后备人才库建设

后备人才库建设（共10篇）

1.后备人才库建设 篇一

为深入推进“人才兴企”战略，建设一支数量充足、素质优良、专业配套、结构合理的后备人才队伍，不断提升企业的核心竞争力和可持续发展能力，以适应沈阳老工业基地的振兴及深化国有资产管理体制改革的迫切需要。根据市国资委党委《关于企业后备人才队伍建设工作的意见》精神，制定本方案。

一、当前人才队伍状况及后备人才队伍建设面临的形势

近年来，公司始终坚持以邓小平理论和“xxxx”重要思想为指导，紧紧围绕“人才管理制度化、人才标准国际化、人才开发梯次化、薪酬福利市场化”的人力资源管理方针，大力实施人才兴企战略，稳步推进人事管理体制改革，逐步优化人才环境，不断加大人才培养引进的力度。截至到目前，公司具有研究生以上学历的员工有10人，占员工总人数的28％，具有大学本科以上学历的员工20人，占员工总人数的65％。22人拥有中级以上专业职称，其中领导班子5名成员，均具有研究生以上学历，公司人才队伍建设已经呈现出队伍逐步壮大，素质明显提高，结构不断优化的良好态势。

但是，由于公司员工年龄普遍较年轻（有25名员工年龄在35岁以下），员工年龄差距较小，大多数员工之间的专业知识、工作经验和业务能力差距不大，结构性短缺的矛盾比较明显。同时，因为公司一定程度地受到机制和体制的限制，从社会引进高层次人才的难度较大，公司自有高素质人才流失现象也比较严重，优秀人才积极性、主动性和创造性的发挥还受到很多客观条件的制约。因此，当前公司的后备人才队伍建设工作还不能充分体现组织配置与市场调节相结合，由市场发挥基础主导作用的要求。

此外，由于公司组建时间较短，在后备人才队伍建设方面，无论是理论研究，还是实践探索，基本都处于起步阶段，还没有形成比较完整的工作体系和制度体系。选拔难、使用难、培养难、管理难的问题一直阻碍着后备人才队伍建设的进程，影响了公司人才资源配置的进一步优化。

二、后备人才选拔的指导原则和总体目标

后备人才选拔的指导原则：党管人才的原则；德才兼备、任人唯贤的原则；民主集中制的原则；群众公认、注重实绩的原则；公开、平等、竞争、择优的原则；注重发展潜力、重视培养提高的原则；备用结合、动态管理的原则。

后备人才选拔的总体目标：以邓小平理论和“xxxx”重要思想为指导，着眼于班子建设的总体目标，增强人才意识和竞争意识。在坚持动态调整、精干队伍的原则基础上，通过广泛的民主推荐、组织考察，把那些政治坚定、善于学习，与时俱进、求真务实，懂经营、会管理的优秀年轻人才选拔到后备人才队伍中。争取通过三到五年的努力，在公司内部构建一只素质优良、数量充足、结构合理、门类齐全的企业领导人员后备人才队伍。

三、后备人才的条件和资格

后备人才应具备的基本条件是:具有大学本科以上学历，年龄在40周岁以下，具有中高级技术职称，有基层领导工作经历，身体健康。

后备人才应具备的基本素质是：遵纪守法，品行端正，诚信廉洁，勤勉敬业，团结协作，作风严谨，职业素质好；熟悉现代企业管理，有较强的市场意识、改革意识、创新意识；有良好的履职记录，业绩突出。

后备人才应具备以下资格：领导班子正职后备人才一般为同级副职。特别优秀、发展潜力大的下一级正职，也可作为上一级正职的后备人才；领导班子副职后备人才，一般应为下一级的正职或副职。

后备人才的选拔比例：根据公司实际，按照领导班子职数正职1:

2、副职1:1比例配备。其中35岁－40岁与35岁以下各占50％，同时应具有科学合理的专业和知识结构。

四、后备人才的选拔程序

公司后备人才的选拔程序分为：民主推荐、组织考核、支部讨论、组织批复和情况公示五个环节。

民主推荐。由公司支部负责召开由全体员工参加的企业后备人才民主推荐会，根据推荐结果并结合日常掌握的情况，确定考察对象，并将相关情况提报市国资委企业领导人管理处审核；

组织考核。公司人力资源部（党群工作部）负责按照后备人才的资格和条件对列为考察对象的人员进行内部考核，形成书面材料；

支部讨论。公司支部经集体讨论，按照民主集中制的原则确定后备人才人选名单，逐人明确培养方向并上报市国资委企业领导人管理处；

组织批复。经公司提请，市国资委企业领导人管理处对后备人才建议人选进行考察，报市国资委党委讨论、认定、批复；

情况公示。市国资委党委批复后，公司将把后备人才名单予以公示，广泛听取广大职工意见和建议，并及时将相关情况上报市国资委党委。

五、后备人才的培养机制

本着立足当前、着眼长远的原则，公司将采取理论培训和实践锻炼两种形式，不断增强后备人才的党性，拓宽视野，提高理论素质、战略思维能力和实际工作能力。

理论培训主要包括以下几种方式：举办培训班、到国内经济发达地区及先进企业进行考察学习、选送到高等院校学习深造、出国（境）考察培训等。

实践锻炼主要包括以下几种方式：到全资或控股子公司挂职锻炼；到上级业务主管部门“跟班学艺”；安排与培养方向相关的岗位实习；进行岗位轮换、交流任职等。

六、后备人才队伍的管理机制

公司后备人才队伍的管理包括定期考察、动态调整及档案管理等内容。

在公司领导班子的统一部署下，由人力资源部（党群工作部）负责对后备人才进行定期考察。考察的主要内容包括：政治立场和观点、思想品德、工作表现和廉洁自律情况；政治理论、市场经济理论、现代经济、法律和

相关业务知识的学习情况；政策理论水平和组织领导能力的提高情况；与培养目标的距离及原有缺点、不足的改正情况等。

定期考察的同时，人力资源部(党群工作部)还要做好经常性的调查了解工作，并及时上报调查结果。

根据定期考察结果，结合职工队伍变化实际，由人力资源部(党群工作部)定期上报后备人才管理情况，并按照选拔程序适时调整充实后备人才队伍。

凡有下列情形之一的，应调整出后备人才队伍：

政治思想、道德品质、廉政等方面出现问题；工作业绩不突出，发展潜力不大；工作失误，造成较大损失或不良影响；群众意见较大、威信不高；由于健康原因，不能担负繁重的工作任务；年龄偏大；其他原因，不适宜作为后备人才。

后备人才档案由人力资源部(党群工作部)负责建立管理。后备人才档案的内容包括：简要情况表、考察材料、培养方案、民主推荐和公示情况、民主评议和考核情况、培养和奖惩情况等。

七、后备人才队伍建设工作的组织领导

人力资源部（党群工作部）为公司后备人才队伍建设工作的归口单位，具体负责该项工作的组织协调。

为了强化后备人才工作责任制，公司成立后备人才建设工作领导小组，具体负责该项工作的组织领导，领导小组组长为公司总经理，领导小组成员为其他公司领导班子成员，领导小组下设办公室，为人力资源部(党群工作部)。

领导小组每年举行一次会议，听取后备人才工作的汇报，研究解决后备人才工作中存在的问题。

2.后备人才库建设 篇二

从对相关文献的检索、阅读、梳理和总结的角度来看,当前学术界对青少年,尤其是小学生,足球运动发展的研究主要包括两个研究角度:其一就是对国家足球后备人才培养体系的研究;其二是对国外足球后备人才体系的研究。

1 对国家足球后备人才培养体系的研究

这一方面的研究主要是以当前的行政区划为重要的研究界限为研究范围,既包括针对国家整体足球后备人才的研究,也包括对个别行政区域下足球后备人才的研究。有的学者就大连市足球后备人才的三级发展模式为突破口,指出其中的问题并提出解决的方案[1]。有的学者就某一地级市的小学足球运动的问题进行了归纳总结,将资源投入,参与度不足和教练员及教学设置不完善作为小学足球管理体制的重大弊端[2]。有的学者针对小学生参与足球热情度的不同展开分析,列举了多种客观因素和主观感受对校园足球的影响[3]。有的学者则将足球发展和经济发展联系在一起,就中部六省在现代化过程中足球发展差异化的问题展开研究,并将足球文化的发展作为足球发展的重要议题[4]。有的学者就校领导的态度对小学足球发展的影响展开分析,并将校领导反映的普遍性问题进行梳理[5]。有的学者将足球的市场化发展作为研究对象,将金钱作为影响体育后备人才的重要因素展开研究,并强调基本功训练对后备人才建设的重要作用[6]。有的学者以相对先进的欧洲青少年足球培养体系为蓝本,对足球的训练工作展开研究[7]。有的学者将过去足球发展转轨时期的人才培养制度作为研究对象,并指出其中存在的一些制约因素,同时就此提出创新足球后被人才培养模式的几点建议[8]。有的学者针对经济发展较好的上海市的足球后辈人才培养体系指出,人才的层次跨越、人才的技术和学习的共同进步、教练队伍的不充分和参与成本过高是制约足球发展的重要因素,并就此提出相应的对策[9]。有的学者通过对业余足球训练的研究,论述了中小学足球培养对国家后备人才储备的重要意义[10]。有的学者从现实出发,总结江苏省学校足球体育进步的几点建议,并将其和足球后辈人才的发展挂钩[11]。有的学者通过问卷调查等方式,调查北京市校园足球联赛中人员的各种特质,并就其中的问题展开对策性研究[12]。有的学者从体育功能的视角出发,指出功利主义不利于体育的发展,青少年体育发展需要良性循环,并就此指出体育和学育之间的重要性[13]。有的学者就部分重点学校的足球发展情况展开调研,从历史发展的角度指出青少年足球发展过程中的不足,并就此提出对策性建议[14]。有的学者提出体教结合对足球后备人才储备的重要性,并就此提出一系列的青少年足球发展的理论依据[15]。

总体上来看,就当前中国足球后备人才体系的研究体现出两个特征,其一是后备人才的培养重点依旧在青少年的身上,而学校教育是重中之重。其二是青少年足球发展尚处于探索的阶段,难免出现各种问题,而这些研究结果在展示其所存在的各种问题的同时,也提出一些解救措施。

2 对国外足球后备人才培养体系的研究

这一方面的研究主要存在两种形式的研究视角,其一是对国外足球后备人才体系的研究,其二是以比较的研究视角研究国外足球后辈人才体系。有的学者研究日本的足球后备人才体系,研究其体育和学育之间的关系,并就其模式进行了全面的介绍[16]。有的学者进行中日之间足球后备人才体系比较研究,指出日本的“特别球员制定制度”的特殊价值,并就中国相关机制的建设进行了具体的策略性指导[17]。有的学者专门研究日本的青少年足球中心制度,并将其和中国现实国情相结合[18]。有的学者就日本足球后备人才的成功经验进行了总结,将学校作为重要的研究场所,认为这是梯度建设的重要环节[19]。有的学者通过对教练员的调查研究指出,中日足球训练的模式大致相同,但是模式的运转存在着较大的区别,并将此作为日本青少年后备足球人才选拔的优势[20]。有的学者以研究日本足球的崛起为视角,将普及足球和正确的训练作为重要的因素[21]。有的学者研究德国的青少年足球后备人才体系,强调了体育学校和普通学校之间的合作模式的重要性,并将其作为职业俱乐部选拔人才的关键因素[22]。有的学者全面介绍德国的阶梯式人才培养机制,并提出有价值的现实措施[23]。有的学者将德国足球的发展呢归纳为对青少年足球的重视和校园足球的推广[24]。有的学者强调德国足球采取的学校和俱乐部的合作模式,将学习作为首要人物的同时,全方面提升青少年足球培养的环境[25]。有的学者专门研究西班牙在足球后备人才建设方面的拉马西亚青训营,并对其进行抽象的总结[26]。有的学者特意从学习的角度介绍西班牙拉马西亚的发展模式[27]。有的学者将足球文化的发展和足球环境的完善作为西班牙足球崛起的重要原因[28]。有的学者以亚洲强队韩国队为样板,指出政府在足球青少年培养中的作用和职能[29]。有的学者以现代足球的发源地英国为研究目标,介绍其青少年足球训练大纲和青少年的球员教育与训练中心,并将其作为英国足球发展的基础[30]。有的学者将英国足球青少年培训体系的发展和政府、企业与社会团体的互动联系在一起[31]。有的学者针对足球大国的青训系统展开比较分析,将韩国、日本等亚洲国家和世界强队德国、巴西进行比较分析,指出政府、俱乐部、校园等对国外足球后备人才培养的影响[32]。

总体上来看,当前学术界对国外青少年足球发展的研究主要集中于特定的模式和制度的研究,这些研究成果不仅仅是对历史经验的总结,同时也是对特定领域问题的抽象化总结,虽然这些成果在一定程度上并不能直接用于中国具体的实践,但是其中的很多理念和原则值得中国学习。

3 小结

3.企业后备人才培养项目 篇三

“大成智库”有多年为大中型国有企业后备管理人才培养提供服务的经验。在此基础上，“大成智库”结合企业特点，专为企业后备干部培养进行系统规划。通过制订有效的后备干部培养计划和甄选计划，合理、有效地挖掘、开发、培养后备管理人才，建立人才梯队，为企业可持续发展提供智力资本支持。

我们期望通过此项目达到以下目标：

建立量化的信息档案。通过前期的调研访谈，结合使用多样化的测评量表，我们对企业后备干部的综合情况有了基本了解，对其各方面的能力水平有了科学评价，对其在职业素养、管理知识、领导能力等方面的薄弱环节和培养需求有了全面了解后，帮助企业建立量化的、客观的、系统的后备干部信息档案库。

4.护士长后备人才库选拔竞聘（共） 篇四

尊敬的各位领导、评委：

大家好！

一位哲学家曾说过：“倘若船帆遇不到风，充其量只是一块普通的帆布”。正是医院人事制度改革的春风，使我这块普通的帆布有机会站在演讲台上，接受组织的挑选。在这里，我衷心的感谢院领导给我这次参加人才库选拔的机会。

我是号，现年32岁，自学本科，主管护师。2003年毕业于阜阳卫校四年制护理专业，2004年在本院参加工作，先后在急诊科、妇儿科等科室工作过，并两次荣获“优秀护士”。2007年至今在手术室工作。十一年的护理工作生涯，使我对护理事业产生了深厚的感情，积累了一些护理工作和护理管理的经验，并成长为一名具有扎实的护理基础理论及专科技能的年轻护士。今天我有信心和勇气参加这次人才库选拔，竞选后备护士长，是因为我有以下几个优势：

一、多年的工作时间，不同科室的工作历练，让我积累了较为丰富的人生阅历和一线工作经验，培养了我良好的临床能力和敏捷的反应能力，以及具有爱心、细心、耐心、责任心的服务态度。

二、服从领导安排，工作任劳任怨，积极响应医院的号召。

三、本人具有很强的团队协作意识和协作能力。工作中，我和我的同事们，紧紧围绕不同患者的不同病情和服务需求，充分发挥个人力量和团队精神，责任分明，共同协作，向患者提供最好的治疗环境和医疗服务。

四、本人具备扎实的理论基础和良好的心态。这些年来，在服务患者的过程中，会不时的遇到和面对一些护理难题以及情绪激动的患者，此时，我都能保持良好的心态，善于分析，不畏惧、不退缩，以理服人，以情动人，耐心而娴熟的与患者沟通，细致的做好患者的安抚工作。

假如竞聘成功，有幸成为护士长后备人才库的一员，我将从以下几个方面做好以后的工作：

一、提升自己的整体素质，率先垂范，加强理论知识和专科知识的学习，不断提升自己的业务水平。在工作实践中锲而不舍地磨练、鞠躬尽瘁地服务，坚持“以人为本，以病人为中心”的服务理念，使自己成为一面旗帜。

二、提高自己的沟通协调能力，努力协调好医护、护护、护患之间的关系，使以后的护理工作开展起来更加的得心应手。在工作中不断加强沟通，增进协调，处理好人际关系，做好各方面、各层次的沟通和协调工作，以谦虚、谨慎和积极完成工作的态度对待领导；以和睦相处、取长补短的态度处理科室间的关系；以高度的同情心和责任感对待病人及家属以博爱之心和心理感悟力来体察、理解科室的每位工作人员。

三、协助护士长做好病房管理工作，把护理安全放在工作的首位，防范和减少护理差错。做好护理安全应从以下两个方面做起：

1、掌握病人的病情，只有熟悉了病人的病情，护理起来才能有的放矢

2、做好与患者的沟通，取得患者的信任。使患者流露出真实的想法，及时发现安全隐患，采取针对性的措施。

三、协助护士长继续做好优质护理服务，我院的优质护理服务虽然取得了一定的成效，但仅仅只是开局，下一步的工作中，我们要更加努力，从根本上，改革临床护理服务模式，从长远上，提升护士素质和专业能力，充分调动护士工作积极性，紧紧围绕着以“病人为中心”的主线，实行责任制整体护理，为患者提供全程、全面专业人性化的优质护理服务。真正做到“把护士还给病人”，把制度承诺从墙上“请”下来，让优质服务从文件中“走”出来，变被动服务为主动服务

五、协助护士长增收节支，积极创新，从我做起。从节约每度电、每滴水、每张纸的小事做起，加强经济核算，降低医疗护理成本，共同营造浓厚的节约氛围，提高科室经济效益。

最后，增强自己的法律意识，以法服务病人，以法保护自己。在护理工作中，要善于洞悉每一环节所可能潜在的法律问题，以防患于未然。

“会当击水三千里，自信人生二百年”，不管今天的竞聘结果如何，我仍将坚守自己的理想信念，坚守自己做人做事的行为准则，以高昂的姿态、饱满的热情、贴心的服务、百倍的努力，为患者托起明天的太阳，为我们共同的事业撑起一片美好的蓝天！

5.后备人才管理制度 篇五

第一章 总则

第一条 目的

为进一步加强后备人才队伍建设，实现后备人才选拔、培养、管理工作的规范化、制度化，强化人才梯队建设，打造高素质人才队伍，结合公司实际，特制订本制度。

第二条 原则

1.按需配备原则：按照实际，结合岗位需要，确定后备人才配备需求。2.入库分级管理原则：所有后备人才纳入后备人才库进行管理，并按所属企业/部门管理权限不同设一、二、三级后备人才管理库。

3.动态管理原则：结合综合考核，综合考核不合格者淘汰。

第二章 管理职责

第三条 权责划分 1.各级管理者职责

①企业负责人为本企业人才培养第一责任人；

②各级管理者为其管理团队员工培养的第一责任人，对下属有辅导和教练的责任；

③支持下属积极参加人才培养项目，进行有针对性的学习，鼓励专业技能及经验突出者担任内部培训师、导师等培养人；

④对后备人才的能力及业绩等进行综合评估，提出培养意见并反馈给公司。2.人力资源部门职责：

人力资源部门为后备人才培养管理的主管部门，负责执行公司后备人才培养相关工作。

⑴集团公司人力资源部门职责：

①结合培训制度及职业生涯规划制度，建立全公司人才培养体系，制定后备人才培养管理制度及培养计划并组织实施；

②建立汇集全集团公司后备人才库，建立后备人才管理档案； ③统筹安排公司中高层管理人员核心后备人才的培养工作； ④协调整合内外部资源，督导、考核成员企业后备人才培养工作。⑵所属企业人力资源部门职责：

①结合培训制度及职业生涯规划制度，建立本企业人才培养体系，制定后备人才培养计划并组织实施；

②建立本企业后备人才库，建立后备人才管理档案；

③协调整合内外部资源，协助、配合集团公司落实本企业后备人才的培养工作。

第三章 后备人才选拔

第四条 选拔标准 1.基本标准：

⑴业绩能力标准：具备与后备岗位责任相适应的专业知识和管理能力； ⑵素质能力标准：严于律已，热爱企业，具有责任心与奉献精神； ⑶入职满1年以上；

⑷各月度、绩效考核成绩合格的。2.其他标准：

⑴高管级后备人选：大专以上学历，年龄在45周岁以下，至少两个以岗位工作经历。

⑵中层管理岗位后备人选：大专以上学历，年龄在40周岁以下，在本公司工作满1年以上，综合考核排名达到前15%以内的。

⑶特别优秀的可适当放宽标准。

3.满足以下条件之一的可直接列为后备人才： ⑴经营业绩排名前3的；

⑵管辖部门获得公司集体荣誉表彰的； ⑶国家统招研究生学历的； ⑷个人荣获荣誉表彰的。

⑸月度考核连续2次及以上优秀，考核优秀的； 4.满足下列条件之一的取消后备人才资格： ⑴因人为因素考核不合格的； ⑵考核成绩位列后10%的。第五条 选拔程序

1.部门初选推荐：每年年初先由所属部门负责人推荐初选人员报所属企业； 2.企业考察与考评：由所属企业进行日常考察与考评，考察期至少为半年以上；

3.年末评选上报：各企业结合综合考评情况，确定管理岗位各级岗位后备人才名单，报集团公司备案。

第六条 选拔比例

高管层后备人才配备严格依照规定的职数，正职按1:

2、副职按1:1，其中35岁以下的年轻管理者应达到1/3。

其他管理层干部储备比例不低于1:2比例。第七条 选拔要求

1.注重实绩，以综合考核合格为基准，突出业绩与能力； 2.严格执行选拔程序； 3.岗位覆盖率达到100%；

4.梯队培养，一般按岗位级分类，低一级别为高一级别岗位的后备对象，特别优秀、发展潜力大的也可以跨级。

第四章 后备人才培养 第八条 培养原则

1.定培养方向，结合个人职业规划目标和通道设定确定培养方向。2.定培养联系人，即导师，后备人才要指定导师或职业辅导人，负责培养、考评、反馈工作；

3.定到岗到人的具体培养措施。第九条 培养措施

1.制定计划，结合职业生涯规划，各企业的培养计划报集团备案； 2.组织培训。日常培训及开设后备人才培训班。其中一是由集团统一培训，按比例选拔关键岗位后备人才进入MBA班、经理（店长）研修班、“双百班”等培训班接受培训，二是各企业自主培训，可组织相应的后备人才培训班进行管理及业务技能的培训。

3.岗位实践：一是轮岗。结合公司岗位实际，按比例优先安排通过培训且考核合格的后备人才进行轮岗。其中中层以上管理岗位人员轮岗要形成计划报集团公司审批后执行。二是挂职锻炼。要根据本企业实际，针对中高层后备人员可申请挂职锻炼，提出挂职锻炼的计划，报集团公司审批后执行。

4.综合考评。通过日常考核、重大事项考核、半年/述职测评、月度/绩效考核等形式，及时掌握后备人才的思想、工作、能力情况，中层以上管理岗位人员考核成绩报集团公司备案。

5.建立档案。建立含推荐表、履历表、学习培训记录表、考核鉴定表等专项档案。

第五章 后备人才管理

第十条 管理措施

1.入库管理：建立后备人才管理库，录入后备人才相关履历信息、推荐理由、优先顺序、培养考核记录等。设一、二、三级后备人才管理库，即由集团公司建立并管理的含盖各企业中层及以上管理岗位后备人才的为一级后备人才库；由各企业建立并管理的含盖本企业各级各岗位后备人才的为二级后备人才库；由部门/电器、超市旗下独立门店建立的含盖本部门/门店各级各岗位后备人才的为三级后备人才库。

2.动态管理。在综合考评的基础上，按照选优汰劣的原则，及时进行调整、补充，保持规定的比例。中层以上管理人员的补充/淘汰须报集团公司审批。

3.晋升管理。公司竞聘或提拔任命，优先从后备人才中选聘。

4.督导考核管理。各企业后备人才培养情况纳入督导考核指标，考核结果作为企业评优评先的依据之一。部门负责人要认真推荐后备人才，并对推荐人才的质量负责，此项工作将列为其考核依据之一。

第六章 附则

6.后备人才培养方案 篇六

总则

一、目的

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。

二、培养目标

始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

三、主要内容

1、后备人才的甄选；

2、岗位轮换；

3、内部兼职；

4、人才调配；

6、人才培养的考核评价；

7、晋升与淘汰。

四、适用范围

公司全体员工

后备人才的甄选

一、目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，1

以树立公司用人及人才晋升理念。

二、甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质较强，并且服众的人员

（二）关键资质：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；3计划组织能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。

注：

1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类

2、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据各部门用人理念 可进行适当调整。

（三）综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

三、甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助一些测评软件进行测评。

四、后备人才甄选

后备人才主要是指各部门为因应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级或高级岗位的具有培养潜质的人才。一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人。

五、后备人才甄选程序

各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织 2

对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。

岗位轮换

一、轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

二、轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

三、轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人员。

四、轮岗审批

1、各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报人力资源部备案；

2、跨部门轮岗：由各部门提案——人力资源部审核——总经理审批。

五、轮岗人员管理

1、跨部门岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。

内部兼职

一、目的

增强对其他部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。

二、适用对象

中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。

三、兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

四、兼职周期

兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

五、兼职形式和职务

内部兼职只能采取跨部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

六、工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与当事人商定，并纳入该部门工作总计划，同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。

七、人员管理

1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。

2、审批程序：各部门提案--人力资源部审核——总经理审批。

3、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

人才调配

一、目的

加强各部门人才内部合理流动，优化配置公司人力资源。

二、原则

1、符合公司人力资源整体发展战略；

2、在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求；

3、符合员工个人能力和潜力的发挥；

4、优先考虑新成立公司（部门）和新项目的人力资源需求。

三、适用对象

因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

四、调配申请

7.后备人才库建设 篇七

1 选拔后备坚持导向鲜明、方法科学、结构优化

一是树立鲜明导向。公司立足公开、平等、竞争、择优的原则, 坚持以“政治素质硬、专业能力强和工作作风实”作为后备干部选拔的重要依据, 突出“重德才、重业绩、重民意”的鲜明选人导向, 营造风清气正的后备干部选拔环境。

二是拓宽选拔渠道。为了培养一支精湛高效的后备干部队伍, 更加广泛地发现年轻人才, 公司党委采取多种方式和途径挖掘后备干部, 利用干部调整、工作调研、专项考察、年度考核等时机, 多举措开展后备干部民主推荐工作, 把那些群众公认的政治业务素质好、德才和业绩表现突出的优秀青年人才纳入到后备干部队伍中来。

三是优化队伍结构。在选拔后备干部中, DDW公司把优化后备干部年龄结构、专业结构和学历层次, 作为后备干部建设的主要目标。高度重视“70”后、“80”后人才的选拔入围, 把基层岗位工作经历、学历层次及担任基层一线班组长经历作为后备干部选拔的重要参考条件。截止目前, 公司共有科级后备74人, 其中, 具有基层一线工作经历的有65人, 具有班组长工作经历有16人, 全日制本科及以上文化程度有47人, 35岁以下后备干部45%为硕士以上学位。进一步改善了后备干部队伍专业和年龄结构, 推进了后备干部队伍素质整体“大跨越”, 使正科级后备干部的平均年龄由原来的42.6岁降到现在的38.3岁, 副科级后备干部的平均年龄由原来的36.6岁降到现在的33.8岁。

2 培养后备坚持制度保证、注重实践、创新举措

一是健全相关制度。公司科学进行后备干部队伍的培养, 把后备干部队伍的培养作为党政领导班子和领导干部队伍建设的重要组成部分, 列入重要工作日程。先后多次听取关于后备干部队伍培养专题汇报, 研究决定后备干部队伍建设中的重大事项和具体措施, 紧密结合工作实际, 制定了《DDW电力设备公司后备干部队伍建设的实施意见》和《DDW电力设备公司关于年轻人才进行内部岗位交流培养的实施意见》, 按照“一年入口定位、二年培养提高、三年备用提拔”的总体思路, 对后备干部队伍进行系统化培养, 规范化管理, 不断提高后备干部队伍建设工作的科学化水平。

二是开展岗位交流。为了提高公司后备年轻人才的培养水平, 公司不断加大对后备干部的培养力度。除了选派部分后备干部到上级单位挂职锻炼以外, 还对长期在一个部门、一个岗位工作, 经历单一的后备干部实行轮岗交流和“压担子”培养, 有计划地安排他们实行交流轮岗锻炼, 选派一定数量的后备干部在公司部门之间、基层单位之间及部门与基层单位之间开展轮岗实践锻炼和结对互助活动, 对输电、变电、配电、检修、营销等专业岗位人才进行轮岗培养, 提高后备干部在关键岗位和艰苦环境中处理复杂问题的能力, 使他们在实践中开阔视野, 磨练意志, 积累经验, 增长才干。2012年, 公司共选派20名后备干部在机关与基层之间和基层单位之间开展轮岗实践锻炼活动, 开辟了后备干部培养的新途径, 切实丰富了后备干部的工作经历, 提高了后备干部的工作能力和综合素质。

3 考核后备坚持多维并举、全面监督、动态调整

一是实行多维管理。为了规范对后备干部的管理, 公司成立后备干部综合管理小组, 对后备干部实行干部人事部门、所在单位及其党组织共同管理, 所在单位及其党组织主要负责做好后备干部的日常教育管理和项目锻炼培养工作, 负责后备干部培养日常信息反馈, 配合干部人事部门对后备干部进行专项培训和专业能力培养;干部人事部门负责制定培养计划, 对后备干部培训和实践锻炼的统一组织安排, 保证后备干部健康成长。

二是加强考核监督。为了促进后备干部自我要求严格, 进一步提高培养锻炼水平, 公司不断加强对后备干部的培养考核工作, 日常考核利用员工绩效考核平台, 对后备干部进行月度、季度、年度考核和重大事件考核, 主要考核后备干部日常综合表现和实际工作业绩。定期分析评价后备干部的锻炼成果及存在的问题, 并有针对性的进行整改提高。全面掌握后备干部基本情况, 为加强后备干部队伍培养使用提供科学的参考依据。

三是坚持动态调整。公司坚持对后备干部实行动态管理, 干部人事部门通过听取后备干部所在部门 (单位) 报告, 听取职工群众意见等形式, 对后备干部作出客观、准确的评价, 对涌现出来的优秀人才, 按照规定程序向公司党委推荐使用;对不适宜继续作为后备干部队伍管理的, 及时调整出去, 实施优胜劣汰, 动态调整。

4 使用后备坚持知人善任、统筹使用、增强实效

为了有效地将后备干部选拔到合适的领导岗位, 公司对后备干部进行综合考核后, 按照综合表现及能力进行推荐使用, 并大胆的提拔使用年轻干部。2012年以来, 公司共提拔科级干部16人, 其中新提拔为副科级干部的10人, 有5人为80后年轻人才, 并且年度考核成绩表现良好。他们在工作中不仅发挥年轻人才的核心骨干作用, 还发挥了年轻干部带头干事创业的激情;不仅优化了公司干部队伍结构, 还营造了整个干部队伍积极向上的氛围, 取得了良好效果。

经过探索实践, DDW公司已初步建立了更加科学、规范的后备干部工作机制, 后备干部不仅年龄梯次、学历层次和专业结构有了较大的改善, 而且工作中模范带头作用发挥明显, 已成为干部队伍中一支朝气蓬勃的“重要力量”。

摘要：DDW电力设备公司高度重视后备干部队伍建设, 坚持“规范管理、夯实基础、创新方式、备用结合”的方针, 从后备干部的选拔、培养、管理和使用四个方面, 深刻阐释后备干部管理的具体方法和创新举措, 不断提高后备干部管理水平。通过不断探索创新, DDW电力设备公司已初步建立了更加科学、规范的后备干部工作机制, 其后备干部队伍不仅年龄梯次、学历层次和专业结构有了较大的改善, 为DDW电力设备公司的发展创新培养一批高素质后备干部队伍。

关键词：人才培养,后备干部

参考文献

[1]周占文.人力资源管理[M].电子工业出版社, 2002.

8.对标外企：看国企人才后备 篇八

多数国企因为尚没进入彻底的市场化竞争后备人才培养意识薄弱但做和不做再过5年、10年就会见分晓

对标优秀大型外企，是新国企的典型特征之一。在人才培养上亦然。比如跟IBM、GE等学习管理机制创新，提供好的薪酬福利、完善的发展通道等。近年来已经有许多国企在做后备人才培养计划，但是，其发展参差不齐，呈现出“竞争型”国企步伐快于“公益型”国企、关注管理后备轻视技术后备、后备人才培养走形式、后备人才的界定标准不清晰等特点。

中国式接班人培养

近来人们把国企分为两类：一类是“公益型”国企，如中石油、中石化等；还有一类是如中粮、宝钢这样的“竞争型”国企。

“所谓公益型国企，人才培养的步伐通常较慢，而竞争型国企市场融入性更高，与国外企业交流较多，吸纳了很多国际人才。因此，在后备人才管理和培养方面，风格更激进。”诺姆四达集团执行总裁纪超对《中外管理》说。她在国企后备人才培养领域研究已有十多年。

这其中，尤其是处于金融、汽车、电力等行业的国企表现突出，它们常常会引进胜任力模型及新能力观、业绩观等，开始使用国外的评价中心技术、发展地图等专业工具，有些企业甚至能做到长期人才培养储备。比如华能，已经在考虑储备培养企业未来5年、10年、15年的中坚力量。

不过，在后备人才的培养上，国企也呈现出鲜明的中国特色。在西方，尽管在晋升上有技术和管理通道之分，但其培养人才的方式是混合式的，所以西方企业的一把手和高管一般都有相当强的专业背景和技术背景，一名普通工人也可能发展成为CEO。而在我国国企，会将后备人才分为技术后备和管理后备。技术后备如首席工程师、专业副总等在国企高层的位置很有限。

其实，就连对后备人才的界定，国企也并不明确。西方企业对于“继任者计划”或“接班人计划”有很明确的位置，比如CEO几个人，10年8年贮备，不断筛选。但我国国企还大多采用任命制，更多提“层级”概念，如中层后备、高层后备，因为标准界定不清楚，培养跟进的方式也模糊。结果国企对储备干部的培养往往会成一种福利，成为集体的补习和培训，个性化的东西较少。更关键的是，真正做后备人才培养的时候，会因为界定不清而引发许多问题，比如未来方向是什么，可调动的资源有哪些，是哪个职位的接班人，有没有给到想要的东西和机会。

在培养方式上，轮岗被外企普遍认同，但这在国有体制中是不容易做到的。而另一种锻炼人的方法——项目制，在国有企业中也很难实行。因为每个人都有自身的工作要做，背负相应的业绩指标，参与项目常常并没有相应的激励，也无暇处理，往往沦为形式。

与此同时，国企人力资源管理者普遍存在一个很重要的问题：不了解企业经营管理的实际情况。企业转型，如果人力资源部不了解为什么要转，那市场化人才的培养就无从谈起。

高层培养关注点，中外各不同

除以上种种之外，国企在高管人才的培养方向上与外企有何不同呢？通过十多年来对国企管理人员的评价和研究发现，国企高管的胜任能力和特质与外企有较明显的差异。

“首先是关注的潜力差异。即使业务相似的外企和国企，这方面的关注点也不同。外企很重视不确定情况下的决策，更注重结果导向；但国企在人际协调、激励他人等方面关注度和要求比外企更高。”纪超介绍说。

其次是个性差异。以同样的个性评测指标来评测会发现，国企高管的个性曲线是相对平滑的，也就是说，个性不太鲜明；但外企高管的个性曲线波动很大。这也是为什么许多外企人员到国企后往往无法适应的重要原因。

此外，在价值观上，国企与外企高管也存在明显的差异。国企高管会趋向统一的文化价值观，如服从组织和上级命令、忠诚和接受考验、顾全大局等；而外企的高管则有很多独立的个人价值观诉求，更加市场化，跟老板的雇佣关系清晰，谈不拢时就各自寻找新的选择。。

综合来讲，比较国企与外企的高管特质，实际上不同主要集中于个性、价值观方面，能力上区别不大。国企人员的优势是可方可圆，融合能力很强，所以国企人员去外企一般能很快适应。

测评工具引用，也需中国化

外企习惯于使用各种测评工具辅助做人才的选拔、任用、培养规划和晋升。国企也在纷纷效仿。那么，测评工具在后备人才培养中到底有多少价值？

在纪超看来，人才测评的效果和价值是值得肯定的。所谓人才测评，就是将以往模糊的感觉量化、清晰化，变成一种定性和定量的结论，让人才之间具有可比性。关于测评工具的效度，依照15年的测评数据来看，通过测评的选拔后入职比不经过测评入职的人，成功率高很多，在后备干部选拔中这个特点尤其明显，经过十年的跟踪，很多当年被选入企业的人，现在已经成为企业的中坚力量，而且还在不断上升发展，他们的潜力已转化为能力和业绩，大大增加了企业后备人才的准确率和贡献度。

不过，既便如此，国企在效仿时也不能简单地模仿。

“源于西方心理学的心理测验工具，大多集中在测量人格和动机方面，类型化做得很好，但真正用在中国的人才选拔上需要将其更加量化和特质化，明确具体的指标，而不是模糊的类型。”纪超说，“另外，传统的考试在国企用的比较多，但是现实工作中更多的是要靠经验，所以也需要改良，将笔试答卷的方式，变成解决管理问题，用工作思考，经验总结来答题，比如案例分析、图表写作等，既保留传统形式，又增加了实质内容。”

更重要的是，测评要素也需中国化，比如对情商的衡量。在西方，情商涉及管理能力、协调能力等；但在中国，情商通常被简单等同于会处理人际关系。实际上，不仅是人际关系，还有大环境协调、价值观判断等都属于情商范畴。

责任编辑：焦晶

9.公司后备人才管理制度 篇九

为建立和完善公司人才培养机制，科学选拔人才，实现公司的可持续发展，根据宝源集团相关文件精神，特制订此方案。

一、资格条件

（一）认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。

（二）能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学能力。

（三）具有较强的沟通和语言表达能力。

（四）在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作能力。

（五）大专（含）以上学历，35岁（含）以下，在集团工作1年（含）以上。

二、后备人才的申报与选拔程序

各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。、（一）申报 申报人填写《后备人才申报表》（附后），通过以下方式上报综合管理部：

1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表报综合管理部。

2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表报公司综合管理部。

3、公司提名。

（二）选拔入库

综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测试。通过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。

选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未达到基准分者即淘汰。达到基准分者进入下一轮考核。每轮考核成绩保留，最后成绩为各轮成绩加权平均。

1、专业英语水平测试： 主要包括英语笔试和英语口试。

2、价值观念及综合素质测试： 主要包括职业倾向测试、个性特征测试、智力测试或写作。

3、业务知识测试：

4、面试： 由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，采取一对一交谈或无领导小组讨论形式，侧重思维、表达能力的测试。

三、后备人才的培养 后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方式。

（一）基础培训

1、培养主题：企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知识。

2、培养方式：参加集团或公司统一组织的企业文化、管理知识、沟通技巧等培训；参加公司安排的外部培训。

3、培养目标：使后备人才熟悉业务知识、管理工具、管理方法等。

（二）轮岗学习

1、培养主题：业务流程、实际技能的掌握和应用

2、培养方式：将后备人才安排到各部门进行工作学习，了解该部门实际情况。重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关规章制度等内容。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注重实效，达到分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最终成绩。实习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据。

（三）内部兼职

1、培养主题：增强对各部门工作的认识和了解，提升员工 综合素质和能力。

2、培养方式：兼职人员以学习、调研、协助为职责，参与 兼职部门具体业务的运作过程，提出相关意见和建议，并承担相关工作，在兼职业务上接受兼职部门领导管理。、（四）挂职锻炼

1、培养主题：综合技能的全面锻炼和提升

2、培养方式：将后备人才安排到各部门相应岗位上挂职，由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。挂职锻炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培养后备人才，不作为公司正式的编制。

四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪

（一）后备人才考核

1．后备人才考核、淘汰周期为2年。

2．考核包括培训考核、岗位考核、能力测试3大部分。其中：培训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织各种形式的考试（如笔试、小组讨论、心得撰写、课题研究等），对培训结果给予评价。

岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核，对后备人才的工作情况进行评价。

能力测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级（含）以上职称或考取更高级学位。

（二）后备人才淘汰有以下情况者，经公司领导审批后，从后备人才库中淘汰：

1．岗位考核成绩连续两年处于所在部门50%排名以下者；

2．能力测试不合格者（两年内未完成自学内容者）；

3．培训表现不合格者（未能参加必修课程学习或违反培训纪律、培训考核成绩两次以上不合格者）；

4．违背诚信承诺书内容，或在工作中及公司组织的各类活动中，行为方式与宝源集团倡导的企业文化理念不符者。

（三）后备人才出库及任用

1.后备人才在培养过程中或培养结束后，根据公司各部门、各基地的人才配置需要，由综合管理部统一调配，兼职培训、轮岗学习或挂职锻炼。经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。2年内未任命的后备干部自动出库。

2.后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序。

3.后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培养原则，淘汰不合格者，发展新的后备人才，实现人才滚动培养。

五、相关说明

（一）后备人才入库后，其原人事关系不变动。

（二）后备人才入库后，由综合管理部根据培养，安排其参加培训、考核或者挂职锻炼等。

（三）为了做好后备人才的选拔和培养工作，各部门需提高对此项工作的重视程度，参照选拔条件，积极、慎重地推荐后备人才候选人；对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常工作中给予大力支持，公司将后备人才的培养工作，作为对该部门第一负责人考核的指标之一。

10.国象后备人才基地授予办法 篇十

(2011-03-28 17:06:50)

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杂谈

全国国际象棋基地称号授予办法（试行）

第一章 总则

第一条为了保证“全国国际象棋基地”称号授予工作的科学化、制度化和规范化，进一步促进国际象棋项目竞技水平的提高和后备人才的培养，调动社会有关方面的积极性，实现国际象棋项目健康、协调、可持续发展，使其更好地为构建社会主义和谐社会服务，特制定本办法。

第二条 “全国国际象棋基地”（以下简称“国象基地”）称号的授予实行基层申报，地方审核，协会审批、监管的申报、审批、管理制度。

第三条 “国象基地”授予期限为四年。

第四条 “国象基地”分为“国家队训练基地”、“高水平后备人才基地”和“后备人才基地”三种。授予对象为地方政府、具有独立法人资格的大、中、小学校和社会培训机构。授予期内，原则上每个省（自治区、直辖市）“高水平后备人才基地”不多于2个；计划单列市原则上“高水平后备人才基地”只能1个；“后备人才基地”经严格审核，符合条件者不做数量限制；“国家队训练基地”根据实际需要而定。

第五条 中国国际象棋协会全面统筹管理并组织实施“国象基地”称号的授予工作。

第六条各省、自治区、直辖市和计划单列市棋牌项目管理部门为称号授予工作的地方业务主管部门，应积极配合中国国际象棋协会做好相关工作。

第二章 授予标准

第七条 被授予“国家队训练基地”的地方或单位应具备下列条件：

（一）当地政府及管理部门高度重视，有专人负责。保证基地在当地具有突出的知名度和地方特色。

（二）当地拥有气候宜人、环境优雅、空气清新等有利于棋手生活和训练之优良的外部环境。

（三）应拥有容纳20至50人训练和比赛的场馆及食宿、身体训练条件；

（四）提供训练和比赛必要的硬件设施（如符合国际标准的棋钟、棋具、网络和其它训练、比赛器材等）。

（五）每年应有固定经费，保障国家队前往基地训练、比赛所产生的相关费用。

第八条 被授予“高水平后备人才基地”的单位应具备下列条件：

（一）当地政府及管理部门高度重视，支持国际象棋在当地的发展。

（二）该单位有专人负责国际象棋项目的培训、集训等工作的开展，制定中长期培训或集训计划及相关管理办法。

（三）该单位具备开展国际象棋运动的培训、集训的场地和比赛器材。

（四）提供一定的经费保障。

（五）该单位具备开展国际象棋普及活动的各类专业人才队伍，教练员不少于3人，其中主教练至少有中级（含）以上职称或者国家大师（含）以上称号，并报中国国际象棋协会批准。

（六）授予期内每年需组织有关人员参加由中国国际象棋协会举办的各类比赛、集训活动。

（七）有承担省级培训或集训活动的义务。

（八）有向上输送高水平后备人才的义务。

（九）如被授予单位为大学，授予期内有接纳职业棋手和特长生入学的义务。

（十）授予期内应对每年的培训或集训活动进行宣传，取得较好的宣传力度和普及效果，使其成为地方的特色优势体育项目。

（十一）如被授予单位为中小学，则国际象棋项目应为其校本课程。

第九条被授予“后备人才基地”的单位应具备下列条件:

（一）该单位有人负责国际象棋项目的培训、集训等工作的开展，制定中长期培训或集训计划及相关管理办法。

（二）该单位具备开展国际象棋运动的培训、集训的场地和比赛器材。

（三）该单位具备开展国际象棋普及活动的各类专业人才队伍，其中教练员或者教师不少于2人。

（四）授予期内每年需组织有关人员参加由中国国际象棋协会举办的各类比赛、集训活动。

（五）授予期内向省里或者“高水平后备人才基地”输送若干名高水平选手。或者被授予单位为大学的，授予期内接纳若干国际象棋特长生。

（六）授予期内应对每年的培训或集训活动进行宣传，取得较好的宣传力度和普及效果，使其成为地方的特色优势体育项目。

（七）如被授予单位为中小学，则参加培训的学生每周至少有四个小时的国际象棋训练。

第三章 授予程序

第十条“国象基地”的申报程序为：申报单位提出申请；经所在地体育部门和业务主管部门批准，将申报材料报省（区、市）级棋牌项目管理部门初审；初审合格后由省（区、市）级业务主管部门将申报材料和初审意见报送中国国际象棋协会。

须报送材料如下：

（一）加盖单位公章的申请，内容包括申请理由以及本单位开展国际象棋活动的长期发展规划及当年计划。

（二）单位基本情况介绍及法人代码证书复印件等。

（三）硬件（场地、器材等）情况。

（四）教练员、教师情况，包括数量、专兼职情况、专业技术等级情况及教学、教练经历等。

（五）单位内部国际象棋管理工作组织机构及人员情况。

（六）用于开展棋牌训练工作经费情况。

（七）国际象棋高水平选手情况（包括数量、运动技术等级情况）及输送情况（近5年输送省级和国家级训练单位的）。

（八）相关照片或光盘材料。

第十一条 “国象基地”的批准程序为：中国国际象棋协会在收到全部合格申请材料后三个月内审查申报材料，并组织人员对申报单位进行实地考察；考察组将考察情况和审核意见报协会常委会审批；常委会集体研究决定批准意见。第十二条 申报单位应积极配合中国国际象棋协会和地方业务主管部门完成各项考察工作。

第十三条对获批准的申报单位，由中国国际象棋协会正式批复并在中国棋院在线等官方媒体上予以公布，同时负责组织落实授牌工作。

第十四条 对未被批准的单位，中国国际象棋协会将复函说明理由，并做好指导和鼓励工作。

第四章 运营与监督管理

第十五条中国国际象棋协会对被授予的“国象基地”须给予国际象棋业务方面如教练员、裁判员的培训，基地参赛等方面的政策倾斜及相关支持。第十六条被授予“国象基地”的单位，有权以全国“国际象棋后备人才基地”的名义，在本地区依法开展该项目的训练、竞赛及普及推广等方面的工作，努力培养国际象棋高水平后备人才。严禁任何单位和任何组织以此名义进行违规违法活动。

第十七条被授予的“国象基地”要完成为国际象棋国家后备人才的培养提供条件的任务。具体任务根据不同基地的硬软件条件，在批准为基地时确定。第十八条 中国国际象棋协会有对被授予的“国象基地”开展项目训练等方面的业务工作进行监督和检查的职责。

第十九条 “国象基地”的授予周期内，中国国际象棋协会对“国象基地”实行动态管理，管理方式包括年检和复查。

年检每年进行一次，由被授予单位按照授予标准的具体内容于当年12月10日前报送本工作情况报告。报告一式三份并须加盖本地区业务主管单位公章和省（区、市）级业务主管部门公章。

复查由中国国际象棋协会组织，一般在授予周期第四年的第四季度或次年的第一季度进行。

第二十条根据年检情况和复查结果，对开展项目普及推广工作富有成效的优秀“国象基地”，在全国智力运动会期间予以表彰。对开展工作不力、没有成效的“国象基地”，中国国际象棋协会将及时提醒，限期整改；对于整改不力，且给本项目造成负面影响和损失的，经中国国际象棋协会研究，将撤销该地区“国象基地”称号并向社会公布。

第五章 附则

第二十一条 “国象基地”称号授予是一项严肃而规范的工作，参与单位须严格按照程序进行申报，并在获得批准后积极开展国际象棋的各项工作。第二十二条本办法解释权和修改权属中国国际象棋协会。

第二十三条 本办法自2011年1月1日起试行。

中国国际象棋协会