008, (12) .

7.集团公司财务内部审计制度 篇七

内部审计制度

内部审计制度

第一章 总则……………………………………………………………………………………(1)第二章 内部审计机构和审计人员……………………………………………………………(1)第三章 内部审计的职责、对象、范围和依据………………………………………………(1)第四章 内部审计的种类和方式………………………………………………………………(2)第五章 内部审计的内容………………………………………………………………………(3)第六章 内部审计的主要职权…………………………………………………………………(3)第七章 内部审计工作程序……………………………………………………………………(3)第八章 审计档案管理…………………………………………………………………………(4)第九章 奖励与惩罚……………………………………………………………………………(5)第十章 附则……………………………………………………………………………………(5)有限责任公司

内部审计制度

第一章 总 则

第一条 为了加强和完善集团公司内部控制制度，充分发挥内部审计监督作用，使审计工作制度化、规范化、程序化，依据有关法律、法规的规定，特制定本制度。

第二条 本制度所称内部审计,是指由公司内部审计部门或人员,对公司内部控制和风险管理的有效性、财务信息的真实性、准确性和完整性以及经营活动的效率和效果等开展的一种审计评价活动。

第三条 内部审计的目的是促进内部控制制度的建立与健全,有效地控制成本,改善经营管理,规避经营风险,杜绝违法行为,增加公司价值。

第四条 本制度适用于公司本部及下属各子公司。

第二章 内部审计机构和审计人员

第五条 集团公司内部审计机构暂定为财务审计部。由于财务审计部未设专职审计人员，根据审计业务需要，财务审计部随时指派2名以上具有一定政治素质、审计专业知识和审计经验的财会人员担任内部审计人员，集团公司其他职能部门指派人员参加，相关单位指派人员配合。

第六条 内部审计人员必须严格遵守职业道德和审计工作纪律,在审计过程中始终保证独立性,忠于职守、坚持原则, 重审计证据，重调查研究，保证审计结果的客观公正,不得滥用职权,徇私舞弊、玩忽职守。公司应视审计人员工作质量对其进行奖励和处罚。

第七条 内部审计人员应按审计程序开展工作，对审计事项严守秘密，未经批准不得公开。

第八条 内部审计人员开展正常的内部审计工作不受公司其他部门或者个人的干涉和阻挠。任何部门和个人不得打击报复坚持工作原则的内部审计人员。

第三章 内部审计的职责、对象、范围和依据

第九条 内部审计的职责职责：

1、按照有关法律、法规和集团公司的要求，起草内部审计制度；

2、制订和季度审计计划；

3、负责组织实施内部审计监督，并向总经理报告审计结果；

4、指导集团公司所属有关单位建立健全内部审计制度；

5、负责所属单位内部审计业务的指导和管理；

6、协助上级审计机关对集团公司的审计工作； 有限责任公司

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7、总结、交流、宣传内部审计工作经验，表彰内部审计先进单位和个人；

8、完成领导交办的其他审计事项。第十条 内部审计的对象：

1、公司所属各职能部门、作业区和员工；

2、公司所属项目部、分公司、子公司及驻外机构；

3、总经理及公司领导认为需要检查的其他事项和人员。第十一条 内部审计范围：

1、遵守国家财经法律、法规和规章制度的情况；

2、对集团公司制定的方针、政策、目标、制度的贯彻落实情况和计划的执行情况；

3、财务收支及其有关的经济活动；

4、公司资产的使用、管理及保值、增值情况；

5、工程预、决算的执行情况及其合法性和真实性；

6、单位领导离任的经济责任；

7、其他认定事项。第十二条 内部审计依据：

1、国家法律、法规、政策；

2、集团公司制定的经营方针、计划、目标；

3、集团公司的规章制度；

4、其他有关标准。

第四章 内部审计的种类和方式

第十三条 公司内部审计包括：

1、财务收支审计。对被审计单位财务收入的合法性、真实性和效益性进行监督检查。

2、专案审计。对被审计单位及人员违反公司财经纪律问题进行检查。

3、专项审计。① 管理审计。对被审计单位管理活动的效率性进行审计。② 效益审计。在财务收支审计基础上，对其经济活动的效益性、合理性进行审计。③ 离任审计。对被审单位负责人在任职期间履行职责情况进行审计。

第十四条 公司内部审计方式有：

1、报送审计

被审单位接到审计通知书后，应在其指定时间内将有关材料报送财务审计部接受审计检查。有限责任公司

内部审计制度

2、就地审计

财务审计部派出审计人员到被审单位进行审计，被审单位需提供必要的工作、生活条件。

第五章 内部审计的内容

第十五条 内部审计的内容

1、财务计划及其预算的执行；

2、投资项目的立项、资金来源以及预算、决算、开工、竣工审计；

3、资产的使用及管理情况；

4、财务收支、经营成果的真实性、合法性、效益性；

5、内部控制制度的建立健全情况；

6、重要经济合同、契约的签订；

7、各部门及下属单位领导离任审计；

8、项目部、分公司、子公司的项目投入资金、资产使用及其效果；

9、配合有关审计机关和审计（会计）师事务所对公司有关部门的审计；

10、其他交办审计事项。

第六章 内部审计的主要职权

第十六条 内部审计行使下列职权：

1、召开本公司、部门、下属单位有关审计工作会议；

2、参与公司重大经济决策的可行性报告的审阅；

3、要求被审单位及时提供计划、预算、决算、合同协议等文件资料；

4、检查被审计单位的会计凭证、账簿、报表及其他会计资料；

5、对有关事项进行调查，有权要求有关单位和个人提供相关证明材料；

6、提出改进管理、提高效益的建议；

7、对违反财经法规的行为提出纠正意见；

8、对严重违反有关财经法规，给公司造成严重损失浪费的责任人员，提出追究责任的建议；

9、对审计工作中发现的重大问题及时向总经理及公司领导报告；

10、对阻挠破坏审计工作及拒绝提供资料的人员，有权向总经理及公司领导提出建议，采取必要措施，并追究其责任。

第七章 内部审计工作程序 有限责任公司

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第十七条 内部审计工作程序

1、制定公司内部审计计划和审计工作方案，经总经理批准后组织实施。

2、审计部应在实施正式审计前三天下达审计通知书，书面通知被审计单位，说明审计内容、种类、方式、时间。

3、实施审计。内部审计主要步骤：通过核对财务会计账簿、报表、凭证及相关的各类资料,查核实物,调查访问有关单位和人员等方法,核实有疑问的事项,编写审计工作底稿,听取被审计单位意见,在审计工作底稿上签署明确意见。

4、出具审计报告。在执行审计实施工作计划并完成审计主要步骤后,应及时出具审计报告。被审计单位自收到审计报告之日起,应在五天内提出书面意见，财务审计部应将审计报告附被审计单位书面意见一并报送公司总经理。

5、公司财务审计部应依据审计报告, 针对审计过程中发现的问题提出处理意见和要求整改、加强内部管理的建议，拟定并向被审计单位下达审计意见书。

6、审计意见书和审计报告送达被审计单位后,被审计单位必须执行审计决定.被审计单位对审计意见书、审计决定如有异议,应在收到审计意见书或审计决定之日起五日内以书面形式向财务审计部提出,财务审计部应在十日内提出处理意见。

7、公司财务审计部对重要的审计项目,应实行后续审计。后续审计主要检查被审计单位按审计意见书改进工作和执行审计决定的情况。

第十八条 审计程序执行过程中的注意事项

1、审计前，应向被审计单位出示由总经理签署的审计通知书及授权审计通知书；

2、审计处理决定由总经理批准下达；

3、重大事项审计报告报董事会和监事会备案；

4、审计过程中若发现问题，可随时向公司有关领导报告以便及时制止。

第八章 审计档案管理

第十九条 财务审计部应建立、健全审计档案管理制度。第二十条 审计档案管理范围

1、审计通知书和审计方案；

2、审计报告及其附件；

3、审计记录，审计工作底稿和审计证据；

4、反映被审单位和个人业务活动的书面文件；

5、总经理对审计事项或审计报告的指示、批复和意见； 有限责任公司

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6、审计处理决定以及执行情况报告；

7、申请复审报告；

8、复审和后续审计的资料；

9、其他应保存的审计资料。

第二十一条 审计档案管理依据集团公司档案管理、保密管理等办法执行。

第九章 奖励与处罚

第二十二条 审计人员对被审计单位的人员中工作努力、业绩突出的向总经理提出各类奖励建议。

第二十三条 审计人员对有下列行为之一的被审单位和个人，根据情节轻重，向总经理提出各类处罚建议：

1、拒绝提供有关文件、凭证、账表、资料和证明材料或者提供虚假资料的；

2、阻挠审计人员行使职权，抗拒、破坏监督检查的；

3、弄虚作假，隐瞒事实直相的；

4、拒不执行审计结论和决定的；

5、打击报复审计人员或举报人的；

6、转移、隐匿、篡改、毁弃会计凭证、账簿、报表以及其他与经济活动和审计事项有关的资料；

7、截留、挪用公司资金,转移、隐藏、侵占公司财产的行为。第二十四条 审计人员如有下列行为，根据情节轻重给予各类处罚；

1、利用职权谋取私利的；

2、弄虚作假、徇私舞弊的；

3、玩忽职守，给公司造成重大损失的；

4、泄露公司商业秘密的。

第十章 附 则

第二十五条 本办法由财务审计部负责解释、补充，经公司董事会批准后执行。

8.对子公司进行内部审计制度 篇八

第一章 总 则

第一条 为加强内部稽核监督，规范内部稽核工作，维护企业合法权益，促进廉政建设，保证企业健康发展，根据有关审计准则，结合集团的实际情况，特制定本制度。

第二条 内部稽核（审计）制度是集团管理制度的重要组成部分。实行经

常性的稽核有利于维护国家财经法纪，促进集团及附属公司守法经营，保证集团各项规章制度

第三条 本制度适用于集团本部、办事处和各级附属公司。本制度所称“集

团”是指广东控股有限公司；“附属公司”是指集团持股超过50%或控制其董事会的公司；“二级公司”是指由集团控股的二级公司。

第二章 稽核机构和人员

第四条 集团设立稽核监察部。稽核监察部在集团董事会领导下独立行使

稽核（审计）监督权，负责对集团本部及各附属公司的经营管理及财务制度执行情况进行定期、不定期的监督、核查，对二、三级公司负责人进行任期经济责任审计、离任审计、对重要岗位人员进行轮休稽核。

第五条 稽核监察部向集团董事长、分管领导负责并报告工作。二级公司应结合本公司的实际情况设立稽核部（审计部），稽核人员行政上隶属二级公司，业务主要受集团稽核监察部领导，向二级公司董事会、集团稽核监察部负责并报告工作。

第六条 稽核人员应当忠于职守，坚持独立、客观、公正的原则，认真、严肃、谦虚、谨慎地执行稽核任务，秉公维护公司权益。

第七条 稽核人员必须严守公司机密，廉洁奉公，不得滥用职权，谋取私利，徇私舞弊。

第八条 稽核人员必须具备相应的专业知识和业务能力，认真钻研业务，不断提高业务水平和操作能力。

第九条 稽核人员办理稽核事项，若与被稽核单位或个人有利害关系，应主动回避。被稽核单位或个人也有权申请稽核人员回避。具体回避的事项，由稽核监察部决定。

第三章 稽核部门职责

第十条 集团稽核监察部依据国家法律、法规以及集团的各项规章制度、禁令对集团本部、办事处和附属公司的下列事项进行稽核：

（一）依法经营和贯彻执行集团各项规章制度的情况；

（二）财务计划、预算的制定和执行情况；

（三）财务收支的真实性、合法性；

（四）内部控制制度的建立、健全和执行情况。

（五）基建工程项目的审批、招标、和预算、决算情况；

（六）各类经济合同、协议的合法性和履行情况；

（七）资产经营、管理情况，负债及或有负债情况，股东权益的安全性、完整性；

（八）离任审计；

（九）轮休稽核；

（十）集团董事会交办的其他稽核事项； 第十一条 以制止。

第十二条 对严重违反有关法律、法规和集团规章制度的行为，对违反有关法律、法规和集团规章制度的行为，予造成严重浪费、损失的单位和个人，提出追究责任的建议。

第十三条 及时向集团董事会汇报稽核中发现的、急需解决的 重大问题。

第十四条 将稽核情况、评价、意见、建议等以“稽核报告”的形式呈报集团董事会和稽核监察委员会，抄送相关二级公司董事会。

第十五条 进行后续稽核，对被稽核单位落实“稽核报告”提出的建议、措施和董事会指示的情况进行跟进检查、监督。

第四章

第十六条

稽核部门权限

集团稽核监察部有以下权限：

（一）核查被稽核单位的会计凭证、帐册、报表、各类单证、契证、经济合同（协议）、董事会决议、办公会议决议、工作总结等资料；

（二）要求提供财务计划或预算，基建工程的审批文件、预算和决算，项目投资的可行性分析、审批文件及有关资料；

（三）检查库存现金、有价证券及其他实物财产的保管、使用情况；

（四）检查空白业务单证如保险单、销售发票等保管和使用情况；

（五）向与稽核事项有关的人员（包括董事会成员）进行调查、取证。若有需要，可要求被调查人员在一定的时间内（不超过20个工作日）递交与口述情况相应的书面材料；

（六）对与稽核事项有关的投资项目、重要的客户等进行实地调查、取证。

第十七条 对违反有关法律、法规和集团规章制度的单位及有关直接责任人提出处理意见，报集团董事会或其授权和稽核监察委员会审定。

第十八条 监督被稽核单位执行经集团董事会或其稽核监察委员会审议“稽核报告”的有关决议、决定，及其确认或同意“稽核报告”提出的有关处理意见和整改措施。

第五章

第十九条 第二十条

稽核方式

稽核可采用预告稽核或突击稽核。

集团稽核监察部定期、不定期对稽核单位进行例行稽核和专向稽核。“例行稽核”是指对被稽核单位遵守法律法规、集团规章制度以及财务收支等情况进行全面稽核；“专项稽核”是指根据需要对被稽核单位某一方面存在的问题进行稽核。

第二十一条 稽核采用就地稽核和报送稽核。除后续稽核可被实际情况采用报送稽核方式外，其他稽核工作一般采用就地稽核。

第六章

稽核工作基本程序

第二十二条 集团稽核监察部根据集团董事会或其稽核监察委员会的授权和部门职责开展稽核（审计）工作。

第二十三条 实施稽核前，稽核监察部门应组织好稽核力量，成立稽核小组。如自身稽核力量不足，可与有关部门协商，联合组织稽核力量。稽核小组负责人应由稽核部门人员承担。

第二十四条，稽核监察部应在稽核人员进驻被稽核单位3个工作日发出书面通知（突击稽核除外），被稽核单位在接通知后应准备有关资料，提供工作条件。稽核通知书主要包括下列内容：，（一）稽核依据、范围、内容方式和时间。

（二）稽核组长以及其他稽核人员的名单。

（三）要求被稽核单位提供资料和清单及其他有关要求。第二十五条 被稽核单位及接受调查人员必须如实向稽核人员反映和提供公司的经营和财务情况、资料，不得隐瞒。

第二十六条 稽核人员可采用检查、监盘、观察、询问及函证、计算、分析性复核等稽核方法，充分、适当的稽核依据。

第二十七条 稽核小组应在实施必要的稽核程序后，以稽核证据为基础，形成稽核意见，出具稽核报告。

第二十八条 “稽核报告”应实事求是地阐述被稽核单位的基本情况、主要债权债务情况、投资项目情况，客观、公正地评价其经营情况和财务状况，指出被稽核单位存在的问题，提出相应的建议、措施。

第二十九条 稽核报告在报董事会及其稽核检查委员会之前，可将“稽核报告”稿或有关部分内容，送被稽核单位征询意见，被稽核单位、人员如有意见，应在收到报告稿5天内提出书面意见报稽核监察部，或建议双方当面交换意见，稽核监察部应认真研究、复核被稽核单位、人员和有关部门的意见。

第三十条 对重要事项进行后续稽核，对于稽核报告提出的建议和整改措施，被稽核单位应认真落实，将具体情况专题上报集团董事会并抄报稽核监察部备案。稽核监察部在稽核报告发出6个月内，检查落实情况。

第三十一条 稽核事项终结，稽核人员应及时将稽核工作底稿及有关资料连同稽核报告分类整理、归档、形成稽核档案。

第三十二条 稽核档案应按有关保密规定妥善保管，严控查阅范围。查阅稽核档案，应经稽核监察部负责人同意。

第三十三条 稽核档案按有关报告报出日期起计，至少保存十年。第三十四条 稽核人员掌握的与稽核事项有关的资料（包括资料的原件、复印件和储存资料的电脑磁盘等）应在稽核事项终结后全部交给稽核监察部专人存档、保管。原件依规定须存放在被稽核单位，其经该单位主要负责人、财务总监（对财务文件、单位而言）或公司秘书（对其他文件而言）、档案文件保管人签署证实并证明存放地点的复印件交稽核监察部专人存档、保管。

第七章

离任审计

第三十五条 集团附属公司、部门行使经营管理权的主要负责人、各办事处负责人如因任职期满、提拔、辞（免）职或离（退）休等，须进行离任审计。集团人事考核部在下达离任通知时应通知集团稽核监察部及相应的公司、部门、办事处。

第三十六条 集团稽核监察部负责对集团有关部门、办事处和二、三级公司主要负责人进行离任审计。

第三十七条 稽核监察部应按企业所在地的会计准则和有关法律法规、集团的规章制度和任务计划，对离任人任期内履行经济责任进行审计。

第三十八条 离任审计内容主要包括离任人任期内经营管理业绩、存在问题和应承担的经济责任。具体内容：

（一）审查资产的管理和保值增值情况；

（二）审核离任人离职卸任时企业的财务状况和任期内的经营效益及其他经营管理业绩；

（三）评价离任人任期内计划、预算、任务和其他经济指标的完成情况；

（四）审核离任人任期内重大的经营管理决策、未了经济合同、法律诉讼和遗留问题的情况；

（五）评价离任人任期内各项内部控制制度的建立、健全和执行情况；

（六）评价离任人任期内执行有关法律、集团各项规章制度的情况，离任人履行职责中廉洁、忠诚和勤勉方面的情况。

（七）审查财务收支活动的合法性、合规性；

（八）其他重要审计的事项；

第三十九条 离任人应在接到离任通知后20个工作日内，向上一级公司稽核监察部和接任人或接管人提交述职报告。稽核监察部接到

述职报告后，根据具体情况成立审计小组，安排离任审计。述职报告应包括以下内容：

（一）任职时间及上任时企业的基本情况；

（二）离职时企业基本情况；

（三）任期内完成各项经济指标情况；

（四）任期内开展业务，改善经营管理，提高经济效益等主要业绩；

（五）任期内是否守法经营及遵守集团的规章制度；

（六）在对外投资、担保、放账、高风险业务和其他业务中有无失误，有无造成损失或潜在损失以及本人应承担责任，应吸取经验教训；

（七）任期内有无利用职权违规获取收入和利益；

（八）遗留问题及解决办法和意见；

（九）对公司今后发展业务和完善管理的意见、建议；

（十）其他需要说明的事项。第四十条 自审计小组进点之日起，原则上应在1个月内完成现场审计检查工作。特殊情况的，经稽核监察部总监同意可适当延长审计时间。

第四十一条 审计小组应在完成现场审计工作后的20个工作日内提出审计报告。

第四十二条 审计小组应征求离任人、接任人的意见，并由离任人、接任人和稽核监察部签字认可，若无法达成一致意见，离任人和接任人应在接到审计报告5个工作日内提交书面意见，稽核监察部应将审计报告连同书面意见呈交集团董事会裁定。

第四十三条 二级公司稽核监察部对有关离任人进行离任审计，应在进行前将审计方案报集团稽核监察部，若有必要，集团稽核监察部应给与指导、协助，审计结束后，应将审计报告报集团稽核监察部

备案。

第八章

重要岗位轮休稽核

第四十四条 集团实行重要岗位强制轮休制度，由稽核监察部门实施稽核。

第四十五条 轮休稽核对象包括：

（一）各级公司董事长、副董事长、总经理、副总经理、董事、总监；

（二）集团本部及二级公司各部门正副职，集团办事处主任、副主任；

（三）各级公司财务部门、采购部门、销售部门、投资部门、建设部门等重要岗位主要负责人；

（四）人事、稽核部门认为需要轮休的其他人员。第四十六条 除集团本部各部门、办事处重要岗位、由同级稽核部门进行轮休稽核外上级公司稽核部门一般只负责对下一级公司主要负责人进行轮休稽核，其他重要岗位轮休人员由同级稽核部门进行轮休稽核。

第四十七条 一般情况下，同一公司或部门无论有多少人轮休，每年只安排一次轮休稽核，由稽核部门根据轮休计划与实际情况统筹安排。

第四十八条 当年已经进行例行稽核或离任审计的，轮休时可不做稽核。轮休稽核时间范围可追溯至上稽核基准日止。

第四十九条 稽核内容主要包括轮休对象任职期间的经营管理业绩、存在问题和应承担的经济责任。公司经营班子轮休稽核内容参照第七章第三十九条。其它重要岗位轮休稽核内容包括；

（一）审核任职期间执行有关法律、法规、集团各项规章制度的情况；

（二）评价任职期间各项内部控制制度的建立、健全和执行

情况；

（三）评价任职期间对有关计划、预算、任务和其他经济指标的完成情况；

（四）审查任职期间各项财务收支活动的合法性、合规性；

（五）审查任职期间有无利用职权违规获取收入和利益。

第九章

第五十条 稽核（审计）报告作为被稽核（审计）单位负责人

奖 惩

升职、调任、降职、免职、辞退等人事任免的参考依据。对于能遵守国家有关法规和集团各项规章制度，特别是能贯彻执行集团财务制度，完成集团下达经济指标的单位或有关人员，以及在稽核工作中秉公办事敢于同不正之风作斗争者，应给予表彰或奖励。

第五十一条 被稽核单位或个人有下列行为之一的，视情节严重给与行政处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

（一）违法违规经营，违反集团各项规章制度、禁令；

（二）不如实、全面提供资料，弄虚作假，涂改或毁灭凭证、账簿和有关文件；

（三）拒绝提供会计凭证、账册、报表、业务单据及其他有关文件；

（四）抵触、阻挠稽核人员行使职权，拒绝、破坏监督检查；

（五）拒不执行稽核报告提出处理意见和整改措施，给公司带来经济损失或产生不良影响；

（六）打击报告稽核人员或提供线索者。

第五十二条 稽核人员有下列之一的，视情节轻重给予行政处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

（一）对被稽核单位或者人员的违法违纪问题隐秘不报；

（二）泄露国家秘密或者被稽核单位商业秘密；

（三）滥用职权、徇私舞弊、玩忽职守及其他违法违纪行为。

第十章

附 则

9.对子公司进行内部审计制度 篇九

1 严格资金管理

由于子公司销售的产品绝大部分是股份公司生产的产品, 所以股份公司以一定的赊销额度控制子公司的最高资金占用额度 (资金定额) ;超过限额, 股份公司不予发货, 这就要求子公司必须督促客户的回款以实现对股份公司的订货。由于子公司与客户结算以现金交易为主, 为方便客户网上银行汇款, 也为了降低现金交易的风险, 同时减少业务人员接触现金的频次, 要求子公司可以开具银行卡, 视同基本银行账户管理, 并在股份公司备案。

2 财务会计信息化管理

股份公司通过建立统一的ERP-NC系统, 可以全面掌握各子公司的经营情况, 实时跟踪其业务状况。另外, 子公司通过ERP-NC业务账务一体化, 使得业务员的每笔业务都能及时在财务上得到反映, 做到了业务处处有监督, 事事有人负责的管理要求;通过提升“三流” (即资金流、物流和信息流) 的管控能力, 提高了股份公司及子公司经营管理水平和风险防范能力。

3 建立子公司内控手册

根据各子公司的组织结构、经营方式、管理水平等实际情况, 建立了《子公司内控手册》, 确定了子公司运行中的主要风险、关键环节和关键控制点。用流程图的形式将各项业务和事项的风险类型、控制目标、关键控制点、控制措施加以规定和说明, 形成了与经营管理制度有机结合的内部控制。要求子公司发生的各项业务, 严格按照内控流程进行相关业务处理, 合理保证子公司经营管理合法合规、资产安全, 从而减少或消除人为操纵因素导致的风险。

4 成立内部审计部门

健全了企业财务监督、激励和约束机制。股份公司通过建立一支高素质的审计队伍, 加强不定期地对子公司的经济效益审计、离任审计及日常风险审计, 保证了财务监督的独立性和客观性;审计内容包括但不限于:对国家相关法律、法规的执行情况;对公司的各项管理制度的执行情况;子公司内控制度建设和执行情况;子公司的经营业绩、经营管理、财务收支情况;经理人员的任期经济责任等等。对于审计过程中发现的风险点和薄弱环节, 提出整改意见, 并提交股份公司董事会审阅。经股份公司董事会批准的审计意见书和审计决定送达子公司后, 子公司应当认真执行, 审计部门进行跟踪督促, 务必做到对子公司“P-D-C-A”闭环管理。

5 强化会计基础规范工作

子公司会计人员的基本职能除了基础会计核算之外, 更要注重会计的监督职能, 尤其是加强子公司应收账款的监督管理。因为对于股份公司的销售环节, 并不是实际意义的销售, 在月末编制合并报表时, 还要对未实现对外销售部分做抵消处理。只有子公司完成了实际对外销售, 才有可能实现从商品到货币的“惊险一跃”。而且, 从业务员挪用货款等违规行为来看, 都是从应收账款管理缺失引起的。所以, 对子公司的应收账款管理显得尤为重要。股份公司会计人员和子公司会计人员建立了一一对接关系, 严格要求子公司会计人员每月要与客户对账并做账龄分析, 并将汇总结果报子公司经理和股份公司财务部, 由子公司经理全权负责应收账款的回收。总之, 股份公司对子公司的管理贯彻了母子关系模式, 也穿插总分关系的管理模式, 实质是通过一系列管理制度安排, 提高了股份公司和子公司的资源合理配置能力, 提升了股份公司整体价值。其管理并不拘泥于具体哪种形式, 而是主要取决于股份公司的战略管理体制和执行力。

参考文献

[1]韩阳.集团公司财务控制分析[J].价值工程, 2011 (18) .

[2]韩阳.集团公司内部会计控制分析[J].价值工程, 2011 (29) .