绩效管理课堂案例分析

绩效管理课堂案例分析（精选8篇）

1.绩效管理课堂案例分析 篇一

绩效管理案例分析

一、案例

在第三季度的绩效考评中，某民营集团下属核心产品工厂F厂长又一次只获得“基本称职”，这已经是今年的第三次了。该集团对下属业务单位负责人的绩效考评分为“出色”、“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”五档。一个负责核心产品生产的中层经理仅能获得“基本称职”的绩效，这不能不引起集团Z总的关注。在向Z总提交绩效报告前，人力资源部经理简单回顾了F厂长的绩效问题。

F厂长的绩效问题一是不能按时完成生产计划，二是培养基层主管效果差。其实，第一季度绩效考评后，针对F厂长的绩效问题，集团从第二季度起已有意识安排F厂长参加了生产组织、沟通技巧、授权艺术等方面的短期委外培训。为塑造车间积极进取妁文化氛围，集团在车间预算外还特批了5万元文化建设经费，规定用于购置图书供员工借阅，组织员工培训等。甚至，集团Z总还亲任导师开展相关企业文化建设培训。然而，事情不但没有朝着集团所期望的那样逐步改善，反而还有恶化趋势。

五年前，F厂长从一名技术工人干起，由生产线组长晋升到车间主任，凭借敢想敢干的工作作风以及卓有成效的业绩，确保了市场快速扩张的供货需求，三年前升任现职。从情感上，集团并不想解聘F厂长。然而，如果不解聘F厂长，那么如何看待F厂长的绩效问题，怎样才能彻底解决他的绩效问题?

此外，在向集团2总提交报告前，人力资源部部经理隐约感觉到自己还必须思考另一个问题：公司为帮助F厂长改善绩效所提供的培训为什么收效甚微?

二、案例情景扩展

作为人力资源部管理者，面对此情此景，您是否有似曾相识的感觉?类似的情景，您是否也屡见不鲜：销售经理为促进销售人员间分享信息，想加强销售人员队伍的团队合作意识，请您提供相关培训课程;生产经理针对频频发生生产事故的现象，提出要力口强生产安全意识培训，请您尽快给予安排„„

以上管理情景的共性是：将所有的绩效问题当做知识、技能与态度的问题。由此，其逻辑的解决方案必将是：用培训手段来解决绩效问题。

传统的培训模式关注的是“人们必须学什么”，然后对学习需求做出响应，给出相应的培训方案，正如案例中所描述的做法。可以看出，传统培训模式的有效性依赖于一个假设前

提，即培训活动：绩效提高。培训活动(T)成为影响绩效函数(P)的惟一因素，其表达式为P=f(T)。进一步地分析表明，这一假设前提又至少包括两个命题：一是绩效问题百分之百是因为知识、技能与态度，二是培训能百分之百学以致用转化为员工绩效。然而，传统的培训模式不能完全解决问题。

传统的培训观念限制了对绩效问题思考的深度与广度，正如案例中集团领导所关注的那样，看不到培训因素以外的非培训因素，比如：为什么一年前能完成而现在不能按时完成生产计划?是不是销售接单大大超过工厂产能?生产流程有问题吗?采购流程是否存在供货延误?生产设备是否老化导致生产效率降低?对一线员工的激励机制是否已落后，导致员工生产积极性降低影响了生产率?等等。

三、案例分析

1.分析工具

针对类似的管理情景，要将关注点转移到“人们必须做什么”绩效咨询模式下，培训活动(T)也是影响绩效函数的一个因素，它与工作环境因素(E，又分为内部环境因素Ei，外部环境因素EO)一起共同影响绩效函数(P)，即P=f(E，T)或P=f(Ei，EO，T)。

因此，要解决案例中F厂长的绩效问题，也要分别针对培训与工作环境(或非培训因素)进行分析，然后才能提出行之有效的解决方案。这就需要绩效咨询模型(如表1所示)及其诊断技术。

2.确认业务需求、运营结果

面对绩效问题，主管们极易“就事论事”，首先唤起“培训需求”。然而，如案例所描述的那样，绩效问题并未得到解决。其实，主管们的首要任务是要探寻更深层次的需求——绩效需求与业务需求，此举旨在从更高层次来分析绩效问题，揭示绩效问题的症结。

绩效咨询模型就是以实现业务目标为导向来探讨绩效行为与绩效问题。因此，绝不能将客户的绩效问题直接放进培训的教室去解决。正确的做法是对不能容忍的绩效问题与高层管理者做深入访谈，旨在从实现公司目标的角度来认识绩效问题，有效的操作技巧是反问：“为什么这是不能容忍的绩效问题?”然后，追问：“绩效问题对公司取得哪方面的业务成功造成阻碍?”“造成什么样的阻碍?”“该方面的业务成功还取决于哪些方面的努力与资源配合?”等等。结合案例，我们分别与集团领导、F厂长进行了1个多小时的访谈。现将其中关于“不能按时完成生产计划”这一绩效问题进行的访谈归纳如表2。

通过访谈，我们已经将解决“不能按时完成生产计划”的需求由“提供生产组织计划技能”的培训需求转化成了满足“维护客户关系”、“确保市场扩张战略实施”的业务需求(尽管还不够明确，属于“隐性需求”)，并进而探寻到了解决该绩效问题的环境因素。

3.确认理想绩效与现实绩效及其差距

绩效咨询模型的假设是：存在能满足业务目标的理想绩效行为，即要实现业务目标，行为者的绩效必须要在工作中显现出来。关键的问题是如何确认出理想岗位绩效。

岗位绩效的结构性描述由四个因子构成，即绩效效果、最佳绩效实践或胜任能力、质量标准与工作环境因素。目前，有两种岗位绩效描述模型，一种是描述实现运营成果的最佳绩效实践的绩效语言描述，另一种是从技能、知识及态度的角度来说明实现运营成果的预期的胜任力能力模型。显然，理想岗位绩效模型的信息主要是通过访问、观察杰出任职者的工作表现来获取。在咨询实务中，我们一方面访谈了F厂长的直接主管，另一方面还访谈、观察了集团内部其他产品生产工厂的厂长，并应用胜任能力模型来描述岗位绩效。现将与压缩生产周期相关的部分简略列示如表3。

4.培训因素分析

完成以上操作，我们的成果之一是确认出：(1)实现绩效效果所需的工作实践或胜任能力的相对重要性，程度可分为关键要求、基本要求、最低要求三档;(2)在职员工的现有技能水平，程度也可分为最高、中等、最低技能水平三档。由此，以绩效模型胜任能力与现有技能水平为维度，我们就可得到一个确定培训需求的分析矩阵，如表4所示。在提供培训服务前，必须先确定知识、技能及态度的差距，做到“缺什么补什么，何人缺何人补”。显然，并不是所有较低的技能水平都要通过培训加以提高或改善，只有该技能水平在实现绩效效果中为关键要求或基本要求才需进入培训程序。结合案例，我们发现，生产组织计划能力是厂长岗位的关键要求，但F厂长在这方面的现有技能水平已处于中等偏上，不是限制F厂长绩效提高的主要阻碍，不属于培训提高的重点对象;反而是流程设计能力，F厂长的技能水平属于最低水平，需要尽快提高;在领导能力、沟通技巧方面，人力资源部经理的技能水平虽处于中等，但该技能属于基本要求，因此，并不是培训的重点项目。

5.绩效咨询结果小结

从以上操作过程可知，绩效咨询的难点是确保客户看到的是所有原因，而不是影响业务和商业需求的一两个明显的原因，并据此提出“一揽子”解决方案。因此，其核心步骤包括：引导客户将所谓的“培训需求”转化为绩效需求、业务需求，探寻达成业务目标的商业策略;分析业务目标的实现情况，揭示影响目标实现的促进或阻碍因素;从企业中搜集杰出绩效行

为者的资料，描述能达成业务目标的理想岗位绩效;分析理想绩效与现实绩效的差距，确认提高现实绩效的努力方向;提出包括针对环境因素、培训因素在内的绩效问题解决方案。结合案例及表2、3、4所示的项目，我们试给出解决方案(节选)如表5。从表5可见，原来的绩效问题能用培训来解决的仅剩下流程再造技巧，而不是案例中所列的生产组织计划、沟通技巧、授权艺术等。

四、启示

第一，传统培训人员要尽快转换角色成为绩效咨询顾问。传统培训人员认为“我只管有关培训的事”，根据岗位描述与工作规范直接给出培训方案，满足客户提出的培训需求，更多的只是对培训的“输入”负责，而对“输出”即培训转化为实际绩效则显得责任不明了。第二，绩效咨询顾问是传统，人力资源管理转向战略性人力资源管理的一个有效切入点。人力资源开发或培训管理者可借由绩效咨询角色转换成为更高层管理者在提高绩效，实现业务战略方面的合作伙伴。从满足业务战略目标的绩效需求来探求增值服务，将是人力资源管理与开发的发展趋势之一。

第三，绩效咨询并不专属于人力资源管理部门的特有职能。要最大限度地发挥其效能，应将其视做一个角色，而且角色的扮演者除了人力资源管理人员外，更重要的是还要包括各级主管。

2.绩效管理课堂案例分析 篇二

供电企业作为国民经济的支柱产业, 在国民经济中占据着十分重要的地位。如何设计和建立一套科学的、符合中国国情以及适应企业战略发展需要的绩效管理体系, 对国有企业特别是供电企业来说, 是一个全新而重大的课题。

一、绩效管理概述

绩效管理是组织对员工的工作绩效进行管理的全过程。其目的是为了帮助员工提高绩效能力, 使员工的努力与公司的远景规划和目标任务相一致, 使员工与企业实现同步发展。绩效管理首先就是管理, 管理的所有职能它都涵盖:计划、组织、领导、协调、控制。因此, 绩效管理本身就是管理者日常工作的一部分。绩效管理是一个完整的系统, 绩效管理是一个持续沟通的过程, 该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理是一个循环的过程。在这个过程中, 它不仅强调达成绩效结果, 更通过计划、实施、考核、反馈, 重视达成结果的过程。

二、绩效管理的运用

1、绩效计划的制定。

绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤, 也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段。绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程, 并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表, 它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。在本体系中, 绩效计划的沟通主要采取三种方式进行。一是召开全局职工大会, 主要任务是对构建绩效管理体系工作进行动员, 同时对全局总体目标进行宣贯, 二是部门召开会议, 将本部门的目标进行分解, 如营销科需将抄表任务分解到抄收班, 将更换电度表、电度表实验等任务分解到电度表班。三是班所长与员工进行交谈沟通, 确立每个员工的目标。在以上的过程中主要完成组织和员工之间的沟通, 明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重, 这时应参照过去员工的绩效表现及企业当年的业务目标。

2、绩效指标及考评内容的确定。

绩效指标是用来衡量企业、部门或员工绩效的标准, 它同时还指明应该从哪些方面对工作进行衡量或评估。它必须符合SMART原则。specific具体的:目标应当通过具体的形式针对需要完成的目标提出明确的期望。描述性词语的应用例如:增加、减少, 发展等来帮助明确目标。Measurable可衡量的:目标的达成应当能够被衡量和跟踪。Ambitious具有野心的:目标应当包含一定程度的“难度”, 换句话说, 它应当具有挑战性。Realistic现实的:目标应当能够被完成, 并非是不现实的。需要考虑一些例如所需资源, 决策权等要素。Trackable可跟踪的:目标完成应当具有一个期限。

3、绩效考评的实施

(1) 根据上级精神和年度工作会议确定的总体年度目标, 由指标考核责任部门组织讨论, 提出指标分解意见。 (2) 各部门负责人根据本部门所涉及的企业战略目标、业绩指标、工作任务的分解情况, 填写部门年度绩效合约。 (3) 部门年度绩效合约经分管公司领导审定同意后, 报绩效管理委员会审核、批准。 (4) 由公司领导与各部门 (单位) 负责人签订绩效合约。 (5) 实施部门 (单位) 绩效考评。 (6) 将季度绩效评价结果在月度绩效薪酬考核中兑现。

4、绩效反馈与面谈。

绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程, 从绩效合约的签订、执行、评价都要进行绩效沟通。

在绩效计划制定阶段, 绩效双方通过沟通, 在绩效目标及其评价标准, 以及绩效实施措施、目标所需支持上达成一致。

在绩效实施阶段, 绩效双方通过沟通, 对组织或员工实施过程中出现的问题进行分析和辅导, 制定改进措施, 及时改进工作。

在绩效评价阶段, 绩效双方通过沟通, 对完成及未能完成的绩效目标进行分析, 总结经验教训, 对评价结果形成一致意见, 提出下一阶段努力方向。

5、绩效改进。

沧州供电公司从严格意义上来讲不能算一个完全独立的企业, 再加上存在人员多、专业多、部门多、考核对象多、考核环节多、考核岗位多、考核难度大这样的特点, 推进绩效改进更是不可或缺的。

(1) 绩效改进计划的制定。首先要选取待改进的方面;二是要从员工愿意改进之处着手, 这是激发员工改进工作的动机;三是从容易出成效的方面开始改进, 立竿见影的经验总是使人较有成就感;四是测算所花的时间、精力和金钱, 选择最合适的方面进行改进。

(2) 绩效改进计划的推进。绩效改进是绩效管理过程中的一部分, 是一个连续循环、不断提高的过程, 其形式多种多样, 但过程大致分为如下几个步骤:首先, 分析员工的绩效评价结果, 找出在绩效管理中存在的问题;其次针对存在的问题, 制定合理的绩效改进计划, 并确保其能够有效的实施;再次是在下一阶段的绩效管理中落实已制定的绩效改进计划。

在绩效改进计划推进的过程中, 人力资源部门、各级主管、员工都要发挥各自的作用。人力资源部门要整理、汇总、分析员工的绩效考评结果, 指导各级主管开展绩效改进工作;人力资源部门一方面要组织各级主管进行培训, 以提高其对绩效改进理论的认识, 另一方面要根据各级主管制定的员工改进方案, 有针对性地组织员工培训, 以提高员工的专业知识、技能。在绩效改进过程中, 人力资源部门要配合各级主管, 对绩效改进工作的实施情况进行评估, 查漏补缺, 以便于进一步修正。各级主管在绩效改进过程中要同员工一起决策, 帮助员工了解工作的轻重缓急, 帮助员工制定目标和措施。绩效改进前员工必须意识到改进的重要性, 有想改变的愿望;在改进过程中, 员工必须接受培训, 学习相关的知识和技术, 知道要做什么应怎样去做。

三、总结

如何创造高绩效, 持续保持高绩效, 是现代企业管理面临的最现实、最重大的课题。绩效管理作为实现企业效益的有效手段, 是企业人力资源管理的核心, 通过绩效管理体系的建立和运行实施, 带动企业人力资源管理的其他工作。

摘要：绩效管理已经成为当代企业最核心、最具挑战性的工作, 尽管从全球整体来看, 绩效管理理论与实践都得到了较好的发展, 但是我国供电行业绩效管理实践现状令人堪忧, 本文以沧州供电公司员工绩效管理体系为研究对象, 对企业绩效管理进行了介绍和分析研究。

关键词：绩效,绩效管理,人力资源

参考文献

3.公共部门绩效管理困境分析 篇三

[关键词]绩效管理；绩效评估；绩效反馈；困境

绩效管理是一项系统工程，它包括绩效计划、绩效沟通、绩效评估和绩效反馈。它将过程管理和结果管理融为一体，既注重管理的过程，也关注管理的结果。20世纪80年代西方国家将绩效管理引入公共部门，目的在于提高公共部门效率和效能。而绩效管理在我国公共部门起步更晚，不可否认当前我国公共部门的绩效管理取得了一定成绩，如领导干部问责机制的实现，珠海的“万民评议政府”，青岛的绩效机关之路等，但也必须承认绩效管理在我国公共部门发育尚不成熟，无论是理论层面还是实践层面与科学的绩效管理还相距甚远。因此，需要我们理清当前制约我国公共部门绩效管理的问题，以实现有效合理的公共部门绩效管理。

一、绩效管理依据缺失

绩效管理依据是公共部门实施绩效管理的根本，没有对绩效管理的内在规定，公共部门的绩效管理只会陷于茫然与无助。公共部门绩效管理依据的缺失主要表现在：

（一）公共部门绩效管理规定性不明确

至今为止，无论是政府还是学界，并没有对公共部门绩效概念做出明确界定，也没有对何谓高绩效做出清晰的阐释。公共部门中应由谁负责绩效管理、谁负责绩效评估等都没有详细的说明。这就导致各个公共部门绩效管理各自为战，缺乏绩效管理一体化进程。

（二）公共部门绩效管理法律法规缺失

近年来，公共部门绩效管理多为自发性行为，全国并没有一部相关的法律、法规作为公共部门绩效管理的依据，没有对公共部门绩效管理具体实施制度化的规定，导致公共部门绩效管理缺乏法制性保障，科学性和持续性不强。绩效管理的目标、标准、考核、评估都由公共部门本身制定，增强了主观随意性，使得绩效管理推进的深度和广度受到制约。

（三）公共部门绩效管理理论准备不足

绩效管理这一概念引自西方，大多成果照搬西方，尽管我国学界已经给予关注，但适合我国政治、经济、文化环境和现阶段条件特征的绩效管理研究成果尚不丰富，学界相对重视绩效管理的基础理论研究，但实践可操作层面的研究及实证性研究不足，以致公共部门绩效管理主观性强，盲目性大，无法发挥应有的作用。

二、绩效管理理念存在偏差

理念是行动的先导。绩效管理观念性认识直接影响公共部门绩效管理的效果。绩效管理理念存在偏差主要表现在三个方面：

一是混淆绩效和政绩。绩效管理包含了公共部门工作的过程和结果，而政绩侧重于公共部门工作行为的结果，典型的表现就是“经济政绩”和“政绩工程”。特别是长期以来受计划经济体制的影响，一些地方政府将政绩视为绩效，以GDP高速增长为目标，大搞“形象工程”，模糊了政府绩效与政绩，造成公共部门认识上的误区。

二是混淆绩效考核和绩效管理。绩效管理和绩效考核既有联系又有区别。绩效管理本质上是通过一系列动态、持续的计划、沟通、控制和反馈提高组织和个人的效能，最终实现整个部门的绩效提升。绩效考核是根据一套正式的制度和标准，评价组织中个人职务履行和责任的实现程度。绩效考核是绩效管理的一个方面，但二者侧重点不同。绩效考核对象是员工，试图以考核的方式激励员工自我绩效的实现，从而带动组织绩效的实现。而绩效管理是组织和个人的双向沟通，是在员工个人的自我控制和组织的不断调整中实现整体绩效。公共部门往往误把员工个人的绩效考核当作组织的绩效管理。

三是缺乏绩效反馈环节。当前公共部门的绩效管理多止步于绩效考核与评估，缺乏对考核评估结果的反馈，员工和部门无法得知自身工作真实的状况评价。由于缺乏评估对象与评估结果的沟通，也就谈不上对工作绩效的改善和跟进。绩效反馈的缺失还使绩效管理与奖惩制度相分离，绩效管理内在激励性丧失，从而公共部门绩效管理流于形式。

三、绩效管理难点

（一）公共部门整体目标多元取向

从公共部门整体来讲，由于公共部门特有的属性，如非盈利性、公共性、垄断性等，公共部门绩效管理不能单纯追求经济和效率，还要做到效益和公平。一方面，公共部门的非竞争性使其缺乏降低成本、提高效率和提高服务质量的动力，同时一味地追求效率容易导致“一刀切”，工作僵化，方式粗暴等问题，还要注意到有时公共部门的社会目标和无形目标更具有深层次意义，效率并不是工作的唯一要旨；另一方面，公共部门工作的公平性难以量化，不同部门间工作的异质性，使得绩效的评估和管理困难增加。

（二）公共部门个体特征不可忽视

从公共部门中个体来讲，由于个体是公共部门服务实施的主导，对人的评估本身就比物的评估困难，定性评价易而定量评价难，且公共部门员工对绩效管理存在一定程度的抵触。“帕金森定律”在公共部门中确实存在，也就是说公共部门的工作与人员不存在必然的联系，公共部门绩效管理会促使组织机构重组、合并、撤销，人员减裁，预算缩减、实施不同程度的奖惩等，进而影响了既得利益者的利益，造成个体员工心理的不适应与反抗。加之“官本位”思想作祟，增加了公共部门绩效管理的困难。

（三）绩效评估困难

绩效评估是绩效管理的重要环节，是公共部门不可回避的现实问题。我国公共部门绩效评估存在缺乏统一标准、规范性不足、评估方法程序不合理等问题，影响了绩效评估在公共部门绩效管理作用的发挥。具体表现为：绩效评估主体单一，公共部门明显存在部门主导的自上而下的单向评价，重视上级对下级的评估、控制，忽视下级评价和社会对公共部门的监督，评估的公开性、透明性不足；绩效评估对象单一，评估主要针对公共部门员工“德、能、勤、绩、廉”的传统考核，考核范围空大，忽视对员工职责履行程度的关注，没有将个人考核与部门绩效目标实现相结合，更没有对公共部门政策、制度制定执行的评估；绩效评估随意性强，公共部门绩效评估没有形成常态机制，受领导人的主观偏好影响大。

（四）战略性人力资源管理缺失

企业绩效管理有效实施的基础是其战略性的人力资源管理。公共部门绩效的改善同样有赖于战略性和前瞻性的人力资源管理。然而，我国大多数公共部门还停留在传统的人事管理阶段，专注于日常琐碎的管理事务，缺乏现代化的人力资源管理理念。另外，公共部门从事人事的管理人员大多没有受过专业化、系统化训练，进而增加了公共部门绩效管理的实施困难。

四、结语

绩效管理是公共部门实现高绩效的一种管理手段。单纯研究我国公共部门绩效管理存在的不足，无法解决实质问题。只有正视当前绩效管理在公共部门中存在的问题，从理论和实践层面不断改进和完善，绩效管理才会为公共部门带来实惠。

[参考文献]

[1]申喜连.从绩效考核到绩效管理是人力资源管理方式的深刻变革[J].中央民族大学学报(哲学社会科学版),2004(3).

[2]卓越.公共部门绩效评估初探[J].中国行政管理,2004(2).

[3]王喜明.论我国政府绩效管理中的问题及其克服[J].中共福建省委党校学报,2005(5).

[4]孙林雪.我国公共部门绩效管理的不足及对策[J].中国矿业大学学报(社会科学版),2008(3).

[5]彭国甫,价值取向是地方政府绩效评估的深层结构[J].中国行政管理,2004(7).

[6]胡宁生,构建公共部门绩效管理体系[J].中国行政管理,2006(3).

[作者简介]孙慧（1986—），女，山东烟台人，山东大学政治学与公共管理学院硕士研究生，研究方向：行政管理理论与实践。

4.国税系统实施绩效管理案例分析 篇四

一、案例介绍

为深入贯彻落实党中央、国务院关于推进政府绩效管理的部署要求，进一步提升税收工作站位、增强税务部门公信力和执行力，2013年，税务总局研究决定实施绩效管理。提出了‘围绕提升站位、增强税务公信力和执行力的“一提双增”目标，打造一条索链、构筑一个闭环、形成一种格局、建立一套机制，激发干部队伍动力活力，提高税收工作效能效率，努力开拓税收事业更加广阔的前景’的目标和“一年试运行、两年见成效、三年创品牌”的三年规划，2014年是“绩效启动年”，2015年是“绩效推进年”，2016年是“绩效提升年”，按照步骤扎实推进绩效管理工作。

二、存在问题及原因

三年即将过去，税务系统已建立起完备的绩效管理体系和稳健的运行制度机制。但是激发干部队伍活力，提高工作效能效率的目标实现了多少呢？

笔者在在基层税务机关工作中发现，基层税务干部对绩效管理是多有腹诽的，甚至有些对其非常排斥。原因是绩效管理在实际操作中，出现了绩效管理人少事多，形式大于内容、工作量与考核分成反比，“干得多、错的多、扣得多”、没有实质的奖惩机制，考评结果作用甚微等问题。例如：在基层单位中，绩效管理人员多为办公室行政人员，兼职做绩效工作，实际绩效人员的数量根本达不到上级要求的数量，从设计考评指标到考评结果报告，工作量非常大，给基层办公室人员增加了非常大的压力。每个单位在月、季、考评时，个性指标均为自己给自己打分，基本都是不扣分。在系统中填报时，很多单位也是以填完为完成任务，并不关注考评内容。在同一个科室内，每人工作量不同，有的人有五项指标，而有的人却有十几项指标，因此出现了“干多错多”的不合理现象。政府机关与企业实施绩效管理的本质区别在于企业绩效与工资挂钩，一个车间同工同酬，干得多挣得多、干得少挣得少，而国税系统实施绩效管理的考评没有与工资、奖金等实质奖励或惩罚挂钩，由此，很多干部并未从心里重视绩效，甚至有的讲“绩效管理到底是什么呀？跟我有什么关系？”„„

三、优化措施

一是简化绩效考评项目。特别是降低行政考评项目的比例，加强日常税收征管项目的考评。考评项目的设计应更贴合基层单位实际。笔者发现，很多职能不全的基层单位，每次考评都要填报一些本单位没有的考评项目，不仅增加了工作负担，更给基层造成一种考评不实际、不严谨的印象，给绩效管理打了折扣。

二是简化日常考评流程。目前绩效考评的填报过于繁杂，除了要填报绩效系统，还需要填写多种纸质表格，给干部日常工作平添了很多负担，使得很多人在考评填表时时应付了事。应在目前考评方式的基础上简化考评流程，实行线上考评填报、打分、总结。三是设置切实可行的奖惩措施。绩效管理应与一部分奖金和干部培训、晋升挂钩，绩效的加减分应切实体现在一定切实的奖惩上，只有关乎到个人利益，才能更引起每个人的重视。

5.绩效管理课堂案例分析 篇五

摘 要：绩效管理是人力资源管理中的重要组成部分，而绩效考核体系的制定和考核指标的确立更是非常重要而复杂的。通过对绩效考核和绩效管理的理解，再对绩效反馈的分析，针对多数企业在绩效管理中存在的问题，提出了几点建议。

关键词：现代企业 绩效考核 绩效管理 绩效反馈 改进措施

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）01（b）-0096-02

随着市场竞争的日益激烈，企业为了提高自身的竞争优势，都在积极探索提高和改善组织绩效的措施，然而现代管理工具的应用对国内企业的发展并未达到预想的促进作用，这就要求国内现代企业要更加积极地建立符合实际情况的绩效管理办法。对绩效考核、绩效管理、绩效反馈的理解

绩效考核是企业在既定的战略目标下，采用特定的标准和指标，对员工的工作行为及工作业绩进行评价，并运用评价的结果对员工未来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程。

绩效管理是管理者与员工双方持续不断地进行沟通与交流，共同确定绩效目标，使企业和员工双方不断提高绩效水平，共同实现绩效目标的过程。

绩效反馈是绩效管理中最重要的一个环节，是管理者将绩效评价的结果反馈给员工，让员工了解自身的工作状况，并帮助员工制定绩效改进计划。绩效反馈的作用

有效的绩效反馈对提高企业绩效水平和激发员工潜能具有促进作用。

（1）使管理者清晰地了解当前企业存在的问题，科学地配备组织资源，将问题合理地解决。

（2）使员工了解自己的绩效情况是否达到目标，双方在沟通反馈过程中达成对绩效结果的一致性看法，并帮助员工制定绩效改进计划。

（3）使员工看到自己的成绩。绩效反馈沟通可以使员工认识到自己的成绩、优点，起到激励作用。

（4）使员工正视自己的不足。员工的工作中可能存在需要改进的方面，或者今后想做得更好而需要完善的方面，这些都是在沟通过程中提出的，并帮助员工制定改进计划。同时，管理者向员工提供支持的资源。绩效管理的意义

绩效管理是企业确立竞争优势和实施发展战略的重要措施，对企业和员工的发展都具有重要的意义。

3.1 是人力资源管理的核心

绩效管理对于企业的发展具有重要作用。从绩效管理与人力资源管理其他模块的相互联系中，可以看出绩效管理在人力资源管理体系中占据核心地位。

3.2 有助于企业确立竞争优势

绩效管理是结合企业战略目标，在管理者与员工持续交流沟通基础上，经过计划、实施、反馈以及改进这一系列环节，来推动员工和企业绩效持续提升。绩效管理需要改进的方面

大部分国内企业将国外先进的管理方法应用到绩效管理中，效果并不理想。通常的问题有以下几方面。

4.1 对绩效管理的理解存在误区

绩效管理涉及到组织的所有人员。绩效考核用来衡量评价并影响员工的实际绩效，以促使员工与组织的共同发展。

部分企业认为绩效管理可有可无，或者认为可以包办一切，员工则认为与己无关，还有企业错误地认为绩效考核就是绩效管理。

4.2 与战略目标脱节

实际中企业在绩效目标的分解上存在问题，各部门的绩效目标是根据本部门的工作提出的，不是从企业战略分解得到的。当各部门仅强调部门目标，导致企业在目标体系中的缺失。

4.3 指标设置不科学

部分企业的考评过程流于形式。绩效管理应该抓住关键绩效指标，不同岗位的员工设立不同的考评指标。绩效考核要从战略的角度去理解设计考核指标体系，同时不能将考核指标设置过多。

4.4 缺乏过程控制

绩效管理实际是由过程绩效和结果绩效共同构成的。控制好绩效的过程和结果，尤其是控制好重要的过程绩效因素就显得更为重要。

4.5 缺少持续沟通和反馈

有效的绩效管理是离不开管理者和员工之间的绩效沟通。绩效沟通交流是管理者与员工两方的目标趋于一致的重要办法，存在于每一个环节。

4.6 绩效管理形式化

绩效管理的推行需要企业的最高层的不断倡导，以及中层管理者和员工的积极参与。而大部分的企业认为：绩效管理是人力资源部门的工作，这就导致绩效管理慢慢走向了形式化。

4.7 缺乏艺术性

绩效管理在推行和实施过程中，主管需要掌握良好的绩效反馈技巧，进行恰当的表扬和批评。通过企业文化氛围的营造与引导和激励机制的驱动，使员工不断改进工作绩效。

4.8 考核评价者的失误

人力资源管理制度中尚需完善的机制、评价者的主观性，这些因素都将影响绩效考核结果的信度。绩效管理的改进举措

针对绩效管理中存在的如上问题，要积极面对，并且要向科学高效的绩效管理转变，建立起完善的绩效管理体系。

5.1 树立科学的观念

绩效管理首先是对员工的工作情况做出科学的评价，同时起到激励功能、激发潜能。让员工真正理解实施绩效管理是帮助企业和员工共同改进绩效水平，实现共同提高。

5.2 与企业战略目标相结合

部分企业虽提出绩效管理要与战略目标相结合，但是实际情况往往是绩效管理与战略脱节。要想真正地将战略目标与绩效管理相结合，就要将绩效管理与经营计划、人才培养、财务预算等各个环节相结合，让战略落到实处。

5.3 选择合适的绩效管理方法

根据企业实际情况汲取各种战略绩效管理工具优点，整合各种可以利用的管理工具，灵活操作。

5.4 建立科学的绩效管理体系

一个完善的绩效管理体系必须以绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进这4个环节为基础来建立。同时注意两个方面：第一，绩效管理的宽度。所谓宽度是指绩效管理的环节足以评价企业绩效管理的有效性。第二，绩效管理的精度。所谓精度是指在绩效管理过程中企业战略在组织各层次间传递的准确性。

5.5 合理安排角色

绩效管理工作涉及组织全体成员。所以，在绩效管理中的责任分配应是：（1）绩效管理的主要管理者应是部门负责人。他们应为员工绩效的改善和能力的提升提供帮助。（2）绩效管理的参与主体则是员工。员工不断提高自身的绩效水平。（3）人力资源部门只是提供保障支持的部门，做好协助工作，如指导培训和舆论宣传。

5.6 作为一个过程来管理

要将绩效管理当作一个动态的过程来管理，使绩效管理处于预测和不断调整的过程之中。在绩效管理的过程中，尤其要重视信息沟通和反馈。前瞻性地规划员工的工作，对可能出现的问题进行预测。动态性就是对过程中可能出现和已经出现的事情进行调节和控制。

5.7 要强化沟通反馈工作

在绩效管理工作中，应根据员工的工作完成情况进行评估，而不能只是根据他的表述情况。作为管理者，要经常与员工进行双向的交流，同时要为员工建立绩效备忘录，记录员工的绩效表现。

参考文献

6.绩效管理课堂案例分析 篇六

人力资源管理案例分析

案例：

A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT

产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。同年

总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。上

任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上

下许多销售人员工的非议。李强并没有畏缩不前而是

根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定

了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍„„

问题:请运用人力资源管理的相关知识，对本案例中李强辞职事件做出分析

解析：

本案例中的优秀员工离职事件其实是许多企业的一个缩影，类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失！二十一世纪什么最贵？那就是人才。留住人才才是企业发展的硬道理。

为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了更好培育“人”企业大力开发培训系统；为了更好的留住“人”，企业更是致力于薪酬体系的建设、福利的健全以及绩效考核体系的完善；为了更好的激励“人”，企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。那么，又是因何企业还要一再承受人才流失之“痛”？这不得不带来我们更深层次的思索„„

本案例中，作为企业销售部经理的李强离职，且跳槽到竞争对手那里，对于企业而言是一次十分严重的事件，而这一事件所产生的负面影响远不单纯是优秀员工流失所能及。

从表面上看来，是因为李强认为自己的年终薪酬没有与自己的贡献成正比，而其他公司恰恰能够提供这种成正比的薪酬，所以选择“跳槽”，造成了企业与李强本人之间的“双遗憾”。而问题的本质有以下几方面的问题：

一、企业绩效考核体系存在严重问题

绩效考核是指对被评估者完成岗位（或某项）工作的结果进行考量与评价。这种结果包含完成工作的数量、质量、成本费用、经济效益和社会效益、对企业发展的影响和贡献等。企业绩效考核中通常会存在管理者对考核的影响、员工对考核的影响、不适当的刺激性行为、感情因素的影响以及考核体系本身障碍等方面的问题。为应对考核中的问题，企业应采用通过考核面谈加强对考核的管理、提高考核者的考核技能、提高考核的刚度与硬度等方法。

本案例中李强为公司做出了巨大的销售贡献，却得到了与付出不成正比的报酬，足以证明该公司在绩效考核方面存在着严重的问题。

李强担任公司的销售部经理，确实有责任提高本部门业绩，企业只注重了李强是否尽到了自己的责任，而忽略了李强对企业的发展所产生的影响及所做出的贡献，进而给出了与其付出不成正比的报酬。这是企业人才流失的首要原因。

二、绩效考核认知度的偏差

针对本案例来讲，其本质问题之二就是绩效考核认知的问题。由于双方对业绩考核的认知度的不同，导致员工与企业在这一问题上出现偏差。

本案例中的李强真可谓：成也总经理，败也总经理。可以说，李强之所以可以脱颖而出的关键因素并非得益于他的业绩，而是得益于总经理的“用人之道”。总经理的用人之道是：用人所长，避人所短。李强在销售业绩上并非出类拔萃，而这一点在销售团队中是不容易得到晋升的；而总经理却恰恰看中了其为人谦逊、思维敏捷、善于分析这些性格特质，认为其更适合于带领团队打市场，所以力排众异将其晋升为销售部经理。而这时总经理已将考核李强的“尺子”从一般销售人员考核业绩，转变为“你的长处到底有没有发挥出来？”，发挥出来团队业绩上去了是工作之本份、责任之所在；而反之，则是工作没有到位、失职。那么，李强由原来的销售代表成为销售部经理之后，也自觉不自觉地融入到企业既定的业绩考核标准中“用销售量说话！”这把尺子中来。事实上，李强刚上任时所遭受的种种“非议”也足可以表明，销售量对销售团队的重要性。在年底当原有的销售业绩猛增近80％时，李强也很自然的觉得自己应该收个“大红包”，反之则“太薄情”。由此可见，正因为总经理与李强在对工作成绩进行考核、评定采用了两把不同的“尺子”，而衡量的却是同一项工作。

从上述论述中我们可得知，源于双方心中这把“尺子”的不同，从根本上导致了双方对既定工作业绩认知度的不同，继而引起了优秀员工的流失。

三、沟通缺乏有效性

本案例中李强与总经理之间的沟通，简直就可成为整个离职事件的“催化剂”。正因为在沟通上双方各持一词导致整个沟通缺乏有效性；而正是这种缺乏有效性的沟通导致矛盾的升级。

可以说，总经理当年力排众议将李强提升为销售部经理，除了其本身一表现出的深远的眼光、因材施教的领导魄力外。更深远的的，则是对李强本人信任、期望和成长路径的安排。而李强在成为销售部经理后，也的确不负众望取得了骄人的成绩。且希望可以得到公司无论是薪资还是感情上的认可。但在整个沟通的过程中，我们一眼就可以看出，双方均没有站在对方的角度上看待问题、固执已见，导致沟通的失败。试想通过沟通与交流李强如果能够体会到总经理之用心良苦，那么其决策就有可能会向原公司倾斜；而总经理如果同样能够体会到李强的真实想法，那么也将有可能考虑其对于李强的待遇问题，甚而更深层次的重新思考一下公司的整体薪酬与激励机制。

沟通的基本目的是了解双方的想法与初衷；而最终目的则是在思想和行动上达成共识。而沟通应该建立在相互理解、相互尊重的基础之上，最终进行换位思考。管理在某种程度上也是一种“妥协”。那么双方一再的坚持自我、固执已见，在沟通的过程中必将引发争论，而事实上争论是无法达成共识的，更无益于解决任何问题。

本案例中，如果双方的沟通可成为有效沟通，那么这蕴藏于彼此心间的“无名之火”也将得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！

四、员工忠诚度归零

销售部经理李强与企业之间的感情不在，对企业的忠诚度也随之归零，那么来自于竞争对手“两倍的薪资、15天带薪假”就成为了“致命诱惑”，最终跳槽而去，留下一片唏嘘。

员工忠诚度业已成为现代企业中最炙手可热的话！。如何打造员工忠诚度？工资涨了、待遇提了、培训做了，怎么人还是走了呢？企业HR们，为谁喜？为谁忧？

首先，员工对企业的忠诚度是慢慢培养起来的，决不是培训出来的。其次，薪资待遇所留住的决不是一流的人才，事业才是留住一流人才之根本。马斯洛需求层次理论曾明确指出人随着发展变化有着不同层次的需求。那么，员工在企业中的成长阶段不同也将存在着不阶段的需求。

7.中小企业绩效管理博弈分析 篇七

薪酬和激励管理对任何一个机构都很重要。李新建界定“企业薪酬是指企业内所有员工, 即管理人员和普通员工的货币性和非货币性劳动收入的总合, 具体包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报仇形式。”[1]而托马斯·B.威尔逊提出薪酬制度应该起到三方面作用:“薪酬制度必须对行为产生正面激励作用;薪酬制度必须关注于服务客户;薪酬制度必须提高工作环境中的合作。”[2]同时根据马斯洛的需求理论, 当企业薪酬满足了雇员生理、安全、社交的需求, 那么雇员将进一步需要尊重需求和自我实现的满足, 如果现行的薪酬制度不能积极地激励期望行为, 那么就要引入激励理论。管理学教授乔治·W.伯兰德和人力资源研究教授斯科特·A.斯内尔[3]认为激励性薪酬计划有五个优点:“激励集中于雇员在特定绩效目标方面的努力, 他们提供能对重要雇员和组织收益的真正的激励;激励性支出是与结果的实现密切相关的可变成本, 基本工资是几乎与产出不相关的固定成本;激励性报酬是直接与运作绩效相关的, 如果实现了绩效目标 (质量和 (或) 数量) , 就会得到激励。如果目标没有达到, 就不会得到激励;当个人工资基于团队工作结果时, 激励会促进团队和单位的凝聚力;激励是一种将成功在所有为实现该成功付出了努力的雇员之间分享的一种方式。”但纵观中小企业整个绩效管理发展历程, 喜忧参半, 可喜之处在于中国中小企业已经逐步开始认识到员工绩效的高低直接关系到企业发展快慢的问题。因此如何最大限度的发挥员工潜能, 提高员工绩效已经成为当今时尚的话题, 为不少中小企业人力资源管理者津津乐道。

1 中小企业绩效管理存在的主要问题

1.1 引入绩效考核概念, 却没有引入绩效管理思想

中小企业没有引入完整的绩效管理理念是其执行不力的重要原因之一, 绩效考核是绩效管理的关键环节, 但不是全部组成部分, 而企业在从西方引入过程中却割裂了绩效考核和绩效管理的关系, 歪曲了绩效考核的作用, 使绩效考核成为纯粹性奖罚的工具, 考核最终成了企业里的“考试”, 而其管理工具的作用却被完全弱化, 甚至被忽略。

1.2 公司中高层缺乏系统的人力资源管理理念, 对绩效管理的认识不透彻、一知半解。

对于公司绩效考核在执行过程中管理者应承担的职责不明确, 认为绩效考核完全是人力资源部门管理和监督其他部门的工具, 其他各部门只是协助、配合人力资源部完成人力资源部门的工作;这种思想的存在严重阻碍了考核的健康、有序运行, 容易造成考核形成体外循环即职责、目标、指标的制定和实施跟踪完全由人力资源部这个间接部门来承担, 如此操作会给企业带来很多后遗症, 会造成很多弊端:一是职责、目标、指标的制定抓不住部门、岗位工作的核心与重点, 由此设计的考核方式, 制定的考核标准与部门实际工作发生偏差, 脱钩现象严重。不但会使考核因不符合实际而流于形式, 甚至可能会产生导向性错误的严重后果。二是在具体监督、检查、管理的过程中因其不直接接触部门工作, 导致考核的深度和广度下降, 不能对部门工作提出实质性的意见和建议, 更不能对考核结果进行有效的分析, 最终可能导致考核仅仅关注非核心工作 (如考勤、卫生等辅助性工作) 上面, 也就走入了传统的能勤绩考核的误区, 考核事项本末倒置, 重点不突出, 以考核来促进企业和员工成长的作用不明显。公司中层管理者不能摆正心态, 摆脱不了传统观念的影响。一是认为部门员工考核业绩差会在公司造成不良影响, 从而会影响自己在高层管理者心中的形象, 因此在考核的过程中往往留有余地, 而不是真正运用这个管理工具去促进和实现部门的有效管理。二是用考核高分来换取员工的认可, 其实这种做法是很不明智的, 员工不会因为你的宽松的管理而对你感激不尽, 相反把它当作领导无能的表现。有句话叫做严格管理才是真爱, 也希望中小企业的中层管理者能够尽快认识到绩效管理是为了提升你个人的管理能力, 而不是你换取权威的工具。

1.3 绩效管理中纯粹以考代管

对于绩效考核来讲, 其最为重要的不是考核打分本身, 打分只是一种形式, 是一种业绩衡量的工具, 考核的重点应该是考核期间对工作人员考核事项的反馈与分析以及对考核分析结果的有效运用, 只有把阻碍员工绩效产出的因素分析透彻, 条理清楚, 才能够通过各种有效途径解决绩效问题, 做到有的放矢。绝大部分中小企业执行绩效管理的重点往往都放在考核方法选择、考核表格填写等方面, 而针对绩效考核结果的有效运用也仅仅局限于工资、奖金的发放和待岗培训方面, 至于更深层次的问题不曾探究, 所以, 目前中小企业绩效管理只是停留在绩效考核环节上。

2 中小企业绩效管理博弈分析

根据中小企业绩效管理出现的问题, 为更加客观的说明中小企业绩效管理, 通过运用博弈分析工具对中小企业绩效管理进行博弈分析, 通过纳什均衡结果提出中小企业绩效管理建议。

2.1 基本假设

假设企业物质资本一定, 企业的生产率分布是共同知识 (Common Knowledge) , 企业的生产函数为f (q (z) ) 。其中:q (z) 为员工的质量指标, f和q服从经济学中边际收益递减规律, w为雇员薪酬, c为工资, 即为企业的固定成本。这里为了方便起见, 企业的生产函数忽略员工的努力, 假定员工努力水平已体现在员工质量指标上, 员工的质量可以用生产产品的速度或给定生产率时的产品合格率来表示。并且假设雇员潜在的市场就业机会工资) 即保守工资) 也是共同知识, 企业与员工对市场工资信息对称;企业解雇员工与员工离开企业没有罚金, 否则, 等同于提高或降低了员工的保守工资, 即假定员工能自由进入与离开企业。

2.2 企业薪酬决策模型

基于上述基本定义和假设, 在实行工资协商制度时, 当满足了员工工资要求时, 员工希望得到更多的激励, 而企业希望人力资本投资收益越大越好。无论是企业还是员工, 都有对分享企业人力资本投资收益进行谈判而达成合作的激励。因此, 企业薪酬决策问题可以归结为企业与员工之间的合作博弈[4]。由于企业与员工双方谈判力量的不对称, 因此, 更进一步地说, 企业薪酬决策问题实际上是一个扩展的纳什问题。根据罗斯和斯维亚那有关合作博弈模型的推广, 这个扩展的纳什问题即是求被赋予权重的博弈参与方租金的几何平均最大化问题。企业的经济租金为:f (q) -w。这里假定预期的单位产出价格为单位价格, 且等于1;职工的经济租金为:w-c。因此, 企业薪酬决策模型为:

这里的a为员工积极性 (0≤a≤1) , 那么根据此最优模型偏导条件, 可以得到纳什判别解:

由 (2) 式可以看出, 当a=0时, 企业支付员工的薪酬为其底薪工资, 即满足员工最基本的生理需求即可;当0

3 中小企业绩效管理建议

在工资协商制度下, 当员工满足了自我需要, 企业用加薪来调动其积极性, 短暂来说, 是可行的, 但当员工积极性已不能用提高薪酬来满足, 企业就需用激励措施来满足员工的尊重和自我满足需求。

基于上述建立的中小企业绩效决策均衡模型, 分析得到如下的结论。

3.1 从对员工的激励角度上讲, 根据“双因素理论”, 可以将广义的薪酬分为两类:

一类是保健性因素 (或称维护性因素) , 如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是激励性因素, 如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望, 会使员工感到不安全, 出现士气下降、人员流失, 甚至招聘不到人员等现象。另一方面, 尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工提高其积极性, 但这些常常被员工视为应得的待遇, 难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的, 是激励性因素。

3.2 如果以薪酬的刚性 (即不可变性) 为横坐标, 以薪酬的差异性 (即薪酬在不同员工之间的差异程度) 为纵坐标, 可以将薪酬的构成分为四类 (四个象限) :

从激励的角度来看, 第二象限的激励作用最强, 第四象限的激励作用最弱甚至为零 (最僵硬) 。如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散, 想加大激励力度, 可以采用高弹性的薪酬模式, 即加大第二象限 (浮动工资/奖金/佣金) 的构成比例, 缩小刚性成分。相反, 如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司, 可以采用高稳定的薪酬模式, 增加薪酬中的固定成分, 让员工有安全感。

3.3 对不同的人员要用不同的激励措施。

众所周知的马斯洛 (Maslow) 需求五层次理论说明, 人的需求是分层次的, 只有满足了低层次的需求之后, 才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件, 对绝大多数人来说, 仍是个硬道理。工资低的公司, 即使企业文化搞得再好, 也难留人。对高层次人才, 工资较高但如果缺少培训和发展机会, 仍然缺乏吸引力。

3.4 当薪酬不再能增加积极性时, 适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性, 有助于取得最佳激励效果。

频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励, 增加不定期的奖励, 让员工有更多意外的惊喜, 也能增强激励效果。

总之, 激励的期望理论认为, 激励水平取决于所追求回报的吸引力和获得那些回报的可能性。在公平理论下, 借助于本文的分析框架, 当管理者知道雇员在马斯洛需求理论哪个层次, 对应的用激励来作为雇员工作的动力, 提高雇员工作积极性的同时也为企业薪酬效益最大化提供决策支持。

参考文献

[1]李新建.企业薪酬管理.南开大学出版社.2004.

[2]Thomas B.Wilson.Innovative reward systems for the changing workplace.McGraw-Hill Education Co.1995.

[3]George W Bohlander, Scott A.Snell.Managing Human Re-sources, Thomson Learning, 2004.

8.企业绩效管理存在的问题分析 篇八

【关键词】 企业管理企业绩效经营管理

企业绩效管理是在现代财务发展的基础上，作为一种新型的能让投资者更好的识别企业前景的工具而产生的，是一个由软件制造商提出的崭新概念， 研究认为绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中、以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种正式管理活动。它作为企业人力资源管理中的重要部分，为了提高绩效，防止绩效不佳，帮助企业提高生产力，最终实现企业的目标。绩效管理作为一种评估员工表现的手段已经建立一套完整的体系，我国企业的绩效管理也取得了一定的成就，但是还存在诸多不足之处。

1. 当前我国企业绩效管理运行中的问题

1.1把绩效考核等同于绩效管理

绩效考核是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念。许多人过分地看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的错误，把绩效考核等同于绩效管理。绩效考核， 只是企业绩效管理的一部分，而绩效管理是一个复杂的系统工程，其本身就是一把“双刃剑”，企业不把人、制度、问题处理等基础工作做好，只简单地将人员绩效考核作为企业绩效管理，而且将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。盲目地将人员绩效考核作为利益分配的工具，会增加员工的心理压力，使员工产生不公平的逆反心理，使企业绩效管理有悖初衷。实际上，绩效管理包括绩效计划，绩效分析，绩效考核，绩效沟通与改进等。绩效管理中不仅重视绩效结果，更重视通过分析、评价等环节所实施的过程，在这个过程中，涉及的不仅仅是员工的绩效，还有对这些绩效结果进行的分析与改进。

1.2绩效管理缺乏完善的科学系统设计

绩效管理的系统设计方面最大的一个问题是单方面强调对绩效的考核，没有充分重视考核之前的准备工作，也就是从绩效目标的设定到绩效计划以及在工作过程中对绩效信息的收集的整个绩效管理过程。其次，在绩效管理体系的设计方面通常缺乏系统的良好的绩效标准设定方法。绩效指标的确定无科学性。绩效考核的一个重要问题就是选择和确立什么样的绩效指标，这也是一个比较难于解决的问题。绩效指标多种多样，但是这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。各种各样的绩效指标，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性，使员工感到无所适从。

1.3追求短期绩效，忽视长期绩效

有许多企业在绩效考核时完全以结果论英雄，考核指标主要是财务指标。从整个组织的角度来讲，很多无效的绩效管理操作都在于没有按照组织的目标设定绩效目标和绩效考核的重点。主管人员关注的是财务指标的完成情况，员工的薪酬待遇等都是与财务指标的完成情况直接挂钩的。至于这些财务指标是通过何种方式实现的，员工在实现财务指标的过程中的行为是否符合企业的规范要求，以及这些行为给企业长期经营带来什么后果是没有人关心的，多数企业只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效。造成管理的无效性。对企业而言，绩效考核至关重要，应用得当，会促进目标的达成；反之则会产生负面影响，制约企业发展。应该遵循绩效考核的一个总原则：看员工的工作产生了多少价值，而不是他做了多少规定动作。优秀的绩效管理体系是以企业经营目标出发，专注于建立、收集、处理和监控绩效有机整合的一套流程和系统。

1.4只重视考核，忽视员工的参与，缺少持续的双向沟通

绩效管理中缺乏与员工的沟通，造成误解。在企业内部，具有相关知识的企业管理者和H R 人员往往是绩效管理的直接推行者和负责人，许多企业员工对绩效管理制度不了解，不知道企业的考核是怎样进行的，考核指标是如何得出的，考核结果究竟有什么用处等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就无从可知。一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。企业高层到每位员工谁都有不可推卸的责任， 离开部门管理者及员工，仅靠人力资源部推动的绩效管理注定是要失败的。绩效水平的提高实际上包括了企业、部门和个人三个层面的绩效改进，其中企业绩效的提高得益于部门绩效的改进， 而部门绩效的提高又是个人绩效改进的结果，个人和部门绩效的提高，自然会影响到企业的绩效，三者间是相辅相成的，缺一不可。此时就要采取强调绩效管理的方法，三者间承诺或协议，共同参与到管理活动中。

2. 促进企业绩效管理运行的几点对策

2.1准确定位绩效考核，明确绩效管理的目标与方向

绩效考核的目的是对管理过程的调控，主要是通过对员工绩效的了解和结果的反馈，实现对员工绩效的提升。绩效考核的结果与激励的措施相结合，以发挥对员工积极性的调动作用。绩效管理最重要的目标是通过这一管理制度来实现企业的发展战略与经营目标。企业应该和员工共同制定企业的发战略与经营目标，然后层层公正分解，所有员工的目标都是围绕着企业的发展战略与经营目标而展开的，使每个员工首先要知道上一级的目标，然后依此和部门主管设定自己的目标。通过企业发展战略和经营目标的明确，员工不但非常明确自己的工作目标，而且对其绩效考核也才有了衡量其工作成果的标准，保证绩效考核的公平、公正、公开，建立健全的绩效管理体系。

2.2系统进行绩效管理，完善管理体系设计

企业要对绩效管理系统的计划阶段、实施阶段、评估阶段、以及反馈阶段环节进行体系分解，制定绩效管理的PDCA 循环流程。这是成功推进绩效管理的先决条件。其次，企业明确绩效考核内容与标准，这是一个总体战略演绎分解的过程， 也是一个员工行为聚焦战略的过程，是一个互动选择的过程。再次，企业要选择适宜的绩效评估方法。

2.3提高管理水平，加强沟通

绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素。绩效管理的真正责任人，应当是企业的决策层及各级管理人员。在实际中，一些企业将绩效考核与利益分配相结合，在一定程度上起到了激励作用，但是也容易给员工带来消极影响。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中承担横向的组织和协调工作，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通进而明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量。绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。

结语

对于一个企业而言，科学合理的运用绩效管理， 能充分调动组织与员工的积极性和创造潜力，持续地提高员工的绩效水平，调动劳动者的积极性、主动性和创造性， 增强劳动者的责任感、成就感和使命感，直接促进企业生产力水平的提高，进一步增强企业核心竞争力。

参考文献：

[1] 王方华著.现代企业管理.复旦大学出版社，2003，2.

[2] 付亚和.许玉林. 绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社，2003.

[3] 宁广杰.劳动经济学.经济管理出版社，2007，9.

[4] 方军.绩效管理：执行的学问[J].人力资源开发与管理，2003，（9）： 23-24.

[5] 武欣. 绩效管理实务手册（ 第二版） [M] . 机械工业出版社， 2005.

作者简介：周珊珊（1989-），女，黑龙江省牡丹江市人，东北农业大学经济管理学院金融系09级本科生。