工程项目成本管理分析

工程项目成本管理分析（共8篇）

1.工程项目成本管理分析 篇一

摘要：本文从传统铁路工程项目责任成本管理中的缺陷入手，以连盐铁路LYZQ-VI标责任成本管理工作为例，对优化铁路工程项目责任成本管理措施进行了全面分析，通过对该铁路工程项目责任成本管理应用过程中取得的成就研究，希望能够为我国相关领域的发展起到促进作用。

关键词：铁路工程项目;责任成本;管理优化

一、引言

随着社会经济的飞速发展，企业经营过程中需要面对更加激烈的市场竞争，在这种情况下，为了创造更多的经济效益，责任成本管理在企业中得到了广泛的应用。施工企业通过不断优化改进项目责任成本管理，加大运行成本控制力度，为企业开源节流创效奠定了良好的基础。鉴于此，积极加强铁路工程项目责任成本管理优化研究具有重要意义。

二、传统铁路工程项目责任成本存在的问题

铁路工程项目责任成本管理历经起步推广、完善定型和深化发展等三个梯次的提升和发展，管理理论日臻完善，管理体系不断健全，有力促进了项目收益提升,推动了企业持续快速发展，但在实施中仍存在问题。1.成本控制意识淡薄。在成本控制意识淡薄的背景下，项目往往因疏于成本控制、殆于成本管理，而导致无法充分控制、掌握施工生产要素的消耗程度。施工单位在实际施工过程中，因需要有效应对各种质量检查工作，加强标准化建设，而往往会忽略成本的有效控制。在无法对施工方案进行科学制定基础上，从而丧失了优化施工方案环节的能力。2.缺乏全过程管理意识。在缺乏对全过程管理应用的基础上，铁路工程施工中，各个部门常常各司其职，缺乏信息交流以及实施配合。这种现象，不仅严重影响了工程质量，还将给施工带来不必要的损失。并且，多数施工企业在运行过程中，对成本核算的关注只是集中在项目结算阶段，而对施工全过程中的成本管理产生了忽视，导致成本控制力度下降。3.成本管理体制不健全。成本管理体制不健全是影响铁路工程项目成本管理质量提升的关键因素之一。主要表现在相关职能部门并没有及时承担其相应的成本控制职责，因而更无法有针对性的构建全过程成本管理机制，并对企业定额进行完善。

三、工程概况

该项目以公司责任成本管理实施细则为框架，结合项目实际生产构建优化责任成本管理。从责任成本管理体系、成本控制、责任预算、基础账证表、过程控制、责任成本核算、责任成本分析、责任成本报告、考核评价、责任成本管理信息化等多个方面统一规范责任成本基础工作，充分发挥责任成本管理工作反映和核算经济活动、评价生产经营业绩的作用。作为项目本级责任成本管理实施单元，项目部严格按照上级拟定方案组织施工并做好过程中的优化和细化，具体责任成本管理优化措施如下：

1.责任成本管理制度的建设与执行。

1.1提升经济管理制度有效性。要想顺利开展责任成本管理工作，必须首先加大对制度建设的重视。该铁路工程实际施工中，积极制定并下发了各种体系和控制文件。其中，“体系文件”中明确规定了各个施工单位和人员的岗位职责；在“控制文件”中，制定了详细的操作流程，为成本过程控制的有效实施提供了依据，同时也对控制程序进行了规范。

1.2班组责任成本管理制度的实施。本项目开展中，各项考核指标的制定，是从多个角度出发的，包括物资消耗、施工进度、质量以及安全管理等。同时将《工班作业人员管理考核办法》等内容切实发放到了参与施工的全体工作人员手中，定期考核，考核结果公开透明并与作业人员的收入挂钩。这一制度的实施，不仅极大的提升了成本管理效率，同时也为提升工程质量奠定了良好的基础，最重要的是，该制度的实施，一定程度上激发了施工人员的工作积极性。

1.3构建健全责任成本管理工作系统。责任成本管理工作系统贯穿于该铁路工程始终，责任成本管理领导小组由项目经理为组长，全员参与，提升了责任成本管理工作的力度，并能够从工程多个角度出发，对铁路工程项目实施全过程成本控制。

2.责任成本管理工作的过程控制。

2.1加大物资管理力度。在这一过程中，能够有效实现材料耗用成本的降低。该铁路工程施工中，需要应用较多的施工材料，因此施工成本相对较高，而施工材料成本控制也成为整体项目成本控制中的重点。在这种情况下，项目在实际工作中实施了规范招标、集中采购、择优录取等措施，通过大量的市场调查和材料质量对比，提升了工程质量。同时，在集中采购过程中，材料成本得到一定程度的降低。

2.2优化设备使用配置。优化设备使用配置这一措施极大的实现了机械成本的降低。在项目施工中，大型通用设备以租赁为主，并依据合同内容，对设备使用方案进行了优化和筛选，最终对施工中所涉及的一切设备的租用、购置以及调拨等方案进行了科学的制定；同时，制定了设备使用情况报告制度，对闲置或者发生报废现象的设备进行及时记录，这一制度的落实，有效减少了重复购置、租赁发生的概率，有效节约了成本。

2.3严控工程数量和单价。严控数量与单价对于减少企业效益流失现象具有重要意义。项目为了实现这一目标，积极制定并落实了以下措施：首先，根据现场进度以及责任成本预算内容，充分控制工程数量；其次，针对材料采购、机械设备租赁以及劳务内容制定指导单价，从而对分包队伍在实际工作中的完工数量和单价进行了充分的控制；再次，项目部在对工程量进行充分掌握的过程中，提升了技术交底质量，并将其作为重要依据，衡量劳务队伍计价，提升结算质量；最后，在各项业务的付款过程中，实施了联审联签制度，签名人包括设备物资、计划以及项目财务负责人等各个环节，最后还须在得到项目经理的审批后，才能够进行支付，而计价金额和合同总额成为控制支付总额的重要依据。

3.现场管理的方案优化。该铁路工程施工中，优化施工方案的工作得到了项目各部门的高度重视，工程技术部包含总工程师在内的全体技术工作人员在日常工作中，通过组织勘察小组，针对业主、设计院给予的施工技术方案，展开了实际的现场考察工作，在这一工作中，全体技术人员加深了对工程实际需求的了解，同时也对设计图纸内容以及设计意图等进行了深刻的掌握，最终，为提升资源综合利用率奠定了良好的基础，为相关资源节约措施的制定提供了依据。同时，还充分的对比、优化了重大方案，为提升施工方案合理性作出了贡献。

四、结语

连盐LYZQ-VI标项目通过优化项目责任成本管理，获取了获得了良好的成本控制效果。全员主动参与成本控制的积极性和逐步完善的责任成本管理制度是有效实施是责任成本管理的基础。此外，从工程实际出发，在实践中勇于创新，从而提升控制非生产性开支、供应、物资采购以及工程承包单价等内容的力度，逐渐促进企业管理质量和效率的提高，才能进一步升华责任成本管理的作用，才能够促使企业的综合竞争力得以提升，最终为企业实现长期可持续发展奠定良好的基础。

参考文献：

[1]王成银.铁路工程项目责任成本管理的方法及实践应用[J].消费导刊,2015(5):198-199.[2]唐正文.铁路工程间接费用在责任成本管理中核算与控制研究——以宜万铁路工程项目为例[D].中国人民大学,2014.[3]刘丽文.浅析铁路施工企业如何加强项目责任成本管理[J].价值工程,2015,29(16):70-71.[4]张风鸣.施工企业开展项目责任成本管理存在的问题与对策[J].铁路采购与物流,2014,4(5):40-41.

2.工程项目成本管理分析 篇二

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求, 在工程实施过程中, 对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动, 以达到强化经营者管理、完善成本管理制度、成本核算水平, 降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的过程。由此可见, 加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力, 增强企业竞争力的必幅之路。

1 工程项目成本管理中存在的主要问题

1.1 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制任何

管理活动, 都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效, 成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力, 在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责, 其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以结束和激励。而现行的施工项目成本管理体制, 没有很好地将责权利三者和激励。而现行的施工项目成本管理体系。例如某工程项目, 因质量问题导致返工, 千百万直接经济损失X万元, 结果因职责分工不明确, 找不到直接负责人, 最终不了了之, 使项目蒙受了巨大的损失, 而真正的责任人却逃脱了应有惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案, 为项目部节省了X万元的支出。此种情况下, 如果不进行奖励, 就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性, 不利于项目部更进一步的技术开发, 也不就不利于工程项目的成本管理与控制。

1.2 忽视工程项目“质量成本”的管理和控制“质量成本”是指

保证和提高工程质量而发生的一切必要费用, 以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本 (如返工、停工等引起的费用) 、外部故障成本 (如保修、索赔等引起的费用) 、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化, 但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来, 企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系, 习惯于强调工程质量, 而对工程成本关心不够, 造成工程质量虽然有了较大提高, 但增加了提高工程质量所付出的质量成本, 使经济效益不理想, 企业资本积累不足;项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言;利润指数可能很高, 但是因质量上不去, 可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本, 既增加了成本支出, 又对企业信誉造成很坏的不良影响。

1.3 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指

为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一, 施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有特定的工期要求, 保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够, 特别是项目经济部虽然对工期有明确的要求, 但对工期与成本的关系很少进行深入研究, 有时会盲目地赶工期要进度, 造成工程成本的额外增加。

1.4 项目管理人员经济观念不强目前, 施工项目经理部普遍存

在一种现象, 即在项目内部, 搞技术的只负责技术和质量, 搞工程的只负责施工生产和工程进度, 搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰, 分工明确, 但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的, 项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量, 选用可行、却不经济的方案施工, 必然会保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发, 采购高强优质高价材料, 即使是材料使用没有一点浪费, 成本还是降不下来。

2 工程项目成本管理中存在问题的对策分析

2.1 建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制责

权利相结合的成本管理模式和体制, 应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体, 施工企业成本管理的主体是施工项目经理部, 施工项目经理成本管理的主体是项目全体管理人员及施工工作业队全体施工人员, 项目经理是项目成本管理的核心领导, 这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利, 以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后, 需要用一定物质奖励去刺激, 彻底打破过去那种干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样层层落实, 逐级负责, 使项目成本管理工作做到责权利无空白, 无重叠, 事事有人管, 责任有人担, 杜绝了推倭扯皮, 一切有章可循, 有据可查, 使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系, 便于形成责权利相结合的成本管理体制, 便于调动职工的积极性和主动性;便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

2.2 从质量成本管理上要效益对施工企业而言, 产品质量并非

越高越好, 超过合理水平时, 属于质量过剩。无论是质量不足或过剩, 都会造成质量成本的增加, 都要通过质量成本管理加以调整。

质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说, 质量预防费用起初较低, 随着质量要求的提高逐渐会增加, 当质量达到一定水平再要求提高时, 该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定, 不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然, 开始时因质量较差, 损失很大, 随着产品质量不断改进, 该项损失逐步减少。三者交叉的作用, 必须能找到一个质量成本最低的理想点。

正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失 (内、外部故障损失) 、预防费用和检验费用的相互关系, 采用科学合理、先进实用的技术措施, 在确保施工质量达到设计要求水平的前提下, 尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象, 导致完成工程量不少, 经济效益低下的被动局面。

2.3 从工期成本控制上要效益如何处理工期与成本的关系, 是

施工项目成本管理工作中的一个重要课题, 即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说, 并不是越短越好, 而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本, 把工期成本控制在最低点。

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系, 使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现两个方面, 一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本, 这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的, 也可能是内部因素所造成, 如停工、窝工、返工等, 因此所引起的工期费用, 可称其为工期损失。一般来说, 工期越短, 工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时, 工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然, 因自然条件引起的工期损失, 其损失额度相应较小, 通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小, 该部分工期损失不可予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失, 随着时间的推移, 经验的积累会逐步减少。综合工期成本的各种因素, 就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

由于内外部环境条件及合同条件的制约, 保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰苦的任务。因此, 必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系, 即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下, 尽可能降低工期成本, 切不可为了提高企业信誉和市场竞争力, 盲目抢工期赶工期进度, 造成增大项目成本, 导致项目亏损。

2.4 强化经济观念, 树立全员经济意识施工企业必须加大宣传

力度, 树立全员经济意识。首先要统一思想认识, 从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育, 灌输经济意识, 把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里, 对于施工作业队除组织大规模的教育外, 还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传, 诸如“节约光荣、浪费可耻”、“建名牌工程, 创最佳效益”等等, 使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次可以搞一些经济技术类的比武, 在突出技术的情况下, 又从经济角度出发。

2.5 完善成本管理办法每一个工程项目都有其自身的特点, 要

根据工程项目本身的特点, 制定有针对性的项目成本管理方法, 如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法, 使项目的成本控制有法可依, 有章可循, 有据可查。

2.6 完善合同文本, 避免法律损失施工项目的各种经济活动,

都是以合同或协议的形式出现, 如果合同条款不严谨, 容易对方钻空子, 造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立, 产生不必要的损失。所以必须细致周密地订立严谨的合同条款。

首先, 要有相对固定的经济合同管理人员, 并且精通经济合同法规有关知识;其次, 要加强经济合同管理人员的工作责任心;三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类:委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿, 使各项条款的内涵清楚, 严谨不漏。

3 结束语

总之, 实践证明, 加强施工企业工程项目成本管理事施工企业创造经济效益的必由之路, 项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映项目成本的动向, 以便采取切实可行的措施, 确保工程项目优质、低耗, 促使工程项目成本不断降低, 进而提高企业整体经济效益, 推动整个企业成本管理水平的提高。

摘要：工程项目成本管理是对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动, 创造良好经济效益的过程。加强工程项目成本管理是施工企业增强企业竞争力的必由之路。

3.项目法施工工程成本管理分析 篇三

关键词：项目法；成本管理；成本控制

随着我国建筑行业的迅速发展，建筑施工企业的市场竞争激烈，为了获得经济效益的最大化，项目法施工中如何加强施工成本管理对施工企业效益有举足轻重的作用。所谓的施工成本管理即使在保证满足工程质量、工期等合同要求的前题下，对工程实施过程中所发生的费用通过进行有效地计划、组织、控制和协调等工作，实现预定的成本控制目标，尽可能的降低成本费用，实现利润，创造良好经济效益的一种科学管理办法，施工成本管理贯穿于整个项目的施工期，是一个动态的管理过程。笔者认为，项目法施工中要做好施工成本管理，关键在于搞好施工前编制施工成本计划，施工中施工成本过程控制，施工后施工成本分析总结。

一、施工前编制好施工成本计划

施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导性文件。项目部在一项工程施工前认真编制施工组织设计，优选施工方案，施工方案主要包括四个方面内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同、所需机具也就不同。因此施工方案的优化选择是项目法施工中降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以台同工期为依据，联系工程的实际情况，同时制定几个施工方案，从中优选方案，同时拟定经济可行的技术施工措施，列入施工组织设计中，项目部应根据施工组织设计和生产要素等配置情况，按施工进度计划、确定项目的月、季成本计划和项目总计划，计算出计划目标成本和目标利润作为控制施工过程生产成本的依据。

二、施工中进行施工成本过程控制

施工阶段是控制建设工程工程项目成本发生的主要阶段，它通过确定成本目标并按计划成本进行资源配置，对项目部发生的各种成本费用进行有效控制，具体控制方法如下：

1、人工费控制

人工费控制实行“量价分离”的方法.施工项目部通过与有资质的劳务公司签订劳务合同，按照成本计划所含的人工费将作业用工的零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，实现人工费的过程总量控制。

2、材料费控制

项目施工中材料费占建设工程总造价的60%-70%，其重要程度自然是不言而喻。实际施工材料价格应主要通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。材料用量可以采用消耗定额控制、计划指标控制、计量控制、包干总量等方法进行控制。

3、施工机械使用费的控制

合理选择机械设备对成本管理是有十分重要的意义，尤其是高层建筑。据统计，高层建筑地面以上部分总费用中，机械费约占6%-l0%。因此项目部应从减少因安排不当引起的设备闲置、提高设备利用率、避免不正确使用造成机械设备停置等方面控制施工机械使用费。

4、节约减少现场管理费支出

施工项目部临时设施投入尽量本着经济适用原则，易于回收周转利用。现场经费应精简，加强施工质量管理，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

5、施工分包费的控制

分包工程价格较低，必然对施工成本产生一定的影响，为了对施工分包费进行有效控制，项目部主要做好分包工程询价、订立平等互利的分包合同，建立稳定的分包关系网络。加强施工验收和分包结算工作。

6、质量的控制

工程质量与项目成本息息相关，分项工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能节约材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通过刮腻子的方法一样能达到使用要求，还能加大使用空间，节省费用。

7、工期的控制

项目施工中，如能通过优化施工方案，提前完工，将节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。

8、施工技术的控制

技术与经济是相互依存的，技术的提高或新技术的采用，必然大幅度提高劳动效率和节省材料，从而节约成本。在项目成本管理中，要十分注重和发挥技术对于降低成本的重要作用。

9、索赔的管理

项目从合同履约之初，根据合同，就要加强对业主的索赔，注重索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证，经常向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。

三、工程竣工后成本分析总结

根据项目部指定的考核制度，对成本管理责任相关人员进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则，项目管理组织对施工项目经理部进行奖罚时，既要防止虚盈实亏，也要避免实际成本归集差错等影响。充分依靠项目部各级成本管理人员经验和智慧，使竣工后成本分析总结真正能切实反映施工成本管理成果，在此基础上兑现施工成本责任制的奖罚和经济激励措施。

以上所述，项日法施工中只是通过施工前认真编制施工成本计划，施工过程中做好控制人工、材料、机械及分包工程费，竣工后做好成本分析总结等三个方面控制，才能达到预期的效果，才能创造更高的利润。其中三个方面施工前施工成本控制是关键，施工中成本控制是核心，竣工后成本控制是提高。施工项目部通过进行认真的成本控制，积累了成本管理经验，不断的提高项目施工成本管理水平。

参考文献：

[1]王健.价值工程与工程造价[J].中外建筑，2003/06 .

[2]郗娅兰.关于水运工程造价管理的探讨科技视界[J].2012/27

4.工程项目成本管理分析 篇四

一、路桥施工对工程造价产生的影响 施工组织设计是从施工的角度出发，对拟建的工程现场进行充分调查，结合具体的施工条件和技术经济进行分析比较，提出优选的施工组织、施工方法和施工技术措施，论文网是编制预算的重要指导性技术文件。施工组织设计对预算的影响是多方面的，现就影响较大的主要因素进行分析。

1．施工现场平面布置

施工现场平面布置是施工组织设计在空间上的综合描述，包括对材料供应和运输路线、供电、供水、临时工程、工地仓库、服务区、加油站、预制场、拌和场、大型机械设备工作面等的布置和安排。平面布置的确定，也就决定了预算的直接费，对充分发挥机械设备和工人的工作效率也产生很大影响，从而直接影响人工、机械使用费和材料费。2．施工工期

施工组织设计中应按合理工期进行劳动力安排、材料的供应及机械设备的配备，必须在保证工程质量的前提下，合理选择施工工期和安排工程进度，控制工程费用。3.施工方法的选择

桥梁设计要尽可能采用标准设计，这样不仅有利于施工，而且还可以减少辅助工程费用。桥梁上部构造施工方法有现浇施工、预制安装、悬臂施工、转体施工、顶推施工、逐孔施工、横移施工、提升与浮运施工等，各有其一定的使用范围或条件。在设计中，应本着质量安全可靠、技术上经济合理的原则选用。4.运输组织

运输组织一般应达到下列要求：运距最短，运输量最小；减少运转次数，力求直达工地；装卸迅速和运转方便；尽量利用原有交通条件，减少临时设施的投资；充分发挥运输工具的载运条件。实际运作时，为达到上述要求，一般需经过必要的分析计算。例如,有X、Y两个工地，X工地每天需砂量220m3，Y工地每天需砂量140m3，有A、B、C三个料场供料，各料场日产量均为120m3，运至工地的单位运费见下表。

按照最小运费的原则确定的供料方案为：由A料场供应X工地120m3，由B料场供应Y工地120m3，由C料场供应X工地100m3，供应Y工地2Om3，最小运费7200元，最低平均运价为7200/(220+14O)=20元/m3。

二、路桥工程造价控制内容

施工工程项目的成本控制，是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。1.运用目标管理控制工程成本目标，成本是按单位工程施工图测算，并根据预期目标确定的，工程利润按公式：利润=工程造价-目标成本-税金。在确定每个单位工程的最低利润额后将项目目标进行公开招标，用合同方式代替行政命令。2．在纵向上实行四级承包，项目经理按核定利润与公司施工部门签订包工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同；各工长将承包指标，以施工任务书形式落实到施工队组；各施工队组以定额工日为依据，对施工小组逐日下达施工任务。

3.在横向上，项目经理以公司法人委托代理人的身份与公司内、外部生产、施工、经营单位签订构件预制件、配件加工、材料采购、外包工程等经济合同，用经济和法律手段规范项目经理部与相关单位的责任，紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作。加强基础管理确保成本目标的实现加强基础管理，应从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。4.要有明确的组织结构，有专人负责和明确管理职能分工；技术上要对多种施工方案进行选择；经济上要对成本进行动态管理，严格审核各项费用支出，采取对节约成本的奖励措施等；合同措施主要是收集、整理设计变更、工程签证、费用索赔、决算书发文等。

三、路桥工程造价成本控制体系构建 企业成本控制体系，具体应包括3个相对独立的控制层次：第一个层次是在项目部及造价编制人员全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。第二个层次是在有关人员在从事业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任，对一般业务或直接接触客户的业务均要经过复核，重要业务实行各职能部门签认制，并纳入程序化、规范化管理，将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人。第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础，成立一个由公司直接领导并独立审计项目部的审计小组。审计小组通过内部常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段，对项目部实施成本控制，建立有效的以“查”为主的监督防线。

以上3个层次构筑的成本控制体系对项目发生的经济业务进行防、堵、查、递进式的监督控制，对于及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险，将具有重要的作用。

四、路桥工程造价成本控制的主要措施

施工阶段应在满足工程质量和进度的条件下，加强成本控制。施工阶段是一个经由投入资源和条件的成本控制进而对施工工程及各环节进行材料、人工、机械的控制，直至对所完成的工程产品的质量检验全过程的控制。技术与经济相结合是控制项目成本的有效手段，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，论文网把控制项目成本的观念渗透到各项施工措施之中。路桥建设的每阶段都存在造价控制，并且环环相扣。这就需要建立完善的工程造价管理体系，使工程的计价、审查、确定、结算、决算规范化制度化。工程造价管理贯彻路桥建筑“产品”生产的全过程，如何在施工建设中加强管理极为重要，就此应采用以下做法，可以控制工程造价。

1.经济技术人员要亲临施工现场，了解路桥建筑“产品”生产的全过程，以避免工程结算，施工单位只拿变更。签证增加费用的部分资料，不拿减少部分资料，工程造价只增不减的现象，做到有增有减心中有数。

2.经济技术人员要对即将施工的每一项技术措施方法进行技术经济分析，提出合理化建议和措施，避免设计中的失误、浪费和施工中的浪费。

3.经济技术人员在图中尚没有确认的工程量及签证进行指导签证，如人工扩孔桩，图中没有标明在什么时候扩孔，只标明在细粉沙处扩孔。这就要经济技术人员亲自丈量记录，作为工程结算依据，以避免了先斩后奏，结算无依据，隐蔽工程写多少就是多少的弊病；又如指导现场施工人员对停电停水多长时间可以签证，什么工作内容、定额包含、什么不包含该签证，起到指导作用。

4.经济技术人员在路桥建筑施工中，对资金投入能心中有数，合理分配资金，能充分发挥用较少的资金运作使工程连续施工，减少贷款利息增加工程造价。5.经济技术人员在建设施工中，对建设用的新材料新工艺能根据实际发生的人力和物消耗编制补充定额，反映真实价格，避免施工单位单方意见。

五、结束语

5.工程项目成本管理分析 篇五

1.1加强对管理、施工以及操作人员的素质培养。在工程项目管理具体实施过程中，成本管理是其中非常重要的一部分。成本管理相关措施的有效落实，不仅有利于提高建筑企业的经济效益，而且还能够促使建筑企业在市场竞争中占据有利位置。在成本管理当中，最重要的一点就是管理人员、施工人员以及具体操作人员的综合素质提升。建筑企业在日常经营管理过程中，需要结合实际情况，定期安排不同岗位的工作人员参与到一些有针对性的培训或者是讲座、教育当中。这样不仅能够强化这些工作人员的成本管理意识，而且还能够通过意识影响这些工作人员的行为，让其能够保证工作质量。建筑企业要通过培训的有效实施，促使这些工作人员可以树立正确的观念，在保证质量的基础上，能够实现经济效益和社会效益、企业效益的最大化[1]。1.2创建完善的`质量管理体系。建筑企业在具体施工之前，结合实际情况，对其进行科学合理的设计，保证设计方案的有效制定和落实。在这一基础上，需要将能够形成质量的手册或者是与其相关的一些职业指导书等内容融合在一起。通过这种方式，不仅有利于对各个项目的工作负责人进行明确，而且还能够将项目当中所涉及到的工作内容进行有效的划分。在保证各个工作责任得到有效落实的同时，能够实现层层把关，为每一个工作环节的质量提供有效保障。在整个工程项目具体实施过程中，要结合实际情况，通过项目经理负责制度的有效制定和落实，尽可能将各个责任落实到个人身上。1.3加强对原材料质量的有效把控。在整个工程项目的建设过程中，必不可少的会涉及到很多原材料的使用。在针对这些原材料进行采购时，不仅要对材料供应商的资质进行深入了解，而且还要对采购人员本身的素质和专业水平进行分析。只有保证采购人员具有比较高的综合素质，同时在材料质量方面能够有一定的鉴别水平，才能够安排其参与到原材料采购当中。在针对采购人员进行聘请的时候，要从中选择一些具有专业知识素养、专业水平能够达到一定标准要求的工作人员[2]。除此之外，在工程项目的施工现场，材料管理人员要与项目工地的负责人等建立有效的沟通关系，这样能够对工地现有的一些设备或者是原材料进行有效检查，一旦发现这些设备、材料存在质量问题，要对其进行严肃处理。

6.工程项目成本管理分析 篇六

[摘 要] 石油钻井工程是石油天然气资源勘探与开发的重要施工手段和关键环节，它不仅是多专业、多工种协同配合施工的复杂工程，更是集劳动密集与技术密集于一体，并且具有规模大、投资额大、周期长、风险多样性等特点。而石油气勘探与开发成本中比重较大的就是钻井工程成本，所以石油钻井工程成本高低直接影响了石油天然气勘探开发的收益。这让石油钻井工程成本风险控制问题备受关注。作为国民经济建设的支柱产业之一的石油工业，为了综合提高经济效益，实现企业的可持续发展，势必需要加强石油钻井工程项目成本风险控制和研究，积极采取相关的成本风险控制措施，降低和规避成本风险，最终实现企业的经济效益最大化。

[关键词] 石油钻井；工程项目；成本；风险；控制

doi ： 10.3969 / j.issn.16730194（2015）11-0019-03

伴随着我国近年来经济的快速发展，石油资源短缺的问题日益明显，进口的依赖度日渐变大。针对这种状况，在新的发展战略的指引下，我国石油企业已经开始拓宽海外市场，势必要加强对石油钻井工程项目成本风险控制。虽然我国已经逐渐认识到石油钻井工程项目成本风险控制的重要性，并逐渐建立了成本风险控制系统，但仍然与国外先进石油钻井公司存在较大的差距。因石油钻井工程项目风险因素的不断增加，导致石油钻井工程成本波动较大。这要求我国石油钻井工程施工企业，必须认真分析石油钻井工程中影响成本风险的因素，并提出切实可行、科学合理的控制措施，有效控制成本风险。石油钻井工程项目成本风险控制概念

1.1 石油钻井工程项目成本概念

石油钻井工程成本是进行石油钻井投资决策的主要依据，也是衡量石油钻井工程管理水平的重要指标。石油钻井工程项目成本指的是在一定的时期内投入钻井工程所需要的各种支出费用的总和。这是石油钻井投资者进行投资决策的重要依据，更是体现石油钻井工程管理水平的重要内容。在石油钻井工程项目实际操作过程中，因受石油产量的影响，通常又把钻井工程成本分为固定成本和变动成本两部分。根据变量的不同变动成本划分为3类：钻机作业变动成本、进尺作业变动成本、井口作业变动成本。

1.2 石油钻井工程项目成本风险概念

石油钻井工程项目成本风险指的是在给定的条件下，工程建设实施过程中可能造成钻井成本投入的增加。由于石油钻井工程项目主要是地面以下地层的隐蔽对象，工程中涉及的地质环境、施工环境、施工工艺都有许多的不同与不确定性因素。因此很难通过以往的工程数据资料和经验成功地预测出符合未来的实际情况。石油钻井工程项目成本风险除了具有一般工程项目风险的随机性、客观性、相关性、多样性和普遍性特点外，其本身还有独特的属性，主要表现在阶段性、后续性、差异性和复杂性。石油钻井工程项目成本风险因素的识别与分析

2.1 石油钻井工程项目成本风险因素识别

石油钻井工程项目成本风险识别就是通过系统的方法与步骤找出可能造成石油钻井工程项目成本增加的风险。石油钻井工程项目成本风险根据不同的来源可分为自然风险、技术风险、经济风险、管理风险、政治风险、其他风险等。近年来，国内外许多学者对钻井项目风险控制进行了研究，目前常用的钻井项目成本风险识别的方法主要有风险因素预先分析法、专家调查法、核查表法、分解分析法和图解法等。在实际钻井工程项目成本风险识别中，选用适合的方法单独或是组合使用，力求达到最佳效果，最终确定了石油钻井工程项目成本风险的最主要来源。

2.2 石油钻井工程项目成本风险因素分析

通过对钻井工程成本构成要素的调查，并总结和分析钻井活动中易引起成本增加的各种因素，归纳总结出影响石油钻井工程项目成本风险的主要因素包括：自然风险因素、经济风险因素、技术风险因素、管理风险因素、政策风险因素。各方面风险因素详细分析具体如下：

（1）自然风险因素指的是在工程项目实施过程中受到自然力作用，导致的工程事故及财产损失造成工程项目成本增加而产生的风险。石油钻井工程项目的施工地理位置多在地质条件恶劣、人迹稀少的野外，加之恶劣天气（如暴风雪、暴风雨、洪水等）都会给施工带来影响，甚至是停工，使得钻井工程不能顺利进行，并发生额外的钻井工程费用。通常自然风险包括气象条件、地质条件（如设计地层厚度与实际钻井遇地层厚度的变化很大，设计地层压力与实际地层压力差异大等）、施工现场的环境条件（如施工用水用电供应的不稳定性，使得钻井工程中断或延后）等。

（2）经济风险因素指的是石油钻井工程项目所在国或区域经济形势、经济环境、经济实力以及解决经济问题时的能力等方面的变化造成的成本风险。通常石油钻井工程项目投资巨大，倘若经济环境发生变化，如通货膨胀时国家会通过宏观调控增加税收，经济形势变化时导致的汇率的变化、物资的变化等都将会增加石油钻井工程项目成本。由此可见，经济风险因素是影响石油钻井工程成本增加的主要原因，因此在石油钻井工程风险管理中应特别关注。

（3）技术风险因素是石油钻井工程项目的关键，它也是诱发石油钻井工程事故的主要原因。技术风险主要是由于设计、施工操作和测量，可能导致工程报废，甚至发生井喷、火灾等恶性事故。虽然石油钻井工程事故发生的机率不大，但是一旦发生后果不堪设想，造成钻井成本的大幅度提升。为确保技术风险因素对石油钻井工程的影响降到最低，要预先感知技术风险因素，尽可能做到精准的钻井测量、科学合理的钻井设计、严格执行的施工操作程序、及时更新的钻井工艺和严控各环节的钻井施工质量。在石油钻井工程工艺及技术上，应积极向国外学习，结合国外先进工艺技术调整现行的石油钻井工艺技术。此外还需加强对石油钻井作业人员的技术培训，全面提升作业人员的专业技能及实际操作能力，只有全体钻井作业人员技能提高，才可能避免因技术因素造成风险事件发生。

（4）管理风险因素是指在石油钻井工程项目实施过程中，因管理上的缺陷而造成损失的风险。因石油钻井工程的复杂性、综合性和长期性特点，决定了管理风险因素在石油钻井工程中占有举足轻重的作用。管理风险因素中主要包括管理人员素质、管理机构的设置、管理制度及其执行情况、后勤保障、风险意识等。如管理机构组织混乱，管理模式老化、管理制度不合理、不能上行下效、管理人员权责不清、缺乏风险控制意识等管理上的缺陷，都会阻碍项目的顺利实施，造成工期延长、成本超支、设备损坏、人身伤亡等严重后果。管理风险其实质是人的风险。

（5）政治风险因素是指事先未能预料到有关的政治事件的出现将导致石油工程项目所在国项目环境发生变化，影响到石油钻井工程项目成本，产生成本风险。例如国家对石油领域进行宏观调控所采取的政策措施是石油钻井工程管理人员难以事先预见的，是影响石油钻井工程成本变动的因素之一。政治风险因素主要包括：钻井工程征地法规的变化、钻井工程工具及设备摊销标准提高、安全环保要求提高及国家战争和**等不可抗力。石油钻井工程项目成本风险控制措施

由于石油钻井工程本身是复杂的系统工程，其遇到和需要克服的风险较多，所以在石油钻井工程项目成本风险管理中，关键是要做好风险的控制工作。要降低成本风险就必须正确地应对前面分析出的增加工程项目成本的风险因素。由于石油钻井工程项目自身的特点，很难完全避免成本风险，综合考虑风险事件的发生机率以及风险发生后可能造成的损失，制定相应的成本风险控制措施，有助于减小并消除石油钻井工程项目成本风险，降低石油钻井工程项目的成本。

3.1 自然风险因素控制措施

针对石油钻井工程项目成本自然风险因素的控制措施主要表现在以下方面：

（1）提高防范恶劣气象条件的能力。一是在石油钻井工程项目实施前应积极搜集气象资料，以便合理制定防范措施，比如酷热季节和低温季节应提前做好降温防暑与防冻保温工作，大雨和大风天气应提前做好防雨挡风工作等。并根据不同气候条件提前做好物资运输、储备工作等。二是通过购买工程保险的方法，将石油钻井工程项目成本风险转移到实力雄厚的保险公司以减少风险带来的损失。三是对于石油钻井工程合同的签订，应事先将划分不可抗力风险的分担比例拟定出合适的合同条款，从而使风险由石油钻井工程项目参与各方按合同规定共同承担风险责任。

（2）加强对地质条件的认知水平。在石油钻井工程施工前，应深入到工程项目建设现场，充分收集施工区域地质地层结构数据，并委派专业的技术人员和利用专业的仪器设备对施工现场地质情况等进行详尽的勘察。然后综合整理分析收集和勘察到的地质资料，为石油钻井工程成本风险的降低提供保障。还应通过对石油钻井工程施工人员加强地质条件认知的岗前施工培训，降低由此造成的风险。并根据地质结构选用适宜的钻井工艺和钻井工具，避免因地质条件影响工程施工，影响工程施工进度。

（3）科学合理选择和布置施工现场。由于石油钻井工程项目通常都是在条件艰苦，地理位置偏僻的无人区，若是对施工环境不熟悉，会影响工程施工的推进。石油钻井工程的管理人员应根据工程现场的实际地质条件及气候条件，重视施工环境巡查，例如：供水、供电、住宿、物资运送途径等，合理选择和布置施工现场，并根据周围环境，确定最佳的后勤管理方案，选择最佳的物资运输路线等，节省时间和成本，避免因物资到位不及时影响钻井作业的顺利实施。

3.2 经济风险因素控制措施

针对经济风险因素的不确定性，为了控制此类风险，石油钻井工程企业应建立完善的应对经济变化的宏观调控机制，不管是出现通货膨胀或是汇率变化等，都能事先做好预防和应急措施，降低风险发生后果的严重度，减少其给石油钻井工程项目成本造成的损失。健全财务管理体系以保证钻井工程资金的充足，确保石油钻井工程项目各项工作的有序进行。完善材料采购管理体制，有效跟踪材料价格变化、库存状况、损耗情况，从而降低成本风险。还应规范合同管理，保证合同的有效性和准确性，防止出现索赔和反索赔事件。

3.3 技术风险因素控制措施

在技术风险因素控制方面应积极学习国外先进的石油钻井工程工艺及技术，提高钻井测量的水平，并能够通过实践调整现行的石油钻井工艺技术，制定出科学合理的钻井施工方案和施工工艺流程。与此同时，还应通过技术培训加强钻井工程施工操作人员的专业技能及实际操作能力。在施工过程中要加强对施工过程的监督与控制，严把质量关，尽可能地减少因技术因素而引发的风险事件，确保石油钻井工程的安全。

3.4 管理风险因素控制措施

在管理风险因素控制方面，首先要结合实际情况合理安排设置风险管理机构，做到精且简，充分发挥团队作用，提高工作效率。要结合石油钻井工程项目成本风险的特点拟定风险管理制度，并应监督风险管理制度的执行情况，制定相应的奖惩制度和绩效评价制度来约束管理人员，消除由于管理人员疏忽大意造成的风险。应着力加强对风险管理人员的风险管理教育，强化管理人员的责任意识，提升管理人员的责任落实意识。最后要建立并完善紧急事故应对机制，不断提高施工人员安全意识和应变紧急事故的能力，确保突发事件发生时能够及时、高效的处理，降低成本风险损失程度。

3.5 政治风险因素控制措施

在政治风险因素控制方面，应在石油钻井工程项目实施前对工程所在国进行深入的了解，明确该国政府执政状况是否稳定，加强对突发政治事件的预测，不应该贸然进入。同时在工程施工前，也可购买相应保险，降低政治风险成本支出。并且应透彻地研究和利用好相关政策法规与摊销标准，当国家出台有关征地法规政策或征地法规变化时，石油钻井工程项目管理人员应及时分析、学习，做到将由于政策或征地法规变化导致的成本风险损失降到最低。还应根据国家对安全和环保政策的变化，不断强化工程环保及安全措施。

综上所述，我们可以看出在我国石油钻井工程成本风险因素中技术风险因素的比重最大，应作为钻井成本风险管理的重点，其次依次为经济风险因素、自然风险因素、管理风险因素，影响最弱的是政策风险因素。

主要参考文献

7.工程项目成本管理分析 篇七

成本管理贯穿于工程项目的整个生产过程, 直接影响着企业的利润、经济效益和企业自身的核心竞争力。由于土木工程行业企业点多面广、战线长、工程项目多, 头绪广, 因为管理不善导致的土木工程行业企业关门、倒闭行为时有发生。这些问题的出现, 其中一个不可忽视原因是建筑施工成本管理控制存在许多不规范、不完善地方。鉴于成本管理对于企业自身发展的重要意义, 做好工程项目的成本控制就显得尤为重要。

1 做好土木工程中工程项目成本管理控制工作的意义

1.1 有利于企业发现并改进内部控制体系

内部控制管理是一项系统性非常强的工程。土木工程行业必须拥有一套健全完善和执行有力的内部控制制度, 如果缺少这种内部控制制度, 那么土木工程行业的各项管理就会浮于表面。土木工程行业推行工程项目成本管理控制工作, 等于给土木工程行业的管理工作装了保险箱。

1.2 有利于土木工程行业加强内部管理堵塞漏洞

土木工程行业企业管理是一项系统工程, 其中的成本管理控制就是土木工程行业企业管理的重要内容。土木工程行业企业内部成本管理控制制度的建立健全及执行力度和深度的高低直接影响到土木工程行业参与市场竞争的能力。成本管理控制制度比如废品登记制度、生产定额管理制度、材料入库和领用制度等, 通过工程项目成本管理控制工作, 使得这些制度的执行落实到位, 能够堵塞管理中的各种漏洞, 促进土木工程行业管理机制不断深化。

1.3 有利于土木工程行业降本增效促进财务管理

通过工程项目成本管理控制工作, 能够督促土木工程行业严格执行有关诸如应收账款管理、成本管理、现金管理等财务管理制度, 通过对会计报表、账簿、会计凭证和原始凭证的审查, 以及对各项财务管理制度的评审, 可以使土木工程行业在会计核算和财务管理中严格按照《会计法》和《审计法》以及相关的制度规定执行, 使土木工程行业财务管理规范化, 减少不必要的成本支出和资金浪费。

2 土木工程行业工程项目成本控制存在问题分析

2.1 成本管理意识低

很多土木工程行业企业已经开始认识到了成本管理的重要性, 但是其成本意识却非常欠缺, 许多高层领导他们自己往往通过个人的拼搏吃了不少苦, 辛辛苦苦把企业发展壮大, 可以说是企业的当家人, 好领导, 他们在企业的管理上也有一套, 信奉“向管理要效益”理念, 可是在具体执行时有时会停留在口头上, 他们更多是相信自己的直觉, 喜欢一个人独断专行, 漠视成本管理对企业带来的好处, 有时为了减少成本预算一味的进行“节流开支”, 甚至在用工用料上进行“节流”, 使下面的项目部无法按质按量的完成任务, 甚至出现“烂尾楼”工程。

2.2 成本管理组织机构及组织流程不完善

一个好的建筑企业少不了一套科学有效项目管理体系, 许多企业就欠缺这样的体系。首先, 人员分工不明确。其次, 成本预算调整不及时。再次, 不能处理好与供货方的关系。最后, 沟通不畅导致效率低下。企业的发展是各个项目组团队合力协作的结果, 不可能单干独斗。

2.3 成本管理方法不科学

2.3.1 成本预算编制不科学

虽然建筑行业有自己一套编制预算定案的方法, 但是在具体的操作过程中经常出现一些问题。如对大的项目成本预算很到位, 对小的项目成本预算有遗漏, 对特殊施工环境成本预算不注意, 对复杂工艺项目不关注。究其原因是土木工程行业的项目有时候复杂多样, 规模和结构有时候不相同, 所有的编制预算只能是一个大的方向, 具体操作也要就事论事, 具体情况要具体分析, 否则就会出现误差。另外, 在具体的成本核算中往往以实物量定额来控制预算成本, 在宏观上进行调控, 忽略了微观的成本变化, 大的成本预算不能层层分解, 在施工中不能做到一日一结, 一天一算, 使成本预算容易出现差误。

2.3.2 成本分析滞后

由于一个大的工程项目一般耗时较多, 而成本核算也不能做到一日一结, 所有的成本分析必须要等到工程结束或月度结束, 季度结束以后才能拿到进行分析, 这些月度的报表或年度的报表, 竣工的结算表, 不能有效还原具体施工过程中的实际损耗, 有关部门也无法从报表中找到第一手的原始资料, 因而这种分析是没有什么价值的, 显得非常的滞后。

2.4 成本管理资源不匹配

许多的建筑企业还停留在以前粗放的管理模式中, 有的成本管理者自己本身就是“泥腿子”出生, 没什么文化, 一切靠自己的经验行事, 缺少必要的业务培训, 没有成本管理的思维, 在成本管理上显得方法单调, 不能有效的去控制成本核算。由于土木工程行业项目部之间分工的不同, 各个部门之间的成本管理有差异会造成为了各自的利益相互推诿, 相关的管理人员各自为政, 缺乏总的全局意识, 眼睛里是自己的小算盘, 对一些影响成本核算的事情只要事不关己也懒得过问, 有的甚至无动于衷, 缺少主观能动性。同时, 在成本管理控制过程中缺乏一套行之有效, 切实可行的考核制度, 使得员工干多干少、干好干坏区别不大, 极大地影响了员工工作的积极性和创造性。

3 土木工程中工程项目成本管理控制改善策略

3.1 提高成本管理意识

企业要想生存就必须要有完善的管理体系, 企业想要发展必须要有先进的管理模式。在具体的企业操作中就是要控制各项运行的成本, 加强成本管理的意识, 树立全新的成本管理理念。从源头抓起, 我们现在主要的问题还是工程项目成本控制理念没有彻底转变, 成本管理意识薄弱。这就要求我们企业全体员工从上至下互通有无, 本着“相互学习, 团结协作”的理念为企业生存发展献计献策, 使成本观念深入每一个人的心理。首先, 定期参加有关成本控制的学习和培训。其次, 积极与外界进行学习交流, 借鉴和吸取同行的工程项目成本管理和控制好的做法, 通过走出去学习和借鉴, 提升企业管理层成本控制的管理水平及质量, 提升企业员工进行成本控制的意识, 使得成本控制在借鉴别人好的做法和经验的基础上有一个更大的进步和提高。

3.2 优化成本管理流程

土木工程中工程项目成本管理控制有很多的程序和步骤, 要做好这项工作, 就要对这些程序和步骤进行梳理, 对有些繁琐不适用的进行删减, 对其余的要进行优化和改进, 具体分以下几个过程。资源计划过程:决定完成项目各项活动需要哪些资源 (人、设备、材料) 以及每种资源的需要量;成本估计过程:估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值;成本预算过程;把估计总成本分配到各具体工作, 细化到每道工序;成本控制过程:严格控制项目预算的更改, 强化更改的审批。以上的四个工程是一个相互联系的紧密体, 不可分割, 相互之间存在着一定的影响和作用。只有搞好成本管理的流程优化, 才能使得企业的成本控制有一个好的保障。

3.3建立考核和激励机制

俗话说“无规矩不成方圆”, 企业要想生存和发展就要制定有利于企业选人用人的激励和考核制度。要奖励为企业做出贡献的人, 惩罚工作不得力, 工作效率低的人。运用绩效评估方法就是一个好的激励手段。应根据员工自身不同的特点, 设置不同的岗位标准, 明确岗位职责和内容, 这样能够有效避免工作中推诿扯皮的现象, 能够克服企业选人用人盲目性, 也为员工业绩考核提供客观公正的依据, 有利于充分发挥组织效率。特别是在选人过程中, 既要重理论知识又要重视能力培养, 既要有动脑能力又要有动手实践的技能, 要任人唯贤, 选拔思想素质过硬, 实践能力更强的全面复合型人才, 采取行之有效的激励政策, 提供给员工更加广阔的发展空间, 宽松的工作环境, 优厚的福利待遇。

4 结语

工程项目成本管理控制对于土木工程行业企业具有着重要的意义, 是其管理工作中非常重要的一环。本文针对土木工程行业工程项目成本控制中出现的具体问题进行分析, 提出了适合土木工程中工程项目成本管理控制的改善策略, 为土木工程行业企业今后实施工程项目成本管理与控制提供参考, 为其他同类企业的成本管理提供理论上的指导和经验借鉴。

摘要：随着我国经济的不断发展和城镇化的大力推进, 土木工程行业迎来了发展的大好时机, 在国民经济发展中起到了巨大推动作用, 由于日趋激烈的市场竞争环境, 加之建筑施工企业具有工程项目多、战线长、点多面广等特征, 导致土木工程行业的利润收益越发低下。为使得土木工程行业经济效益得到有效提高, 全面降低企业各项开支, 改善管理, 搞好企业成本控制是必备手段。

关键词：土木工程,项目管理,控制

参考文献

[1]金柳.大型土木工程项目全生命周期投资管控[J].水运工程, 2015 (5) :174-178.

[2]YI Changsheng, GAO Jianbing.基于模糊规划的工程项目工期——成本——质量均衡优化研究[J].工程管理学报, 2015:129-133.

8.建筑项目工程成本管理模式分析 篇八

关键词：建筑工程；成本管理；模式

中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）26-0070-02

建筑工程项目成本管理是针对一个过程而言的，有固定的开始和结束的时间，是对工程项目整个过程中所发生成本费用的支出控制，是对建筑工程投标、施工、交付使用过程中，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等系列的科学管理工作，这项综合性的管理工作是以降低成本为宗旨的。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段之一。

1 目前建筑工程成本管理模式存在的问题

1.1 成本管理得不到足够的落实

建筑工程成本管理过程中，虽然公司领导层对其重要性很清楚，但是在具体实施的时候却未能采用科学的手段对管理职能有一个明确的划分，对于成本控制整个过程中的具体细节也不能得到明确，往往出现问题找不到合适的人解决，公司的制度也是一变再变，从公司级到项目部，到其下属的其他小部门，没有一个明确可以遵守的原则。在项目成本管理中，公司级、项目部责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际工作中经常是做了后算或边做边算。项目部配有的预结算人员责任得不到落实，导致工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。

1.2 成本管理人员的素质问题

许多建筑施工单位在选择成本管理人员的时候往往只考虑到其是否有施工管理和组织经验，而忽略了最为重要的成本管理能力，许多参与建筑工程成本管理的人员虽然有些工程经验，但其文化水平及专业理论知识水平不高，具有理论知识水平的大学生经验又不足，具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。

1.3 材料浪费严重

材料费占建筑工程工程造价总额的50%以上，也是建筑工程成本管理的关键内容，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的利益。某些建筑工程从领料到用料没有严格执行的制度。从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型工具的借出和返还没有严格的约束，丢失严重；下料过程没有严格的控制，超出预算；贵重材料管理不善，导致丢失或损耗严重；选材不对使材料变废料而闲置。这些问题归根起来无非是材料监督不健全和职能划分不明确导致的，发生问题后，没有明确的责任人，成本管理人员相互推脱问题时有发生。

1.4 项目运作过程中重实施轻计划

项目成本控制管理方式很多，但首先要做到心中有本帐，这本账从哪里来，就是要靠算出来，也就是所谓的计划。例如施工前得做好工程的估算，就是在未开工前根据预算总金额。必须依据材料计划并对照市场材料价格估算出材料所需费用，还有加工费、临时设施、工机具费、办公用品及生活设施费、上缴利税等，对每一项做一个较详细的估算。把估算出的总金额与预算总金额进行对照，有了这本账对今后的工程实施和成本控制有很大的帮助。

此外，部分工程项目成本核算机构形同虚设，在施工过程中未将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，这项对建筑工程项目成本管理十分重要的机构，未起到它本身的作用。

2 建筑工程成本管理模式的分析

2.1 管理的对象

建筑工程成本管理根据管理对象可分为：实体工程成本与非实体工程成本。前者主要包括材料成本和分包成本，后者主要包括含辅材及小型工机具的人工费成本、周转料成本、机械费成本、水电费成本、现场管理费成本、冬雨季施工措施费成本、临时设施费成本以及夜间施工成本等，如表1所示。

表中的材料费又可分为结构材料和装修材料两个方面的内容，其中结构材料包括钢筋、混凝土、钢筋连接套筒、预埋件、止水带等。装修材料又可分为水泥、砂子、砌块、涂料、面砖等。

2.2 项目管理过程及职能划分

2.2.1 管理过程

建筑工程成本管理过程主要包括：工程量计算→施工招标→开标评标→签约→合同履行→过程结算→最终结算→支付工程款→工程监督等过程。

工程量计算是成本控制的源头，是在工程开工前，有建筑工程项目成本管理人员依照工程图纸和对实际工程情况的分析而完成的整体项目成本控制计划，该计划要经过公司项目经理和项目成本控制部的审核，最后由总经理签署并下发到各个部门执行。

施工招标和开标、评标是后期签约工作的铺垫，这个过程针对公司统一按照招标采购的所有材料、设备、分包、劳务等内容依据已经成形的施工成本控制计划，结合实际工程情况（包括工程质量和进度等内容）将工程招标采购计划上报到公司的招标采购部门，由其组织招标的实施，并将结果申报公司总经理，总经理签署后下发到项目部中，并与中标单位签订施工合同。合同的主要内容及条款要经过公司招标采购部的审核，经其同意后方可与中标单位签订施工或采购合同。

合同履行的过程实际上也是施工和结算的过程。公司成本控制室根据合同内的条款和施工成本控制计划，按照规定的结算方式实施每月结算和最终结算，每次结算的结果都要通过项目经理和公司成本控制部门的审核和签署后通知财务部和项目成本控制室作为资金支出或付款的依据。财务室做出的月付款计划必须得到项目经理的同意和公司财务部的审核才能实施。

2.2.2 职能划分

建筑工程成本管理中，明确各个部门的只能是工作中的重中之重，根据工作职能将成本管理工作分为：公司级成本管理部门和项目级成本管理部门。其中前者包括：公司总经理、招标采购部、成本控制部、财务部。后者主要包括：项目经理、成本控制室、财务室。将公司级成本控制部分成各个小组，按照各小组的职能划分为：劳务控制小组、分包控制小组、材料设备控制小组、其它费用控制小组。

2.3 建立以项目经理部为核心的成本管理体制

在建筑工程成本管理的过程中，根据施工项目的实际情况，建立以项目经理部为核心的成本管理体制，由其监管施工的整个过程。项目经理部负责对建筑工程进行成本管理，成本管理的主体包括项目成本管理的全体成员和施工组织的全体。这种体制必须将各部门和员工的工作职责和权限明确界定，将成本管理的责任层层落实，同时赋予各个管理主体相应的权利，来激励其努力完成成本限额，最终实现总的控制目标。在这个过程当中，应当遵循民主集中制、标准化和规范化原则，建立责、权、利相结合的成本管理模式和体制，以约束各部门主体的行为；并防止推诱现象的发生，从而使项目的成本管理工作形成一个完整的体系。

2.4 做好工程竣工结算阶段的成本控制

作为建筑企业来讲，财务部门必须负责核算项目的完全成本，在项目结束时，编制项目投资效益报告，将项目的实际成本与目标成本进行比较分析，找出成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。项目公司对投资效益报告提出反馈意见，公司领导层研究项目投资效益报告，确定项目考核兑现方案，依此可以鼓励大家加强成本管理的意识。成本管理涉及领域多，管理环节复杂，通过信息化手段将投资测算一合同预算一合同费用一合同结算等业务集成在一起，进行预算控制、全程预警、汇总分析;并通过多个项目积累，形成企业成本管理知识库，再通过配套的成本管理优化措施，不断提升企业成本管理能力。

3 结 语

一个合格的企业，必须有适应企业自身发展的机制。对建筑工程而言，建立成本管理体制不仅仅关系到企业自身的利益，对工程质量和人民的生命和财产安全也是重要的保障。这个成本管理模式必须涉及到整个工程的方方面面，成本管理模式的正确与否和运行程度，对建筑企业发展也是至关重要的。

参考文献：

[1] 冯永清.浅谈施工项目成本管理[J].山西建筑,2007,(11).