阳光保险财务共享中心

阳光保险财务共享中心（11篇）

1.阳光保险财务共享中心 篇一

1、负责公司全面的财务工作,完善本部门工作制度及优化相关工作流程;

2、审核项目合同、把控风险点、做好项目对账并出具项目经营情况分析表;

3、对公司税收进行合理筹划和执行，确保税务风险可控且最低;

4、审核各部门费用单据的合理及完整性、编制会计凭证、及时准确出具财务报表;

5，每月及时准确完成纳税申报事项;

6、协调处理好公司与银行、工商、税务等部门的关系，做好各项常规审计年检等工作;

7、每月对重要文件、凭证、报表及单据等资料整理成册，归档保管;

2.阳光保险财务共享中心 篇二

1.1 依托克拉玛依信息资源共享工程平台拓展公共图书馆服务

克拉玛依作为祖国西北边疆的石油城市, 乘着全国信息资源共享工程的东风, 把文化信息资源共享工程作为贯彻落实科学发展观、用现代文化引领发展, 建设文化强市、推动跨越式发展和长治久安目标的强大动力, 积极参加了此项工程。 乘着全国信息资源共享工程的东风, 把文化信息资源共享工程作为贯彻落实科学发展观、用现代文化引领发展, 建设文化强市、推动跨越式发展和长治久安目标的强大动力, 积极参加了此项工程。 我市于2003 年5 月, 经自治区文化信息资源共享工程领导小组研究决定, 把我市确定为新疆疆第一批“文化信息资源共享工程”试点城市, 克拉玛依图书馆为自治区首家试点单位。2003 年10 月中旬, 开始了与国家信息中心资源共享地面卫星三级站的筹备建设工作链接。 2005 年4 月21 日, 我馆隆重举行了全国文化信息资源共享工程克拉玛依分中心开通仪式。 至此, 全国文化信息资源共享工程克拉玛依分中心正式开通运行。

至此, 全国文化信息资源共享工程克拉玛依分中心正式开通运行。到目前为止, 我市已建成基层站点10 个, 已有共享工程工程音视频资源7T, 内容包含经典影视、名家讲座、戏曲文化等。各站点建立起了现代化的播放厅, 有计算机、投影等设备, 可以收视到分中心的所有信息。 各族市民可以利用先进科技手段, 传播、建设先进文化的大型的公益性的文化网络工程, 通过互联网、卫星宽带传输和光盘, 将数字化文化信息资源传输到各个站点终端, 实现了优秀文化信息资源的共建共享。

公共图书馆是以公益性为主的社会文化教育机构, 它在服务于社会公共文化需求的同时, 还承担着文化交流传播的社会教育功能, 是构建和谐社会的重要环节和重要组成部分。 在传统的模式中, 纸质图书作为主要的媒介服务于读者, 注重的是书对于广大读者的满足。 但随着互联网科技的发展, 数字资源的便利和兴起, 纸质图书作为图书馆的主要资源已经远远不能满足更多读者的需求了, 这就要求公共图书馆拓展原有的服务模式, 改变服务理念, 可是有很多公共图书馆受限于经费的瓶颈, 没有更多的数字资源去开展服务, 这就犹如巧媳妇儿难为无米之炊的尴尬。此时全国文化信息资源共享工程对于公共图书馆来说犹如雪中送炭般带来了免费的视频音频等数字资源。克拉玛依图书馆也是公共图书馆中的一员, 如何依托共享工程的资源平台, 发挥数字资源更大的作用, 更好的拓展读者服务, 成为了我们现在面对的主要问题。

1.2 满足克拉玛依市民日益提高的文化需求

在克拉玛依市图书馆有读者咨询馆内的视频资源情况以及希望能有经典电影和名家讲座免费播放的愿望, 有的读者反映:在电影院看到的很多都是新上映的影片, 一旦下片了, 受到场地的限制, 很难有大屏幕和好音响的环境去观看影片;或者有的读者希望能够在更好的环境下重温一部经典影片;还有些带小孩子看图书的读者家长希望能在孩子借书的闲暇时光, 在图书馆能有放松休息的服务家庭式环境等这些需求。

克拉玛依市图书馆作为公共文化服务体系的一员, 意识到, 我们的服务不仅要满足当前部分读者要求, 还要促进更多的市民需求, 让更多的克拉玛依市民意识到来图书馆不光可以看到好看的图书、能欣赏到经典影视还能找到家的归属。

在这样的几种背景下, 克拉玛依市图书馆抢抓机遇、不断创新, 利用全国文化信息资源共享工程数字资源以创建国家公共文化服务体系示范区为契机, 结合自身优势, 发挥人类智慧宝库的职能, 打造“克拉玛依阳光电影之旅”活动, 旨在为市民提供更好的服务和视觉文化大餐。

2 活动操作:针对不同的群体播放多种多样的视频资源

为加快克拉玛依公共文化服务体系示范区的建设, 进一步提升示范项目的成效, 从2012 年以来我馆一直依托克拉玛依图书馆报告厅, 每周末、节假日期间为广大读者播放经典影视。在每次活动前, 克拉玛依图书馆的工作人员都会根据不同的播放群体, 定制不同的播放视频, 比如儿童节我馆的主打是动画片或者科普教育片, 比如五四青年节, 我馆会根据年轻人的爱好播放时下最经典的电影等。 影片选定后我馆会在馆内、微信等公共宣传平台发布通知, 提前告知读者具体的时间和地点, 做到准备充分。 在节假日期间播放电影后我馆还会对看电影的读者随机抽出幸运读者, 发放小纪念品, 受到了读者的好评。

2.1 为小朋友带去精彩电影

克拉玛依图书馆利用文化共享工程资源开展的寒暑假电影展映活动, 作为少儿活动之一, 既充分利用和宣传了文化信息资源共享工程, 又给小朋友们带去了精彩的电影, 大大丰富了假期生活, 也很好的发挥图书馆作为了爱国主义教育基地的作用, 进一步推动了图书馆文化共享工程和青少年教育工作。

2.2 经典影视进军营

为做好双拥共建工作, 进一步丰富广大官兵的业余文化生活, 克拉玛依文化共享工程分中心利用文化共享工程移动播放设备, 经常开展以“红色经典”为主题的电影展播进军营活动。克拉玛依图书馆在多个部队建立了图书流通站, 常年为部队官兵开展送书、送电影等文化拥军系列活动。 不光如此我们也会邀请广大官兵来到图书馆, 一起享受视觉文化大餐, 每次活动前, 图书馆工作人员都会征求广大官兵的意见, 了解他们的想法, 找到他们最希望播放的视频资源, 充分有效地满足读者的需要。

2.3 为广大市民播放 “地方戏”、“京剧”、“青年创业大讲堂”、“健康讲座”、“百家讲坛”、“文化专题”等共享工程资源

据在场的观众反映:视频讲座内容优秀, 很有文化品味, 丝毫不亚于现场专家讲座, 这些名家以他们丰富的阅历, 渊博的知识, 飞扬的激情, 幽默的语言, 使我们在获得知识的同时, 也享受到了精神上的愉悦。我们在这些讲座中学到了很多知识, 得到了思想的启迪, 并且同样也是与名家的一次近距离接触, 希望你们能长期坚持下去, 让我们更多地领略到各地名家学者的风采。

这些视频讲座把优秀的文化作品通过视频播放形式快捷地送递到广大人民群众身边, 填补了基层文化的空白, 丰富、活跃了市民和大学生的文化生活, 延续了讲座的生命力, 使讲座的传播范围和宣传力度得到了极大的提升。 随着文化共享工程的深入发展, 视频讲座资源将在讲座建设与服务中发挥更大的作用。

3 活动成效显著

此项活动的推出受到广大群众的一致好评, 对克拉玛依图书馆、克拉玛依文化共享工程均起到了很好的宣传作用。 目前克拉玛依市图书馆“阳光电影之旅”活动已经成为我馆的经典活动, 现已播放将近450场经典影视, 为将近上万的市民提供了视觉文化盛宴。

共享工程影视展播是宣传党的路线方针政策的窗口, 是传播科技知识和先进文化的载体, 是提高广大群众素质的有利阵地。 举办共享工程影视展播对提高广大市民的思想道德、 科学文化和身体健康素质, 促进社会全面发展, 具有重要意义。

4 今后的计划

在今后的工作中, 克拉玛依市图书馆将发挥馆员更大的主观能动性, 把此项工作持续开展下去。 对于工作中的不足, 比如设备的老化, 活动形式的单一, 前期工作的宣传薄弱等都要逐步改善和加强。 为读者提供像家一样的文化环境, 同时彰显数字资源更大的作用, 发挥公共图书馆的公益职能。

摘要：本文从克拉玛依共享工程分中心开展工作中面临的问题出发, 就如何利用共享工程资源开展工作、拓展服务进行了阐述。

3.浅析财务共享服务中心的建立 篇三

关键词：财务共享；服务中心；价值链

中图分类号： F230 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）32-44-2

1 财务共享服务中心的定义及应用

财务共享服务中心（FSSC）作为一种全新的财务管理模式正成为大型企业集团关注的热点，部分跨国公司和国内大型集团公司已经开始了试水，更多的企业集团正在急不可待地准备中。

企业将分散在各业务机构（例如，跨国跨区域的众多分子公司、分支机构、以及供应链管理、采购、研发、信息管理等职能部门）中，所有与财务会计处理有关的工作中，将核算标准、工作量大、重复度高、附加值低的会计核算业务统一集中到一个共享服务中心来进行处理，从而实现内部运作效率的提升，并实现内部服务的市场化、数据中心的集中化，进而实现对管理决策的有效支撑。

2 财务共享服务中心建立的原因

2.1 可以降低财务管理成本

随着集团企业的规模不断扩大，集团分公司及子公司的数量逐渐增多，集团企业为新设立的分公司及子公司配备集中管理的职能需求就显得尤为重要，这就要求集团企业必须提供较多的物质成本、人力成本、资金成本来保障企业的扩张，这将导致企业的管理成本大幅提升。核心问题是，大量的管理成本投入并不一定能使企业的产出达到预期效果，伴随着整个集团企业管理机构的日益增加，集团企业内部的机构显得更加臃肿，总部、分公司及子公司间的信息传达更加容易失真，集团高层管理者与下级管理者之间的沟通会产生很多障碍。集团内部的一些单位为了达到削减管理成本的目的，会采用分权的方式，不过这样做的最终结果常常是各单位和部门各自为政、自成一派，完全不考虑集团企业的整体利益，这会从另外一方面迫使集团企业花费更多的监督成本，这样将会造成集团管理成本的大幅增加。

2.2 提供深入价值链的业务支持

集团财务人员需要深入到集团企业的各个价值链环节中，深入到各个业务部门中间去，详细分析和了解业务部门的需求和关注点，和部门人员一起来实现业务中的支持，从而为建立财务共享服务中心获取第一手资料，为集团企业的财务标准和统一提供强有力的支持和保证。

2.3 提供决策支持

提供决策支持，帮助企业各级管理者提供信息。财务部门需要对企业业务深刻了解，把数据转化成为信息，在合适的时间给合适的人，并对他的决策产生影响，这个时候才能称之为信息，把所有的信息点汇集在一起，对企业产生影响，形成企业自身的知识体系。

3 建立财务共享服务中心能达到的目标

3.1 统一集团核算标准

建立共享服务中心之前，各业务单位的资源是分散的，业务操作方式、操作流程都是不同的。而共享服务中心能够优化核算基础工作，提升业务财务前端的规范性，从源头上改善核算数据质量标准，统一集团内部的核算标准，防止各分、子公司核算标准不统一，防止财务管理混乱的产生。

3.2 主要数据统一

在集团企业中，各分、子公司及部门会存在很多客户数据和供应商数据，通过客户数据、供应商数据的统一，便于对集团客户和供应商的精确管理，从源头上对数据进行统一，杜绝了数据的冗余。

3.3 流程统一优化

在共享服务的模式下，各种职能实施的政策制度、工作流程、检查标准完全统一，能够更加规范统一各分、子公司及集团部门的核算、报销、支付等关键环节的业务流程，杜绝流程冲突和断点现象，通过效率提升与有效管控相结合，提高集团工作的协同效率和财务管理的透明度。

3.4 服务质量与效率提高

财务共享服务中心通过集中式的服务，加上高质量、高效率地面向集团企业客户提供财务、人力资源以及信息技术等支持服务。通过集中业务把复杂的工作流程变得更加简单，工作分工更加精细，大大提高了工作质量及效率，为客户及员工提供更为优质的产品和服务。

3.5 打通核算会计与管理会计的壁垒

会计科目、管理科目构建对应关系，利于统计分析和管理决策支持，支持财务转型，共享服务中心通过将各分、子公司中重复、分散的账务处理和会计核算业务进行标准化及流程化，同时也为财务转型打下坚实的基础。

4 财务共享服务中心建立的思路和方法

4.1 企业进行管理创新及思维的改变

在企业集团中，任何一个决策和战略都需要管理创新和思维方式的转变，作为财务共享来说，也不例外。财务共享服务中心的建立也是一种改革，有改革，就会和已有管理模式冲突，并对集团内部分员工的利益带来一定的损失，改革都需要集团一把手亲自抓，特别是对于还未取得进展的项目开始阶段，更加需要集团最高领导层及一把手一贯的支持，否则新的改革很容易失败。

财务共享服务中心的成功建立很大程度上要取决于高层管理者的决心和支持。实现财务共享服务，需要对现有的财务管理、操作流程、组织架构、财务制度等方面进行比较大的调整，在实际工作中，工作量比较大，难度也很高，更为重要的是，还会触及集团内部的利益分配格局。要使改革工作能够顺利完成，很大程度上要得益于高层管理者的决心和支持、推动和协调，这样，才能为项目的成功实施提供有力的组织保证。

4.2 流程梳理

财务共享服务模式与财务集中管理最显著的区别，就是流程的再造和整合。流程管理是共享服务建设的主要思想，保证了财务共享服务中心对业务流程不断进行分析、签别、改进、优化，使流程的效率和质量得以实现最优的持续管理。流程标准化和科学化是财务共享服务得以高效运作的基础，也是实现信息化的前提。基于流程的重组和优化，财务共享服务中心得以使共享模式的标准化、规模化、高效化的优势不断显现。

4.3 现有信息平台系统的支持

在项目建设过程中，需要整合集团企业现有的信息化系统，集团现除了企业资源计划系统及影像管理系统外，还建设有网络报销系统、网上支付系统及银企直连等核心系统，这些系统和技术能对财务共享服务中心提供较为重要的信息支持。对ERP系统来说，必须具有如下一些特点：一是要支持端到端的自动化业务流程；二是要尽最大可能消除人工作业；三是ERP系统的安装及部署能达到跨地区平稳运行；四是要能支持自助门户服务和互动中心，能与集团客户、集团供应商、内部员工和其他合作伙伴之间进行业务协作和沟通。

4.4 总体规划、逐步实施

共享服务中心（FSSC）实施周期比较长，在短期内不能看到较好的效果，作为集团企业高层领导很难达到长期对项目提供支持，所以，在项目的建设过程中要根据集团企业的实际实际情况，按步骤对项目实施，分各阶段输出建设结果，先固化运行再优化调整、先保证平稳过渡，再追求精益求精。

作为项目发起者，需要精心周密部署，详细规划，准确制定完善的实施计划，在项目建设初期，需要进行充分的项目前期准备，在此阶段，必须界定出整个项目的目标及集团要达到的需求。在整个项目建设中要善于抓住主要问题，从易至难，分步推进，确保项目如期保质建成。

5 结束语

财务共享服务中心（FSSC）的建立能够极大地提高集团企业的管理效率，降低管理中的财务及沟通成本，提供深入价值链的业务支持及给管理层提供决策支持。通过财务共享服务中心的建立，可以统一集团企业的核算标准，使服务质量及服务效率得到极大提高，并能打通原有会计管理中的核算壁垒。在整个项目的建设过程中，首先要梳理集团企业原有的业务流程，其次要对原有的信息化平台进行整合，最后，最为重要的是通過对项目的整体规划，分步实施，保证项目如期顺利完成。

参 考 文 献

[1] 陈虎，孙彦丛.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2014，10.

4.财务共享中心进行参观学习总结 篇四

总结在一个时期、一个、一个阶段对学习和工作生活等情况加以回顾和分析的一种书面材料，它可以明确下一步的工作方向，少走弯路，少犯错误，提高工作效益，不妨让我们认真地完成总结吧。总结怎么写才能发挥它的作用呢？以下是小编收集整理的财务共享中心进行参观学习总结，欢迎阅读与收藏。

20xx年12月9日，在xx财经职员苗老师的带队组织我们去xx集团财务共享中心进行参观学习。此次一行虽一日时间，节奏安排的非常紧凑，但受益颇深。

我们到达xx集团后，对xx集团的财务共享中心进行了参观，主要针对xx集团财务共享部门的班组管理和精细化管理工作进行学习。此次参观自己教育工作上的.不足，解放了思想，提升了境界。财务共享服务中心是一种企业集中管理模式，它也是财务管理中的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型公司财务职能建设中的重复投入何效率低下的弊端。财务共享中心提高了集团总部的管控能力和集团上市报告的效率，共享中心将所有财务职能归集在同一个职能部门并由一个专业管理团队进行管理，所有流程由风险管控部门实时监控，流程改善部门可以按照实际情况作出合理有效调整，不仅提高了工作效率，而且数据更加真实完整。

xx集团财务部门也充分发挥出了财务共享的效能，通过减少人员以及减少管理层次达到了降低成本的效果，对所有子公司采用相同的标准业务流程，废除了冗余的步骤和流程，更容易跨地域、跨部门的整合，企业将各种财务流程集中在一个特定的平台包括财务的应付、应收账款、固定资产等会计科目实行统一集中处理，在提高效率、加强内控、信息共享以及资源管理方面取得了显著成效。

5.阳光保险财务共享中心 篇五

阳光保险集团股份有限公司是经中国保监会批准设立的国内七大保险集团之一。公司由中国石化、南方航空、中国铝业、中国外运、粤电力等国有大型集团为主发起组建，注册资本金为45.6亿元人民币。公司股东实力强大，涉及行业广泛，股东结构合理，符合现代企业制度。公司目前拥有财产保险和人寿保险等多家专业子公司。公司荣获2006年百佳“中华儒商”、“五十大人民信赖的品牌”，2007年“亚洲500最具价值品牌”和“亚洲十大最具影响力品牌”等荣誉，董事长兼总裁张维功先生2005获得“中国金融年度人物”、“中国保险年度人物”，2006年中国十大“人民尊敬企业家”，2007年度“亚洲品牌十大最具影响力人物”、“中国品牌建设优秀企业家”等极高赞誉。

阳光保险集团华南区呼叫中心位于深圳市中心最繁华的福田区车公庙，深圳市福田区位于深圳经济特区中部，福田区是深圳市委、市政府所在地，是深圳市重点开发和建设的中心城区，将建设成为深圳市的行政、文化、信息、国际展览和商务中心。办公地点位于福田区车公庙毗邻深圳市市民中心，靠近福田客运站及皇岗口岸，是深圳的金融及商业聚集地。

阳光保险集团华南区呼叫中心办公占地面积约2500平方米，目前人员规模有400多人，办公环境宽敞舒适、新颖时尚，公司目前拥有最先进的外呼系统。根据集团业务发展规划，要着力打造最强最大的呼叫中心，预计2011年底公司规模将达到600人，成为深圳呼叫行业的主力军。

岗位一：呼叫中心坐席代表（TSR）

100名

岗位职责综述：利用公司提供的优质客户资源为客户提供理财产品需求分析，已完成线上受理，接听客户咨询，投诉等,按公司正常上班时间打卡报到，每天通话时间达到3小时，正常受理客户的需求，参加公司组织的各种集体活动，遵循公司规章制度，保持团队凝聚力。职位要求：中专及以上学历，年龄18--30岁；普通话标准，声音甜美，反应灵敏，亲和力佳，思维表达有条理；有销售实习工作经验优先考虑；基本电脑操作能力.薪资待遇：

1、非保险代理人，属于集团公司正式员工编制，公司提供员工综合福利保障计划（涵括团体保险、住院津贴等）

2、为员工办理养老保险，失业保险，生育保险、工伤保险，医疗保险,住房公积金。

3、过节费每次两百元（五

一、中秋、春节）防暑费300元，取暖费300元，每月全薪病假一天。

4、购买商业保险最高50万元，带薪年假5天以上，最高12天。

5、薪酬：无责任底薪1700+300(达成奖金)+佣金+业绩奖金+竞赛奖金+国内外旅游机会（现有员工平均月薪在3500~4000以上，优秀员工月薪过万元）

6、提供带薪岗前培训，完善的晋升成长体系

7、无须外访客户，室内办公，人性化的办公管理理念

8、工作时间：五天八小时工作制，周六日双休，享受国家所有法定假期

6.阳光保险财务共享中心 篇六

各位领导、同志们：

大家好！

我叫，今年XX岁，大专文化程度，20xx年XX月份调入人保XXX支公司工作，先后担任出纳、会计、财务科长等职务，20xx年调入市公司审计处工作，现任副科级审计员。

今天,我竞争的岗位是财务中心主任助理或营销管理部副经理。

参加这次竞选，我感到具备以下三个条件：

一是对保险业务的浓厚兴趣，使我积累了比较丰富的业务知识。兴趣是最好的老师。多年来，我基本上都在财务会计岗位工作。但由于对保险业务的爱好，我始终坚持自我加压，一刻也没有放松业务学习。先后自学了财务、统计和审计等相关的业务知识，并撰写了大量的学习笔记，业务基础得到不断巩固和提高。

二是多年的工作实践，使我养成了爱岗敬业的良好品质。93年至今，我先后在五、六个岗位锻炼过，亲身体验了各种酸甜苦辣。但无论从事什么工作，我都坚持干一行、爱一行、专一行，做到大事做于细，小事做于精，任劳任怨，兢兢业业，从来没有出现过任何失误。

三是基层和机关的`工作锻炼，使我的组织协调能力得到不断提高。从事保险工作的来，我既有亲自接触保户的种种经历，也有在机关摔打的切身感受，在领导和同志们的关心帮助下，我的组织协调能力得到较大程度的锻炼和提高，练就了精明干练的办事能力。在几次岗位变换中，都圆满完成了领导交办的各项工作任务。

如果这次我能够竞选成功，我将从以下三个方面努力：

一、尽心尽职，充分发挥助手和纽带作用。我将摆正位置，积极支持、全力配合正职开展工作，当好正职的参谋助手；同时我也会努力做好团结的带头人和润滑剂，与大家和睦相处，互帮互助，在正职与同志们之间架起一座连心桥。

二、加强学习，进一步提高自身素质。可以说，没有先进的理论，就没有成功的实践。在今后的工作中，我将坚持不懈地刻苦学习社会主义市场经济理论，学习国有企业改革的方针政策，学习和人保工作有关的一切规定和要求，在不断学习中更新观念，提高自己。

三、争先创优，高标准完成各项工作目标。尽快适应新的组织构架、管理模式和业务流程，按照《会计法》和公司有关制度，不折不扣、保质保量地完成领导交办的各项工作目标，为不断提高企业赢利能力做出积极贡献。

如果这次不能当选，说明我离领导和同志们的要求还有差距，我将在今后的工作中以加倍的努力来予以弥补。在此，请各位领导和在座的同志们相信，给我这次机会，我必将还您一个满意！

7.阳光保险财务共享中心 篇七

战略财务——财务管理

1. 优秀的财务人员向战略财务转型

传统财务会计人才中优秀的财务人员是指管理知识储备深厚, 既掌握财务会计实务, 又懂得战略规划、对财务管理以及其他经济类业务具有深入研究;实务经验比较丰富, 精于预算管理、绩效评价、资本运作等, 可作为公司战略财务人才培养, 主要从事财务管理工作的人才。

2.以财务管理为核心的战略财务职能

战略财务主要承担财务管理的核心职能, 包括体系构建与维护、资本管理、资源配置、决策支持和价值管理等, 立足集团公司层面, 主要发挥财务指导性作用。

3.战略财务人员的知识和技能要求

战略财务人员应该围绕企业价值评估战略方案, 纵观企业全局, 结合行业发展趋势, 规划有限的财务资源, 为实现战略目标提出建设性意见。

战略财务人员必须具有一定的战略思想与宽阔的视野, 在知识结构上, 除了要具备财务分析、财务预测、成本、预算、风险管理和绩效管理等专业知识, 更多地需要具备财务体系设计与维护、投融资规划、资本管理、战略管理、价值管理能力, 具备人际关系管理技能等。

共享财务——财务会计

1. 普通财务人员的转型

普通财务人员长期在一线从事财务基础工作, 可通过培训, 选拔到财务共享中心从事财务会计工作, 作为公司共享财务人才培养。进入财务共享服务中心的财务人员可以分别向财务操作者、关键技术人员和共享中心运营管理者三个方向转型。

2. 以财务会计为核心的共享财务职能

共享财务主要承担财务会计的核心职能, 按照企业会计准则, 服务协议和标准操作流程完成会计核算、交易处理、资金结算、报表编制、报送财务信息等财务会计工作, 发挥财务执行和财务监督职能。

3. 共享财务人员的知识和技能要求

向财务共享服务中心转型为共享财务人员, 具体可以分为三类, 即:财务操作人员、关键技术人员和运营管理人员。

财务操作人员是财务共享服务中心的直接生产者。财务操作人员只需要按已有的标准流程, 进行各类财务操作。对于财务共享中心的财务操作人员, 其专业技能和基本素质的要求并不太高。关键技术人员是财务共享服务中心的核心员工。技术人员应该既是财务信息化、标准化、流程优化的行家里手, 又是成本控制、绩效管理和内部风险管理的专家, 在财务共享服务中心具有难以替代的作用。运营管理人员主要负责财务共享服务中心的日常运营管理。其不仅需要具备财务会计基础, 深入了解其管理的业务特点, 还需要具备项目团队沟通、协调、组织等综合技能。传统财务人员可以通过学习新知识、参加培训、进修等方式融入财务共享中心, 逐步积累经验, 实现转型。

业务财务——管理会计

1.复合型财务人员向业务财务转型

开展财务共享服务后, 以核算为主的财务会计集中到共享中心, 只需要少数财务人员就可以完成, 剩余的大部分财务人员需要向业务前端转型, 尤其在业务与财务融合的各关键环节, 需要培养业务财务人才, 设置对应的管理会计岗位。

2.以管理会计为核心的业务财务职能

业务财务的主要职能是在公司长期战略目标指引下, 深入业务前端, 针对企业研发、供应、生产和营销等各环节进行财务分析、预测、规划、监控、激励和评价等, 加快财务与业务的融合, 为管理者提供财务与非财务信息, 着眼于企业短期目标的实现。

3. 业务财务人员的知识和技能要求

8.阳光保险财务共享中心 篇八

【关键词】跨国公司；财务共享；专业化

在全球经济一体化进程逐渐推进中，资金、信息、技术的快速与广泛流动已经成为每个企业都需应对的问题，在这个过程中也带来诸多困难与契机。如何把握国际化市场，迎接新挑战；如何在多地域的办公中形成统一管理与资源共享，成为公司一步扩张夯实基础时须解决的问题；尤其对于跨国企业，财务信息复杂多变，需要很高的技术支持与有条理的规划，因此建立财务共享中心的设想具有很好的实践价值与理论意义。财务共享服务概念产生于20 世纪90年代，主要是指大型跨国集团企业把子公司中重复相同的财务部分和标准化程序中的内容放置在统一管理的财务系统平台中，纳入到一个组织进行管理，这个管理平台被称为财务共享服务中心（FSSC）。可以说这种模式独具创新，成为集团企业财务管理的有效方式，能够极好地进各个子公司与集团之间的交流与信息共享传递，且能够以客户需求为服务导向提供更具专业性的财务服务。据统计目前全球500强企业中已经近七成企业开始建立并逐步建立FSSC体系，且得益于高效的管理水平。

一、财务共享服务中心内容与特点概述

跨国集团财务服务共享中心的内容基本是集团中重复率较高、业务量可以批量处理和能够实现程序化处理的服务。建立FSSC的目的基本是为了降低企业的财务管理成本并提高效率，减少因为信息不对称和时滞带来的各种误差甚至错误，一方面也为了促进企业内部各部门和各子公司间的协调发展，增进联系，更专注地为核心业务服务等；另一方面作为一种新型财务管理方式，FSSC的组织特点也与传统方式存在很大差别，但不容否认它将提供更先进的技术支持与管理服务。本文大致将主要特点概括为如下几方面：

1.流程简单且更加优化。FSSC的创新性首先体现在体制结构的灵活与管理更加注重流程的优化。集团中心向分支机构提供标准化的操作流程，能够为统一管理和收集更多共享信息打好基础，同时简单高效的流程能为复杂的财务管理工作提供标准，而且在后期追责中也能够落实到岗。

2.财务管理成本可控。规模效应不仅能够提高工作效率，还可以最大程度节约成本，合理利用资源与资金。集团企业的财务管理成本开支巨大，如何控制成本、实现科学管理是每个企业都高度关注的问题， FSSC的建立可以提供更好的管理方式与平台，共享信息可以为自主管理提供支持，流程化管理可以将类似业务批量处理，减少步骤从而大幅减少财务管理成本。这主要表现在，第一，系统内实现了部门间的有效隔离与业务分离。独立的业务单元可以在共享系统内实现符合自己业务的操作，也能够共享资源并根据客户需求提供专业化服务，助于消除分散单元下为了自身利益而不遵循规章制度的弊端，从而确保统一标准化流程的实现。 第二，采用先进自动化工作流程可以节省大量固定成本，同时极大提高效率，能够把有形资产与无形资产结合在一起共享，促进集团内的文化交流。

3.管理控制力度增强。随着子公司企业实力扩大与经营范围的扩张，集集团企业对子公司控制力度有逐渐减弱的趋势，为了更好掌握子公司财务动向和信息分享，把独立的子公司纳入共享中心可以加强集团对子公司监管力度，能够掌握企业财务的处理过程、资源利用、系统差异等方面。财务共享中心模式下通过根据统一规定的流程和准则进行统计，形成子公司实时信息反馈和上报，为监管工作提供了极大便利和高效渠道。

4.战略优势。FSSC对跨国公司的战略意义表现在能够从客户角度提供全面信息，在实现规模效应的基础上立足客户需求和集团内部实际情况提供发展思路。同时，成立FSSC必然能够加强现有部门之间的工作合作，也能够新增集团部门，扩大企业体量，实现更为灵活的管理体制和架构，企业在进行业务扩张时不再需要建立相关的业务支持部门，可以直接利用共享服务中心提供的已经成熟的业务支持服务，适应新经济环境下对企业组织发展的要求。

二、海尔集团建立财务共享服务中心案例分析

海尔集团建立财务共享服务中心的计划很早就提上日程，并从2006年开始着手。平台的建立是为了促进集团内部的信息共享，推动企业更为长远的战略发展和组织变革，专业化的财务管理可以为其提供便利的数据支持，形成科学意见，摒弃传统财务管理中繁琐且低效的部分，实现精准化、细节化和信息化的新管理方式。海尔集团主要把财务管理分为了3个核心部分，分别为核算中心、成本中心和经营中心，并在2007年进行大范围的操作流程升级和重新改进，逐渐向FSSC标准模式递进。基本组建步骤为，首先海尔财务把各经营单位的核算工作集中到了一起，由总部青岛地区向其他地区辐射，历史3—4年完成。在此过程中实现了财务管理的高效提升，降低了财务风险，对现有管理水平有了科学估量并明确未来发展目标。

海尔集团具有自己独特的财务管理方式，这种方式是由其流程再造项目和信息化共享平台共同搭建的。海尔集团有这样三种财务管理人才：第一，善于分析经济形势和政策，能够对公司的发展方向和发展路径做出规划的人才，他们可以对项目的风险进行预测，从而合理的决策是否投资；第二，可以运用互联网的便利，高效地搜集和整合资源的人才；第三，能够把分散的业务进行整合，把财力最大限度地集中后海尔公司将自己的科技与财力相结合，用自己的科学技术对财务决策提供技术支持，很好的把技术和财务相融合。目前，在海尔公司中，第一类人才占20%；第二类人才占10%；第三类人才占70%，海尔的成功也证明了信息系统和效率保证的重要性。

远期来看，海尔集团财务共享服务中心的搭建必然会从操作中心向知识中心发展。其成功原因首先要归功于企业领导对于财务管理的改革和在业务各个层面上的决策与动力。然而，在具体的信息共享改革过程中，企业必须意识到这是一个漫长的过程，在处理各种问题的时候，必须各方协调，切勿揠苗助长。

三、FSSC的实施方式

想要推广跨国公司财务服务全方位的共享与合作，搭建共享服务中心就成为必须进行的步骤，但是任何事物的发展都需要一个过程，企业需要结合自己的实际情况来制定与之相辅相成的发展方法。企业必须十分了解自身的情况才能制定出最适合自己的实施方式，还需要长期地对财务共享服务中心进行完善。目前主要有三种实施方式：

第一，逐步实施，就是分阶段搭建财务共享服务中心，企业通过实现阶段目标一步一步地搭建服务中心，在每一个阶段，企业既要总结以前的经验，又要分析未来可能遇到的屏障，在具体的实施过程中不断地改进，最后顺利完成中心的搭建。

第二，全面实施，即在所有的业务中同时实施，全面地进行企业财务管理系统的更新，这种实施方式的优点是实施速度快，缺点是不稳定，需要试运行。

第三，试点实施，简单来说就是选取一些业务或者地区作为试点进行实施，在试点业务或者试点地区的运行成熟后，总结其搭建财务共享服务中心的经验，然后再运用逐步实施或者全面实施的方法推广到其他的业务和地区。这种方法比较适用于业务面很广的或者是多地经营的公司建立财务共享服务中心。

在调查中发现，大多数企业会采用逐步实施的方式，究其根本是因为实施过程中的每一个事项都会引起企业管理中的巨变，所以实施的步伐必须放慢，这样才能保证企业的稳定。

四、FSSC职责

（1）FSSC要体现出独立性与专业性。独立性方面，FSSC在公司中的地位应与集团总财务部门平行，但是在处理业务时应服从总财务部门的领导。在专业性方面，FSSC的主要职能包括：在财务部门的管理下执行公司财务政策；为各部门提供会计核算、资金结算、编制会计报表、编制预算、设计内部控制制度等。与之相对比，财务部门主要通过制定会计政策、风险控制和会计核算质量管理财务共享服务中心。

（2）IT支持。一方面，FSSC可以把财务制度固化在会计系统、资金系统、报销系统中。另一方面，FSSC还需针对几个重大问题进行财务信息化：第一，实物票据和业务单据在传递时需要将票据传递给异地的财务处理人员，然而通过ERP系统，FSSC可以把这一过程通过电子系统完成，从而实现远程审核；第二FSSC可建立绩效测评系统有效评价员工的绩效，以此来强化他们的服务意识。

五、小结

跨国公司建立财务服务共享中心能够加强分支机构与集团的联系，为信息共享提供基础与平台，实现海内外业务财务的统一和标准化管理，有利于集团把控财务动向、提高工作效率并加强细节管理。建立符合自身需求的财务服务共享中心，能够提高管理水平，为企业核心业务的质量提升做出贡献。

参考文献：

[1]何涛.对财务共享服务中心实施绩效考核的应用初探[J].现代商业，2009，（26）：105-106

[2]张庆龙.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题[J].中国注册会计师，2012，（06）：48-52

[3]王向东，阳习芳.跨国公司共享服务模式研究[J].科学与管理，2011，（06）：85-88

作者简介：

9.《共享阳光》教案1 篇九

教材分析

本节介绍我国政府、社会组织（民间组织）帮助社会弱势群体的具体行动，让学生了解帮助弱势群体的方法，引导学生认识我国政府和社会对弱势群体的关爱，从而增强学生对社会的信任感。（教学重点难点）

教学目标

1、了解我国政府和民间组织帮助弱势群体的行动。（知识）

2、理解帮助弱势群体是社会进步的表现。（能力）

3、增强对社会的信任感。（情感态度价值观）

教学课时安排

安排为一课时。

教学过程

一、引入

“现实的社会中总是存在弱势群体的问题，我们的政府和社会是怎样解决这个问题的？”以此谈话引出课题“政府和社会的行动”。

二、新课教学

1、让学生看P.60小字资料，教师提出问题：国家为什么要建立最低生活保障制度？我国政府还采取哪些举措来帮助弱势群体？学生谈话后，教师适当指点，再勾画相应语句。（第二个问题可以让学生合作探究）

2、让学生看P.61图表资料，教师提出问题：中国政府进行大规模的扶贫开发，在哪些方面取得了可喜的成就？学生谈话后，教师可适当指点，再勾画相应语句。

3、让学生看P.64小字资料，教师提出问题：救助弱势群体的民间组织有哪些？民间组织在救助弱势群体方面起到了什么作用？学生谈话后，教师可适当指点。

10.文化惠民,阳光雨露共享 篇十

文化惠民，阳光雨露共享

——我国公共文化服务体系建设跃上新高度

国庆期间，宁夏回族自治区固原市原州区三营镇的民众通过最新的直播星公共服务，可以收看有线电视了。由于受到地理环境和经济条件等多种因素的影响，我国农村特别是边远地区还有2亿农户无法通有线电视。从2011年4月起，中宣部、国家广电总局决定在有线网络未通达的农村地区开展直播星广播电视公共服务，三营镇就是试点之一。

虽然是农民工，43岁的李建军对于东莞的认同越来越强烈。在东莞，行走十分钟必能看到一种文化设施，买书看戏和买米买菜一样方便。471个图书馆覆盖全市32个镇区，27个博物馆、150多个文化广场遍布城乡。同样的剧目，东莞人只要花上北京或上海一半的票价就可以享受。同李建军一样的东莞农民工生活得“很文化”。

家住北京东城区花市大街的吕光茂，在刚刚过去的国庆长假，有三天都在“文化度假”：去国家图书馆听了免费的关于辛亥革命的讲座，去首都博物馆看了梵高的画，还去中国美术馆逛了半天。“以前工作忙，天天从这些馆路过，却没有时间进去。现在有了时间，而且又都免费，服务水平也比过去高很多。”

公共文化服务的建设正在像建地铁、修大桥一样写入每个城市的规划，一个覆盖全国、省、市、县、乡、村的六级公共文化服务体系正在形成……

从中央到地方

投入：让群众共享文化改革发展成果

“公共文化服务是现代政府公共服务的重要组成，提供公共文化服务是政府文化部门的核心职能。公共文化属于国家和全民的公益事业，所以，必须由政府唱主角。政府就是公共文化服务责无旁贷的主要提供者。”中国社会科学院农村发展研究所研究员杜志雄这样概括政府职能转换的必然性。

政府在公共文化中的主导地位，让国家的财政支出不断向文化倾斜，投入力度逐年加大，投入结构不断完善。

2007年至2010年，全国文化事业费，不含基本建设投资，不含文化管理部门行政运行经费，总计超过千亿元，年均增长20%，是改革开放以来增长速度最快的一个时期。

中央财政从2009年开始，两年共投入5.8亿元，对全国面积不达标的447个公共图书馆、1147个文化馆进行修缮，使其具备开展公共文化服务的基本条件，更好地为基层群众提供有效的文化服务。

江苏卫视覆盖全国337个地级以上城市，《扬子晚报》发行量190多万份，《新华日报》创办的江苏手机报用户224万、用5种语言覆盖72个国家和地区。

理论建设跃上新台阶，发表社科类重点学术论文16810篇，国家社科基金立项190项、获资助经费3022万元。

江苏涌现出一大批道德建设的先进典型，全国“双百”人物评选江苏籍及与江苏有关的入选人数33位，全国道德模范评选江苏入选5个，全国重大典型2个，入选“中国好人榜”100位。

今年，江苏省委常委牵头开展“文化强省建设”等

11个重大课题调研；江苏省委宣传部联合省社科联、省文化厅等单位打造的“江苏讲坛”，2007年以来直接受众近600万人次。

8月19日，在江苏省学习型党组织建设工作经验交流会上，省委书记罗志军向领导干部郑重推荐《精神的力量——中国共产党伟大精神最新阐释》等3本书，引发《精神的力量》一书的35000册订购。

点亮精神灯塔，江苏人步伐更自信。

飞跃体制关山，构筑文化高峰

近年来，江苏省文化事业和文化产业同步健康发展，缘自文化体制改革到位。

全省文化产业增速连续5年达30%以上；中央和省委、省政府确定的文化体制改革时间表、路线图、任务书全面完成。

全国首家省级演艺集团——江苏省演艺集团有限公司实现收入、效益、资产“三个翻番”；凤凰出版传媒集团成为全国第一家资产、销售收入达“双百亿元”的出版传媒集团；省广播电视信息网络股份有限公司率先实现“一张网”工程，省、市、县三级广电网络互联互通、全程全网……

在冲破文化体制羁绊的道路上，“试验田”正在变成“丰收田”。全省218家出版发行单位、影视剧制作发行机构、新闻网站，107家文艺院团全部转企改制，13个省辖市、106个县市区全部完成文化行政管理体制改革。

文化产业重点发展三大类九大行业，规模质量效益不断提升。全省新确定文化产业项目621个，投资总额3440亿元。8个产业基地和重大项目列入国家规划，初步形成沿

江动漫制作、现代印务、数字出版三大产业带，新兴文化业态占文化产业比重超过25%。

2010年，创作生产电影17部、电视剧29部925集，电视动画88部52309分钟，长篇小说60余部、新剧目100余部。《老大的幸福》等10多部作品在电视台热播，中国百家金陵画展、常州国际动漫艺术周等成为文化品牌。

江苏加大财政保障力度，基本建成覆盖城乡的公共文化服务体系。近年来全省财政投入年均增长30.3%，高于同期一般预算支出。

一批重点文化设施建成使用，基本形成“省有四馆、市有三馆、县有两馆、乡有一站、村有一室”的五级文化设施网络体系，公共文化设施数量质量均居全国前列。

文化如水，润物无声。江苏在全国率先完成乡镇文化站和村文化室达标建设任务，文化信息资源共享工程建成市、县级支中心和乡镇基层服务点，广播电视覆盖多项指标全国第一，农家书屋在全国率先实现行政村全覆盖。

科技创新融合，文化插翅高飞

文化人才队伍强，是江苏文化强省建设的重要支撑。江苏以科技创新和人才培养机制为途径，着力营造大师辈出的文化生态环境。

文化与科技如影随形。江苏制定出台了《关于加强文化科技创新的意见》。创意设计、网络出版等新兴文化业态快速成长，突破了一批拥有自主知识产权的关键技术,江苏国家数字出版基地正式获批……

9月27日，2011江苏省文化产业引导资金项目签约，172个涵盖文化旅游、工艺美术、广播电视、新闻

出版、动漫网游等项目获得省文化产业引导资金资助，资助资金总额为2.1亿元。

如今，江苏文化繁荣景象红红火火。6月，江苏艺术家顾芗获得中国曲艺史上第六个“梅花大奖”；8月，江苏作家毕飞宇的长篇小说《推拿》获得江苏历史上第一个茅盾文学奖；9月，由江苏投拍的电影《辛亥革命》和电视剧《你是我的幸福》分别在大银幕和中央电视台黄金时段成为热点……

江苏艺术创作出现“既有高原，又有高峰”的“江苏现象”：一大批文化作品荣获全国“五个一工程”奖、文化部文华大奖、中国出版政府奖、中国广播影视大奖、亚洲电视大奖等国家、国际级奖项，累计有41人次获文华表演奖、43人次获梅花表演奖，数量均位居全国前列。

近日，江苏省委、省政府提出以实施“八大行动”推进文化工程建设，力争2015年全省公共文化服务网络覆盖率达90%以上，万人拥有公共文化设施面积达1200平方米。

11.阳光保险财务共享中心 篇十一

【关键词】财务共享；组织构架；构建思路

财务共享服务是实现企业集团内流程标准化和精益化的一种创新手段，也是整合财务运作、实现财务流程再造的一种新的制度安排。财务共享的本质是流程的共享，其实施必须服从流程再造理论。

福特公司于20世纪80年代建立了财务共享服务中心，整合企业财务资源，实施集中核算与管理，并获得了巨大成功，是目前公认的世界最早的财务共享服务中心。共享服务模式随后在欧美开始推广，并于20世纪90年代传入我国。2013年12月，财政部以财会[2013]20号文印发了《企业会计信息化工作规范》，其中第三十四条规定：“分、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”2015年，十八届五中全会首提共享经济概念，指出以信息化为手段的共享服务理念是对未来共享经济在服务领域的一个重要支撑，这为我国企业集团构建财务共享服务中心提供了制度上的支持和保障，也使得大多数企业集团已经开始高度关注和初步实施财务共享服务中心的建设。目前国内许多大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如中兴通讯、海尔集团、华为集团、长虹集团等，并在具体实施过程中发挥了良好作用。

第三方物流企业作为融合运输、仓储、货代、信息、包装、配送等环节在内的复合型产业，具有点多、面广、线长、业务量大等特点，分、子公司众多是其核心业务结构，信息化管理是支撑整个核心结构的不可或缺的工具。这些特点决定了企业财务管理宜采用集权化的管理模式，以强化集团总部总体的调控能力，保证财务体系高效运转，降低企业运营风险。

一、构建财务共享服务中心的意义和作用

1.强化集中管控。在企业内部，多级法人公司、独立核算的分公司并存，在实际操作过程中，不可避免存在着超越财务管理权限决策的问题，导致总部管理失控的情况屡见不鲜。建立财务共享服务中心，通过统一的财务制度管理和标准化的流程控制，实现对所属公司业务财务的集中管理和监控，能够及时准确地收集、分析和披露财务信息，保证财务信息质量，大大增强了总部对分支机构的管控力度，规范了所属公司的财务会计行为，一些超预算、超标准及不合规支出将得到有效控制，有利于降低企业的整体运营风险。

2.降低管理成本。长期以来，企业集团财务管理普遍奉行“大而全”、“小而全”的组织体系，不管是法人单位，还是独立核算的分支机构，都设立有单独的财务部门，造成了机构的重复设置，增加了管理成本。实施财务共享，一方面可以压减各单位的财务机构设置和财务人员数量，降低管理成本；另一方面，通过将财务工作中简单、重复、操作性的事务集中到总部处理，分支机构的监督、检查和审计成本也会大大降低。

3.提高工作效率。财务共享服务中心实现了业务市场前端和后台数据处理的专业化分工，分、子公司可以从操作性工作中分离出来，有利于其将主要精力投入到市场开发和业务拓展中；共享服务中心的建立需要依托强大的信息化平台的支持和完善，与网银、OA和账务管理系统高度集成，以信息化为基础，财务操作的标准化、流程化和集中处理，有利于先进技术的使用和工作效率的提高。

4.有利于管理会计职能的发挥。财务共享服务按照集团公司统一的财务制度和标准化流程进行会计核算，有利于细化和丰富核算内容，也提高了财务信息的及时性、准确性和完整性；特别是财务人员从大量、具体、繁琐的事务性工作中解放出来，有利于财务人员由一元的财务核算职能向多元分析决策管理职能转型，实现管理关口前移，为业务的发展和决策提供更有力支持。

二、财务共享服务的组织架构体系

实行财务集中管理，首先应当建立一套科学、标准的管理组织架构体系。当前第三方物流企业普遍实行总部-区域公司-基层单位的组织架构管理，根据其主要业务和核算工作量集中于区域公司的特点，宜在各区域管理公司设立财务共享服务中心，集中管理本区域内财务共享事宜，并通过集团统一的财务业务信息系统将财务业务数据汇集总部，由总部对数据进行综合分析和利用。实行财务集中管理后，总部-区域公司-基层单位的职责分工具体如下：

1.总部的职能侧重于管理会计职能，主要包括财务战略规划、投资融资、资本运营、市场营销、税务管理、制度建设、绩效考核以及对所属公司业务指导和服务管理等。

2.区域公司除保留管理会计职能外，还要建立区域性财务共享服务中心，负责区域内各分、子公司财务报账的审核、核算、支付结算以及装订保管会计档案等事务，并通过信息系统与总部实现数据对接。

3.规模较小的基层单位原则上不再设置财务部门，但可配备专职的财务人员，主要负责预算编制、税务管理、银行账户管理、业务财务单据收集与传递等工作。规模较大的基层单位可设置财务部门，保留部分管理会计职能。

三、财务共享服务中心的构建思路

共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的创新与变革。在财务共享服务领域，它需基于统一的系统平台、统一的会计核算方法与操作流程来实现。借鉴中西方业已成功的财务共享服务中心建设实践，结合第三方物流企业实际情况，在搭建财务共享服务中心上，应当抓住五个方面的关键节点：管理层的支持、信息系统的整合、制度流程的统一、人力资源的优化配置和实施方案的选择。

1.管理层的支持

实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变。共享服务中心的建设往往首先涉及到组织机构和人员的调整，这需要中、高层管理人员强有力的支持。对于大多数企业来说，财务共享服务中心的成功建设，首先必须是一把手工程，必须得到高级管理层坚定不移的认同和支持；其次，应注意与基层管理人员和员工进行持续的沟通，做好必要的培训和管理，鼓励他们积极参与到企业财务共享服务模式的建设和实施中，体验财务共享的优势所在。

2.信息系统的统一与整合

共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和流程标准，更需要有一个强大的运维团队，这是财务共享服务中心搭建的前提和保障。

应该看到，经过多年的信息技术建设，稍大规模的第三方物流企业的财务系统和业务系统基本实现了一体化互联和数据共享，并逐步实现了与分、子公司信息系统的统一，为财务共享服务中心的搭建创造了必要条件。但其他管理系统，如成本费用报销、银行未达账项管理、人力资源管理、实物资产管理、客商信息管理、合同管理等工作还基本上处于手工状态或信息系统孤岛，各管理系统与财务系统的整合程度还不够，财务信息化管理水平有待进一步提高。

信息系统需要根据变化的业务实际不断调整和优化，运维团队的建设至关重要。运维团队不能仅依靠外部IT力量，企业也应培养自己的关键技术人员，尤其是既懂信息技术、又懂业务、商务和财务的关键专业技术人员，对系统进行持续的创新、集成和优化，这是保证信息系统高效运转的关键所在。

3.规章制度与业务流程的统一

财务共享的实施需要遵循统一财务规章制度与工作流程。财务集中管理要从源头抓起，要规范分、子公司的各类规章制度和业务流程，制度和流程没有理顺，不统一，就会造成会计核算标准不统一。因此，规范财务集中管理的规章制度和流程要在总部层面上实现统一，以使各区域按照统一的制度和流程标准实施集中管理，保证集中管理和核算、结算质量。

4.人力资源配置

实行财务共享服务，需要精通财务、业务、法律、保险的专业技术人才和复合型人才的参与，财务人员需向业务财务、共享财务和战略财务3个领域转型。业务财务与业务单位融为一体，逐渐从会计核算领域脱离，深入到生产经营前端，为业务单位提供最精准的财务信息，防范业务风险；共享财务专职于集中核算和结算，为企业的生产经营决策提供更规范化、更专业、更可比、全方位的数据支持；战略财务主要负责公司战略决策、税收筹划、投融资安排等，并负责统筹安排与指导企业整体的财务管理工作。

5.财务共享服务实施方案的选择

财务共享服务中心的建设涉及到企业组织的内部变革、权利和利益的重新分配，宜通过逐步试点，循序渐进的方式推进。在试点的公司选择上，宜选择财务商务管理基础薄弱的公司先上；在业务内容和范围上，应选择重复性高、劳动密集型、能够实现、容易见效或已经具有标准化流程的业务先上，比如应收应付账款管理、成本费用报销管理、资产管理、总账管理等，而后再逐步扩大到管控性和战略性财务职能上。