装配人员岗位职责（11篇）
1.装配人员岗位职责 篇一
各省、自治区、直辖市、计划单列市财政厅 (局) 、国家税务局、地方税务局、民政厅 (局) , 新疆生产建设兵团财务局、民政局:
经国务院批准, 现对生产和装配伤残人员专门用品的企业征免企业所得税政策明确如下:
一、自2016年1月1日至2020年12月31日期间, 对符合下列条件的居民企业, 免征企业所得税:
1、生产和装配伤残人员专门用品, 且在民政部发布的《中国伤残人员专门用品目录》范围之内。
2、以销售本企业生产或者装配的伤残人员专门用品为主, 其所取得的年度伤残人员专门用品销售收入 (不含出口取得的收入) 占企业收入总额60%以上。
3、企业账证健全, 能够准确、完整地向主管税务机关提供纳税资料, 且本企业生产或者装配的伤残人员专门用品所取得的收入能够单独、准确核算。
4、企业拥有假肢制作师、矫形器制作师资格证书的专业技术人员不得少于1人;其企业生产人员如超过20人, 则其拥有假肢制作师、矫形器制作师资格证书的专业技术人员不得少于全部生产人员的1/6。
5、具有与业务相适应的测量取型、模型加工、接受腔成型、打磨、对线组装、功能训练等生产装配专用设备和工具。
6、具有独立的接待室、假肢或者矫形器 (辅助器具) 制作室和假肢功能训练室, 使用面积不少于115平方米。
二、享受本通知税收优惠的企业, 应当按照《国家税务总局关于发布<企业所得税优惠政策事项办理办法>的公告》 (国家税务总局公告2015年第76号) 规定向税务机关履行备案手续, 妥善保管留存备查资料。
2.装配人员岗位职责 篇二
近年来，我校创新了一系列的校企合作新模式，从“车间进校”“企业课堂”到“岗位学制”，在校企合作培养人才方面做了大量的工作。《中国教育报》誉“车间进校”“企业课堂”和“岗位学制”为广东省校企深度融合的“三大经典案例”。
从2012年开始，学校与香港钜升公司合作，开展中国式“现代学徒制”——“岗位学制”的实践。教育部职成司葛道凯司长2013年赞誉我校的“岗位学制”“企业课堂”是中国的“现代学徒制”，并多次在会议上推介。2013笔者申报的课题——基于“岗位学制”下装配钳工技能的培养研究，被东莞市教育局列为“十二五”普教系统科研重点招标课题，2014年3月已经顺利开题。本课题研究的主要内容即是分层教学法在“岗位学制”装配钳工培养中的应用性研究。
二、分层教学法的内涵
“分层教学法”是指在教学活动中对不同程度的学生提出不同的教学要求，实行进度不同步的教学，并鼓励学生之间的合作与交流，以达到更好地完成教学任务的教学方法。具体而言，就是教师在教学中把学生分成两个以上的层次：对知识技能掌握较好的提出更高的要求，除了加深知识的理解、运用外，还要帮助其他層次较低的同学掌握知识，进而实现全体同学对知识的掌握和能力的充分发展，以达到最好的教学效果，因而叫“分层教学法”。
三、装配钳工实施分层教学法的必要性
东莞作为改革开放前沿阵地，随着社会经济的飞跃发展，近几年职业学校不断扩招，学生的个体差异越来越大。他们个性张扬、特点鲜明，其学习动机、学习兴趣、学习态度、学习能力与水平千差万别。而传统的“一刀切”“齐步走”的授课模式，因过分强调动作统一、秩序规范，忽视学生个体差异，无法满足现有学生的个性与心理特点，不能真正面向全体，不利于学生的整体发展与提高。《中共中央关于深化教育改革全面推进素质教育的决定》明确指出：“实施素质教育要以培养学生的创新精神和实践能力为重点，要坚持面向全体学生，尊重学生身心发展特点和教育规律，使学生生动、活泼地得到发展。”对比之下，学生的差异性普遍存在，如果采用传统的统一化教学模式，很难满足个性化发展，教学改革势在必行。因此，笔者对装配钳工技能的培养大胆实行分层教学法研究。
四、装配钳工实施分层教学法的具体措施
1.装配钳工依据内容层次确定培养目标
俗话说“五指伸出，各有长短”，说明个体存在差异。同样，学生在认知事物、兴趣程度、动作协调能力、领悟能力、思维方式等方面均存在不同。从模具专业学生参加初、中、高级技能考证来看，有以下现象：通过高级工考证的学生学习能力最强，操作要领掌握快，通过适当课题项目的训练，可以到达高级工以上技能水平；通过中级工考证的学生学习能力较好，操作要领掌握较快，通过训练达到中级工水平没有太大问题，但是离高级工水平差距很大；通过初级考证的学生领悟知识和技能较慢，即使训练时间很长，通过中级工考核尚有问题。显然，在教学效果方面，要求所有学生达到高级工水平是不科学的。因此，在开展教学时，首先要求所有学生通过训练达到装配钳工第一层次；其次，对于领悟能力、操作能力较强的要求学生达到第二层次，鼓励学生通过勤奋训练达到第三层次；最后，对于学习能力最强的学生要求达到第三层次。在第三层次学生中，针对手脑配合协调、心灵手巧天赋方面很突出的同学，优先推荐参加市、省、国家级比赛的技能培训，让学生更好地提高技能水平、发现问题及解决问题的能力。
2.装配钳工技能训练的内容
“岗位学制”模式下对模具装配岗位的装配钳工定义为：能够独立读懂典型的模具装配图、零件图；能够按照设计、加工要求，独立对模具进行组装，并安装到冲压机、注塑机且成功调试；完成模具加工、旧模具的维修和维护保养的技术人员。（见图1）
3.装配钳工技能训练内容分层
装配钳工训练的内容共有七大组成部分，正确识读装配图和零件图、模具组装、模具安装到冲压机与注塑机、成功调试模具、旧模具的维修、维护和保养。它们在内容呈现形式上具有独立性，同时在训练过程中具有连贯性，例如装配钳工首先必须学会正确识读零件图。因企业用到的图形标准和教材上的不一样，珠三角地区大部分是香港、台湾企业，很多标准标注方法存在不同，如东莞塑胶制品钜升公司用的是香港的制图标准，所以造成学生对零件图的识读存在很大难度。然而掌握零件图是学习装配图的基础，进一步影响到装配图的识读，装配图的正确识读又是模具组装正确的必备条件，否则无法进行模具组装。
模具安装到冲压机、注塑机是对设备操作的一项重要的基本技能，与调试模具成功与否有着必然联系，调试模具必须对压力、温度、时间、材料等因素有十分的了解，并且善于运用参数调节，无论从操作技能还是从技术角度来看，比零件图、装配图、模具组装都提高了一个层次。旧模具的维修、维护和保养必须对前面所有知识技能环节有着全面的理解，方可进行。根据以上分析我们将装配钳工七大组成部分进行分层。（见图2所示）
4. 装配钳工按目标制定教学计划
对于不同层次的学生必须分层次制定不同的教学计划：达到初级工水平的学生可以在零件图、装配图、模具组装上多花时间学习和训练；达到中级工水平的学生在零件图、装配图、模具组装的基础上，侧重于模具安装到冲压机、注塑机、调试模具的学习和技能训练；达到中级工以上水平的学生在完成前两个层次教学的基础上，学习第三层次的技能项目，内容包括在压力、温度、设备参数的调试、特殊工具、刀具的使用方法等方面有针对性地开展教学。
5. 装配钳工按层次评定考核
对于不同层次的学生，制定不同的教学考核标准和考核方法是实施分层次教学的基础：对于学习能力较低的学生，装配钳工技能要求以达到第一层次为考核标准，鼓励进行第二层次学习；对于学习能力较强的学生，装配钳工技能要求达到第二层次为考核标准，鼓励进行第三层次学习；对于学习能力最强的学生，以第三层次为考核标准，鼓励参加各种省、市技能竞赛，个别突出的同学还可以参加国家级的技能竞赛。如我校刘效华、张洹溥同学分别参加模具制造项目（装配钳工、数控铣组合），获广东省中等职业学校竞赛一等奖、全国比赛二等奖的好成绩。这些同学可以免试就读广东省任何一所高等职业技术学院，毫无疑问，这对于想上大学的同学而言是提前吃了定心丸。
6. 装配钳工技能训练激励措施
科学的激励措施是推动学生技能稳步提高的“强心剂”，对学生的职业发展具有极大的促进作用。在实行分层教学法的同时，我们制定了“岗位技能学习积极分子” “岗位技能学习标兵” “岗位技能准师傅” “岗位技能一级师傅” “岗位技能能手”等评比标准，鼓励学生考取更高级的技能证书。表现优秀的学生可以在毕业后留在钜升公司转为正式员工，并提供职位晋升发展的机会，同时结合《东莞市高技能人才入户政策》，开展中、高级装配钳工技能鉴定辅导，实施人文关怀、待遇留人等措施，为东莞的经济转型提供高级技能人才储备。
五、实施分层教学法应注意的问题
分层教学法是对传统教学的挑战，在中等职业学校逐步推广。在推广的过程中，难免会遇到各种各样的问题。
第一，在教学方法、班级管理、课程教学计划合理制定方面提出了全新的要求。在21世纪教育多元化发展的今天，我们主张以人为本，倡导“生本”理念，提倡学生个性化发展。分层次教学无疑最符合这种教育理念，对全面提高学生素质、促进学校发展、提升教学质量大有裨益。
第二，对教师灵活把握教学深度和培优转差的能力提出了更高的要求，教师的教学思想和教学能力需要不断转变和提高，以适应分层教学法的高要求。
第三，学校各级领导应该加强分层次教学法的研究和探索，及时解决教学过程中遇到的各类问题，有针对性地进行分层教学理论研究和探讨，使教师意识到学生职业目标、职业能力有不同层次的需求，必须采用不同层次的培养方法；鼓励教师利用各种方法进行教学改革；制定与分层教学相适应的制度、教学模式、学生管理模式，同时加大职业教育中模具专业设施设备的投入，以满足分层教学实习实训的需要。
总之，分层教学法对传统教学模式提出了全新的挑战，学校、教师、教学管理的要求急需进一步提高。毕竟，一成不变的教学方法很难适应时代的发展和变化，以人为本的分层教学法很好地满足了学生不同层次的需求。这种教学方法的确拥有广阔的前景，值得我们进一步研究。
3.装配人员岗位职责 篇三
安全操作规程和规章制度。
二，主要职责：
1，起重吊车作业人员必须持证上岗。
2，坚守岗位，积极主动配合各类物体的起重吊运。
3，作业前必须对环境，工具，设备，吊索具等进行安全检查，起吊物体前必须根据物体形状，重量，正确选用适当的吊索具和选择捆绑方式及吊点。
4，吊运物体时要慎重操作，加工表面与索具接触处必须采取
保护措施，关键零件吊运索具必须清洁，避免造成零件的损坏，损失。
5，生产现场起重索具摆放应整齐，不应散置在地面。作业后，设备，吊索具必须按规定摆放。摆放在车间现场的零件，应做到加工面不与地面直接接触。
6，按车间现场管理定置要求，零件摆放整齐，不阻塞通道，做好文明生产，配合车间现场管理推进。
7，做好对柴油机三大件底面工作时的搁登保护措施，负责施
工场地作业前脚手架，脚手板，跳板安全设施搭建和拆除。8，大件物体吊装前，必须根据施工工艺，方案做好对吊索具
及作业环境的细致检查，掌握物体形状，重量，重心，角度，棱角快口，生根部位，选择配备好吊索具，不得超
负荷使用。
9，负责吊运过程中，装卸货物时吊索具装配，负责捆扎，挂
钩后物体安全状况确认，并指挥。行车工应听从起重工指挥，操作中必须遵守“十不吊”规定。
10，多台吊车合吊重物，严禁任何一台起重机超负荷吊运，指
挥吊车必须明确专人负责。
11，吊运或运输中发现问题，必须立即停止作业，在采取防范
措施确保安全的情况下，才能继续作业。
12，外来车辆进入车间，起重作业人员负责装卸货物时吊索选
配，负责对捆扎，挂钩后物体安全状况确认，并到位指挥。
4.装配电工岗位职责 篇四
一、岗位名称：装配电工
二、直接上级：组长
三、本职工作：产品装配
四、岗位职责：
1、认真细致的读懂装配图纸及相关资料.在不明确的情况下不得施工，在完全读懂图纸资料的情况下开始准备和计划所使用的材料，填写好领料单，填写好开工记录进入工作准备。
2、材料领好后要对所使用的材料进行型号质量的核对及检查，有日程有步骤的进入装配阶段，装配过程中不得将所使用的元器件随意摆放，由此造成的丢失和损坏将由领用人负责赔偿，所使用的辅料也要保管好不得有浪费现象（一经发现严格处罚）
3、装配过程中要保持控制柜内外的清洁，污垢的手或手套不要接触配件和控制台柜，不得野蛮操作伤及配件和控制台柜。
4、按照配线工艺配线时要做到各标牌及线号清晰，线排要横平竖直，整个配线完成后要仔细的核对图纸确认无误。
5、试车时要注意各项安全防护在确认无安全隐患的情况下读懂操作说明书按照说明书中所规定的各项指标进行调试，调试中密切配合装配钳工进入调试并做好试车记录。
6、所有工序完成后清洁产品配件和台柜，待质检合格后放入成品区并做好防尘工作。
7、每完成一项设备的制作都要做好详细的竣工记录，动脑筋想办法吸收与工作相关的信息和新的知识不断的提升自己，多学习开阔自己的工作视野。
8、完成生产经理和组长临时交办的其他事项。
五、工作职责：
1、提前到岗，听从组长分配，明确生产任务，准备用具及所需图纸
2、坚守工作岗位，遵守公司各项规章制度，充分利用好上班工作时间。保证完成当天的生产任务。
3、坚持“质量第一”的方针，做到零件不磕碰，严格遵守工艺规程，按图纸、工艺组装，加强自检、互检，首件交检，确保质量。
4、不违章作业，确保安全，工件摆放整齐，通道无阻，保证工作场地整洁，做到文明生产。
5、积极提高工作效率，减少原材料，辅助材料消耗，努力做到降低成本。
6、遵守安全操作规程，保证安全生产。
7、检查当日生产进度，清点零部件，保管好工具和图纸，认真准确填写各种原始记录，清扫工作场地。
8、能够完成公司生产经理下达的各项生产计划、产品装配、配件制作等任务。完成生产经理和组长安排的其他工作。
装配电工
岗位资格要求：
1、学历：中技以上；资格证书：电工证；
2、本专业毕业后从事相关岗位至少 3 年；非本专业毕业后从事相关岗位至少 5 年；年龄：24—45岁；
3、岗位技能要求：专业知识、电工学；
5.装配车间主任岗位职责 篇五
1、坚持安全第一的生产方针，严格安全操作规程，认真执行安全纪律、工艺纪律、劳动纪律，杜绝违章指挥、违章作业的发生。是本车间安全生产第一责任人。
2、根据下达的生产计划，合理安排生产，保质保量完成客户的订单要求。
3、宣传贯彻质量宗旨，严格按图按装配工艺要求施工，认真执行首检确认制，未首检确认的不得进行生产，对本车间的产品质量负有领导责任。
4、严格执行工序流转过程控制，未经过程控制所规定的程序不得转入下道工序，按照实际认真填写装配过程记录。
5、协助检验部门实施产品质量的管理制度，当出现质量波动时协助检验部门对出现的异常进行分析排查，杜绝不良品的发生。
6、在安全、质量方面出现失控或事故时，应及时召集有关人员参与的技术分析会议，查明原因、改进措施、教育员工，追究责任、杜绝重复事件的发生。
7、开展文明生产，督促并检查车间整理、整顿、清扫、清洁、修养、安全的6S活动。认真执行工具设备维护保养规定。根据公司质量部门的要求，配合车间质检人员做好员工的质量培训，提高员工的质量意识，8、有权对车间发生的各项成本的统计，负责车间成本分析，为达到降低损耗、提高效益目的而制定 计划的权力，9、有权组织对本车间人员进行安全教育，指导车间人员安全操作设备，加强车间的安全管理，保 证车间安全无事故的权力，10、每天召开车间晨会，传达上级部门、公司领导有关会议精神和要求，布置工作重点。
11、根据客户需要在安排好工作的同时及时将生产中的问题反映给有关职能部门讨论处理。
12、教育和引导员工开展增产节约、增收节支的节约回收等工作
13、对不服从安排，有意推诿的有辞退权。
14、对违反安全操作规程、违章作业、违反厂规的有暂停工作和处罚权利。
15、对车间员工因工作需要的任免和表现特殊的晋级加薪建议权。
浙江富欣达健康科技
6.装配人员岗位职责 篇六
中图分类号：R954 文献标识码：B文献编号：1671-4954（2010）11-821-02
Doi：10.3969/j.issn.1671-4954.2010.11.029
静脉药物配置中心的建立为临床患者提供了合理、安全、高质量的静脉药物配置服务[1]。目前，我国静脉药物配置中心的药物冲配工作大多数仍然由护理人员承担[2]。因此，做好护理人员的岗位培训，使她们成功转型，是开展静脉药物配置中心的一个重要组成部分。我院自2009年2月成立静脉药物配置中心，经过一年的运作，现已成功开展了创伤急救大楼10个病区的全部静脉用药物的配置及全院所有全胃肠外营养（简称TPN）和抗肿瘤药物的配置工作，满足了临床需要。本文就我院静脉药物配置中心护理人员的岗位培训作具体论述。
1资料与方法
1.1 培训形式
采用课堂集中讲授、自学、多媒体教学、幻灯、岗位实践指导、研究讨论等培训形式，力求使培训具有实用性、针对性和科学性等特点。
1.2 培训方法和内容
1.2.1 岗前培训
1.2.1.1 建立健全护理人员准入制度（见图1）建立静脉药物配置中心护理人员准入制度，由护士长对新调入的护士按照准入制度的要求和内容进行培训，培训方式一般为多媒体教学、自学、课堂讲授等，培训内容重点为静脉药物配置中心相关知识、规章制度、工作流程等，培训时间一般为一周，一周后由护士长对所培训护理人员进行考核。
1.2.1.2 实践操作采取“一带一”、“老带新”的方式，开始由护士长带教新护士，工作陆续开展后，由资深护士带教新护士，可与上项同时进行，内容为按规定着装、严格核对程序，无菌配置操作、清洁消毒程序及洁净环境的维护与管理等，时间一般为2周—4周，根据护士掌握情况而定。
1.2.1.3 考核、完善培训记录（见图2） 在上述两项培训后，由护士长对所培训护士进行考核，包括理论考试和实践操作，≥80分为合格。考核合格后，完善培训记录，并留档备案，安排护士上岗。80分以下人员进行再次培训。
1.2.2 岗位再培训
1.2.2.1 岗位实践指导新护士上岗后，安排与老护士同台操作，工作由老护士监督指导，护士长督查，对工作中存在的问题给予具体指导。
1.2.2.2 定期工作小结每周召开一次工作小结，针对工作中出现的新情况、新问题及时讨论。如加多支安瓿时，在抽吸完安瓿后，将空安瓿统一置于篮子输液瓶口的一端，可有效防止药品空安瓿扎破输液瓶的现象。改进标签张贴方法，将标签下端反折后贴于输液瓶标签的上端，暴露输液瓶标签上的药品名及浓度，既方便核对，也有利于药液澄明度的检查，有效杜绝了排药错误的发生。注意相似药品的鉴别，药品名称相似如头孢哌酮钠他唑巴坦和头孢哌酮钠舒巴坦钠、哌拉西林钠他唑巴坦钠和哌拉西林钠舒巴坦钠等，药品外包装相似如头孢哌酮钠舒巴坦钠和头孢噻吩、丙帕他莫和脑蛋白水解物等，相似药品核对时应特别注意，并尽可能分台摆放，以杜绝差错发生。当相关的操作规程更新或有修改时，应马上培训，确保每位护理人员都了解被修改过的工作程序。
1.2.2.3 规范配药操作培训 对一些需反复强调的程序进行再培训，如核对程序、无菌操作、简单科学的冲配技巧、严格操作规程等。在配置抗肿瘤药物和TPN时做到双人核对，以杜绝差错发生。在抗肿瘤药物配置中注重职业防护知识的学习，包括按规定着装、戴防护面罩、铺一次性防护垫、待生物安全柜运转正常后方可工作、操作应小心谨慎，防止溢出、正确处理医疗废物等，尽可能减少细胞毒物质对操作人员及周围环境造成危害。如有不慎溢出，立即启动细胞毒药物溢出应急程序。学习TPN的配置规范，严格无菌操作，严格按配置流程入袋，仔细检查是否充分混匀、有无发黄、变色、混浊、沉淀等。制作标准操作规程录像资料，供护理人员学习。
1.2.2.4 药学知识培训每月请药学人员为护理人员讲解药学知识，包括药理知识、配伍禁忌、不良反应及防范措施、用药错误的实例鉴别等。可以使护理人员更新相关知识，拓宽知识面，在静脉药物配置时更有效地发现不合理处方，及时堵塞漏洞，保证患者用药安全。
2结果
12名护理人员均经过规范化培训，11人合格上岗，1人进行了岗前再培训，2周后合格上岗。2009年2月—2010年1月共配置静脉药液16466袋，抗肿瘤药物1387袋，TPN 1335袋，无1例差错（指已出门，由病区发现，重新反馈给配置中心）发生[3]。
3体会
静脉药物配置中心是医院药学发展和管理的一个重要组成部分。严格控制的洁净环境、完善的质量控制文件【包括标准管理制度（SMP）和标准操作规程（SOP）】、受过良好系统培训并严格按照操作规程进行配置操作的工作人员是静脉用药配置质量的有效保证[4]。因此，应做好护理人员的岗位培训，使她们牢固树立“以患者为中心”的服务意识，确保临床安全用药。加强护理人员的慎独修养，教育她们持续学习，更新知识，不断提高业务素质和配置技能，使静脉药物配置中心工作稳步提高。
【参考文献】
[1]张慧，高跃进.静脉药物配置中心的优势和困难[J].药事组织，2009，10（18）74—75.
[2]刘新春，高海青.静脉药物配置中心与静脉药物治疗[M].北京：人民卫生出版社.2006：140.
[3]张俊鹏，张宝婵，喻丽元.本院静脉药物配置中心输液配置差错分析与防范[J].中国实用医药，2009，21（4）268.
7.车间装配工人岗位职责 篇七
1.按照生产计划，认真完成生产任务，保证公司生产目标的顺利实现;
2.严格按照技术要求，对产品工艺进行合理加工、生产，保证产品质量;
3.按照公司劳动定额，在规定的定额内完成所生产任务，保证交期的及时性;
4.对生产过程进行监督和自检，出现质量异常状况时及时报告。
二、控制和压缩生产成本
5.加强成本意识，生产过程中严格进行对产品成本的控制;
6.不断掌握产品性能，在保证产品质量的前提下，提出更小成本的生产方案;
三、完善生产技能，提高工作效率额
7.加强生产技能和专业知识的学习，以便胜任更高标准的生产任务;
8.较强产品生产方法的学习和总结，加大技能熟练程度，提高工作效率;
四、协助和配合相关工作
9.维护生产车间的秩序和整洁，协助上级领导落实生产车间的管理;
8.装配人员岗位职责 篇八
经常会出现这样令人迷惑的现象：一位有才干且成功的高级主管经过仔细的能力测评之后被提拔了。仅仅几个月的时间人们就发现情况不对：这位高级主管苦苦支撑；团队灰心丧气；绩效步步下滑。此时，你可能会思考这样的问题：为什么在公司花费巨资进行人才评估、人才管理、继任计划和领导力开发之后，却还是有那么多优秀的高级主管纷纷落马?
大概两年前，Hay(合益)集团负责高管测评和发展、人才管理以及岗位评估的专家们开始寻求解决问题的答案。他们从岗位和能力两个方面仔细研究了全球最成功的企业(如IBM、百事公司、联合利华等)的600名高绩效的高级主管。下面列举的本次调查研究结果无论对领导岗位还是对领导个人而言不仅提出了崭新的观点，同时也指出了一些常见的错误观念。
当前的领导岗位：范围和形状的差异
对于过去10年来熟悉组织大规模变化的人来说，领导岗位的角色变化早已司空见惯。然而，许多公司在什么样的领导才是高绩效的领导这一问题上仍然坚持自己已经过时的看法。还有很多人坚信公司的高层岗位所需的技能和行为都没有太大的差别。
当然，具体的岗位需要不同的专业知识，比如：财务总监应该精通公司财务；人力资源总监应该精通员工政策和相关问题。撇开诸如此类的专业知识不讲，许多公司想当然地认为所有高级领导岗位的通用素质是相同的，因此把一个有才干、高绩效的主管从一个岗位调动到另外一个完全不同的岗位应该没有任何问题。
然而我们的研究人员发现，除了有些岗位具有非常明显的相似性外，许多岗位其实存在很大的差异。如果不能有效应对这些差异的话，即便是最出色的经理也会栽跟头。研究人员发现：根据岗位对经营结果的影响程度以及对人和资源的控制程度，领导岗位可以划分为如下三个类别：
运营类岗位。谈到领导，大部分人会想到此类较传统的、直线型的和总经理的岗位。这种类型的领导通过控制大量资源而对经营结果直接负责。
咨询类岗位。咨询类岗位经常被看作是专业的职能岗位，可以就某一特定领域提供建议、指导和支持。在某种程度上，咨询类领导者和经营业绩不直接挂钩，但是他们在智力方面的挑战常常是巨大的，因为他们负责的是在更广泛的层面上发展组织能力，制定组织政策。
协作类岗位。协作类岗位是处于运营类岗位和咨询类岗位之间的第三类职位，你可以认为它是后两者最好的结合，也可以认为它是后两者最差的结合。协作类领导是伴随着公司管理层扁平化和矩阵化发展的大趋势而出现的，他们对公司主要业务负有责任，但是不享有直接的运营控制权限。
协作型领导要想取得经营业绩必须与他人进行合作，但通常是在后台运作的。为了提高工作效率，他们必须学会如何沟通、如何创造并平衡各种关系、如何影响他人。他们实现这一切，并不是倚仗着控制权，而这通常是高效主管的“权力魔杖”。
工作复杂性：又一个关键变量
如果上述差异仍然不能说明问题，不要紧，因为我们的研究人员发现了另外一个领导变量：工作复杂性。具体来讲，是从工作重心(战略层面还是战术层面)和工作深度(需要考虑长期还是短期目标)两个方面考虑，判断一项工作复杂性达到何种程度。
处于低层级的领导是以日常运作为工作重心，负责实施高层管理者制订的战略。这种类型的领导必须对短期的工作重心了如指掌，比如下个季度或明年该如何开展工作。
处于高层级的领导应该以战略部署为工作重心，负责从战略层面上定位业务或职能，或者制订新的更广层面上的公司战略。他们的眼光要长远，一般应为2-5年。处于更高层级的领导是凤毛麟角的，他们关注的是涵盖不同业务实体、不同的行业和不同市场的跨国性业务。
每种角色类型的领导力随工作层级方面的变化而变化。比如：负责某一特定部门(如：某一事业部的人力资源经理)的咨询类领导者通常发挥战术和运营层面上的职能，而类似岗位如果是在公司层级上(如：某一公司的人力资源总经理)，则要发挥战略层面上的职能，强调思想与理论上的领导作用，并负责制定与整合关键的公司政策和流程。
一句话：不同的能力满足不同的岗位
在区分清楚领导岗位间显而易见的差异之后，Hay(合益)集团研究人员又开始求证上述三种类型的领导要取得实效，在素质方面是否存在相关的差异性。这里说的素质是指同高效率或出类拔萃的绩效相关联的特征，既包括认知技能也包括行为。
研究人员发现所有的高级领导岗位都有一套基本的素质要求，这并不值得惊讶，在所有被研究的非常成功的领导者中，有超过75％的人都体现出很高的自信心、很强的分析能力和归纳能力、和不断提升绩效的动力。他们同样洞悉所在企业的文化，并把所掌握的知识付诸实践。有50％到70％的领导者还具备其他的核心素质：他们责任心强；做事果敢；他们是高效的团队领导人；他们与别人共享信息，灵活应变并正直诚信。
就像一位企业领导者所说的那样，上述能力只是最基本的要求，是迈入企业领导层的“门票”。除了这些常见的通用特征外，研究人员还发现不同领导岗位在技能和行为方面还存在许多重要差异。
运营类领导：拿出经营业绩来
对传统的运营类领导来说，目标非常明确：拿出经营业绩来。无论是负责某一特定产品的经理还是国际业务部的总经理都是如此。他们关注业务结果，掌握必要资源以实现预期目标，并直接对结果负责。一位跨国技术类公司负责新产品线的高级副总裁说到：“我对成本和收入负全责。就像白手起家一样，所有事务都要向我汇报，有营销方面的，有销售方面的，也有业务发展方面的。”
不出所料，研究人员发现，成功的运营类领导都高度关注经营业绩。他们不断推进并提升既定的目标，他们建立挑战性的目标，通过周全的成本效益分析，勇于承担经过计算的风险。为了取得成功，运营类领导必须对所在的公司和市场情况了如指掌。他们从来不去靠运气，对大局始终处于掌控之中；他们对各种挑战、风险和机遇具有很强的判断能力；他们总能运用所学知识帮助公司明确前进的方向和实现既定目标的途径。在确定公司发展方向后，他们总能自信、热情而又全身心地投入到“事业”中去。
同其他类型的相同层级的领导相比，他们更为自信，做事更为灵活。原因可能是这类领导必须不断地平衡各种情形。就像上面那位跨国技术类公司的高级副总裁所说的那样，“我办事灵活，但这并不意味着我会妥协，置公司业务于危险而不顾。”
需要强调的是，上述研究成果不能应用于CEO级别的领导者，虽然他们中有的职位同其他运营类职位有些类似。但从初步的研究来看，CEO们不仅需要像其他高层主管那样掌握同公司运营密切相关的各种能
力，还应具备自己所在的特殊职位所需要的各种能力。
对外，CEO必须行使“公司大使”的职能，高效率地同各种特殊“客户”打交道，比如：董事会、股东、金融界人士、媒体等等。对内，他们应该是绝对有远见的领导，能够做到从公司长远发展的角度使大家对公司战略、方向和角色产生理解和认同。
咨询类领导：提供咨询和影响他人
虽然咨询类领导经常被看作是低调行事的幕后主管，他们对公司的成功与否同样起着至关重要的作用。他们虽然管人不多，不像运营类领导那样手握资源，也不对经营业绩直接负责，但是他们具备的知识和专业经验，对经营业绩的最终实现同样起到不可或缺的作用。
咨询类领导主要提供建议和咨询。在许多公司中，他们可能是法律、财务和人力资源部门的领导人。尽管他们的工作是支持运营类和协作类领导，但他们对公司的贡献却不易衡量。当他们有效工作时，他们可以成为公司的重要业务伙伴而不仅仅是自己领域内的专家。
处在战术层面的咨询类领导属于技术类权威，因为他们解读并实施公司的各项策略，运用所掌握的专业化知识为公司提供专业和专家级的建议和咨询服务。如果是战略层面上的咨询类岗位，他们通常被看作是公司在这一领域的思想领袖，对公司政策和战略的制订产生影响。
负责公司规划和政策制订的领导不仅通过所掌握的专业知识影响组织，也通过他们的影响力对组织施加影响，并且影响经常是间接的。成功的咨询类领导对公司的内外事务了如指掌。他们知道何时、何地、与何人、以何种方式来获取想要的结果。同时他们具有非常强的归纳思维，善于运用所掌握的知识和经验为公司创建新的业务解决方案。
咨询类领导同样具有高超的人际交往能力，并熟练地将这一能力与他们对公司的理解结合起来去影响他人。简而言之，他们知道该做什么，如何做和何时去做。我们不应把这种行为理解为操纵或控制。这种类型的领导非常关心员工，他们通常是优秀的教练或员工的良师益友。一位大型制造业公司的销售和营销全球负责人指出，咨询类领导在很大程度上必须依赖于他们对员工和组织的理解。她说，“她至少应该花一半的时间用于约见雇员、客户以创造一种信任文化。”“不是仅仅发个电子邮件就可以做到这一点，而是你如何在过道跟别人打招呼，如何在特定场合提出一个恰当的话题。”
诚然我们期望所有的主管都正直诚信，但研究人员发现，咨询类领导在这方面有着突出的表现。他们站在公司的立场，勇于坚持，挑战已有的观点。但我们必须假设他们是“可信赖的顾问”，这是非常关键的。
正如一位人力资源高级主管所说的那样，“我已经到达了职业发展的某一阶段，对于我认为正确的事情，我会更有自信地去做，即便这件事情最终可能同其他人所做的结果有所出入。”
协作类领导：控制少量资源却要承担责任
在我们的研究中，最有趣的发现之一是混合型领导即协作类领导角色的出现。其实这种角色很早就已经在组织的边界中存在了，随着矩阵式组织的涌现，更加速了此类岗位的普遍性。
特别是在一些大公司中，协作类领导通常以品牌和产品管理、营销、供应链以及项目管理等的形式出现。单从运营层面来看，协作类领导对公司内外资源网络的控制权虽然很小，但他们还得要利用这个资源网络平台在他们负责的特定领域内产生业务结果。从更高的战略层面讲，他们也是通过这个网络平台来开发、确定以及实现那些在战略上非常重要的长期项目。
由于协作类领导处于公司架构中的空白地带——一个经常被人遗忘的领域——这些岗位会给那些从传统运营类或咨询类岗位调过来的人带来巨大挑战。他们不但需要经常探索未知领域，穿梭于组织内不同级别的部门和单位之间(各具其特有的挑战性)，而且也要对他们没有直接控制权的结果承担责任。令人更加困惑的是，该种岗位多为新的岗位，因而很难从既有的体系中找到可参照的模板，因此更为该类型领导岗位增添几分不确定性。
正如在一家全球性科技公司的大型区域负责人所言：“听起来有点不可思议，我要对高达400亿美元的收入和11万员工负责，可我却好像什么直接权力都没有。每一个为我工作的人都有另外的老板。我管不着他们的工资、考核或者股权数量。但我却的的确确要对这个地区的业绩负责。”
与运营类和咨询类的领导相比，成功的协作类领导所需要的技能和行为表现看起来有点更加模糊。Hay(合益)集团研究人员通过对成功的协作类领导的研究，甄别出了这一类领导所独有的一些素质：他们都高度地主动自发、灵活多变并且会孜孜以求地搜集信息；他们会根据对象、环境以及文化的不同来施加影响、进行沟通。
除了上述共性外，我们还需要继续研究以便发现协作类领导更具体的一些素质特征。从某种程度上讲，每一个协调性岗位都是有自身特点的。考虑到这一岗位的复杂性、模糊性、以及性质上的多变——每天可能会有新情况要处理，要对新的人际关系施加影响—办作类领导应比其它类型的领导具备更多的技能和素质表现。
避开职称陷阱
为什么在设定领导岗位时不能仅仅看表面现象?
尽管职称仍然是公司文化的一个重要标准，Hay研究发现在设定领导职能时有必要对日常职称所包含的更深层次涵义进行探究，拿首席信息官(CIO)来说，这个职位应该是运营类领导岗位、咨询类领导岗位还是协作类领导岗位呢?这一切都取决于该岗位的形状和层级。
举例来说，研究实验室的首席信息官可能会主要负责客户化软件的开发和应用。他要提供建议和指导，当然会对公司商业目标的实现做出贡献。但他所控制的资源却很少，并且对公司业绩也不负直接责任。这种情况下，他的职位应该属于咨询类的、与战略相关的。
接下来我们看一下大的制造公司的首席信息官。他所领导的IT部门要对生产部门提供支持，负责接单定做项目以及开发维护一些标准化的应用程序。作为公司的首席信息官，他必须关注业绩，但他的工作却主要是和公司内外的其他人合作。他的职位应该属于协作类的，也是与战略相关的。
最后我们来看一下一家大银行的首席信息官。在今天这个电子金融服务的世界，IT部门已经成为银行产品和服务的不可缺少的一部分。银行首席信息官要对庞大的系统和每天的数以百万记的巨额交易负责。他的工作重心不仅仅是设计和维护系统及其应用程序，而应是如何达成并提升公司业绩。他掌控大量的、从很多方面来看属于银行中枢系统的资源。没有这个职位的话，银行也就不存在了。很显然，他的岗位应属于运营类的，要负责战略制定。
我们的研究表明，尽管职称相同，但所扮演的角色差别是很大的，他们需要具备不同的技能、素质行为和其他领导才能。
从战术到战略：另外一种素质转移
研究人员同时也发现三种领导岗位因工作复杂程度不同而使得素质要求也存在差别。工作越复杂，领导者要具备的素质层级也越高。
一般来说，成功的领导者会随着岗位复杂程度的上升而对业务拥有更长远、视角更广阔和更关注战略的观点。更高层的领导表现出更多的领导技能、影响力、正直，并且具备更多公司特有的素质，如公司战略制定、市场定位等。
在经理人从注重战略实施的岗位向负责公司主要政策制定的岗位过渡时，他们发现自己要对影响公司业绩的一些重大决策负起责任。成功的高级经理人必须对公司、市场以及客户有着超常的理解。
他们必须能够清晰地表述和推销复杂多变的愿景和战略，同时他们必须灵活多变，精于调整战略方向并承担因市场转变所带来的可估量的风险。
尽管他们的岗位会给他们带来表面上的权力和地位，这些高管经常发现自己也是更大的团队的一份子，需要把公司的战略需要置于自己所领导的部门需要之前。
成功的领导者所具备的才能会随工作复杂程度的提升而变化。拿负责战略实施的运营部门领导来说，那些处在如大公司事业部老总的位子上的人应该是有远见的团队领导，对市场有深刻理解，并且能够聚焦于关键目标或投资上。但对于那些处在高度职能化的管理岗位的领导者(例如炼油部门经理)来说，他们的角色是更偏向于支持型的，提供指导和公司的承诺并致力于业绩提高。
同样，咨询类领导所要具备的素质也会随工作层面变化而改变。处于战术层面的咨询类领导的工作重点是为公司内部客户提供服务和准确的信息；处于更加战略层面的咨询类领导则要继续专注于提供建议和服务，但他们更多的是充当“战略翻译”而非服从命令的人。
级别最高的咨询类领导是那些充当公司最高层可信赖顾问的人，他们作为管理层的一员，必须树立自己的信誉，赢得别人的信任。
9.装配车间主任的岗位职责 篇九
2、安排生产进度，分配班组工作，调配班组人员，按时完成生产任务。
3、保证产品质量，确保安全生产。
4、掌握物料数量和品质情况，控制生产物料损耗，节省成本。
5、执行公司和车间的管理制度和工艺操作规程;对生产员工的考核及考勤管理。
6、解决工人操作过程中的问题，及时进行工艺、技术指导。
7、定期进行班组专项技术培训，提高员工的个人技能。
10.装配人员岗位职责 篇十
一、以查为先，明确“三管人员”岗位廉洁风险，做到监控重点定性准、掌握全。形成了由职权风险评估预警表、岗位廉洁风险预警表、廉洁风险等级目录和廉洁风险管理图组成的“三表一图”岗位廉洁风险排查模式，通过采取“自己找、领导提、群众帮、专家审、集体定”的程序，对全矿36个基层单位存在的岗位廉洁风险进行了全面梳理，重点做到了“五个准确”。一是监控岗位准确。根据职务享受权力大小，建立岗位廉洁风险预警表，将区（科）长、党支部书记、常务副区长、工会主席、主管技术员、办事员、核算员、材料保管员作为监控重点，分一、二、三等级对岗位存在廉洁风险进行划分，明确岗位监控等级。二是监控事项准确。将工资奖金分配、人事管理、职工奖惩、特殊经费、党务经费、会费收缴使用、成本材料领用、公用物品保管、奖品发放作为监控重点，建立职权目录，对每一项权力项目做到职权名称、类别、行使依据、职权概述、承办单位“五明确”。三是职权划分准确。建立职权风险评估预警表，分岗位负责人、主要职权、廉洁风险点、防范措施对每一个岗位职权进行系统归纳，共计明确9个岗位的职权62项。四是风险描述准确。建立权力运行流程廉洁风险管理图，对每一项权力行使程序通过图表进行呈现，每个步骤的风险描述分别用红、黄、蓝三种颜色明确风险等级，使职权行使人对权力运行过程中存在的廉洁风险做到了一目了然，时刻提醒。五是风险提示准确。建立廉洁风险等级目录，对权力项目、岗位廉洁风险点和数量进行统计，确定易发案问题278个，下发岗位廉洁风险预警卡308个，使每项职权行使始终处与预警和防控之中，保证了“三管人员”思想上的时刻警觉。
二、以防为主，创新对“三管人员”动态监控举措，做到廉洁风险重点明、防范严。羊东矿纪委从解决岗位廉洁风险易发问题入手，开动脑筋想办法，探索路径求突破，突出抓好重大事项决策、办事员管理、物品材料使用的廉洁风险防范工作，创新推行了“332”岗位廉洁风险防控措施，取得了良好效果。一是针对有些基层单位在重大事项决策方面存在的走形式、假决策，搞“一言堂”、“开小会”等问题，加强决策过程控制。健全完善了重大事项决策事前备案、事后核实、抽检验证三项制度。要求各基层单位对人员岗位变动、班组长任免、职工奖惩、工资奖金分配、特殊经费、党务经费、会费使用、奖品发放等重大事项，于决策前以书面或电话的形式通知礦纪委监察部决策的时间、地点、参加人员、决策事项，由矿纪委监察部记录备案。重要事项决策后，于3日内将决策记录本上报纪委监察部，由纪委监察部工作人员就记录的人员签名、决策事项、讨论情况进行核实、签字确认。采取季度党支部内审集中检查与日常工作随点抽查的形式，深入基层单位检查以物品登记本、工资奖金发放表、奖品发放表为基础的“一本二表”，对决策人员、职工进行询问，检查是否知道决策事项，验证决策真伪。二是针对一些办事员弄虚作假、违规操作，截留职工工资奖金的问题，积极推行办事员集中管控、轮岗交流、例会汇报三项举措。基层单位办事员全部实行竞争上岗，由矿纪委监察部和劳动工资部直接管理、统一派驻，执行所在单位职工平均工资系数的1.3倍。每月召开办事员工作例会，收听办事员对本单位重大事项进展及完成情况的汇报。每半年对办事员进行民主测评、百分考核、轮岗交流，凡60分以下进行岗位培训，合格后，统一安排岗位互换。对连续两次评议最后一名人员进行淘汰。截至到目前，我们已轮换办事员37人次，调整5人，防止了办事员长期在一个单位形成势力范围，与区（科）领导串通一气违规操作现象的发生。三是针对物品材料使用中存在的管理粗放、公物私用、多报少支问题，加强物品材料程序化管控。细化了物品登记交接、成本材料领用两项流程。要求各基层单位的每项公用物品必须上物品登记本，每半年纪委监察部对各项物品进行检查核对。针对领导干部离任期间容易发生公物私用、占为己有的问题，将公用物品交接作为离任审计的重要内容，坚决做到公用物品不清、少交不交接，防止侵占公物现象的发生。实行各基层单位成本材料统一存放、台帐记录、每旬汇总、月度核准、双方签字确认的操作模式，纪委监察部不定期对库存物品、记录进行抽查。通过健全三项制度、推行三项举措、细化两项流程，使“三管人员”做到了在工作中时刻警惕，有效防止了岗位廉洁风险的发生。
对基层单位“三管人员”岗位廉洁风险的有效防范，使区（科）干部廉洁从业意识明显增强，职工中的威信极大提升。公平、公正、公开的工作环境，减少了干部职工的不满情绪，激发了干部职工的工作热情，在全矿营造了人人廉洁从业、干群和谐共建的浓厚氛围，为打造本质廉洁型企业，建设清风羊东提供了有力保证。
11.装配工岗位职责 篇十一
QG/AAA-00000１、认真执行质量方针，努力实现质量目标，按过程控制程序和作业指导书规定进行现场作业，确保产品满足顾客要求。
２、严格把住质量关，不合格的零部件不投入装配，经装配不合格的空调制冷配件不出手,不流入下道工序,不合格的成品不出厂。３、认真执行自我检验、自我分析、自我控制的三自精神，不断提高自我控制能力，使技术精益求精，保证生产出满客满意的产品。４、规范现场作业，建立和保持文明生产秩序，生产线上除生产所需的零部件和工位器具外，不得放其他无关的杂物。
５、装配所需的零部件应分类存放，发现的废品应及时隔离，建立标识，不得混放。
６、装配过程中的空调制冷配件存放应有标识和合格标识，对确定返工的空调制冷配件应隔离及醒目的标识，以防止误用。标识中应标明型号、规格及返工的实际不合格情况。
７、空调制冷配件的最经检验中应认真做好检验记录，对检验合格的空调制冷配件应按规定的区域存放，作好标识。