连锁店员工培训计划

连锁店员工培训计划（精选8篇）

1.连锁店员工培训计划 篇一

KFC肯德基连锁店员工培训手册

手册目录

一、服务箴言

二、你是训练员

三、训练员应具备的条件与工作责任

四、训练步骤检查表

五、如何协助工作伙伴

六、训练指导

服务箴言

DOUNTO OTHERS WHAT YOU WANT OTHERS TO DO UNTO YOU！

你希望别人对待你的，你就去这样对待别人！

你的态度影响别人，它反过来又会影响你，所以你必须推动一个有利的方向，以得到积极正面的成果。

柜台服务 收银学习

准备工作

1、准备所需教材：收银机键面图、产品价目表、各式赠券，折扣券及促销

2、确定训练时所使用的柜台与收银机

3、介绍柜台服务的重要性

4、与被训练者共同讨论收银的练习及复习收银的程序

5、让被训练者感到自在，并觉得是团队的一份子

说明、示范

说明：

个人仪容

*干净的头巾，不歪戴

*衬衫，外套，裙子（或裤子）平整清洁，*完整，清楚的名牌

*深色或黑色的皮鞋

*不可留长指甲

*每位员工在顾客眼中，都代表公司

*言行举止应表现出愉快，有礼，殷勤及敏捷

陈列柜（包装台）

*因为陈列柜是顾客看的最清楚的地方，所以更要注意，保持高水准的整齐与清洁。一切掉落在地上的产品（或包装物品）均需丢弃（归为退货类）

（一）欢迎顾客

*当顾客来到陈列柜前时，我们应微笑地招呼顾客，如：您好！欢迎光临XX店（与服务员讨论不同的问候方式）

（二）点购

*询问点购内容，“请问您需要什么？”

*大部分顾客对我们的产品并不是十分熟悉，所以在接受顾客点购时必

须表现出真正的关心与耐心

*仔细聆听顾客的需要，并重复顾客所需要的产品

*建议性销售：

1、可针对新产品，促销品，顾客漏点的产品，较大包装的，产品。

2、建议销售要明确，如：“您要不要来2个泡芙”，“您要不要来3个蛋挞”。

3、建议销售只进行一次，以免顾客反感

4、对小孩子不要建议性销售

5、当顾客说“就这样！”便不要再建议了，并告知顾客总金额，请其稍候，如：“您买的是„总共„元，您稍候，我这就拿给您”

6、如果顾客所带费用不足或因其它原因需要更换产品，仍应表示殷勤与乐意协助的态度

7、介绍辨别折扣券、免费赠券及其它促销折扣的方式

（三）点购结束

*检查顾客点购产品

*将顾客所给的金额复诵一遍，如“收您„元”

*收款后将顾客的钱大声读出，“找您„元”

*点清找钱，先将零钱放到顾客的手上再给大票面，切勿以“扔”给顾客

1、找钱时在抽屉抽取，以大额钞先拿，呈交顾客时先付零钱，再付较大额钞

2、尽量将较干净的钞票找给顾客

3、如果是小孩子来购买，找零钱时应放慢速度与清楚的点给他看。（并提供一个小袋装好）

（四）包装

*将顾客点购的产品放置在顾客面前，让顾客能看见产品，并说“小姐或先生，这是您要的XX（产品），请看一下，如没什么问题的话就帮您扎起来”

*如顾客购买的是蛋糕，别忘了说“这是我们送您的刀、叉、盘，如您过生日的话，我们还可以送数子蜡烛，您需要吗？”“您需要的是几号数字？”

*当顾客准备离开时，我们应微笑告别并希望再次光临，“谢谢，欢迎再次光临” 让顾客宾至如归的方法

*多关心顾客的需求

*创建香提式的服务

*将每位顾客都当成自己家中的贵客来对待

处理顾客抱怨

*不论顾客的态度如何，香提员工不许与顾客争执和动手脚

*保持微笑，与礼貌的态度

*由店长或资深员工出面处理

运用收银机键面图，介绍收银机使用方式

门店有关收银机的政策规定

*现金短溢的规定

*工作前的清洁洗手

*实际收银机操作方式练习

*打出收据方式

*各类折扣券、赠券的处理方式

*模拟演练

*欢迎顾客

*点购

*点购结束

*包装

练习指导

让被训练者自己亲手做，在一旁指导

*赞赏鼓励其良好表现

*发现错误，立即修正，必要时再次示范特定程序

*提出问题以强调操作重点

*让对方持续练习，逐步减少指导，但仍需随时观察

*随时提示亲切自然的服务

追踪考核

*确定被训练者练习的进度安排

*在对方练习过程中，要常常追踪，等被训练者熟练后，再减少追踪频率

*检查是否有遗漏或不正常的动作

*如有必要则再一次指导练习

*发问问题，以判断被训练者对工作站的程序及标准的了解程度（不可只回答对或不对）如：请诉说建议点购应注意的事情

*操作过程确认没问题后，请在训练进度表上签名

*对于学习者的进度及成功给予正面的评估。*持续地坚持标准程序

2.连锁店员工培训计划 篇二

1 新形势下连锁企业培训现状分析

连锁企业面临的激烈的竞争对员工素质提出了更新更高的要求, 急需人才;另一方面, 人才匮乏的缺口相当严重, 二者的落差给加强培训工作提出了迫切要求, 人才的培养摆在了各项工作的首要位置。但是, 当今的连锁企业员工培训工作, 存在着培训激励不足现状, 我认为归根结底在机制, 现有的培训激励机制存在以下缺陷:

(1) 学习是运动, 缺乏长效运行机制。从没有将学习和考试作为一项制度制定下来, 长期化、规范化。要想提高全员素质, 只有靠长期学习、靠长效运行机制使学习工作化、工作学习化。而不能搞运动式的学习, 运动式学习容易造成专业、人员、岗位的学习盲点, 不利于全员学习, 不利于团队学习, 而且缺乏对职工考核的信服力和激励力。

(2) 缺乏培训成果转化的环境。培训后返回岗位, 员工需要一个能够促进培训成果转化的环境。但在员工的工作环境中, 存在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素, 如部门管理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等工作本身原因。培训成果缺乏转化的环境造成“培训没有太大实际用处”的观点产生, 对培训工作又是一大阻碍。短期内可建立制度, 将培训纳入考核中去, 使所有的管理者有培训下属的责任, 并在自己部门中建立一对一的辅导关系, 保证受训者将所学的知识应用到工作环境中。

2 连锁企业如何实现培训激励

2.1 两种培训激励模式

2.1.1 外在激励模式

所谓激励, 就是通过科学的方法, 激发人的内在潜力, 开发人的能力, 充分发挥人的积极性和创造性。激励分为内在激励和外在激励。内在激励是通过内在“潜移默化”满足人们深层次的需要, 激发潜力, 调动积极性。包括对工作本身的兴趣、价值、挑战性以及工作者的责任感、成就感和荣誉感, 类似精神激励。如成就感、满足感等内在激励方式效果持久, 但见效缓慢。外在激励指对工作绩效给予一定的工资资金福利以及提升机会, 类似物质鼓励。主要有竞争激励, 参与激励等, 其优点是, 见效快, 但不能持久。外在激励由内在激励做基础, 内在激励的产生有赖于外在激励的诱发, 而内在激励人一旦产生会使外在激励更为有效。内在激励与外在激励的关系是:一是当外在激励强而内在激励弱时, 工作或学习变得枯燥无味。当事者将自己的工作或学习只看作是外在激励的推动。二是当外在激励弱而内在激励强时, 工作或学习变得有趣、有意义和有挑战性。三是当内在激励和外在激励均弱时, 工作或学习变得索然无味, 并缺乏具有诱激力的报偿。四是当内在激励和外在激励均强时, 工作或学习变得引人入胜并具有颇富诱激力的外偿。

2.1.2 内在激励模式

(1) 引入职业生涯管理, 将培训与个人发展相结合。非金钱奖励属于内在的附加报酬, 它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬, 属于隐性酬劳, 分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为:职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等;而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果, 但是持续的时间不长久, 处理的不好, 会产生适得其反的反作用;而内在的心理激励, 虽然激励过程需要较长的时间, 但一经激励, 不仅可以提高效果, 更主要的是具有持久性。对于高层次的人才和知识型的员工, 内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。

(2) 与绩效评估相结合。员工的业绩取决于自身努力程度和综合素质, 而综合素质的提升来源于培训和学习, 如何才能促进职工去争先恐后的自主学习呢?那就是通过科学的绩效评估体系, 将员工个人的努力、培训结果、素质提升与绩效评估结果有机地结合起来, 做为今后晋升和加薪的依据, 从而使他们感受到培训后的希望, 从内心深处迸发学习的动力和激情。

2.2 连锁企业培训模式选择以及制定

外在激励与内在激励各自具有不同的功能, 它们相互补充, 缺一不可。不同的激励理论具有各自的侧重点和适用条件, 外在激励更加适合当前连锁企业的管理体制、管理水平和人员素质, 是普遍使用、最有效的激励方法, 侧重于外在的培训激励, 并不否定内在激励的有效性, 但在特定的条件限制下它是最适合的, 具体从内在激励存在的以下局限性来分析。通过制定保级考试制度, 建立培训激励机制, 是连锁企业合适模式。保级考核模式具体设计内容如下:

2.2.1 保级考试制度的设计思想

如何才能从根本上培养员工的学习积极性, 提高培训效果, 在连锁企业范围内营造一种学习的氛围呢?那就是将学习和考试定为一种长期性的制度, 并将考试成绩与经济效益挂钩。探索构建具有连锁特色, 适合连锁企业员工素质状况的培训激励机制。一方面, 通过奖励来促进职工学习的动力, 特别是年轻有为、高学历的业务骨干和技术尖子, 培养比学赶超、积极向上的学习意识, 营造浓厚的学习氛围, 达到实现自我价值的目的;另一方面, 通过考核来增加职工学习的压力, 对于年龄偏大、文化程度较低、有混日子思想的相对消极的职工, 无疑是一个较好的促进。从企业层面上, 最终达到“以考促培、以考促学”的总体目标, 提高员工素质, 适应连锁企业的快速发展。因此, 抓住职工对岗位工资的心理敏感度, 将学习培训考试的成绩尝试与工资的岗级挂钩, 使处于同一岗位上的不同人员, 根据成绩实行不同的岗位报酬, 并将考试作为一种制度列入教育培训管理制度中, 避免运动式的学习打破“同岗同酬”的分配机制, 收到较好的培训激励效果。

2.2.2 保级考试制度的基本内容

保级考试就是将考试作为一项基本制度列入职工教育培训工作中, 通过严密的组织、严格的理论考试、公正的技能操作考试裁判、科学的成绩计算, 做到全员考试、定期考试、定期考核, 最终实现“以考促培、以考促学”的总体设计思路。以某连锁企业为例, 保级考试制度历经多次总经理办公会研究通过后, 于2002年11月份列入企业职工教育培训管理制度中, 制度规定:

(1) 考试机构:公司成立了保级考试督导小组, 分管培训的总经理任组长, 人事部主任任副组长, 财务、市场、技术研发、教育中心等部门的行政正职组成了考试办公室, 负责各操作流程的审批确定和难度权衡;负责各操作项目评分标准的审查和难度权衡;负责操作全过程及考场的监督;负责考试操作过程中有争议问题的裁决;负责评分、计分过程的监督。

(2) 考试人员划分、考试内容方式:管理人员的保级考试, 分为:职能部门、业务部门和技术部门三个专业系统, 按照“归口管理, 分工负责”的原则, 由技术部、财务部、物流部门等牵头组织相关专业人员技能考试的题库编写、人员培训及考核项目的确定工作。管理人员的保级考试采用笔试, 试卷分公共课程部分和管理实务部分, 其中公共课程成绩占40%, 管理实务成绩占60%, 考试由人事部组织、教育中心配合, 相关操作项目由各职能部室协助。业务人员的考试采用理论笔试和技能操作两部分, 其中理论笔试成绩40%, 由人事部组织、教育中心配合;技能操作成绩占60%, 由企业的技术部门负责。

(3) 成绩划分:考试成绩按标准分分为A、B、C、D四个评价等级:

考试成绩95分以上为A级, 上浮半级岗位工资。

考试成绩66-94分为B级, 保持原岗级。

考试成绩60-65分为C级, 下浮半级岗位工资。

考试成绩60分以下为D级, 下浮一级岗位工资。

(4) 考核时间:管理人员的考试在每年的年中进行, 业务人员的考试在每年的年底进行, 考核周期为1年。考核周期期满后, 根据新的考试成绩, 在浮动后的岗级基础上, 进行新一轮的考核。

(5) 奖励比例:保级考试制度经过试点运行之后, 为了在全局顺利推行, 经研究决定, 制定了《保级考试补充规定》。其中, 规定了A类人员原则上控制在本单位应考人数的15%以下。A类人员超过15%的, 按职工实际成绩从高分到低分排序, 确定A类人员。

2.2.3 如何科学的计算成绩, 保证考核的公正性

关于如何计算成绩为最科学, 是保级考试发挥激励作用的核心部分, 对此, 我们运用教育统计学的原理进行了多方探索。现从成绩的可操作性方面将原始分、高考标准分和保级考试标准分等多种算法做了以下比较:原始分是某科考试后, 直接从卷面上得到的分数。原始分数即考生卷面分数, 其本质是答对率。它是一种绝对分数, 是关于考生知识能力状况的初级信息, 只能反映考生卷面得分情况, 难以客观表明个体考生在考生总体中所处的水平的高低, 从而不利于高校选拔优秀人才, 大大降低了考试的效用。标准分是建立在现代教育测量与统计学理论之上的, 标准分是原始分与平均分差为单位的分数。

3 结论与展望

在连锁企业的管理现状下, 培训结果与员工物质利益挂钩, 是效果最明显的培训激励方法。保级考试制度的推行以及考试成绩计算方法的创造性探索, 在连锁企业的培训激励机制研究方面具有重要的理论意义和实用价值。随着员工素质的提高和管理机制的不断完善, 我相信培训激励机制也会日臻完善。

摘要：本论文分析了连锁企业面临的竞争形势, 培训效果不佳、培训激励不足是连锁企业亟待解决的问题。本论文运用激励理论和统计学的原理, 对如何构建员工培训激励机制进行了研究, 探索推行了职工保级培训模式。制度对考试机构、内容、成绩计算和考核周期进行了明确规定, 并将成绩按标准分计算后划分等级与岗级挂钩。根据激励理论, 内在激励模式激励效果最强, 但是鉴于连锁企业管理机制和员工素质的限制, 决定了将培训效果与物质利益相结合的外在激励模式是适合连锁企业管理现状的最佳培训激励模式。

关键词：连锁企业,培训,激励机制研究

参考文献

[1]杨杰《, 组织培训》, 中国纺织出版社2007年

[2]余凯成《, 人力资源开发与管理》, 企业管理出版社2004版。

[3]朱瑜《, 企业培训规划与操作》, 广州:广东经济出版社, 2006年

[4李春苗, 林泽炎, 裴丽芳, 《企业培训设计与管理》, 广东经济出版

3.水果连锁超市计划书 篇三

超市——超级市场(supermarket)的简称，属于零售业中一种以实行自助服务和集中式一次性付款为特点的销售方式。超市的出现，便以其综合优势和合理性获得社会的普遍认可，成为一种风行全球的商业业态，被称为零售业的一场革命性变革。

任何一个产业的发展，都离不开自身的正确定位——即恰当的确定其在消费者心中的位置、在市场的位置，以及在产业空间的位置。

社区便利店，是近几年迅速发展起来的一种零售业态。它以连锁店形式开设在社区内，其营业面积不大，商品种类不多，规模相对较小，属于小型简易商店类，但是便利店自有其特点：

一是营业时间长(许多便利店都采用24小时全日制形式)，填补超市和一般商店营业时间较短的空缺；

二是供应的商品都是常用的、高回转率的、易消耗的，这既面向最广大消费群体日常的小额消费，也是便利店大量进货、降低成本的关键；

三是满足了消费者就近购物、低价购物、诚信购物的消费需求。社区便利店将是即大型百货超市后，又一种新兴的零售业态，是零售业发展的趋向。

谈到社区便利店的形式，又分为两种：一是百货便利店；二是分类商品便利店。国内百货便利店以台资经营的7-11、喜事多等；合资的联华快客、可的、统一便利等为主。济南市内以统一银座等品牌为主。而分类商品便利店的形式在济南市还没有实质的发展起来，目前只存在烟酒超市、鲜花店、食品店、蛋糕店等形式。它们是销售某个单一类型商品的门店，也是分类商品便利店的初级形式。

本报告将着重于分类商品便利店中的水果便利店为主要研究对象，试图分析和挖掘市场，掌握开设济南市水果连锁超市的可行性方案。

二、研究内容与实施方案

1、研究内容

1-1零售业市场趋向

零售行业的发展历程如下：(以济南市为例)

①传统集市(早期业态)

②百货商场(七、八十年代零售业态)

③仓储式超市(九十年代零售业态)

④社区小型百货超市(九十年代零售业态)

⑤大型百货超市(新型零售业态)

⑥社区便利店(当今最新零售业态)

1-2当前水果消费行为研究

水果，这种大众消费品已逐渐转变为生活必需品，是大众消费的一个重要组成部分。目前，大众消费群体的水果消费途径是由以下两种方式组成：

(1)集市水果摊(2)大型超市

针对一般消费群体而言，主要的水果消费途径是集市水果摊，他们往往选择时令水果作为主要消费对象，对非时令水果、进口水果等中高档水果的选购相对较少，他们也会在去大型百货超市集中采购的过程中选购水果。此类消费群体以中老年消费者居多，他们时间充裕，能够很有耐心的挑选水果品质、权衡价格希望能够得到最大的实惠。他们的消费特点是：要求便利、要求低价、对比选购性强。

对于中高档消费群体而言，水果消费的主要途径是来源于大型百货超市和社区便利店。这部分人群以中青年为主。他们每日忙碌于工作和交际，日常消费品的采购一般是在周末或节假日，在大型百货超市进行一站式购齐。而这部分消费者更看中水果的品质和种类。他们往往会对新鲜、新奇的水果种类显现出喜好和偏向。

下面以表格进行分类

消费群体群体组成消费场所占比消费倾向消费心理

水果摊一般消费群体中老年70％30％低价、便利实惠、实用

超市中高消费群体中青年40％60％品质、种类时尚、高品质、诚信

通过上面的对比表我们能够发现，两个消费群体的消费心理略有不同，但是都对水果销售商提出了要求。为了能够满足这两种消费群体的消费心理，也为了顺应市场需求，就需要有既便利、低价又时尚、提供高品质商品的零售形式出现，这就是本报告所要研究的”水果连锁超市”的销售形式，也是”水果连锁超市”的基本定位。

结论：水果连锁超市的市场定位是——低价、便利、时尚、诚信、高品质

1-3竞争对手分析

我们已经做出了水果连锁超市的市场定位，那么就要对竞争对手有一个比较全面的了解。

前面提到，当前消费者的水果消费主要来源于集市水果摊和大型百货超市。下面将从进货、销售方式、售价、储存等几个方面进行对比分析。

进货

集市水果摊：进货方式多以果品批发市场为进货渠道，单次进货量很小，以每天的销售量为进货依据，品种较少。

大型超市：进货方式多以市内水果经销公司为进货渠道，单次进货量较大，以每天的所有连锁门店销售量为依据，采取统一进货、统一售后服务的方式，品种多样。

进货渠道虽不相同，但是都被加上了2到3个环节的利润。进货价格从产地到本地除了运输等必须的费用外，最主要的是被果贩或水果经销公司扣除了利润。

销售方式

集市水果摊：水果摊主要以各种人力或机动车为销售工具，机动性比较强，一般在居民区出入的主要路段贩卖，定点贩卖和流动贩卖是主要销售方式。

大型超市：超市的销售方式可谓灵活多样，在大型的卖场里，讲究商品的卖相和丰富的种类搭配。他们把卖场分为多个区域，把不同价格不同档次的水果分开陈列，并且设立折扣区或特价区，明码标价和每天的时段特价等方式也是吸引消费者的重要因素。统一称重、统一结算、统一形象、诚信服务等都是超市的重要营销策略。

大型百货超市的销售方式正是我们借鉴和学习的类型。水果超市的销售方式同样需要统一形象、统一布局、统一称重和结算，做到诚信服务，并且要提出“包退、包换、包送”的三包政策，能超市所不能，及超市所不及。利用各个节假日或公休日作足销售策略的实施，把优质的水果以最廉价的价格卖给顾客，充分发挥为社区居民服务的宗旨，力争做到社区内最优秀的水果采购代表。

售价

集市水果摊：由于是小本生意，所以售价的变动幅度不大，一天中，除了傍晚的剩余水果需要进行降价出售外，其他时间售价变动不大。

大型超市：售价变动灵活，在一天中的销售过程中，可能进行多次变价，并且运用买赠、时段促销等方式进行间接变价。

相同的是，售价的确定都是根据每天水果进货价的差异而变化的。不同的是，水果摊的变价策略相对单一，一般只是在傍晚时段进行降价出清，避免积压。而超市的变价策略就比较灵活，除了傍晚的变价出清外，还会有很多变价策略，目的是最大限度的贩卖货品，提高销售和毛利。

储存

集市水果摊：水果摊的储存办法很简单，一般是存放在干燥通风的地方，因为每次进货量小，所以储存工作不是很重要的环节。

大型超市：由于每目的周转量大，进货较多，超市必须做好储存工作。储存的方式是把水果放在特定的冷库中，保持

适当的温度以进行保鲜。

超市的冷库(或保鲜设备)的投资是比较可观的，水果的保鲜温度一般在0.4摄氏度之间，不仅能够延长水果的保鲜期，也可以更大限度的周转货品。

综上所述，在进货、销售方式、售价、储存等几个环节，我们不难看出：

集市水果摊大型超市

进货直接在批发市场进货，由水果经销公司送货，

量小、品种少量大，品种多

销售方式靠近居民区、销售方法多样，明码标价，

流动性强分区分类陈列、促销方式灵活

售价变价方式单一可随时变价

储存基本没有储存办法有专业的储存设备

由此可见，集市水果摊唯一的优势在于，在居民区的出入路段进行销售，给消费者带来了便利，从而成为经久不衰的销售形式。而超市几乎占到其他的全部优势，销售方式的灵活性、售价的透明化、储存设备的应用等等方面都是一超市，这种新兴零售业态的独特魅力。

就此，我们能够看出水果连锁超市的进、销、存等环节是完全可以效仿大型超市的做法的。但是，进货环节方面，我们可以直接联系水果产地，这样不仅可以获得更大的利润空间，而且能够有更大的品种选择空间。无形中增加了与超市相竞争的优势。另外我们也应该效仿集市水果摊的优点，那就是把店面开到居民区旁边；开到消费者身边。

结论：水果连锁超市的优势是一

①产地进货

②在集中的居民区附近选址开店

③统一店面形象、明码标价、销售方式丰富、变价机制灵活

④作好货品的储存环节

⑤营业面积在100-200平米之间为宜

2、实施方案：

2-1商圈的划定

商圈的定义：商圈是以设定的商业建筑为圆心，以周围一定距离为半径所划定的范围。

进行商圈分析的有以下三个目的：

①明确经营范围；原文出处

②了解经营范围内的人口分布状况及消费习惯和消费结构

③更准确的进行经济效益预估

商圈的构成及消费者占比

一般情况下商圈由3部分组成：一级商圈(核心商圈)；二级商圈(次级商圈)；三级商圈(边缘商圈)。一级商圈的范围以1公里为半径所划出的范围；二级商圈的范围是以3公里为半径所划出的范围；三级商圈是3公里以外的区域范围。(根据便利店商圈划分惯例，一级商圈以200米为半径；二级商圈以400米为半径；三级商圈可有可无)

一级商圈的消费者数量应该占所有消费者数量的60％-70％

二级商圈的消费者数量应该占所有消费者数量的20％-30％

其余的消费者占比属于三级商圈。消费者占比公式如下：

消费者占比(渗透率)：商圈内消费者数量/总居民的数量*100％

商圈的划定

商圈的划定是一个非常复杂的工作，在决定经营业态的基础上，要分析商圈内的消费群的购买能力、生活状况、年龄阶层、消费倾向等因素。最重要的是要了解一级商圈内的家庭户数，家庭户数越多，购买频次就越多。另外，周边是否存在竞争对手，双方的商圈是否重叠，也是很重要的因素。己方如何利用地理位置等因素吸引更多的消费者，是商圈选择的重要环节。

由此可见，商圈的确立是至关重要的环节，水果超市的商圈选择应该有以下结论：

结论：水果连锁超市的商圈选择(选址)原则——

①在家庭户数不少于2000户的居民区附近选址开店

②在居民区的出入路口选址开店。

2-2店铺选址

选址要素：①未来几年的持续经营能力②进出通畅的道路③店铺面积的合理确定

①未来几年的持续经营能力：是选择店址的重要因素。选择经营性的水果超市应该说是一项长远的投资，应该抱着发展的眼光衡量一个店址。对周边人口密度的市调及消费水平的市调后，再根据切实的地理位置、消费者出行习惯、道路特点、店铺门口朝向等等诸多因素予以综合考虑，并结合相关的市政规划，来考虑是否可以作为最佳位置。

②进出通常的道路：优良店址的另一个必备条件就是进出畅通的道路。道路的畅通不仅影响商品的安全性，而且影响商品的运达时间和运输费用。一般来说，要求与店铺有关的街道交通方便、道路宽阔、车辆进出自由，且店铺附近最好有车站。因为网点设在几个车站的交汇点附近，往往能吸引大量顾客前往进行购物。

③店铺面积的合理确定：店铺面积的确定直接影响到店内最大客户承载量，这直接关系着销售额的多少。选择店铺时应更多的考虑实用面积和空间分割规划，尽量做到消费者方便到达各个角落，并能够作到按需分流。当然，处于成本的考虑，店铺面积也不是越大越好。

结论：水果连锁超市选址原则一要具有前瞻性的眼光衡量区域经营能力，并保证交通便利、店铺面积实用率高等因素。

2-3店铺的装修与布置

处于成本预算及市场定位的考虑，店铺的装修与布置花费不宜盲目过大，应找寻差异性方式进行店面美化。

①色调：店内色调应该按照不同的区域的功能而实施不同的色调装修，针对春、夏季的水果陈列区应当以冷色调的中性色为主，多采用粉蓝色、亮绿色、浅紫色为主；而其他区域应该以暖色调为主。再配合水果本身不同的颜色对比，陈列出另人耳目一新的感觉。尽量将色差大的同类水果摆放在一起。

②布置：利用藤蔓式、枝节式的装饰植物进行闲置区的装饰，避免给人感觉店内布局轻重不一、形式单一。

③灯源：适当的利用灯源可以较好的体现水果质感，增强卖相。

2-4店铺的硬件与人员配置

①硬件建议：

电子喷雾器：利用电子喷雾器对某些高端、易氧化、易脱水的水果进行加湿，保持其新鲜程度，并增加店内视觉冲击力，提高销售额。

地磅：用于大批量水果承重使用

水果陈列排挡：针对不同的水果，进行不同的陈列方式，就需要不同的陈列排挡。一般果类水果以倾斜30度左右的排架陈列，而香蕉、芒果、瓜类以分层式的排挡陈列。

冷藏陈列柜：冷藏陈列柜的温度通常应控制在0-4摄氏度之间，用于不宜保存的，需二次包装陈列或者避免损耗的水果陈列。放心称：店内除了销售用称，还要摆放1个放心称，供大家使用。

冷库设备：开辟单独一间作为冷库使用，安置制冷设备严格控制温度，用于贮藏水果，延长销售期。

承重区、收款台：负责为消费者提供结帐服务

②人员配置建议：

一个200平方米左右的水果超市人员配比如下：

4.食品连锁店店长培训稿 篇四

一、公司简介1

二、角色定位

（一）店铺是个大舞台-------------------1

（二）店长是主角-------------------------1

（三）店长的使命感----------------------2

（四）店长须具备的心理定位----------2

三、能力特质

（一）身体素质----------------------------2

（二）能力特质----------------------------2(三）知识特质-----------------------------3

（四）心态特质----------------------------3

（五）性格特质----------------------------3

四、工作职责

（一）日常工作职责----------------------3

（二）主要工作职责----------------------3 正文

一、公司简介 ********是隶属*******公司旗下的一个老字号支柱品牌产业，总公司成立于*****年** 月，位于**********。是一家加工和销售为一体的全国连锁的干果直营企业。公司自成立以 来，经历了十几年的风雨兼程，一直坚持“以客户为中心、以品质求生存，以诚信为宗旨、以创新求发展”的经营理念。发展至今已经在全国各省市打造了 200 余家家喻户晓的分店。同时在公司全体员工不断努力和拼搏的过程中，已经建立了完善的质量及服务管理体系。已 初步形成了产业多样化、管理科学化的经营格局与管理模式，为企业向着更高层次的发展打 下了坚实的基础，我们将充分利用资金、人才及管理等优势，在多元化发展的同时加强专业 化、规范化的发展，加强与社会各界真诚合作，立足行业，面向全国，拓展海外，逐渐向现 代化集团迈进，全力打造新型绿色健康食品。

二、角色定位

（一）店铺是个大舞台 1.门店的灵魂，负责店内的一切。2.模范作用，带头表率。

（二）店长是主角 店铺的代表者 *店长是公司的形象代言人，维护公司的利益，代表公司与外界建立关系。*店长是团队的代言人，对店铺工作了如指掌，方便管理。公司政策的执行者 *对于公司的营销政策、管理规范、经营标准、价格调整、经营目标等

务必忠实执行。店铺利润目标实现的操作者 *利润是一切工作的核心。*时刻关注利润目标，适时调整促销政策，保证盈利目标。店铺的日常运营指挥者 销售前沿阵地： 1.全局意识。2.浓烈的销售气氛，高涨的作战状态。3.做好商品、宣传物品的陈列。

店铺运营的掌控者 有力的实质性的管理控制： 1.每日的进、销、存报表。2.成本控制。3.现金控制。4.信息控制。异常问题的处理者 1.预见性发现问题—艺术性的处理和解决问题（耐心与技巧）。2.顾客的愿望、员工利益与公司的立场。3.店长内外沟通是关键：技巧+方法+耐心+各方协调。店员士气的激励者 *店员工作激情是店面实现目标的关键（目前：

1、盲目型

2、无知型）。*店长须随时激励店员保持高昂的斗志，保持良好的工作状态，让员工人人都有强烈的责任 心和进取心。店员的老师 1.管理者首先是一个老师。2.是店员的第一培训责任人。3.前提：必须坚强学习，丰富自己，方可身教于人。4.礼仪服务、手机功能、销售技巧、售后管理等。

（三）店长的使命感 没有责任感和使命感，没有责任感和使命感，就是对资源的浪费 *一家店铺总资产几万几十万，交于你，必须有强烈的责任心和使命感。店长，店长，店铺赋予我们的使命 *作为店长，我应时刻牢记：以实现店铺利润目标为导向； *作为店长，我应时刻牢记：以服务顾客为根本； *作为店长，我应时刻牢记：以务实店铺管理为本分； *作为店长，我应时刻牢记：激发店员的积极性和创造性； *作为店长，我应时刻牢记：应重视公司的政策及规章制度，捍卫企业利益； *作为店长，我应时刻牢记：以企业集体利益和长远利益为重。

（四）店长须具备的心理定位 目前： 目前： *店长年轻化，像长不大的孩子。*内部管理没有魄力，外界交往没有亲和力，对公司没有执行力，对员工没有说服力。原因： 心理定位不准，所以才这样被动，没有信心。作为店长： 作为店长： *公司将庞大的资产交给店长，是对其品行与能力的信任与肯定。*作为店长：应大胆负起责任、以实现店铺盈利为己任。

三、王牌店长的能力特质

（一）身体素质 *良好的身体素质和心理素质、身体要健康、遇到困难自认百折不挠，积极思考解决办法。

（二）能力特质 演讲能力 *实现管理构想、发挥管理职能、传达公司的方针政策、奋斗目标、不能闷不作声，要善于 表达，具有面向公众演讲的能力。*有声有色的描绘未来的蓝图，团队才有向心力。领导能力 *领导力：以个人影响来带领别人做事的能力：⑴ 店员做的事情，自己能做会做，带头做；

⑵

⑵ 店员不会做的事情，自己能做会做，教着做；⑶以身作则，模范作用。沟通能力 *通过交流，与店员达成共识，实现店铺管理目标一致：在顾客与员工门店之间、员工之间、员工与公司之间店长是中心桥梁，是沟通顺畅的重要保障。写作能力 *文字表达能力，是门店管理的重要环节（如申请、工作计划、工作总结、工作日报、促销 策划、工作建议、演讲稿等），要求：重点突出、格式正确、思路清晰、文笔流畅。培训能力 *通过讲授、演示、游戏、拓展等手段培训店员，让店员胜任工作。数据分析能力 *店长要具备对店铺库存报表、销售日报表、进货日报表等的解读与分析能力，制定出店铺 库存计划，经营计划。促销策划能力 *根据店铺市场特性，数据分析，拟定促销方案，并组织执行的能力。学习能力 1.在短时间学习与掌握一项技能和知识的能力。2.对新产品性能、品质、储存、店铺运营管理知识的学习和运用能力。提高自身能力 *阅读相关资料、利用电脑信息、多请教别人、实践。(三）知识特质 三 *行业知识、公司企业文化知识、岗位技能知识、经营管理知识、法律知识。

（四）心态特质 *积极乐观、付出心态、以人为本的心态、感恩心态。

（五）性格特质 *开朗性格、积极性格、控制力。

四、工作职责 一个哨兵没有责任心，一个哨兵没有责任心，可丢失一块阵地 一个国君没有责任心，一个国君没有责任心，可沦丧一个国家 一个店长没有责任心 一个店长没有责任心，可倒闭一个店铺

（一）日常工作职责 1.理解品牌方针策略，依据品牌的特色和风格执行销售策略。2.遵守公司各项规定，执行上级指示，完成公司下达的任务。3.负责店铺日常管理工作，工作期间随时保持通讯畅通。4.监督考核店员工作表现，及时反映店员动态，并对其进行培训。5.负责店内商品、单据、工具、设备及促销广告等物品的盘点工作。6.负责货物的进、销、存调控工作。7.负责店员陈列、店员店貌工作。8.调查竞争对手价格、促销、人流等信息。9.激发店员工作热情，调节店内购物气氛。

5.水果连锁店融资计划书 篇五

一、概要

（一）项目简介：

1．社区水果店的建立：在社区的居民达到3000个家庭（每个家庭3人计算）的小区建立水果专卖店。

2． 在全国地区开展连锁店的加盟。

3． 在北京地区成立120-150家水果专卖店和加盟店。

4．建立遍布全国的水果销售终端和成为全国最大的水果批发企业。

（二）公司未来目标

1．引导国人健康、合理的食用水果。改变国人膳食结构。

2．打造社区水果连锁店的概念。为国人消费水果提供便利条件。

3． 成为北京、乃至全国最大的水果分销、零售商

4． 拥有数量最多的水果专卖店及加盟店。

5． 提供更多人性化、便捷性的服务。

二、产品经营理念

（一）业务范围

1． 水果、干果、及相关产品的零售、批发

2． 建立水果销售连锁店。

3．水果连锁店的加盟。

（二）企业口号

单一的销售水果来定义企业太广泛了、没有什么能让别人留下深刻印象，所以企业应该选一种一年四季都可以供应的水果，并且这种水果是大家都愿意食用的水果，例如：香蕉或橙子。做为主打产品，并以此为宣传口号。

1． 我们销售最棒的香蕉。

2． 我们提供最好的橙子。

三、业务介绍

（一）市场前景分析

中国的水果市场巨大，与国外人均年消费水果85公斤相比，国内人均消费才刚到其一半。通过对大多家庭的调查，80%的3口之家每月消费水果的金额在80元以上。10%的家庭消费水果在50-80元之间。只有10%的家庭消费水果在50元以下。

国内果品消费需求增长潜力大

随着居民收入水平的提高，对果品的消费需求呈增长趋势。我国目前人年均果品占有量约为45kg，与健康标准要求(70kg)还有不小的差距，与发达国家人年均消费水果(80kg)的水平相比差距更大。若考虑到未来人口增长因素，按照健康标准计算，全国果品消费量将达到11550万t，比2002年全国果品生产总量高出70％

四、市场营销：

一、销售：

成立大客户销售部和零售连锁部。

单店推广：（1）开业之初在水果店辐射范围内的居住小区发放宣传工作单吸引小区居民。（2）推出积分卡活动，吸引社区居民前来消费。并可以推出购买一定数量水果送榨汁机等活动。这样反过来可以带动居民变吃水果为喝水果，增加水果的消费量。

加盟事业部的推广：（1）参加一些连锁加盟的行业展览，把店面直接布置到展会上去，并在水果上（如：橙子）上印上企业的联系方法，发放给参观人群。这样既有新意，也更能吸引别人的关注。（2）在一些创业报纸或杂志上用文章介绍加盟事业和水果行业的前景，吸引加盟（3）设立网站，介绍公司，吸引加盟。

（4）召开推广会，邀请一些水果摊的老板参加，介绍我们公司的加盟和给其配送的政策和优惠条件。

水果的推广：配合健康日，和一些健康机构及水果行业协会联合，展开些街头的健康讲座和咨询。推广水果对健康的知识。

五、管理团队

公司主要部门组成及职责：

产品、市场、利润分析

一产品定位：连锁店的开设在目标人群为3000户人家的社区。

二利润分析：（1）目标为3000户居民的社区。消费水果80元以上的家庭占80%。消费金额为19。2万元

消费水果50元以上的家庭占10%。按消费65元计算，消费金额为19500元 消费水果50元以下的家庭占10%。按消费35元计算，消费金额为10500元 社区人群月消费水果总额：22。4万元

以水果店占社区水果消费35%计算，月销售额为：8。94万元。

（2）社区水果店的开设，会大大方便老年人的水果购买以及一些工作繁忙人士的水果消费，相信这一快可以增加15%。又根据调查，80年代以来，我国水果消费结构出现了一些变化。在食品消费结构中，随着主食消费比重的缓慢下降和副食品消费中的比重也在逐步上升。这种趋热可从水果占整个城乡集市贸易比重变化以及水果消费支出占居民食品消费比重变化得到证明。预计今后几年，随着消费结构进一步趋于合理化，水果消费在我国整个食物消费中的比重将呈现稳中略升的趋势。这部分也可以带来一定的增长。这么计算，水果店的月营业额预计可以达到8。94万元万元。

（3）赢利分析

北方地区的水果零售价格是很高的。因为经过层层批发，在加上零售商的加价，最终消费者卖到的水果价格，已经是产地批发价的5-10倍。例如：广西、海南的芒果在当地的收购价格约为1-2元，在北京、上海地区要卖到6-7元。4月下旬，同一天，香蕉在北京的水果摊销售价格为2。6-2。8元。在超市的销售价格为3。5-3。8元。上海的销售价格和北京几乎一样。可在香蕉产地的两广地区，收购价格约为0。6-0。8元。如果我们和一些果汁企业联合起来，利用大量的集中从原产地采购，和其物流的优势来降低产品采购成本，并利用社区房租的低价优势来降低运行成本，相信会有高达80%-120%的毛利。

市场份额分析：消费人群：主要定位在离、退休人员或时间充足，掌管家庭采购权的人群。由于他们有时间，所以全家的采购一般都是由其来进行。但由于年龄原因，决定了他们不可能去很远的地方，并购买很多很重的水果，所以社区水果店最方便其购买水果，同时南方一些已经赢利的水果店的选址也都在社区周围。次定位人群为工作比较繁忙的白领。由与工作的繁忙，以及工作的压力，其更注意自己的身体健康，同时也是由于平时工作忙碌，没有什么时间去超市或农贸市场，所以开在社区的水果店可以让其在上、下班的时候很容易购买到水果，同时也起到了提示消费的一个作用。由于以上几点原因，我认为我们会占到社区水果销售的30%的市场份额。

融资方案：

一期： 万

股权结构：风险投资（产业投资）、管理层（我们）、其它果汁企业 风险投资（产业投资）：以资金入股，占有公司股份。

果汁企业：资金入股，占有总公司一定股份，并享有北方地区分店的3年的命名权、及门头的商标添加权。同时公司借用其采购、仓储、物流资源（付费）二期： 万

设立南、北2个分公司，其中南方分公司继续找家南方果汁企业在融资。

股权结构：南方公司（风险投资（产业投资）、管理层（我们）、其它果汁企业）和南方果汁企业

果汁企业：资金入股，占有南方公司一定股份，并享有南方地区分店的3年的命名权、及门头的商标添加权。同时公司借用其采购、仓储、物流资源（付费）北方公司拥有资金： 万

南方公司拥有资金：

三期： 万

三期资金使用比例：南方60% 北方40% 因为南方水果产业相对成熟，所以需要收购其它企业的资金比较多，并且要在南方建立一个大型的采购和物流中心。因为大部分的水果产在南方。

运做方案：成立总公司。设立南、北2家分公司，分别开展南北的业务。投资总公司的企业可以获得北方分公司3年开店的店面命名权。北方分公司也可以借用其在北方的仓储、物流及采购优势来降低成本。南方分公司先也同样找家果汁企业进行投资，并借用其在南方的采购、物流、仓储等优势来降低成本。作为回报，投资企业可以获得南方店面3年的命名权 4 公司以长江为界，各自开展业务。经过一段时间后，对采购成本进行比较，然后确定那种产品在那边采购，并进行全国的配送。一开始2家公司分别在南北地区开展业务，互不干涉，并形成南北竞争的姿态。这样有利与公司后期的发展。也就是说前期2家公司除了店的名称和招牌不一样外，店面布置、提供的服务完全一样。一段时间后，如果某一方企业想退出，另一家果汁企业可以马上拿到退出企业所在地区的所有店面命名权，这样的好处处了降低风险，又实施了本地化战略，同时还可以争取到更多的资源，又在企业内部保持了一种竞争的态势。开店计划：

北方地区：一期资金到位后：第一季度：6-10家

第二季度：30家

第三季度：50-60家

加盟店和自有店的比例：1：4

三期资金到位后：第一季度：90-100家

第二季度：150家

第三季度：180-200家

加盟店和自有店的比例：1：3

南方地区：

一、二期资金到位后：第一季度：3-5家

第二季度：15-20家

第三季度：50-60家（包括收购店）

加盟店和自有店的比例：1：3

三期资金到位后：第一季度：100-120家

第二季度：160-180家

第三季度：220-240家

加盟店和自有店的比例：1：3

投资回收期：

一、二期投资预计回收时间：22个月

三期投资回收时间：16个月

加盟费用：

水果专卖店没有政策门槛，不需要特别的专业知识，任何单位和个人均可经营。以加盟专卖连锁店为例，经营面积为41至70平方米的中型店，需一次性交纳加盟费1万元人民币，商标费5000元，冷库、展示柜、收银系统、空调等设备投资需6.7万元，装修费需3万元，其他费用4000元，合计需11.6万元。其他的如选址、进设备、装修、人员培训、办开业手续等都可由加盟商协助办理。

水果专卖连锁店可实现的利润，如按日客流量760人计算，年营业收入可达

191.52万元，以年毛利20％计，为38.304万元。扣掉管理费、税费、员工工资、房租、运费、水电费、物耗等费用，年利润可实现7.944万元，投资回报期预计在17个月左右。

以上是深圳百果园实业发展有限公司的加盟条件。其中的利润计算是在其已经赢利的加盟店计算的。

销售利润计算：

北方地区资金使用计划：

开店费用：房租9万/年、设备7万，装修3万、其它0。8万、工资7万。合计：26万/年

单店销售预算：

3000户居民*80%（80%的居民消费）*80元=19。2万

3000户居民*10%（10%的居民消费）*65元=1。95万

3000户居民*10%（10%的居民消费）*35元=1。05万

合计：22。2万

在预计增长15%*22。2=255300元

我们计划得到35%的消费份额255300万*35%=89400元（单店营业额）89400元在减去7%的损耗=83000元

利润：83000*40%=33200元/月。

年利润398400-26万投入=138400元。单店约19个月收回投资。

北方地区销售预算：

9个月开店45家，按每月开店5家计算：

5*8。94万单店营业额*9个月=402。3万

5*8。94万单店营业额*8个月=357。6万

5*8。94万单店营业额*7个月=312。9万

5*8。94万单店营业额*6个月=268。2万

5*8。94万单店营业额*5个月=223。5万

5*8。94万单店营业额*4个月=178。8万

5*8。94万单店营业额*3个月=134。1万

5*8。94万单店营业额*2个月=89。4万

5*8。94万单店营业额*1个月=44。7万

合计：2011。5万*40%的利润=804。6万-7%的损耗=748。28万

9个月后，每月赢利：33200*45家店=149。4万

1800万-748。28万（9个月利润）除以149。4（9月后每月利润）=7个月 北方地区总投资约在16个月收回。

这还不包括1/3的加盟店所收取的加盟和管理费和为其配送收取的5%的利润。还有大客户销售的10%的利润。

以上数据较保守，因为南方某些水果店月营业额可达到16万左右。南方地区销售预算：

开店共50家。由于南方地区的房租成本可节省10%左右，所以开店成本约为24万。

但另外一方面，南方的水果物产丰富，竞争激烈，所以利润较低，利润约在25%左右，运输和仓储成本可节省8%，所以总利润能达到33%左右。

利润计算如北方地区：

单店投资回收期约为19个月

总投资回收期约在18个月

这还不包括1/3的加盟店所收取的加盟和管理费和为其配送收取的5%的利润。还有大客户销售的10%的利润。

第三期投资 万

南方地区的主要资金用途：建立大型的采购物流中心，收购以有的赢利的连锁水果店。并开拓江苏、浙江、广东等市场。

北方地区的资金主要用途：开拓辽宁、天津、山东等地市场。

附录：《前期投资计划表》

一、房租 办公室：

二、工资：

三、公司日常经营费用：

五、办公设备：

电脑：

办公桌椅：

六、装修：

专卖店投入成本：

一、房租：40平米6万/年

二、人员开支：4人X 1.1万/年=4.4万

三、设备开支:

装修：3万/店

冷柜、收款机等：7万/店

其它：1万

十、未来的发展和展望

争取在5年内成为国内最大的水果零售、批发企业！

6.学生礼品连锁店创业计划书 篇六

目录

1.概要

2.公司描述

3.公司经营策略

4.竞争分析

5.经营要点

6.财务分析

7.远景规划

一、概要

某礼品开发和策划机构曾经专门就礼品市场对数千人做过调查，一个人一年中送礼次数最高的达到267次，最少的两次，平均为3.9次。在送礼金额中，最贵重的达到1288元，最便宜的11元，平均35.6元。按照上述数据，推算礼品市场：全国人口13亿×每年送礼人次3.9次×每人次送礼金额35.6元=市场容量为1805亿元。情感是具有普遍意义的概念，它包含亲情、友情和爱情。情感无处不在，凝聚在同学、同事、战友、师生、上下级、父母、兄弟、姐妹、长辈、晚辈、知己、情侣、爱人„„等关系中，人们表达感情的方式，最简单、最直接和最有效的方法是赠送礼物，情感礼品行业是一个充满诱惑力的新兴产业，作为新的经济增长点，发达国家已逐步走向成熟，各种档次的专卖店，销售点星罗棋布，各种层次，各种款式的产品充分满足了日益增长的市场需求。而在国内，这一行业尚处于初期发展阶段。其市场潜力巨大。

二、公司描述

1． 公司名称：西安市新锐商贸有限公司－－x98工艺礼品专业连锁店

2． 公司宗旨：让快乐相伴相随,将平价进行到底

3． 公司服务:一份礼品、一份心意、一份祝福、一份快乐

4． 公司形式：股份制

5． 公司经营方式：自主连锁经营

三、公司经营策略

1、行业现状

一方面是专门围绕生日主题开设的生日礼品专卖店和时尚饰品连锁店．目前在西

安主要有“广州多彩”“爱情氧吧”、“快乐365”、“花样年华”、“5151”“色可儿”“阿呀呀”“时尚青年”等等．经营方式以加盟形式，其价格较高，平均利润率至少在50%以上，有的高达100%甚至200%以上。管理体制也不完善，各盟店发展不均衡，没有真正形成规模效益。

另一方面是传统的个体店或夫妻店．其经营虽存在了多年，但都形不成规模，没

有品牌效应，知信度低，经济效益也不是太理想，只当是养家糊口的一种谋生手段。

2、市场分析

据调查,目前有三种送礼现象：一是一些企业把为员工过生日作为提高企业凝聚

力的重要手段，这种现象非常普遍；二是一些商务人士纷纷把生日送礼作为业务往来的亲情筹码，大打亲情牌；三是在学校，为同学过生日，已经成为一种风气蔓延开来。这三种现象导致了送礼的范围已经超越了过去单纯的亲情、友情和爱情的范畴，尤为学生送礼。西安市有各类高校、民办及其他高等教育机构100多个，在校学生达100多万人。这就使礼品市场变得更广阔。

3、经营模式

以自主经营专业店的连锁形式进行策略扩张，针对大学生消费市场，集中主力于大学周边商业街大学城开设专业店，充分利用当地的批发商以铺货分期结算的方式进行合作。进行品牌推广，力争在三年内把公司品牌做大做强，进而较快的推动公司滚雪球式的发展。

4、营销策略

实行“统一店面、统一品牌、统一形象、统一采购、统一售价、统一服务质量，统一的管理体系”等进行全面统一的管理。打造规模效益。

四、竟争分析

1、竞争对手——“个体店”“夫妻店”。他们的经营理念比较落后，市场经济意识和法律意识都比较淡薄，因此，他们经营的局限性壁垒比较大，“小农思想”比较严重，故其所经营的商品质量得不到保证，进货渠道比较杂乱和局限，品种单一,服务较差.同时，商品的时尚性新颖性不强，特别是不能吸引青年一代的个性需求。而作为连锁店则是以强大的资金实力和“统一”的运做模式来作为后盾，从进货源头上就把住了商品的质量关，以及从流通等各方面着手降低了商品的成本，进而以更优惠的价格，更好的商品来面对消费者。同时连锁店可进行一些促销活动，以及做广告宣传，而“农家店”“夫妻店”是各顾各，一般只停留在传统的口碑上。且他们的店面较小，从几方面上看他们都是不能与之相抗衡的，加上购物环境的不胜理想，不能给消费者提供更好的购物享受和自由度。

2、生日礼品专业店和时尚饰品店。具有一定的规范化、规模化、专业化，其产品也较时尚、个性。但其价位较高，利润空间大。而且其加盟公司实力存在较大差异，管理体制不健全。尤其有些公司，只注重发展加盟店的数量，收取加盟费。而忽略了

加盟店的扶持、跟进服务和区域保护。造成了加盟店的后期管理混乱，发展不均衡，难以统一，各自为阵，从而失去了加盟连锁的优势和规模效益。而作为专业连锁店，没有中间环节直接管理，连锁经营。拥有更加丰富的产品储备，更加专业化的经营，更加实惠的价格，更加人性化的服务。从而最大地满足人们个性化、时尚化的送礼需求，解决送礼难，送好礼更难的现实困难。一份礼品、一份心意、一份祝福、一份快乐，传导快乐消费理念，引领快乐消费新潮流。与此相比具有较强的竞争性。

五、经营要点

1、员工要求：a.营业员：诚实守信，有责任心、上进心，有较强的表答能力和敬

业精神；

b.店长：必须从事营业员工作满六个月，经考核合格方可当任。

2、人员配备：一星标准店长一名，副店长一名，营业员2名(50平方米)。

3、薪酬体系：建立人性化工资体系，工资奖金动态分配,员工可参股分红。最大限度留住人才；

4、用人原则：充分给予每个员工以信任和机会，用其所能，用尽所能；

5、店铺规模：一星标准店50-100平方米，三星形象店100-200平方米，五星旗舰店200平方米以上；

6、定价原则：a.新产品(特色品)上市一律以x9.8元的形式，如9.819.829.8；b.促销品(一个月后滞销品)改9.8为5,如51525；

c.特价品(三个月后滞销品)降级销售,如9.8为5,19.8为9.8,29.8为19.8。

7、利润率：a.独特个性时尚商品（当地批发商无售商品）为50%；

b.一般个性时尚商品（周边同行店无售商品）为40%；

c.常规个性时尚商品（周边同行店有售商品）为35%；

d.热销竟争性强商品（上述a、b类商品除外）为30-25%。

8、促销活动：a.消费卡:凡进店消费者均可领取,累计达29.8可换会员卡，以吸引新顾客再次消费；

b.会员卡:消费（可累计）达29.8元均可领取,享受更多的会员优惠，以巩固老顾客；

c.联合：与蛋糕店、鲜花店、礼仪公司等联营，拓宽消售渠道；

d.赞助：参与周边院校的联谊、文艺等各种活动，进行适当的宣传，提高知名度；

e.替送：因事忙、闹别扭、商务等需要，替送一份礼品，传一份祝福，更具人性化；

f.团购：学校、机关、企业等节日礼品、会议和校庆纪念品；

g.节假日：元旦、情人节、圣诞节等不断进行特价、赠送等优惠活动，提升人气。

h.自创日：在平常日子，可想办法创造活动日，如和好日、道歉日、想您日等。

六、财务分析

1、前期投入

按目前行业的现状，开设一家一星的标准店（同行业规模在10-30平方米），营业面积50平方米，房租6000多元/月，按交三压一支付计24000多元，货架及装修等10000多元，货款加上流动资金为10万元。预计15万元。计划前期开设5家一星标准店，总投资约75万元。

2、融资方式

公司以3~6个股东融资在80万元，每股5000元，计160股。先期采取零负债的模式，到企业发展进一步加快时，可向银行申请一定的贷款，使公司得到滚动式的发展。

3、投资收益

按一家一星的标准店一个月期限来计算，营业收入为60000元，营业收入利润率为35%，营业利润为21000元。营业成本计12000元，其中房租6000元，各税费1000元，人员工资费用4000元（4人），包装费、礼品袋等费用1000元。月纯利润为9000元，即年纯利润为108000元。投资回收期为1.5年。

七、远景规划

7.连锁店员工培训计划 篇七

关键词：餐饮连锁企业,90后员工,管理技巧,激励

近年来中国餐饮连锁企业发展迅猛, 对餐饮人才的需求不断增加, 但人才匮乏现状日益显现。在餐饮市场迅速增长阶段, 餐饮经营者往往会把重点放在改善经营方式开拓市场、扩展门店以获得更多利润, 然而连锁企业要想获得进一步的持续发展, 必须更加关注自己的用人理念和用人机制是否完善。

随着90后员工进入职场, 越来越多的企业管理者开始关注90后员工的管理技巧。餐饮企业作为劳动密集型企业, 年轻员工的比例非常高, 在当前不少餐饮企业中90后员工占了80%以上。90后作为新兴的人力资源群体, 因其独特的个性和行为表现, 在管理和激励方面引起大家的重视。

1 餐饮连锁企业人力资源需求状况和用工现状

1.1 餐饮连锁企业人力资源需求情况

近年来, 中国餐饮企业逐步改变了多年来沿用的单店经营模式, 积极发展连锁、配送、网络经营等模式, 涌现出了一大批餐饮连锁企业, 以连锁经营、技术创新、品牌创立为代表模式的现代餐饮业快速发展起来。餐饮连锁业的发展也引起了对不同餐饮人才的需求, 具体体现有以下几类:

(1) 餐饮连锁企业经营管理人才。餐饮连锁企业内部设置复杂, 管理点多, 每天都会有不同的突发情况出现, 随着餐饮连锁企业的发展, 需要有一支有着丰富餐饮管理经验同时又具有现代管理理念和才能的管理人才和后备人才才能应对餐饮市场的竞争态势。因此餐饮连锁企业在招聘时不仅需要已有经验的职业经理人才, 也需要具有发展潜力和较高文化素质的储备管理人才。

(2) 餐饮连锁企业品牌运营人才。现在很多餐饮连锁企业随着门店数量的增加, 越来越有意识形成统一的品牌优势, 进行标准化管理, 有统一的企业文化, 统一的品牌营销策略, 统一的员工培训体系等, 因此, 随着连锁品牌的壮大, 餐饮连锁企业需要一批具有品牌策划能力, 熟悉餐饮业经营特点的高级人才。

(3) 物流配送人才。餐饮连锁企业因为其内部网点多, 涉及的管理面广, 如果想形成统一的原料配送中心和中心厨房, 必须要有一批既懂现代网络信息技术又懂物流配送管理的人才。

(4) 连锁餐饮产品的创新和研发人才。餐饮连锁企业要有自己的产品优势必须要有自己的研发团队, 形成标准化生产和管理, 同时要提高自己的市场竞争优势还必须要具有创新意识的研发人员, 不断推出新的产品, 丰富产品种类, 吸引更多的消费者。

(5) 高技能、高素质的餐饮烹调人员和一线服务人员。一家餐厅产品的质量和厨师的烹饪水平直接相关联, 餐饮连锁企业要保持产品质量的稳定, 必须要有一直稳定的高素质厨师队伍。另外, 餐厅服务员是直接对客服务的员工, 他们的语言和行为对顾客的感受度密切相关, 因此餐饮连锁企业必须培养一批具有服务艺术和服务意识的高技能人才。

1.2 餐饮连锁企业员工队伍状况

餐饮企业作为服务型行业, 其工作特点是劳动强度高、薪酬水平低、员工进入门槛低, 对员工的服务意识要求高。近几年很多餐饮企业出现了大量用工荒问题, 越来越多的年轻人不愿意选择餐饮行业, 而对餐饮企业年轻员工需求日渐旺盛, 餐饮业用工短缺的问题成为制约餐饮业发展的重要因素。当前的餐饮连锁企业员工队伍特征:

(1) 员工文化素质普遍较低。餐饮企业因为其进入门槛低, 操作技能对文化水平的要求不高。在当前人手缺乏的情况下, 很多餐饮连锁企业为了满足大量的用工需求, 经常降低要求招聘, 导致大量一线员工文化水平低, 大部分都在初中或高中文化水平之间, 大学生进入餐饮行业的比例不到30%。餐饮连锁企业要寻求长远发展, 必须要有一直有发展潜力的员工队伍, 为今后企业的发展培养一批高素质管理人才, 因此当前低文化素质比例较重的现状很难满足餐饮连锁企业的发展。

(2) 在岗餐饮员工工资水平普遍较低。根据调查, 目前在广东地区餐饮员工的基本工资普遍在1500元到2000元之间, 薪酬水平偏低, 福利条件差, 再加上餐饮企业工作强度大, 社会认可度低, 很多新生代90后们不愿意选择从事餐饮行业。

(3) 员工流动率高, 工作团队不稳定。由于餐饮行业薪酬水平偏低, 劳动强度大, 升职渠道单一, 很多员工在进入餐饮行业一段时间后产生职业倦怠感, 如没有得到及时激励和关注, 很多人愿意选择离开, 在餐饮行业出现了比较高的离职率。一家企业正常的离职率在10%到15%之间比较正常, 但近几年餐饮行业的离职率高达35%以上, 有的餐饮企业甚至高达40%以上。

2 90后员工的行为特征及原因分析

90后员工作为当前餐饮企业主要的新生力量, 要培养餐饮连锁企业新兴的管理人才, 必须关注90后员工的培养, 但因为90后员工呈现出了和前辈们不一样的行为特征, 了解90后的性格特征, 加强与他们的沟通, 才是管理90后的必要技巧。

90后员工有他们自己独特的特点:

(1) 90后受教育程度高于60和70后, 创新能力强。90后的生活环境较为开放, 特别是受互联网发展的影响, 很多90后员工知识面较广, 思想活跃, 容易接受新事物, 学习能力较强, 思维能力强, 创新能力强。当然, 如果这些员工的活跃思想和创新能力运用得当, 就会成为企业发展的动力和财富, 被认为是富有创新精神的优秀员工, 相反就会被看成成不服从管理的问题员工。

(2) 对实现自我的愿望强烈。90后员工较为喜欢凸显自己的个性特点, 遇事愿意表达个人的观点, 更注重自我价值的实现, 而且初生牛犊不怕虎, 面对挑战愿意去接受, 希望通过自己的表现能得到企业的认可, 能够承担更多的责任。因此这部分员工在进入企业之初很愿意表现自己, 希望被认可的愿望强烈, 但这种强烈的自我实现愿望却存在一定的隐患, 那就是他们不一定有足够的经验和能力完成所承担的工作, 因此大部分企业领导会对他们持怀疑的态度, 这样往往会打击他们的积极性。

(3) 独立性差, 依赖性强, 承受挫折的能力差。90后员工从小生活环境优越, 很多员工从小就在父母的庇护下长大, 没有经历过大的生活挫折磨练, 很多90后员工在家里养成了养尊处优的习惯, 因此一进入工作环境遇到困难时往往表现比较脆弱, 出现焦躁、失望、不满的情绪, 承受压力的能力差。

(4) 反叛心理强, 爱面子。90后员工反叛心理强, 在工作中发现有和自己职业观和价值观不一样的言行往往反映较为强烈, 而且面子感强, 希望被人尊重的愿望强烈, 在工作中常常会出现顶撞领导的言行。不过90后员工容易接受感情沟通, 只要得到他们的认可便很容易沟通。

(5) 崇尚自由, 不愿受太多约束。90后员工自由意识强, 对约束太多的工作持反感态度, 希望所从事的工作弹性强, 人性化更强, 有更多的自由空间。

(6) 责任感和合作意识低。90后员工独生子女的比重大, 从小和他人合作和分享的机会少, 个性强, 个人意识强, 当他们进入工作环境后很难调整自己, 难以融入到新的团队工作中。责任感低是很多餐饮管理者反映强烈的特点, 经常在餐饮企业可见90后员工一遇见不满意的地方就不来上班, 不会顾及劳动合同的相关规定, 对他人对企业的责任感不强。

(7) 频繁跳槽, 缺乏职业规划。90后员工普遍存在的一个现象就是频繁的跳槽, 这其中除了自身性格特点和生活压力的原因外, 一个重要的原因就是对自己的职业发展缺少明确的规划。当一个人没有明确的目标, 他就很难有克服困难的动力, 也很难在一个企业或一个行业坚持下去。

3 90后员工管理技巧与激励措施

90后员工是未来企业发展的主要人力资源, 作为餐饮经营者无法避免使用90后, 也无法逃避学会管理90后的技巧。因为餐饮企业的独特性, 我们对餐饮连锁企业90后员工的管理技巧和激励措施可以从以下方面入手。

(1) 真正了解和理解90后。90后的性格特点是一个时代的特点, 一代人有一代人的文化, 一代人有一代人的企业, 我们要想真正的管理90后员工, 应该首先理解他们的成长环境, 从心底接纳他们, 根据他们不同的性格特征予以不同的引导, 而不能给他们全部贴上标签, 更不能全盘否定。

90后员工成长的物质条件明显优越于他们的上一辈, 很难做到让这一辈员工像上一辈那样任劳任怨、吃苦耐劳, 企业我们应该有更灵活的激励方法和管理措施, 比如尊重激励法、赞美激励法、情感激励法、荣誉激励法和沟通激励法。作为餐饮职场的新人, 90后们需要从最基层的工作做起, 接受高强度的工作, 要不断地学习新的专业知识, 还要面对形形色色的顾客, 满足客人不同的要求, 因此他们感到吃力甚至烦躁也是情理之中。作为管理者, 不能高高在上, 用命令或指令的方式与他们进行工作交流和情感交流, 而是用友好、尊重的方式加强与他们的感情沟通, 用心倾听他们的需求, 使其保持良好的情绪和工作热情。

(2) 努力赢得90后家长的支持, 培养员工对企业的信任感和依赖感。90后员工是被父母宠大的一代, 当他们遇见困难首先想到的是和父母交流, 希望从父母那里获得慰藉。现在有很多父母对孩子进入餐饮行业本来就持反对意见, 认为餐饮行业是一个伺候人的行业, 在传统观念下影响下很少父母愿意让自己小孩选择餐饮行业, 所以当孩子向父母抱怨工作的辛苦或不如意时父母往往回劝他们放弃工作回到自己的身边。作为餐饮管理者要想留住员工就应该抓住他们父母的心。现在有的餐饮企业尝试加强和90后员工父母沟通, 比如在员工刚入职后给他们的父母发一封感谢信, 同时告诉他们在企业员工的现状和未来发展的希望;在员工家人过生日或父亲节、母亲节时, 可以代员工给他们的家长发贺卡或慰问金, 增进员工对企业的信任感和依赖感;在每年员工的表彰大会上可以邀请优秀员工的父母一期参加, 增强员工的荣誉感和归属感。

(3) 指导员工的职业规划。很多90后员工都缺乏对自己职业的规划, 反映到工作上就是频繁地跳槽, 更换公司和岗位。作为餐饮企业管理者应该帮助年轻的员工寻找到自己工作的兴趣点, 学会对自己的未来职业进行规划。在日常工作中, 管理者应该多了解员工的相关个人信息和工作状态, 有针对性地对他们的职业发展规划进行指导, 做好这些90后员工的职业引导者。

(4) 满足员工的物质需求, 关注薪酬激励制度。很多90后员工对工作的要求已经不仅仅是能满足基本的生存需要, 他们有更高的精神需要和更好的物质享受需要, 比如名牌个人消费品、旅游休闲、个人娱乐等。特别是文化素质较高的员工, 他们对自己的未来发展期望较高, 对物质需求较为强烈, 希望在工作几年后能实现结婚、买房的愿望, 能够通过自己的努力完成目标。企业给予他们合理的薪酬是对他们个人能力以及所付出的努力的肯定。在以往的调查报告中显示, 影响90后员工满意度的要素中, 薪酬排在前三位, 过低的薪酬往往会造成优秀员工直接流出这个行业。

为了提高薪酬的激励作用, 餐饮企业针对90后员工可以制定多元化的薪金制度、晋升制度、福利制度。比如薪金制度可以把工资结构调为基本工资+绩效工资+薪金, 只有员工达到目标才能获得绩效工资, 表现卓越才能获得奖金, 增加薪金的激励力度, 让员工意识到要想获得更高的薪酬需要自己付出更多的努力, 而付出努力一定会有回报。

(5) 学会表扬员工和批评员工的技巧。90后员工喜欢的交流方式是平等式的交流, 排斥高高在上的训斥和责备, 反叛心理强。在员工有进步、表现优秀时管理者应该即时表扬, 平时多采用鼓励的方式激励员工。同时在批评90后员工时管理者应该注意方法, 既不能对员工的问题不理不睬, 放任自流, 也不能直接批评训斥, 可以采用“汉堡包”批评法, 把赞美、肯定和鼓励放在外面, 批评和建议放在中间, 指出员工的不足, 同时帮助他们寻找到解决问题的方法, 让员工真正地接受管理者的管理方式, 同时接受管理者的建议和指导。因此, 和90后员工沟通应该首先从心开始。

参考文献

[1]郑雪艳.中国劳动密集型企业90后员工激励研究[D].武汉科技大学, 2010.

[2]方伟.麦当劳的员工激励制度[J].企业改革与管理, 2011, (09) .

[3]张丹.中式餐饮连锁企业人力资源开发对策[J].改革与战略, 2007, (01) .

8.连锁店员工培训计划 篇八

【关键词】连锁经济酒店  存在的问题  离职原因  留人对策

一、连锁酒店员工流失管理存在的问题

（一）规模扩张过快，人才储备不足

连锁酒店大规模扩张必然会增加人才的需求量，导致人才供不应求。复合型的连锁酒店对员工的要求为“一人多岗”，传统的酒店员工或者学历低的人很难适应其工作要求。而且，一些实习后的大学生因不能接受酒店的工作体制或者受自身价值观的影响，很少会选择继续留在酒店工作。

（二）管理水平有限，服务能力较低

大部分经济型酒店采用加盟连锁和特许经营形式，这往往会导致酒店效率低下，管理水平低且混乱。一些加盟商选择加盟是因为酒店的品牌知名度和竞争优势，但加盟后很难快速适应统一和标准的管理，从而导致管理水平有限。而且，现在酒店基层员工大部分是学历和素质相对较低，缺乏专业的培训，服务意识和服务水平都比较低。

（三）定位模糊不清，无差异化优势

很多经济型酒店都是将原有的旧房屋进行改造和装修，其具体服务、装修风格和配套设施都是大同小异，这种单一、易模仿的运营模式很容易形成同质竞争，使酒店缺乏差异化优势。另外，很多经济型连锁酒店都不能具体准确地进行市场定位，盲目模仿和追求时尚，从而迷失了定位方向。

二、连锁酒店员工流失的特征分析

适当的人员变动是对酒店发展和进步是有益的，若员工流动率超过10%，会影响到酒店的日常运营。然而，近年来，国内连锁酒店员工流动率已达到30%以上，此现状不容乐观。据调查发现连锁酒店员工的流失有如下特征：

（一）离职时间节点呈现阶段性特征

员工的职能层次不同，离职时间也显现不同的特点。高层管理者在试用期或同一层次管理岗位工作3年至6年期间流失数量较多;中层管理者在特定岗位工作2年至4年后，若无晋升空间，就会选择离开酒店，另谋高就;一线基层员工流失更换速度快，所以时间特征不明显。从时间节点看，大部分员工普遍选择在年底离职。

（二）离职岗位呈现集中化特征

从岗位区分，员工离职多集中于基层一线岗位——服务员，管理岗位员工流失率较低。由于受传统观念影响，酒店服务员的工作地位比较低，发展空间较小，工作强度大且枯燥乏味。从而积累一定经验后，部分优秀服务员就会选择离开。

（三）基层员工离职率与学历成正比

从学历区分，高学历的基层员工更加容易跳槽。大学生的就业价值观存在偏差，认为酒店工作辛苦劳累且地位低，所以酒店服务业不是他们的理想工作。而中专及以下学历的员工由于学历偏低，丧失了很多选择就业的机会，所以他们一般会更加忠诚于酒店服务业。

（四）酒店员工的离职呈现年轻化趋势

从年龄阶段区分，17岁～30岁的员工离职率居高不下。随着年龄的增长，酒店员工在看不到晋升机会的情况下，将会选择离职;而且在这个年龄段的女员工大多会因家庭原因或者自身原因而选择离开酒店。相比之下40岁以上的员工对职业选择更谨慎，不会频繁跳槽。

三、连锁酒店员工流失的原因分析

据资料调查表明员工离职的主要原因无疑就是薪酬福利满意度，另外还有企业文化认可度低、职业规划的缺乏和培训不够等也是导致员工离职的原因，从图1和表1中可以看出薪酬福利、企业文化认可度、员工职业规划这三块员工离职所占比例较大，所以酒店应重视这三方面的建设，提高员工的满意度，才是降低离职率的关键。

图1 酒店员工主动离职的原因

表1 酒店员工主动离职的原因

（一）员工个体原因

1.追求更高的回报。由于连锁酒店的工资水平低且没有较好的福利，员工不能从中得到较好的物质保障，从而会选择离开酒店。而且星级酒店和外资酒店的工资水平普遍高于连锁经济酒店，所以优秀的员工一旦抓住时机就会选择辞职。

2.寻求更好的发展机会。由于连锁经济酒店的层级和岗位减少，且缺乏比较完善的职业发展规划，导致员工的晋升之路希望渺茫。而且员工在服务过程中，心理容易产生不平衡，自我感觉较差。所以他们就会选择跳槽到发展前景更好的酒店或者其他行业工作。

3.谋求工作环境的改善。酒店一线员工的工作内容枯燥乏味，休息时间短，经常熬夜加班;酒店员工为了升职，经常明争暗斗，往往会使人际关系更加复杂;有时一些素质低的客户会对员工进行人格侮辱，并且有些管理者并没有及时的给予员工应有的关怀。长期如此，会使员工身心俱疲。

（二）酒店原因

1.酒店愿景建设有缺陷。酒店愿景是制定战略的参考依据，对酒店内部经营有指导意义。但是一些酒店在愿景建设当中仍然有缺陷：一是愿景远大，不切实际。一些酒店提出的愿景很空泛，没有根据自身特点来制定实际可行的行动计划和配套支持，二是顾客至上，忽视员工。传统的酒店发展理念是有偏差的，忽视了员工应是酒店发展的根本目的而非手段。因此，此类愿景难以对员工达到激励作用，必然会造成酒店管理不力。

2.招聘选拔低效率。酒店员工的频繁辞职，导致酒店不得不重新招聘新员工，从而大大提高了招聘成本。有些酒店在招聘职位时没有进行科学的工作分析，招聘的程序和环节也不规范，只重视招聘数量却忽视了招聘质量。此外，酒店在招聘时没有及时向其沟通，忽略了酒店和员工双方价值观是否匹配，从而使大部分员工在任职不久后将选择离职，降低了招聘效率。

3.绩效薪酬管理不规范。不少酒店在绩效薪酬管理方面还存在一些漏洞，表现在不公平的绩效考核，主观随意性强;缺乏绩效反馈和面谈，员工很难了解自己在工作方面上的优势和不足，以及如何改进下一季度的绩效;薪酬水平偏低，薪酬结构不合理。两者的结合，大大促成了员工的不满。

4.职业生涯管理缺乏。由于连锁酒店扩张速度放缓，管理层也相对稳定，使得员工没有足够的晋升空间，缺乏发展机会，无法实现人生价值，所以在多数情况下，酒店员工会选择跳槽到条件更好的其他酒店就职。另外酒店没有建立科学的管理系统，忽视对员工职业生涯的规划，直接用粗略的晋升计划来取代。

5.离职管理不科学。酒店员工高离职率使得酒店往往忽视离职程序的一些环节，也没有心思去完善离职管理。当遇到员工辞职时，部分酒店只办理了一些简单的离职手续，缺乏后续记录和科学的离职面谈。虽然少数酒店组织了面对面的离职面谈，但是并不是由人力资源部门专员来面谈，反而会导致离职员工不愿积极配合，阻碍酒店找到问题所在，降低离职面谈的效率，不利于酒店管理的改善和进步。

6.培训机制不够完善。大部分连锁酒店对员工的培训不够重视，所以不会对此投入很多成本。有时员工培训也只是走走形式和流程，根本没有实质的效果。如果培训不到位，员工就很难了解工作技巧，也会导致服务水平低下，最终影响酒店的日常业绩。

（三）社会原因

1.传统观念的影响。部分酒店员工由于受传统观念的影响，认为酒店工作不是很体面，觉得没有很好的发展前途，又觉得酒店工作辛苦劳累、单调乏味且地位低。而且酒店行业受年龄限制，年轻时做做无妨，有利于积累社会经验，但是不适合长期任职。

四、降低酒店员工高离职率的对策

（一）在对员工个体管理方面

1.合理进行工作设计。不合理的工作设计只会导致员工身心俱疲，使员工的工作质量和工作积极性有所下降。从而合理进行工作设计是至关重要的。首先，要合理优化一线部门的工作休息时间，有时员工需连续加班，酒店对此需要合理排班，增加休息时间，同时雇用兼职生，降低员工的工作时间，缓解疲劳。其次，可以采取岗位轮换的机制增加员工的技能，采取团队工作和自我管理的方式让员工拥有决策权和自主性。合理的工作设计使员工感受到工作的意义，能够更好提高员工的办事效率和工作满意度，这样才能更好地留住员工。

2.重视职业发展规划和员工培训。酒店应坚持“以人为本”管理理念，为员工制定合理科学的职业发展规划。一方面，规范职业规划，可以让员工清楚地认识到自己的优缺点，也可以激发员工的工作积极性，提高员工的忠诚度，才能更好地留住人心。同时，为新员工进行入职培训，让员工了解酒店文化，帮助员工确定未来发展方向。另一方面，在招聘时尽量选择内招，给员工更多的职业发展机会;采用轮岗的培训手段，丰富工作内容，也更好地使员工学会更多的工作技能，提高工作能力。

3.完善薪酬绩效考核和惩奖机制。首先，酒店应该建立完善的绩效管理体系，绩效考核应根据实际工作设定科学公正的考核标准和指标。在科学的绩效管理基础上，根据工作内容、层级、工龄等因素来设计薪酬制度。根据不同岗位，设计不同的薪酬结构，设计合理的固定薪酬和可变薪酬的比重。薪酬要偏重效率，福利需要体现公平，因此，酒店管理应该在福利设计上努力做到公平合理，增强员工的满意度。同时，需要完善奖惩措施，改变以往的重惩罚轻奖励的状态。当员工出现不满情绪时，为其提供薪酬绩效的申诉渠道。

（二）对酒店管理方面

1.加强企业文化建设。酒店需要加强文化建设，丰富文化内容，努力贯彻“以人为本”的酒店宗旨，只有确立员工的主人翁的地位，才会提高员工的忠诚度和办事效率。具体体现在两个方面：一方面酒店应尊重和重视员工，关心爱护员工，适当授权给优秀员工，使其能够参与一些管理活动。另一方面酒店还需重视团队精神，培养团队合作对酒店的运营和发展是非常有必要的。

2.科学组织招聘。科学有效的招聘才能使酒店获得最合适的人才，促进酒店快速发展。首先，酒店要在招聘时做好沟通工作，了解应聘者和酒店的价值观是否匹配。其次，酒店还应认真对工作岗位特点进行分析归纳，招聘合适的人才到合适的岗位，达到效率最大化。

3.完善离职管理。改善离职管理，不仅可以降低离职率，也可以提高优秀员工重返公司的概率。规范离职管理，首先通过正规的离职面谈，管理者会通过解决优秀员工的一些困惑，从而使其选择继续留在酒店;其次，通过离职面谈能够了解到员工离职的内在原因，了解到管理存在的问题和弊端，有利于酒店不断完善和发展。另外，面谈时，针对优秀员工因某些原因不能继续留在酒店，将会与其保持联系，欢迎他们随时回到酒店工作。

五、结语

总而言之，酒店员工流失率的原因是多方面的，对策也需要综合多方面因素考虑。根据员工实际需要出发，既要关注社会环境建设，又应当尊重员工精神和物质双重需求，帮助其实现人生价值，提高员工的工作满意度，就能有效地降低员工流失率。因此，正视员工的离职，并采取相应的对策是十分重要的。

参考文献

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[4]廖文娟，范利民，张露.劳动密集型企业人力资源管理效能分析.商业时代，2011，（34）：83-84.

[5]张璐，张胜男.我国经济型酒店特许经营模式研究—以“如家”酒店为例，首都师范大学学报（自然科学版），2012，33（2）：79-86.

作者简介：黄敏（1996-），女，汉族，浙江金华人，就读宁波大红鹰学院，专业：工商管理（连锁经营管理方向），研究方向：连锁酒店员工离职率;本文指导老师：陈虹（1982-），女，汉族，宁波象山人，宁波大红鹰学院讲师，研究方向：企业管理、创新管理。