物料需求计划案例（共7篇）
1.物料需求计划案例 篇一
物料需求计划—原材料采购管理
物料需求计划（MRP）：是一种以物料需求计划为核心的生产管理系统，主要针对多品种、小批量生产物流类型中、由于产品结构和物料清单对物料（采购品）
在品种、数量、交货期（生产提前期）等方面要求的细化所带来的管理复杂度而开发的计算机信息管理系统。它的基本原理是根据销
售预测和生产订单制定出生产计划，然后根据生产计划对未来某一
时段的完成品需求进行分解，成为对于半成品或者原材料的需要，从而推动生产制造部门进行生产，采购部门根据原材料的需要来进
行原材料的采购。
对供应商的评审与管理是采购部门最重要的工作之一。选择一个合适的供应商是采购成功的关键所在。如果供应商选择错误，在工厂今后的生产过程中将会麻烦不断，问题百出。对于纸箱制造企业来讲，生产中最重要的原材料就是原纸。原纸的质量和价格在很大的程度上决定了瓦楞纸箱的产品质量和销售价格。因此在进行原纸采购的时候必须十分谨慎，一般需要经过以下流程：
原纸采购流程：
（1）试用新厂商的原纸，需要经过试验阶段，试验完成后相关部门需填写并提交试验报
告；试验合格后才可以将该新厂商列为合格供应商。
（2）询价采购部门向合格厂商说明需要原纸的规格，质量要求，购买数量，扣款规定，交货期以及付款方式等。若同种规格原纸有几家供应商，则均要询价。
（3）购货协议谈判考虑影响采购价格和总采购成本的因素与供应商进行磋商，并核实
厂商的供应能力是否能够按时并且按质交货。金额较大的案件需要
上交给厂长议价或者设定议价目标。
（4）申请审核采购合同上需要详细注明与厂商商议后制定的各项交易条件，按照相关
审核决定程序进行审核。
（5）订购向厂商下发订单，订单内应包括：采购单价、采购数量、交货期、质量条件、交货地点等关键内容；通常以传真方式向厂商传递订单，并要求厂商回签确
认。
（6）跟单催货在已经确认的交货日期前应再次与供应商确认交货时间及订单的完成情
况，通过对厂商生产进度的跟踪可以有效的督促厂商加快生产进度，避
免时间的延误。若在交货日期前厂商已经确定无法按时交货，采购部门
应及时通知生产部门做好调配工作，并将此情况记录在供应商评估表
中。
（7）验收按照合同约定的技术标准和检验方法由质检部门对原纸进行检验并开具检验
报告，对未达到验收标准的原纸由质检部门填写供方质量反馈表经采购部门
确认后传真至供应商，供应商签署整改意见后回传存档。仓储部门负责原纸
品种及数量的点验，并办理相关的入库手续。
（8）整理付款根据合同及相关财务制度的要求对应付款的资料进行整理核对。在核对
付款资料时应按照合同约定的条款核实因质量问题或其他原因造成的扣
款，并在付款时扣除相应的金额。
（9）记录每月完成的采购案件资料（如合同/订单、收料单、质检报告、供方质量反
馈表、对帐单、增值税发票复印件等）均应列入档案、登记编号分类以备参
考或事后发生问题时查阅，且应规定一定时间的档案保管期限；在途订单也
应做相应的记录管理。
原纸采购程序一般会根据某种原纸库存是否达到最低安全库存的标准而启动，而最低安全库存标准的制定会结合销售状况、生产进度、采购周期等因素得出。原纸采购周期一般在7-15天左右。
辅料的采购：
在生产瓦楞纸箱的过程中，有一些辅助材料是必不可少的，例如：淀粉，油墨等；在后序加工时需要使用的白乳胶及扁丝等。辅料的品种较多、而且需求量相对原纸采购而言较小，但是对纸箱在制造过程中的质量影响却很大。
辅料采购的步骤同原纸采购的步骤大体相似，在实际采购工作中对于辅助材料供应商的资质审核与选择应更侧重于其产品质量和供货稳定性。
常用备件的采购：
主要根据维修部门及仓库共同制定的最低库存来执行，即在一定的时间段内保持一定数量的备件，以便随时取用。特殊备件则根据采购申请单进行采购，采购程序依据公司相关规定执行。
机物料的采购：
机物料所涉品种繁多如：刀片、结束带、手指套、吸风管、托盘、蒸馏水等等不胜枚举。凡不属辅料和备件采购范畴内、但属生产等相关部门生产操作直接所需的物品皆在机物料采购范围之内。
机物料采购的特点就是采购物料品种丰富、物料需求零散没有规律、经常出现急件采购，且单品采购数量与金额一般较小、采购费用相对采购金额而言占采购总成本的比例较高。实际采购作业时、机物料采购需要花费较多的一线作业时间。
如市场环境允许，机物料的采购最好选择在厂区附近，以提高采购作业的效率、降低采购费用、保证物料供应的及时性。
2.物料需求计划案例 篇二
公司主要产品有巧克力、夹心巧克力、巧克力豆三大系列二十余种产品,产品口感细腻滑润、香味浓郁、滋味纯正、包装精美。其独特的配方和全新的口味深受广大消费者的青睐。自1999年以来,公司销售额连年保持70%以上的增长率,成为天津市巧克力的又一品牌。2008年底A商标又被评为天津市著名商标。
公司按照国家食品卫生法进行加工,严格把好检验关,认真细心做好生产各个环节的卫生控制及检验,保证食品安全卫生。产品销往东北、南方、西北等地二十几个省市区,初步建立起以江、浙、沪、皖为中心,辐射华中、华北、西北、西南的销售网络。
1天津A食品有限公司的生产问题
天津A食品有限公司的产品包括三大系二十余种,但生产线只有八条,在日常的生产中总是面临转产停滞和维修停滞的压力。车间的生产任务总是临时改变,生产产品的品种也有时突然变更。没有以月或周为单位的固定生产计划,加班量惊人。没有固定的工人轮休表,生产线全年运转,没有固定的维护计划。各车间的加工进度差异较大,材料的领用也存在不准确、消耗过大、各批次有不同的替代料存在等等;由于材料定额不准确,额外发料的情况时有发生;工时的确认不及时,导致当月应分配的间接费用不能合理的分配;生产计划安排不合理,直接导致不能均衡生产,致使费用的归集也不均衡;人为干预生产的情况长期存在,导致不同批次产品成本差异较大; 整个生产和成本归集过程完全由人工操作,缺乏监督和制约,致使成本发生、归集不合理,导致成本失真。
2采用MRP对生产环节优化重组
2.1 订单驱动生产
天津A食品有限公司在生产环节上出现的问题主要还是因为生产品种和生产量的不确定,临时生产或追加生产过多。针对这个问题,可以采用订单式生产,以销售订单作为需求的源头,全过程追踪在计划、生产、采购等订单执行,以明确订单的执行状况;系统可以将生产任务单的信息,物料的齐备状况,车间的产能/ 负荷状况等显示,方便计划人员排产,提升人员的工作效率;车间生产主管可以根据企业设定的生产排程的优先级方法,确定每个车间的工作顺序,使各车间的步调一致,物料就可以匹配且按时到达后工序;生产就可以变得平稳。
物料需求计划(MRP)在制造业已经被广泛地应用,用于计算相关需求。物料需求计划就是为生产MPS上的最终产品的组装件和物料,计算准确的数量、需求的日期和计划订单发布。基于以上对订单的要求,在传统MRP模型基础上,通过增加订单关联处理功能对生产计划流程进行优化,其作用主要表现在:第一,在MRP处理过程中,同一时段内的需求合并的同时,形成与MPS中最终产品生产计划订单对应的订单关联表。利用订单关联表将每种物料的需求与最终产品的生产联系起来。第二,在生产计划执行阶段,即在车间作业和采购作业执行过程中,由于需求或供应变更对MPS主生产计划的影响,可以根据订单关联表进行配套反查分析,保证最终产品的零部件供应齐套。
2.2 主生产计划的改进
①按照订单和现有产品库存确定每种产品的生产计划。它反映了每种产品在当批生产总量中的分配量,可用于指导编制MPS(主生产计划),使得生产计划人员在编制MPS时能遵循生产预期的目标。
②根据订单、季节性产品销售浮动预测和供应链上各节点库存总量,计算生产毛需求量。算法如下:
生产毛需求量=
供应链上各节点库存总量-(订单上的实际生产需求+季节性产品销售浮动预测)
③根据生产毛需求量和供货合同中事先谈好的供货批量规则,以及下游分销节点中的库存量,计算各生产期的计划产出量。
④计算生产中所需原料的库存和供应能力,看是否可满足各生产期的生产计划需求。这一步是考量供应部门能否满足MPS的需要,以使得主生产计划在需求与能力之间取得平衡。
⑤审核MPS是否可行,对存在的问题提出建议。审核方法如下:
如需求(需求包括原料需求和生产力需求)和能力(能力包括供应能力和生产能力)基本平衡,MPS可执行;
如需求和能力差距较大,MPS不可执行。应修正方案,平衡能力。
平衡方法包括重新计算生产毛需求量,紧急追加订购原料,分小批量多批次供货给客户,安排加班,购买生产设备增加生产能力等等。
⑥在MPS审核通过后,执行主生产计划,排制生产任务。
2.3 可拆解式物料清单的设计
作为最细致的食品之一,巧克力有着较复杂的BOM清单。天津A食品有限公司的产品BOM可以分到4-5级,甚至更多。最终级别的原材料品种达到几十种。同时,这些原材料还不断地进行技术、质量、品位的改进。因此,BOM表是一份动态的表,具有时间有效性属性。而考虑到库存、前置期因素、技术等方面的改进与物流操作的实际实施是有一定时间差的。可见,BOM表的深度、最终级别上物料种类的数量是随着时间不断改变的原材料种类数量。原材料改变和实际物流实施的时间差,是天津A食品有限公司关注的BOM表特点。而随着市场需求的不断变化、新产品的迅速推出,这些信息逐渐成为天津A食品有限公司物流管理中信息流的主要方面之一。为此,建议在物流部门内设立专门部门负责处理相关工作,维护、管理、控制BOM表,保证后续工作的准确性。
而在天津A食品有限公司的BOM工作范围内,还有食品产品特色的“口味”概念。所谓的“口味”是指按照客户的需求,可以提供不同的巧克力。这些巧克力根据味道划分,各种味道由各组不同的原材料组成。为了能使用计算机处理,味道、原材料都是由一组英文字母和数字组成的编号。举例来说,坚果是一种口味,有一个编号(NC)。根据客户需要,这种产品可以提供花生和核桃两种选择,则NC下分别应对的味道编号NC1,NC2。同时,NC1,NC2各自对应一组原材料号。逻辑关系如表1所示:
具有这种定义的包括纯可可(75%/60%/45%)、果味(橘子、草莓、苹果、葡萄)、其他类(牛奶、咖啡)等。再加上无需客户选择的其余相同的原材料(例如可可脂、砂糖、甜味剂等),就组成了完整的产品BOM。
使用“口味”概念,可以将客户对产品的个性化需求与种类繁多同时有要求精准的原材料需求联系起来,是以“十”为数量级的装备数量和以“百”为数量级的最终原材料的“转换器”。使用这种方式可以避免直接定义过多的产品,而让客户无法选择。客户在各个口味上选择不同的味道,销售人员把相应的味道编号输入计算机系统(在国外,客户甚至可以自行在网络上标记自己的选择),计算机系统对同一“口味编号”下的各个“味道编号”加以统计,根据“味道编号”对应的BOM表得出可选口味相关的“特殊”原材料的最终需求。这样还可以把“特殊”原材料与一般原材料区别开来,有利于库存控制和管理。
3 MRP系统的实施效益
3.1 MRP系统的定量效益
3.1.1 降低库存成本
使用MRP系统后,由于有了好的需求计划使得可以在恰当的时间得到恰当的物料,从而可以不必保持很多的库存。根据实施后的数据分析,在使用MRP系统之后库存量降低了15%。由于库存量减少库存自然损耗也随之减少; MRP对库存记录的准确度要求很高,为了保证库存记录的准确性,库内实施了循环盘点法,因而能够及时发现造成库存损耗的原因并及时排除,从而减少了库存成本。
3.1.2 提高了生产效率
首先,使用MRP系统后,减少了生产过程中的物料短缺,使从前停工待料的现象大为减少,使生产线的生产率平均提高6%。其次,使用MRP系统以后,有效的提高了文档单证的准确性,避免了生产信息的混乱无序,从而间接地提高了劳动生产率。最后,MRP系统提前做好了生产任务计划,从而减少了加班时间40%。
3.2 MRP系统的定性效益
3.2.1 提高了生产管理水平
通过MRP,企业内的信息更加准确,使生产计划可以提前制定,生产管理人员可以按照计划统一管理,使得管理绩效更高。
3.2.2 提高了企业内部各部门的协调沟通
生产计划的正确制定是MRP系统实施的关键。一份科学合理的生产计划的制定需要销售部门、生产部门、仓库部门、采购部门和财务部门的有效信息共享。因此,在实施MRP以后,各个职能部门的沟通更加频繁,信息传递更加快速。
3.2.3 提高了产品质量和客户满意度
在MRP的管理下,工人的生产更加有序,物料的供应更加合理,从而整体上提高了产品的合格率。MRP系统使得销售和生产制造部门可以有效地相互配合,从而可以缩短生产提前期,迅速响应客户需求,使客户满意度也得到了提高。
参考文献
[1]周玉清,刘伯莹,周强.ERP理论、方法与实践[M].北京:北京电子工业出版社2006,01:65-90.
[2]陈启申.MRP-II制造资源计划基础[M].北京:企业管理出版社,1999,(3):30-40.
[3]初壮.MRP-II原理与应用基础[M].北京:清华大学出版社,1997,11:25-38.
3.物料需求管理 篇三
需求（independent demand）”和“相关需求（dependent demand)” 两大类。这是物料需求计划（MRP） 创始人、美国IBM 公司的专家Dr. Joseph A.Orlicky 在1965年首先提出来的。
位于产品结构最顶层的是销售的产品，其需求是由市场或客户订货决定的，也
就是说，是由企业外部的因素决定的，称为“独立需求”。而构成销售产品的各种零部件、配套件、毛坯、原材料等在产品结构中最顶层以下的各层物料，它们的需求是由销售产品的需求决定的，称为“相关需求”。有些物料具有双重性质，如某些零部件可以安装在产品上，也可以作为备品备件直接出售。可见，只要管理好独立需求（销售产品的需求），其余一切物料的需求计划都可以根据产品结构或物料清单按照MRP 运算逻辑得出。物料清单是制造业信息化管理必不可少的重要管理文件，如果缺少MRP 软件的支持，建立复杂产品的物料清单是有困难的。这说明：先进的`管理思想和方法需要信息技术的支持。
物料需求管理的三项主要处理过程
按照供需链管理的思想，需求管理是一种系统管理，概括起来有三个过程，即：了解需求、获取需求、保证需求。前两个过程主要是处理“独立需求”；后一个过程主要是处理“相关需求”。三个过程是有内在联系的，而且，都需要得到相应信
息技术的支持。
了解需求
所谓了解需求是指市场分析、销售分析、建立同客户的长期合作伙伴关系。在
了解需求方面，传统的MRP Ⅱ系统，由于是面向企业内部的，还仅限于一种等待客户上门接受定单的被动姿态，这在剧烈的市场竞争环境下是远远不够的。必须建立一支强大的营销队伍，主动出击。建立“竞争情报网”，“刺探”各个行业、各个地区、各类客户的需求。这里，政府为企业提供信息服务是非常必要的，企业纳了税，尽了义务，就应当有权无偿享受必要的行业和地区需求和发展信息，以利于公平竞争。
通常，市场分析是指对未来销售行为的定位和估计，包括对技术和产品发展的
预测、开拓新的市场或增加市场份额、创造需求、寻找新的增长点。而销售分析是指对已发生销售行为的分析，这里，联机分析处理（OLAP）技术将起到重要的作用。比如说，当企业发现一种产品销售额下降，必须弄清究竟是哪些地区甚至哪个具体城市、哪类销售渠道、哪类产品的影响；在产品性能、质量、价格和服务上同竞争对手有什么差异；有无时间和季节波动的影响。只有掌握具体、细致和实时的信息，才能及时做出正确的决策。有时，仅仅改善一下售后服务，就能使销售额明显上升。
据资料介绍，得到一个新客户所花的代价，往往是保持一个老客户所需代价的
6～10 倍。因此，要把提高客户的满意度、同客户建立长期合作伙伴关系，作为企业获得需求的一项重要经营策略。在保持长期合作伙伴的同时，也要有所筛选，根据企业赢利和客户业绩分析，终止同那些信誉不好的客户的商务关系。这类分析，都需要MRP Ⅱ系统提供信息支持。
获取需求
了解需求并不等于获取需求，不等于合同就一定能拿到手。在获取需求上，不
仅信息技术的支持是绝对必要的，还需要有机智灵活的营销战略。有一个很好的实例：某塑料制品企业从Inernet 上得知，全球塑料原料供过于求，预计价格会大幅度下跌。于是在一个工程项目上，企业决定按盈亏平衡点以其它企业不敢想象的低价格投标，赢得了合同。不久，原料价格大跌，企业依然获得可观的利润。这里，Internet提供了重要的信息，而企业家的智慧和胆略同样起了不可忽视的作用。
获取需求往往表现在时间上的竞争--抢在竞争对手之前，以最快的速度回答
客户的询价，报出可靠的承诺。面对客户询问，任何地点的销售人员，都要能及时访问企业遍布各地仓库的库存状态，调用生产信息，对需求计划和企业能力和资源进行模拟，寻求优化方案，落实交货期。必要时组织有关合作伙伴形成敏捷制造的动态联盟（虚拟企业），来满足客户的需求。这些都离不开Intranet、OLTP（OnLine Transaction Processing）、可以同步运行需求计划和能力计划的APS（Advanced Planning and Scheduling）技术、分销需求计划（DRP） 和MPS/MRP的模拟功能等信息技术。
我们也要看到，并不是所有的需求都一定要
下力气争取。有些情况，企业还要
根据获利性大小进行选择。获利性分析是物料需求管理要用到的一项重要功能，企业应当把有限的资源用来制造最增值的产品，为企业带来最大的利润。另一方面，也要注意客户的信用或信誉，长期拖欠的货款不是企业到手的销售收入，而且存在成为坏帐的危险。客户信誉分析在了解和获取需求阶段都是物料需求管理要用到的重要功能。
随着电子商务应用的普及，物料需求管理又会有新的内容。客户可以随时从网
上了解企业的产品，企业也可以从网上了解市场需求，简化和加快交易程序，使企业有更多获取需求的机会。
保证需求
企业拿到订单后，必须保证按客户需求履行合同，企业履约率是持续不断地获
取更多需求订单的前提。不同类型的物料用不同的方法确定其需求量。在MRP Ⅱ系统中，针对独立需求件的计划称为主生产计划（master production schedule，简称MPS）， 计划对象的种类较少；针对相关需求件的计划称为物料需求计划（mate-rial requirements planning，简称MRP）， 物料种类和数量繁多。企业的生产加工计划和物资供应计划是通过展开物料清单由MRP 一揽子形成的，简化了编制计划的方法，提高编制计划的效率，保证了需求的一致性，也体现了信息集成的优势。
MRP Ⅱ系统的计划有三个特点：首先它是一种优先级的计划（priorityplann-
ing）， 按照客户要求的实际交货顺序，安排制造计划的优先顺序。为了区别优先级，按季或月安排计划是不够的，必须把时间段细划到周或日，通称为分时段计划（time-phased planning）。只有按优先级处理物料需求，才能保证物料按照需求的顺序不停顿地通畅流动，同时，使企业的有限资源得到合理的利用。最后，为了迅速响应环境的瞬息变化，它又是一种可以不断及时修正的计划（ongoing planning）。
这些特点是保证需求所不可缺少的，也离不开信息技术的支持。
除了MPS/MRP 制造计划外，运输及发货计划、地区间仓库调拨计划同样不可忽
视，这是ERP 区别于MRP Ⅱ的一个特点。必须考虑整个供需链的各个环节的计划，只有使客户按合同得到所需的商品，才是真正保证了需求。
物料需求管理同其它技术的关系
当前市场竞争，突出反映在时间的竞争上。客户从签订合同到收到商品的周期
称为需求周期，企业从开始下达计划到把商品交到客户手中的周期称为生产周期（总提前期）。生产周期与需求周期的比值称为P/D 比，P/D 值越大，客户满意度越大。
交货期最短的是现货生产（make-to-stock，MTS），其次是订货组装（assemb
le-to-order，ATO），再次是订单生产（make-to-order，MTO）；最长的是按订单设计（engineer-to-order，ETO），P/D 比为 1。对后三种类型，产品设计的影响很大，一条基本的原则就是用最少量规格的原材料，制造出众多的零件，用最少品种的零件组装成性能规格众多的各种产品。MRP Ⅱ/ERP系统主要是管理方面的信息系统，为了缩短交货期，必须从产品开发设计阶段就开始入手；如采用成组技术（group technology）、把 CAD/CAPP/CAM平行顺序地同步运行的同步工程（con-current engineering） 等。为了缩短生产周期，还必须运用工业工程改进工艺和技术措施，降低更换品种的时间，尽量按照需求量来确定生产批量，提高对市场需求的应变能力和灵活性。此外，为了减少由于质量或设备故障造成计划失效、交货延误，要用到统计过程控制（Statistical Process Control， 简 称SPC）和预防性设备维护（reventive maintenance， 简 称PM）等先进的质量管理和设备管理技术，防范于未然。这也是实施计算机集成制造系统（CIMS）目的所在。
综上所述，物料需求管理是一种系统工程，涉及面很广，既要有经营战略，又
4.PMC生产计划与物料控制 篇四
《 PMC生产计划与物料控制技巧 》
●对 象：生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采/购主管及相关人员。
备 / 注：
1.凡参加认证的学员，在课程结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<生产经理管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；4．此证可申请中国国家人才网入库备案（需另外缴费）。
●课|程|简|介:
生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运 资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等。生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。
●课|程|大|纲:
◇第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理
1、銷售計划/生産計划角色和定位---订单总导演／总指挥
2、銷售計划/生産計划/物料計划先进组织架构
东莞诺基亚公司銷售計划/生産計划/物料計划组织架构
3、生産計划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理---------
4、生产计划与销售业务链接流程-
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则
中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
5、销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料計划（MRP）
链接流程--order managemen/APS系统
銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-
一级主生产计划制订和下达流程--上海某医疗公司APS系统
滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析
銷售計划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／
生产计划流程
华强三洋销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划
流程案例分析
◇第二室:銷售計划/生产计划控制流程---order management-（包括项目计划）
1、銷售预测計划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制
流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤
华润集团华晶銷售预测計划编制六大步骤實例分析
青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程實例分析--order management
苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程實例分析---MIS系统
富士康集团ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析---order management
大金空调（日资公司）計划控制流程實例分析----MES系统
青岛海尔月/周/日项目计划协调流程實例分析----MES系统
富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
2、透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法--Production plan change management 顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析--Production plan change management
飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析-Production plan change management
◇第三室:一级主生产计划/二级生产计划进度控制----order deliverymanagement1、缩短产品周期流程--lead time reduction
西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
3、周生产计划要点、内容及编制演练----
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张
订单月/周生产计划排程表制定个案演练
4、分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷„„
广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
`
5、生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
5.1如何统计分析生产数据----MIS系统
5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统
5．3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
6、协调沟通处理生产异常问题--八条改善措施（NCR goods management）
7、产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
8、飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析
9、中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理
深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程（共46页）
◇第四室:物流计划跟进与存量管制
0.物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程--Real Lead time monitoring
在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析
上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析
1.供货商交期管制十大之道--lead time reduction
2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
偉創力（美資）在采购物料欠料分析跟进表實例分析
某世界五百強企業采購物料预防欠料表案例/
中国某企業采购备料齐套表实例分析
某世界五百強企業（美資）采購物料跟踪表案例研討――捷普科技
中国某著名家电民營企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
1、物料短缺八大原因和七种预防对策
2、物料管理相辅相成十四流程--warehouse management3、存量管制--inventory management
欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析
青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析
TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法
ABC控制法--warehouse management
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
库存量降低五大方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例
.某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事
尾声:当头棒喝—捅破窗纸
1学习/兴奋两天,回到公司后„„结合公司实际情况-
2通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评实践/活用所学五步骤
●讲|师|介|绍:
雷老师：香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/中山大学EMBA班特邀实战型讲师.....北京时代光华签约誁师，2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问.曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有十几年的物料采购管理经验.企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授/辅导过4524家中外企业(至2006底)、融集中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好物料计划控制》系列丛书和北京时代光华出版管理光盘,特别是2004/2005/2006年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集团供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采购)“寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中”,风格生动、幽默,讲解
深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有四万九仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受厂家好评如潮。
5.生产计划与物料管理PMC 篇五
课程背景：
生产计划管理是落实企业战略目标和经营计划的一个重要的子计划，它牵涉的面大，涉及企业方方面面的资源。生产计划编制的质量高低，直接关系到客户的满意程度和企业绩效的高低。长期以来，企业的生产计划由于没有专业的计划管理人员编制和管理，计划不成体系，而且漏洞百出。造成产品交货期严重延误，产品质量低下，生产成本居高不下，客户流失，企业效益下降。于是，科学地编制生产计划及生产计划管理就成了企业当务之急。
课程特色：
本课程以企业的经营计划为指导，传授如何将经营计划转换为生产计划，如何将生产计划转换为生产作业计划。本课程大量使用了数学模型和专业的管理工具，使生产计划的编制和管理建立在科学的基础之上。为了适应国际上最新的生产方式，本课程还对物料ABC管理及生产计划3P和MWD管理方法、准时化生产JIT系统作了介绍。本课程对制造业企业的生产系统的各级干部和管理人员，不愧是一门好的教材。
授课对象：生产副总、生产主管、生产计划专员
授课时间：2天
课程提纲：
一、生产计划系统的功能与作用
生产计划系统的5大功能
生产计划系统作用难以发挥的原因
发挥生产计划系统作用的10大原则
二、如何建立高效运作的生产计划系统
构成生产计划系统的3大子系统
生产计划组织体系的组织架构
生产计划组织体系的岗位职责
编制生产计划的考量点及内容
表单体系架构
生产运作体系
企业常见的2种生产方式
三、编制生产计划前的准备 生产排序的4大原则 实战演练：生产排序# 客户的ABC分析
实战演练：产品的ABC分析# 准备物料需求清单BOM
如何根据在制品确定生产数量 生产能力计算
产能负荷分析与管理方式 实战演练：产能负荷分析# 生产载荷运用技巧
负荷计划
产能负荷分析与管理方式 批量生产的期量标准
生产批量与交期的确定技巧一 生产批量与交期的确定技巧二 如何选定所需设备
如何确定所需设备数量 制定生产计划前的信息分解
四、生产计划编制流程 制造途程安排技巧
制造途程安排的优缺点 确定订单生产周期的秘诀 确定生产周期秘诀论证 生产计划之基准日程表
五、生产计划编制实战演练 编制生产计划程序演练 编制生产物料计划演练
生产制程分析演练
生产负荷分析演练
生产产能负荷分析演练 确定生产周期演练
资源需求分析演练
编制日程计划演练
六、生产管理与监控 预测式生产下的工作指派 预测式生产下的工作跟催 订单式生产下的工作指派 紧急订单的类别
紧急订单的7种处理方法 产品外包的4大原则 产品避免外包的6大规则 不应采取外包的5大情形 进度分析坐标图
日程分析坐标图
半成品流转和占用量控制方法 生产进度异常因应对策表 交期作业及管制重点 成本控制3大方法15、3P生产管理模式 MWD三级计划管理模式 各种生产计划表格展示
七、生产物料管理分析与研究 存量管制的订货点技术 定量定货法模型
定量定货法参数的确定 定量定货法的优缺点 定期定货法的模型
订货点技术的优缺点
存量管制的ABC分析法
6.冲压车间物料和生产计划管理方案 篇六
一、人员配置及分工
计划人员组织配置：分为工单计划组和生产计划组两个小组。
说明：生产计划乃企业的生产龙头，生产计划的成功与否关系到一个企业的成败，故计划人员必须思想慎密，冷静，工作细致认真，以及有熟练的专业知识。由于五金部内部工序较多，生产颇为复杂。考虑到计划人员下单时须有比较安静环境和较好的个人情绪，我部结合实际情况将生产计划分为工单计划和生产计划两块，共配置四人。工单计划组主要负责下计划、扣库存、总装部补、退料跟进、维护本部门ERP工单系统。生产计划组负责部门生产计划的跟进以及与总装部、PMC部的沟通协调工作。
1、工单计划组（2人）：主要负责生产计划的下达，其中主要工作如下：
A、负责接市场部生产通知书以及各分公司的采购订单，结合我司主生产计划、周生产计划以及分公司的采购订单，根据公司库存信息合理的排出开料计划、冲压车间生产计划、碰焊车间生产计划。
B、负责将市场部生产通知书以及市场部生产更改通知单，在接单后24H时内输入电子档，以便部门信息共享，由于此份文档会共享至相关车间，作为生产依据，及至关重要之文件，故务必保证此份电子档的准确性的及时性。
C、由于公司ERP现状的局限性，负责将各车间生产计划录入至公司ERP系统，生产各车间生产工单，并负责本部门ERP系统的推进及维护。
D、负责收集开料、冲压、碰焊车间的生产报表，输入生产计划表中，以便准确及时更新各部门生产计划。E、负责每日将PMC部五金仓上一个工作日的仓库日结表，输入到生产计划跟进表中，准确撑握各张生产单的发料情况，以便下新单时准确及时的得知五金仓库存信息，让下单时扣库存的工作变得更准确、省心、减少查库存的时间，提高工作效率。保证将部门库存控制在最优化的情况下。F、负责总装部、五金部各车间补料生产计划的下达。
G、负责及时各类特殊情况下生产计划的及时更新。如遇订单暂停或取消，需在8H内及时将已生产的通用物料顶用到下面未生产订单中，并知会相关人员。以免造成仓库库存的积压，以及避免因暂停订单长期未作处理，而被生产计划人员误作为多余库存顶用，当该订单恢复生产时而无物料可用之混乱现象。H、负责上级交办的其他事项。
2、生产计划组（2人）：主要负责五金部各生产部门生产计划，以及产前原料的跟进，生产后与总装、PMC相关部门的沟通协调。
A、负责跟据六分公司周生产计划，工单计划员下达的车间生产计划，结合车间实际生产情况，合理编排各车间四日生产计划。
B、负责在每月5日与部门经理、车间主任根据下月订单量、车间产量对下月的生产作出评估，遇车间产能不
作者：田同新 足可适当增加设备人员或考虑发外。车间产能过剩时将信息反馈给PMC部，要求增加对外接单量，以满足车间生产。
C、负责每日将车间生产报表准时输入到自己的生产跟进表中，结合物料员反馈的物料信息参与车间每日9：30分与17：00的日生产计划编排。
D、负责提供相应的生产计划和生产周期以及提前备料信息给PMC部原村料MC员和各车间物料员，以便MC员备料和物料员跟进原料状况。
E、负责收集各类原料信息，车间模具信息、车间设备信息评估订单的达成情况，遇不能按期达成时需知会PMC部PC员调整生产计划。
F、负责车间生产时因原料、模具、设备出现异常时的生产跟进，确保生产计划的达成。G、负责新产品试产、打样的接单、计划下达、以及生产情况跟进。
H、负责与车间主任、班长、总装、PMC、注塑部相关人员进行沟通协调，以便及时了解各类与生产相关的信息，确保主生产计划的顺利达成。I、负责完成上级交办的其他事项。
3、MC组（2人）：主要负责采购、委外计划的下达和跟进，其中主要工作如下：
A、负责接市场部生产通知书以及各分公司的采购订单，结合我司主生产计划、周生产计划以及分公司的采购订单，根据公司库存信息合理的做出相关的采购、委外订单经审核后，传给相应供应商，并要求供应商回传。
B、负责将市场部生产通知书以及市场部生产更改通知单，在接单后24H时内输入电子档，以便部门信息共享，由于此份文档会共享至相关车间，作为生产依据，及至关重要之文件，故务必保证此份电子档的准确性的及时性。
C、由于公司ERP现状的局限性，负责将各采购订单和委外订单录入至公司ERP系统，并负责本部门ERP系统的推进及维护。
D、负责收集供应商的送货报表，输入计划跟进表中，以便准确及时跟进生产中的异常。
E、负责每日将PMC部五金仓上一个工作日的仓库日结表，输入到计划跟进表中，准确撑握各张生产单的发料情况，以便下新单时准确及时的得知五金仓库存信息，让下单时扣库存的工作变得更准确、省心、减少查库存的时间，提高工作效率。保证将部门库存控制在最优化的情况下。F、负责总装部、五金部各车间补料采购、委外计划的下达。
G、负责及时各类特殊情况下生产计划的及时更新。如遇订单暂停或取消，需在4H内及时将已生产的通用物料顶用到下面未生产订单中，并知会相供应商，停止未备料的零件。以免造成仓库库存的积压。H、负责上级交办的其他事项。
计划人员分工小结：因计划员A要调往B公司，我部现有计划人员在生产旺季和多仕炉调回以及明年新产品的投入后工作量将过大，为保证生产的顺畅，故需补员一名，由于新补人员对工作不是很了解，先安排在工单计划组中负责ERP生产计划模块的工作，由现任工单计划组PC负责接单，下生产计划、扣库存等专业性较强的工作，在明年初的淡季中逐步能胜任生产计划编排的工作，以最佳的工作状态进入生产旺季。生产计划组人员由现任生产计划组PC员负责。
二、物料员对计划员负责的工作方面要求如下：
1、开料组物料员
开料组作为一个原材料加工部门，是我部生产的源头，如果不控制好将会给部门生产带来很大的不便，如原料跟进不到位导至无料生产、原料不足导致重复装模生产等，轻则会乱费冲压车间大量的人力的物力，严重的甚至会影响到公司出货，造成很大的损失。故对开料组物料员在原料跟进上，要求做到如下几点：
A、严格按照工单计划员下达的两日开料计划的生产日期，结合周计划以及生产计划员提供的自制件生产周期对所有原料提前冲压车间生产前7天进行跟进，确保在冲压车间三日前能回卷料，一日前开出块料。无原料时及时填写欠料报告经PMC部原材料MC员回复后，在当日下午交给相应的生产计划员进行跟进，如果生产时发现漏写欠料报告的配件将进行处罚。
B、严格按照原料MC回复的回货期对原料进行跟进，在MC回复当日到料而未回的，在当日必须报给生产计划员进行跟进。不能抱着不负责的心态工作，否则将会受到相应的处罚。
C、每日对当日所领、发的原料记入按单跟进的生产台帐，以便对生产原料的跟进和方便对日后的跨部门对帐提供相应的信息，避免出现2005年查一个原料要翻几天的单据才能算出来，等到查出原因来的时候货期都给耽搁了。要求做到查一个数据必须在2小时内查出。
D、严禁私自根据周计划对未开完料的配件进行结清，必须经过工单计划员和生产计划员两人签名进行确认后才可结清。因为物料员根本就不清楚总装生产到哪张单和暂停了什么单，只是凭一份周计划就对开料组尚未开完料的配件进行结清未免太草率了，今年就出现过多起因订单暂停，开料组物料员不知情，私自结清开料计划，导致日后该暂停订单恢复后无料生产的情况。
E、F、G、H、所有试产打样所需的物料必须同正式订单一样进行跟进，确保车间打样时有原料生产。物料员必须对开料组的边废料利用负责，提高部门的边废料利用率。负责作好当班的各类物流单据，必须做到班清班结。
所有物料员必须有高度的工作责任心，就算你的专业知识很熟练，如没有高度的工作责任心将一律作降级或淘汰处理。
2、冲压车间物料员
冲压物料员作为部门内部的物料员，主要是负责生产原料的跟进、生产数量的控制、订单特殊要求的控制以及对开料物料员进行监控。要求如下：
A、根据工单计划员下达的生产计划，结合车间生产周期和生产计划员下达的生产计划，提前三天对所需要生产的原料进行跟进，无原料的与开料物料员了解原料情况，提前一天对开料组所开原料进行确认，以确保车间生产时的顺畅，并将异常信息报告给生产计划员和生产主任。
B、严格按照工单计划员下达的生产数量，协助生产计划员对车间班组的生产数进行控制，严禁车间班组因不想转模或在不知情的情况下超单生产，部份边料小件经生产计划员的允许可以适当超单生产。发现车间超单生产必须马上向生产计划员和车间主任报告。
C、按照要工单计划下达的工单计划上的特殊要求，对车间生的产产品进行跟进，保证生产准确性，对车间班组首件确认进行监控。
D、每日9：00将当日和次日要生产的零件原料结存数书面交给生产计划员，以便计划员在了解原料的情况下排产，保证生产的顺畅。
7.物料需求计划案例 篇七
培训对象：生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员 课程简介： 生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。
第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理
1．销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥
2．销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构
◆东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构
3．生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理
4．生产计划与销售业务链接流程
◆准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则
◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
◆美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
◆控制扦单、急单、补单/加单五种措施--某公司
◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
5．销售预测与主生产计划（MPS）与
月/周生产计划/物料计划（MRP）链接流程--ordermanagemen
◆销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调--
销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析
◆销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
6．制造业生产计划控制三种模式――
预期滚动计划系统／推进式生产控制系统／拉动式生产控制系统
◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统
第二室销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement-（包括项目计划）
1．销售预测计划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径--
讲师/学员点评某公司现场诊断
◆提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤
◆华润集团销售预测计划编制六大步骤实例分析
◆青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析--ordermanagement
◆西门子月/周/项目计划时间节点协调流程分析
◆富士康SAP系统主生产计划流程案例---ordermanagement
◆大金空调计划控制流程ERP-ORACLE系统主界面实例分析
◆青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析
◆富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/
三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析
2．透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法--Productionplanchangemanagement
◆顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析
◆飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析-Productionplanchangemanagement
◆飞利浦生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面
/产品作业报表查询界面实例解析
3．生产计划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉动计划
◆准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
◆准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化
◆某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析
◆准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析
◆杭州博世（BOSCH）均衡化（拉动）一周生产计划板不能变
（生产广告牌）实例图片及说明分析
◆飞利浦负荷瓶颈库存量设定实例—离散型生产模式
第三室生产计划进度控制----deliverymanagement
1．缩短产品周期流程--leadtimereduction
◆西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
◆某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2．月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
◆中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
◆中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
3．月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--
4．分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷--
◆广州某公司2007/04月产能负荷分析会实录文件
5．生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后
（1）如何统计分析生产数据
生产能力效率表/综合效率分析----事后管理
第四室物流计划跟进与存量管制
◆物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
◆扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析
◆上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
◆北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl
四种采购工作流程
1．供货商交期管制十大之道--leadtimereduction
◆伟创力（Flextronics）在物料欠料分析表实例分析
◆物料短缺八大原因和七种预防对策
2．物料管理相辅相成十四流程--warehousemanagement
（1）物料管理精髓三个盲点和八大死穴--―
伟创力美资公司呆料预防／处理制度实例/工程更改流程分析
◆美的/一汽马自达公司/精工集团（日资）
补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
3．最新先进物流管理(精益)流程模式
◆物料管理---JIT三Ａ政策六措施
◆深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）JIT供货推行十二步骤计划表实例解析
（1）内部物流配送管理流程解析--Internallogisticmanagement
◆格力空调JIT物料操作指导书解析--warehousemanagement
◆博世（BOSCH）现场利用电子标签发料实例分析
◆在线补充物料(RIP)KANBAN计算
◆物料补充时间间隔计算
◆在线物料标识及KANBAN卡设计
◆博世配送系统物料广告牌实物/图片实例分析
◆华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析
◆ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析
（2）外部供应物流配送管理流程解析
◆通用汽车JIT供应商物流评审标准解析（SQE）
◆供应商管理库存（VMI）-某著名企业VMI协议实录分析
◆华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析/
集货配送（Milk-Run）管理方法
◆ 使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示
◆ 存量管制--inventorymanagement
◆需求预测、物料计划与库存控制原理/四大策略
◆青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例
◆长虹采购订单模式实例分析----
大陆标准/通用物料采购/海外leantime长物料采购
◆安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
◆安全存量三种设定方法
◆ABC控制法--warehousemanagement
◆长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系
◆库存量降低五大方法
◆库存周转率定量计算
◆提高库存周转率的途径
尾声：当头棒喝—捅破窗纸
1．结合公司实际情况通过学员体会分享
2．讲师点评
3．实践/活用所学五步
讲师介绍