浅谈电网企业固定资产全寿命管理实施

浅谈电网企业固定资产全寿命管理实施（共5篇）

1.浅谈电网企业固定资产全寿命管理实施 篇一

当前，电网建设项目管理形式中主要对阶段的顺序性着重强调，由各种部分对采购建设、退役处置等一系列环节进行管理，但是其中对不同阶段管理目标所具有的协调性较为缺少，经常会出现局部优化的情况，但是不能使项目全寿命周期成本达到最优的效果。对此，笔者依据多年经验总结相关见解，从以下几方面来对全寿命周期管理的应用进行研究，并提出合理化建议，供以借鉴。

1、全寿命周期管理在电网建设项目中的应用要点

相关部门应当将系统管理思想作为指导方向，将制度体系作为主要保障，以信息化产业作为支撑体系，将资产配置不断完善，最大程度节约成本，将电网资产的使用时间加以提升，从而真正意义上使全寿命周期达到优化管理的效果。对电网建设项目来说，全寿命周期目标的主要目的是为了使周期里面实现功能配合、费用平衡等，全面考虑到生态环境、文化的需求等方面进行建设，主要体现在以下几点：

（1）安全可靠性：由于电网建设项目施工以及运作中应当对功能匹配引起高度重视，将安全的可靠性能加以提升，减少人身伤害，由于接入系统方案具有一定的可靠性，最大程度避免水文地质出现的地段，对安全性能引起注意，从而将工程的作用充分的发挥出来。

（2）可维护性：一般情况下，变电站里面的设备选择、道路设置等工作对相关人员进行维修工作提供了方便，科学的采取免维护的设备，将其自动化水平加以提升。输电线路在选择的过程中适合选择方便维护的，科学对施工用孔进行设置，为维护工作带来方便，从而将其互换功能加以提升，倘若检修时出现难度，那么相关人员就应当采取绝缘子型式开展施工。

（3）节约环保性：相关单位在对电网建设进行规划的过程中通过都将节约成本、保护环境作为主要考虑对象，采取节约环保的施工手段，最大程度实现节能、节水的目的，加大管理工作的力度，科学安排施工时间，避免施工活动对环境造成的不利影响。

（4）可回收性：以资源充分的使用以及循环使用作为核心内容，为延长工程使用时间提供保证，土地资源可以实现再次利用的目的，将所选择的设备以及相关材料都要做好充分的利用。

（5）全寿命周期成本最优：采取统筹兼顾的形式来对全寿命周期工作的开展带来益处，对各种方案的提出进行对比，选择具有技术性强，节约成本的方案，减少短期行为，从而使寿命周期可以获得最大的经济效益。

2、电网建设项目全寿命周期标准化工作流程

（1）电网建设项目立项流程：相关单位一定要从多方面因素来考虑建设项目，如自身投资、使用时间等，对不同方案的全寿命周期所花费的成本做好预算工作。

（2）电网建设项目招标采购流程：按照物资全流程管理要求进行统一招标采购，评标过程中引入LCC评标方法。通过信息平台实现物资的统一采购、储备和配送，强化设备监造和抽检管理，确保电网建设项目所需物资成本最低。

（3）电网建设项目工程建设流程：依据计划预算，从不同的环节来对电网建设项目做好管理工作，当项目在落实中所产生的费用应当归纳于相应的项目中，确保党项目完成以后在最短的时间内将验收清单进行确定。

（4）电网建设项目维护检修流程：相关单位应当对维护检修工作做好详细的管理，依旧资产策略以及设备检测结果等方面综合的制定检修计划，从而将工作水平加以提升。

（5）电网建设项目退役处置流程：相关单位在对电网设备的整体情况进行评估、报废处理等相关工作中，对退役资产的再次使用、转让等处理措施的选择，并且把所得到的反馈结果提交给相应的供应厂家。

3、电网建设项目中推行全寿命周期管理的建议

3.1在电网建设项目中树立全寿命周期管理总体观念

加大宣传力度，促使电网建设项目中的工作人员都应当对全寿命周期管理意识加以提升，加强全局性思维方式，将自身的视野拓宽，并将具体的工作内容落实到以下管理决策中：

（1）采取目标定位的方式，对资源节约、费用平衡等方面引起高度重视。

（2）方法要新颖。对全局优化、费用优化等方面都要引起必要的重视。

（3）对新型技术的使用。对新型管理模式的应用加以重视，对新型技术、新型材料等方面的应用引起必要的注意。3.2实现电网建设项目全寿命周期信息集成在电网建设项目过程中采取全寿命周期管理技术能够将以往的管理模式代替，将信息化系统加以改善，将不同业务流程所存在的弊端打破，真正意义使资产管理信息达到共享的目的，将协调水平加以提升。

3.3在电网建设项目中建立横向闭环管理机制

相关单位依赖于不同阶段前后亦或是跨阶段的评估形式，采取横向闭环管理机制，获得相应工作策略的优化，具体主要体现在以下几方面：

（1）预期目标以及所得结果进行比较，将预测的全面性得以实现。

（2）相关人员对项目管理的成效做好评估，对工作策略加以优化。

（3）采取全寿命期间的分析评价，对资产措施不断完善。

（4）对相关阶段的信息进行研究，从而当做依据将工作决策的合理性加以提升。

3.4在电网建设项目中建立纵向闭环管理机制

相关企业一般都是从上到下不同阶级管理体系将任务以及目标进行传达的，而下层再将执行任务按照次讯反馈给上层领导进行评估，上层再依据评估的具体状况确定考核结果，将优化战略加以调整，进而建立一个完善的纵向闭环管理机制。3.5在电网建设项目中建立持续改进机制相关单位依据预定目标，对工作策略加以制定，将具体工作所完成的结果和预期目标做好详细的比较，将存在的偏差准确的找出来，制定切实可行的改革方案，将管理过程中存在的薄弱环节进行消除，将方法以及流程不断完善，进而建立完善的体系，为管理流程、模式等方面带来益处。

4、结语

通过以上内容的论述，可以得知:相关企业将全寿命周期管理应用到电网建设项目中有着显著的效果。因此，相关单位应当将该模式落实到实际工作中，加大监管力度，在每个实施环节都要加以控制，从而为电网的建设项目带来益处，为我国的经济建设奉献出一份力量。

参考文献:

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[3]史京楠,韩红丽,徐涛.全寿命周期成本分析在变电工程规划设计中的应用[J].电网技术.2009(09)

[4]李璐.电力一次设备全寿命周期组合化管理模式及实施[J].供用电.2009(02)

2.浅谈电网企业固定资产全寿命管理实施 篇二

近年来,我国电网企业在提高电网技术、装备水平和资产经营效益等方面取得了较大的成果,但从国际行业对标情况来看,主要输变电设备的使用寿命与国外先进水平尚有一定的差距,例如我国电网110 kV变压器、断路器、输电线路的平均运行寿命分别为18.1年、13.7年和29年,与国外平均40年以上的使用寿命相比有较大的提升潜力[1]。与此同时,由于电网企业具有资产初始投资大、运行成本高、设备服役时间长、业务覆盖范围广等特点,其项目规划、设计、建设、运营直至退役各环节紧密联系。而我国电网企业传统的管理模式中电网资产管理各阶段被割裂,并未形成一个闭环的控制过程,不仅阻碍了信息的传递,也给未来的运营与维护带来困难。

全寿命周期管理(Life Cycle Management,LCM)从资产寿命周期出发,以资产全过程管理为核心、以流程优化为重点、以信息化为手段,追求高效率和低成本,能克服传统资产管理的弊端。因此,我国电网企业有必要全面推广资产全寿命周期管理,实现资产的实物流、信息流、价值流“三流合一”的高度集约化,提高资产管理水平。

1 资产LCM的内涵与发展

1.1 国内外资产管理理论的演变

资产管理理论源于设备管理,1950年前始终停滞在事后维修阶段,后来逐渐发展为事前维修,20世纪70年代以来首先在英国提出“设备综合管理”的理念,认为设备管理要以设备的一生作为研究对象,以全寿命周期成本(Life Cycle Cost,LCC)作为评价设备管理的重要经济指标,追求全寿命周期成本的最优化。

20世纪末,发达国家的电力企业先后通过电力市场化改革,鼓励通过竞争机制激励电力企业寻找降低资产成本、提高设备可靠性的办法,由此资产LCM开始进入电力企业。20世纪90年代中期欧美电力企业开始重视电网资产的投入产出问题,如加拿大Hydro One公司从1998年开始引入资产LCM模式,通过建立资产战略联盟,保持电网管理与电网服务的战略一致,并且建立了资产健康状态评估方法,按照资产健康状况合理延长设备的使用寿命,并且依据核心业绩指标重要度与风险容忍度计算风险值大小对资产重要性进行排序;美国在1999年政府命令各州政府申报的装备及工程项目必须有LCC报告才能核准;新西兰Ashburton电力公司则通过设置一个部门总体负责资产管理计划,并形成了由流程、数据、信息配套组成的资产管理计划系统。国际大电网会议(CIGRE)在2006年提出用风险评估方法来优化设备的检修和更换策略,对资产LCM理论进行了进一步的完善。

我国电力企业对资产LCM的探索开始于20世纪90年代初期,部分供电局在定期检修实践的基础上开始实施状态检修,比如尝试一些先进在线检测手段的应用,期望能够掌握设备的实时状况等;自2008年以来,国家电网公司提出将资产LCM作为全面提升精益化管理和科学决策的重要环节,由此,我国电网企业的资产LCM进入初步实施阶段。

1.2 资产LCM含义

目前我国电网企业多采用全过程管理的方式,仅考虑了资产的获得成本,而淡化了资产的持有成本,即针对资产投入运营直至报废阶段的成本支出缺乏融合考虑,无法实现对资产的系统性管理。而资产LCM拓宽了资产寿命的含义,将资产管理从规划、

立项、设计、施工到生产运营以及报废的整个寿命周期各个阶段的业务进行统筹考虑,如图1所示。LCM以资产总体效益为出发点,寻求资产全寿命周期的最佳方案,避免决策局限于某个时间段或某个节点,实现贯穿各个阶段的整体优化,在追求资产可靠性的前提下保证寿命周期费用最小。

目前基于资产LCM的研究主要包括3方面:1)基于资产全寿命周期规划、设计的研究,Ahmec(1995)、Schneider (2006)分别提出了资产LCC量化分析模型[2,3];2)研究建立资产LCM的信息系统;3)对流程管理的研究,张勇(2009)根据电网企业资产管理的具体特点,建立了资产LCM流程诊断分析模型,指出电网企业流程管理存在的问题并提出相应的优化方案[4]。

2 资产LCM相关理论研究

2.1 LCM成本核算方面

LCM的目标是LCC最优,LCC核算是开展资产LCM的基础和技术手段。目前多位学者对LCC的构成进行了定义,如李涛等构建的变电设备寿命周期费用构成模型为CLCC=CIC+COC+CMC+CFC+CDC,其中,CIC为投入成本,COC为运行成本,CMC为维护成本,CFC为故障成本,CDC为废弃成本[5];Puntel W R将电力企业的资产LCC划分为固定成本和可变成本,其中固定成本指初始采购和最终的回收成本,可变成本指运行和维护成本[6]。虽然对LCC的定义各有不同,但其基本原则都是要保证资产全生命周期的系统性和全面性,包含资产在整个寿命周期内的所有费用。在LCC构成定义的基础上,目前常用的具体核算方法有NPV法、IRR法、成本-效益模型等,在实际的应用中,为了模型操作使用便利,在采用上述方法前多数会设置较多的假设条件。

2.2 LCM实施效果评价方面

对资产LCM的评价主要是从资产使用的可靠性、使用效率、使用寿命、LCC等多方面构建科学合理的效益评价体系,实现对资产全寿命周期的工作成效、工作质量、流程运转效率的科学引导和合理评估。

目前对于LCM的评价主要集中在2方面,对LCC评价指标体系的构建和对LCM实施效益的评价。在资产LCC的评价中主要关注经济性指标(如设备回收成本、网损的影响)和可靠性指标(如故障间隔时间、平均修复时间)。针对资产LCM实施效果的评价,李彩萍等(2010年)结合霍尔三维结构模型,提出对评价对象、评价主体全面分析和对评价目标进行多维多层次、多视角分解的思想,并针对安全管理、效能管理、周期成本管理等提出LCM评价指标体系[7]。目前也有学者设计出针对电网企业的LCM评估决策系统,实现对企业资产LCM的工作成效、工作质量、工作流程运转效率的整体评估决策。

上述对LCM的评价可对电网企业在LCC核算和LCM的实施效益进行评估,但目前尚缺乏对LCM过程中风险的评估研究。

3 资产LCM相关实践研究

3.1 国外成功实践案例

国外电网企业对资产LCM的应用显示出一定的优越性,以澳大利亚Powerlink公司为例,Powerlink公司的资产LCM在资产的不同寿命周期阶段有不同的资产管理策略,在资产管理流程方面,涵盖策略定位、资产管理策略、资源计划和绩效审查4个要素,通过比较资产投资策略、维护策略和革新策略,对人力资源、物资资源和服务提供商资源进行合理规划,然后通过标准化设计、严格的程序管理和供应链管理等,最终对公司新增设备、现有资产的运行和维护等方面的数据进行收集和分析,进而考查资产管理的效率和效益,实现精细管理。

而英国NG公司通过实施电网资产绩效表现评估、资产策略制定、网络规划等一系列措施,大大提高了资产管理流程的效率和准确性。为实现对资产的LCM,NG在组织结构上尽可能发挥扁平化、专业化的特点,提高组织运作效率和沟通质量;NG公司还采用定期检修和状态检修相结合的策略,实施基于设备状态分析的综合检修策略,从设备投运开始,通过状态检测、巡视、取样等运行维护手段,积累大量设备状态信息,在结合设备厂商建议和资产状态分析的基础上,动态调整定期检修周期,实现预防管理[8]。

3.2 国内实践存在的问题

资产LCM自20世纪末引入我国电网企业以来,得到了一定的探索和发展,但在全面推广时仍会遇到一定的瓶颈。

(1)规章制度、标准的体系化建设不够规范。长期以来,由于国内电网企业对投入产出精益化管理理念不断增强,资产管理意识才刚刚受到高度重视,原本很少考虑如何以较少的投入获得较大产出的收益,从而导致在资产管理过程中出现管理目标不明确、不统一,评估与考核体系不科学、不健全,资产管理组织不协调,管理链条和信息割裂等现象,形成了资产管理的职能和信息条块壁垒,突出表现在资产管理粗放、使用效率不高、寿命较短、资产实物管理与价值管理脱节等方面[9]。

(2)职能化模块管理现象严重。资产管理包括资产的规划、建设、运行等多个环节,而从电网企业当前实际情况来看,各职能部门管理行为相互独立,大多数只从本部门职责的角度对资产进行模块管理,并未从全系统的角度考虑成本问题。与此同时,虽然电网企业的信息化水平不断提升,但其中的基建、物资、生产、财务等职能部门各有一套建立在不同工作平台上的信息系统,缺乏维护资产设备信息的一致性机制,难以实现信息通畅,从而无法达到信息传递所必需的及时、有效等要求。这种职能部门相互独立的运作模式给电网资产LCM的全面开展形成障碍。

(3)计价准确性有待提升。固定资产账实相符是开展资产LCM的重要基础,但由于电网工程竣工决算的滞后性,使固定资产定价不准、责任不清。按照财务制度的要求,基本建设完工交付使用半年之内,要完成竣工决算并将其交付使用部门。在实际工作中往往是工程早已完工运行多年,而竣工决算却一再延迟,生产部门只能暂估入账,而暂时入账的资产价值多数是以工程概算数额的一定百分比计价。随着物价指数的不断上涨,超概算现象较普遍,造成价值总量不准,折旧提取基数不实,给LCM的开展造成一定困难。

4 推广实践LCM的核心领域分析

资产LCM的各项工作相辅相成,有机统一,电网企业应在建设集成的LCM信息系统的基础上,以制定全局统一的固定资产管理标准体系为纽带,以优化和再造资产管理流程为重点,以建立资产投运效益评价决策机制为途径,最终构建高效、实用的资产LCM体系,如图2所示。

4.1 信息化平台建设和信息反馈机制

资产管理平台覆盖资产寿命全过程,加强管理信息化,使其横向与客户关系管理、供应链管理、管理会计等系统集成,纵向贯通集团企业各层次业务,通过资产管理平台全面管理资产台账、运行数据、在线检测信息、现场测量结果和故障维护等信息,实现数据基于业务决策的共享。如可依托ERP系统,建立实物资产和货币等非实物性资产充分对接的资产LCM信息平台,实现多个管理模块相互集成的动态管理新模式,实现物资、项目、设备、资产一体化管理。盛献飞(2012年)等提出为了配合电网企业实施LCM,应建立RFID资产实物标识电子身份证系统,实现账、卡、物相符一致,实现资产管理各阶段信息共享及对资产全寿命周期的跟踪管理[10]。

信息化是电网企业资产LCM的技术保障,而实现信息系统与工作流程相匹配更加重要,如当前企业管理信息化最先进的理念和技术是企业资源计划系统(ERP),但成功实施ERP需要对企业的业务流程进行重构,在推广信息系统时应高度重视系统的继承性。

4.2 标准化技术

黄华炜等(2009年)提出在资产LCM中进行标准体系架构的设计,建立由对象维、要素维、时间维构成的三维架构体系,其中对象维包括输变电设备、二次设备等,要素维包括技术标准、管理标准和工作标准等,时间维分为规划设计、采购建设、运行检修、技改退役等时间阶段[11]。建立资产LCM专业标准体系,可实现技术标准、管理标准和工作标准全面覆盖输变电资产的规划、设计、建设、运维、技改、退役的整个寿命阶段。在标准化工作的总体框架下,定期对资产管理相关标准进行评估,及时总结研究成果和实践经验,充分发挥LCM对生产运行管理的规范和动态指导作用。

4.3 流程优化技术

为推进资产LCM,电网企业应使业务从原来的条块式职能管理变为流程化管理,建立起纵向贯通、横向融合的高效资产管理流程,实现自动协调各部门业务,使企业资源得到统一规划和合理运用,形成各业务环节的有机衔接。同时,新增、转移、退役和报废流程可以保证设备实物流与信息流同步。

4.4 风险管理技术

电网企业应建立全面完善的风险管理体系和模型,对影响资产管理业务目标实现的潜在风险进行识别、分析与评估,确定具体风险及其影响的优先级,制定相应的控制措施。在制定资产投资决策和检修策略时,统筹考虑人员安全、公众安全、环境影响、电网安全、供电能力等因素,进行全面风险评估和重要性排序,将资产风险控制在合理水平[12]。

5 资产全寿命周期管理模式设计

在分析资产LCM理论与实践及核心建设领域的基础上,本文对资产LCM模式进行设计。在具体的LCM实施过程中,首先应建立健全组织机构,必要时可成立由公司高层领导者直接控制的资产处负责实施资产的LCM;然后通过鱼骨图等工具梳理资产管理流程,明确关键环节的工作内容、时间要求等;全面开展资产LCM的关键是整理现有资产数据,通过清产核资,达到账实相符;最后应建设完善合适的LCM信息系统,此系统应按照固定资产全寿命周期管理的理念进行设计,面向工作流程,集成动态信息,最后建立设备管理评价体系对实施效益进行评估。在此基础上,可以选择相关单位进行试点运行,不断跟踪实际运行中存在的问题,逐步改进和完善LCM理论和实践,资产LCM模式设计如图3所示。

此外,随着“绿色电网”的建设,有必要在电网企业资产LCM过程中融入“绿色经济”的理念,以实现可持续发展,例如在对设备进行绿色改造时(如安装脱硫设备、回收变压器中的SF6气体),其改造过程中发生的成本也应该计入LCC管理。

6 结语

本文主要对资产LCM理论与实践中的核心问题进行了探讨,指出现有的LCC核算方法及评价内容,并系统地分析了LCM在国内电网企业中实践存在的问题和推广应用的核心技术,最终对资产LCM模式进行了设计。电网企业的资产LCM具有良好的发展前景,随着电网信息化水平的提高和国家“智能电网”的建设,资产LCM可逐渐实现与互联网技术的结合,更进一步方便对设备状况进行实时跟踪,推动资产LCM的全面实现。

参考文献

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3.浅谈电网企业固定资产全寿命管理实施 篇三

【摘 要】电力企业固定资产具有数量大、分布散乱、管理困难等特征，将全寿命周期管理思想和模式应用于电力企业固定资产的管理可以解决传统电力企业固定资产管理中出现的各种问题，优化企业的固定资产成本效益，促进电力企业的更好发展。因此，各电力企业必须要加强对固定资产全寿命周期管理的重视。本文就全寿命周期管理的相关内容以及电力企业固定资产全寿命周期管理的具体应用进行简要分析。

【关键词】电力企业；固定资产；全寿命周期管理

一、引言

传统的电力企业固定资产财务管理中，企业需要花费大量的资金和技术，导致管理成本增加，固定资产的使用寿命和效率有限，对企业的长远发展十分不利。而现代化的资产管理在信息反馈、制度建设以及资源优化等方面也还存在明显的不足，因此要求电力企业能够采用全寿命周期管理模式进行固定资产的管理，提高电力企业的管理效率和经济效益。以下本文就全寿命周期管理在电力企业固定资产管理中的相关应用进行简要分析。

二、全寿命周期管理概述

全寿命周期管理最早源自于美国军事上的武器装备采办管理，它是将资产管理、安全管理、效能管理以及周期成本管理结合在一起的新型管理模式。资产全寿命周期管理事宜资产为主要管理对象的管理模式，其具有全成本、全过程以及全系统的特征，强调管理过程中前后的一致性和协调性，能够较好地降低周期内的成本、并同时做好资源、环保、技术以及质量效率等各方面的工作，促进管理效率的提高。将全寿命周期管理应用于电力企业固定资产的管理可以促进电力企业的可持续发展，各电力企业应该要加强对全寿命周期管理的重视和应用。

三、电力企业固定资产全寿命周期管理的具体应用

1.加强对全寿命周期管理的重视

电力企业固定资产全寿命周期管理的应用要求企业能够专科传统的管理观念，加强对全寿命周期管理的重视，并建立健全的管理体系。新时代下加强电力企业固定资产的管理要求企业能够以安全为第一准则进行管理思想的革新，并树立整体和全局意识，建立健全的全寿命周期管理模式，将企业的固定资产以全成本、全过程以及全系统的形式进行系统管理，并统筹安全、效能和成本之间的关系，制定出完善的评价考核体系、科学的管理措施和方法，并加强企业的文化建设，规范企业的工作流程，促进企业的长远发展。

2.明确企业管理的目标

电力企业在资产全寿命周期管理管理中还需要制定明确的管理目标：首先，降低全寿命周期内的成本。要求企业要综合全寿命周期管理的各方面因素进行综合分析，制定出成本最低的方案，最大化提高企业的整体效益；其次，要求从技术、经济和组织3个角度对企业的资产进行协调管理，实现技术、经济和组织的统筹。电力企业的各个部门应该要加强相互之间的合作和交流，做好信息交流和沟通工作，提高合作效率和质量；再次，加强对设备成本的控制，在保证设备的质量的基础上，尽可能的保证设备的使用寿命，减少设备发生故障的几率，降低故障维修成本；最后，加强对信息的分析和处理，提高信息的处理效率，提高全寿命周期管理效率。

3.完善资产管理制度

建立健全的全成本预算制度和核算制度，加强会计成本的重视，规范成本计算的各个流程，并将会计成本转移到全寿命周期成本中，对企业的固定资产加强成本控制和管理。要做到这点要求企业的所有工作人员，在企业生产和经营的各个环节均要予以重视，建立健全的全成本管理体系，保证各项财务数据的政治性和有效性，并根据企业制定的成本计算规则和方法案进行成本的预算。成本预算审核应该要全面分析企业各个部门和环节所需要的费用，包括日常费用等，要切实提高企业的成本效益。在项目投资过程中，企业也必须要加强对项目投资的预算，全面兼顾项目开发的各项支出，在保证项目质量的前提下进行预算成本控制，降低工程的造价。此外，要求企业能够规范全寿命周期管理的各项工作流程，使工作人员能够按照流程办事，提高操作的标准化和规范化，同时将各项工作的最终信息和数据进行集中管理，以便加强对电力企业资产的监控和统一管理。针对资产的不同用途，如现有资产和新增资产，对资产进行有针对性的管理。例如，对于现有资产，要做好资产运转、储备以及到期退役工作，要重视资产的价值保存。而对于新增的资产，除了要保证资产的质量，还要做好资产转移的信息记录工作。

四、结语

综上，全寿命周期管理的应用可以提高企业的成本效益和管理效率，因此企业在财务管理过程中必须要加强对资产的全寿命周期管理。而要做到这一点就必须要求企业领导能够加强对全寿命周期管理的重视，明确企业管理的目标，并完善资产管理制度。

参考文献：

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[5]堃张，海力. 资产全寿命周期闭环管理助力内部控制体系深化应用[J]. 商业会计，2015，10：75-77.

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4.浅谈电网企业固定资产全寿命管理实施 篇四

一、资产全寿命周期成本风险管理的内涵

目前比较通用的资产全寿命周期成本管理的含义是:从企业的长期经济效益出发, 统筹考虑资产的规划、设计、采购、建设、运行、检修、技改、报废的全过程, 在满足安全、效益、效能的前提下追求资产全寿命周期成本最低, 提高投资效益, 提升专业化管理水平。

资产全寿命周期成本 (Life Cycle Cost, LCC) 包括投资成本 (cost of investment) 、运行成本 (cost of operation) 、检修维护成本 (cost of maintenance) 、故障成本 (cost of failure) 、退役处置成本 (cost of discard) 。它与传统设备管理相比有以下几个特点: (1) 设备全过程管理, 现代电网企业采用的资产全寿命周期成本风险管理与传统设备管理不同, 它是包括了投资的运行和维护成本在内的设备全过程管理, 自然也包括了投资的故障成本。 (2) 环境成本, 新时代, 建设节约型社会和循环经济理念已经成为主流, 电网企业全寿命周期成本加入了环境成本, 投入资源的消耗量将作为环境成本的评价标准。 (3) 综合管理, 从组织、技术和经济的角度来综合管理设备。 (4) 注重各种信息反馈, 包括电网企业内部一个部门对另一个部门的反馈和用户将设备使用信息对制造商的反馈。

电网资产全寿命周期成本风险管理的重点是电网设备物资管理, 包括变压器、断路器、输电电缆线路、架空输电电线、GIS和其他变电设备, 这些设备以电压等级作为管理标准, 220k V及以上电压等级都属于管理范围内。

二、电网企业在成本管理上存在的问题

1. 需要建立全新管理理念

任何一种制度的实行, 首先要做的是观念的转变, 传统的成本管理是分模块管理, 这样的管理模式下, 企业各部门间缺乏沟通协作, 各有各的目标, 造成资产管理目标不统一。全寿命周期成本管理是要在企业内部形成一个统一的评价标准, 建立精细化的成本预测和管理控制系统, 健全反馈评估机制, 精炼业务流程, 使各部门的工作紧密衔接。同时, 也要注意增强企业的风险意识, 准确分析外部环境可能对企业造成影响, 并制定好风险管理策略。

2. 提高企业精益化管理水平

精益化管理强调管理规范化和明朗化, 降低资源的浪费, 以最小的资源创造尽可能多的价值。目前电网精益化管理存在的问题有:

⑴各部门管理不够标准化

传统职能管理方式的分段管理和分块管理, 导致各个部门的标准不统一, 造成企业难以进行统一协调。

⑵资产评估机制不够完善

由于某些设备长期的运行资料、基础资料不全, 并且缺乏完善的资产全寿命评估机制, 会导致无法对管理进行优化。

⑶信息管理不够先进

信息化管理水平过低, 信息系统更新不及时, 就无法确保数据信息的真实性, 以至于不能统一执行信息化考核制度。

三、电网资产全寿命周期成本风险管理的实行

我们可以根据全寿命周期成本 (LCC) 的理论, 将电网资产的全寿命周期成本划分为基础建设成本和生产成本两个阶段, 同时将企业分成战略、管理和执行三个层级以便于进行管理。

1. 基础建设成本风险管理

基础建设成本管理是整个电网企业全寿命周期成本的初始阶段, 这一阶段制主要由公司战略管理阶层指引, 制定各项资产全寿命周期管理的规章制度, 如成本预算和核算机制等, 同时为了保障管理的系统性及协调性, 还应该建立成本管理协调机制。

这一阶段的全寿命周期成本包括设备购置费用、安装调试费用等, 在材料和设备的选择上要充分考虑安全、可靠、稳定、经济。因为电力设备的采购、设备负荷预测、设备选址和操作人员素质等都是该阶段具有风险的不确定因素。所以, 在购置设备前, 首先应该进行市场、政府政策及制造商等多方面的调查, 提高采购人员的专业水平和判断能力, 尽量降低技术、质量、售后保障等方面的风险;

专业人员定期对电网设备的负荷进行预测, 并及时改进预测技术, 减少负荷预测带来的风险;设备选址要多方面考察, 由专业选址人员先制定方案, 再讨论交流最后做出决策, 因此, 为避免这方面的风险, 可以提高选址人员的素质和引进先进的技术。

2. 生产成本风险管理

生产成本涉及的工作面较宽, 工作时间和员工数量也很多, 不像基本建设成本是一次性发生的, 生产成本是长时间持续发生的。生产成本大致包括生产运行成本、维护检修成本、故障成本、报废回收成本。

⑴生产运行成本风险管理

生产运行成本即电网设备在生产运行过程中所耗费的资源、人力、及其他费用, 例如电力设备如变压器等设备消耗油、电或者其他能源的费用, 各岗位工作人员的工资、培训费等劳务费, 为美化或保护在电网网工程建设过程中破坏的环境而支付的环境治理费。

这些项目中, 设备的运行操作具有一定的风险, 所以一定要定期进行设备的检查与维修, 控制设备的用电负荷量, 提高操作人员的安全意识, 加强他们业务熟练度的训练, 杜绝意外事故的发生, 减少安全事故给企业和社会带来的损失, 降低风险。

⑵维护检修成本风险管理

为避免设备老化或者故障给企业和社会带来不良影响, 电网企业应对电力设备定期维护和检修, 维护检修成本包括了检修所需的人工费、材料费、服务费。在设备生产运行过程中, 每一个部分都可能出现影响检修成本的风险因素, 比如检修计划不够完善, 检修时间不合理, 检修人员素质不高等等, 因此, 提高检修人员的专业素质, 合理制定检修计划, 提高检修质量能够节约检修费用。

⑶故障成本风险管理

电力设备一旦出现故障就会因缺电和供电中断而造成企业和社会的损失, 这就是电网资产的故障成本。电力设 (下转第123页) 备都有一个寿命周期, 如果在这个周期内发生的故障次数过多, 那么故障成本就会过高, 此外还有预测故障可能造成的损失和抢修人员的技能素质也是具有风险的不确定因素。所以, 企业可以投入一套先进的设备故障测试仪, 及时发现故障并及时进行抢修, 同时加强抢修人员的素质培训, 提高定期维护与检修的质量, 尽量降低故障发生的频率。

⑷物资报废成本风险管理

物资报废回收成本包括了资产退役时处置所需的人工费、材料费、运输费等, 以及设备报废后可回收的资产残值费用。

企业可以建立一个适合全寿命周期管理的物资报废业务渠道来有效降低报废回收成本的风险, 同时可以设立一个设备报废指标, 研究设备的使用价值、维护成本和残留价值与设备退役报废时间的关系, 并实现将物资报废回收价值体现在设备全寿命周期整体的费用中, 比如可以根据销售合同在企业资源规划 (Enterprise Resource Planning, ERP) 系统中创建一份销售订单, 等废旧物资从仓库运出, ERP系统就会打印发票, 然后可以进行收款。这样可以避免出现报废和回收的设备无故损失的情况。

四、资产全寿命周期成本管理评估体系

要实现资产全寿命周期成本最优化, 需要一套全面的资产全寿命周期管理评估体系。比如从1998年开始就采用了资产全寿命周期成本管理的加拿大Hydro One公司, 它不仅用健康指数 (HI) 对资产健康状态进行评估, 并依照评估结果确定资产的使用寿命、维修方式, 判定资产老化程度, 还从可靠性、竞争力、声誉、安全、财务和法律六个角度对资产进行风险评估, 在进行评估时以风险容忍度和核心业绩指标的重要度为基准建立评估体系, 得出风险值的大小, 并按风险值对资产进行重要性排序。

总之, 电网企业采取资产全寿命周期成本风险管理的模式, 可以有效提高电网资产的营运水平, 对促进自身的良性发展具有重要的意义。

摘要：近年来, 电网企业的资产规模迅速扩大, 电网设备年轻, 传统的管理模式已经不能适应电网企业的快速发展, 为提高电网资产的营运水平, 电网企业可以采取资产全寿命周期成本风险管理模式。本文针对资产全寿命周期成本管理的内涵和目前电网企业在成本管理上存在的问题, 提出了几点风险管理措施。

关键词：电网资产,全寿命周期成本,风险管理

参考文献

[1]蔡志雄, 俞敏, 王峰, 等.电网资产全寿命周期成本风险管理分析[J].经济视野, 2014, (2) :239-240.

[2]阙秀炼.基于全寿命周期成本理论的电网资产管理研究[D].华北电力大学 (北京) , 2011.

[3]江伟.基于资产全寿命周期的电网工程建设管理研究[D].华北电力大学 (北京) , 2010.

5.浅谈电网企业固定资产全寿命管理实施 篇五

各行业, 特别是电网、电信、航空等资产密集型行业对资产管理都给予了高度的重视。电网企业属资产数量多、投资大, 从输电线路、变电设备、配电线路及设备、自动化控制设备等, 使用范围广、地理分布范围大。这些特点决定了电网资产管理的难度。电网公司的运行维护费在整个资产寿命周期成本中占比很大。早在2004年, 国际大电网会议提出要用全寿命周期成本方法对设备进行管理。

就这一话题, 本刊近期专访了电力行业专家、埃森哲大中华区战略咨询部董事总经理黄伟。以下是根据这次访谈整理的观点。

电网企业资产全寿命管理的关键因素

电网企业对电网资产进行全寿命管理, 就是从资产的长期效益出发, 应用先进的技术手段和管理方法, 统筹规划、建设、生产、运行、退役、设备采购、物资管理等环节, 通过全过程、全系统的管理, 提高设备健康水平和资产效益, 实现资产全寿命周期整体收益成本比的最大化。电网资产全寿命管理的目标是电网资产成本、风险、效能综合最优, 其范围不是单个设备和单组设备, 而是全网设备资产。

然而, 电网企业的资产管理并不等同于理论上的经济效益最优。各个国家由于经济、环境的不同, 资产管理的理念也存在差异。在中国, 电力作为公用事业从满足百姓日常生活出发, 其安全性评价标准大于经济性评价标准。设备更新换代的驱动力兼顾经济效益和公共服务指标。而国外在资产管理方面秉承满足预定客户基本服务水平的前提下, 达到经济效益最优。例如英国变压器使用寿命平均在60年左右, 而中国一般40年就会更新换代。

在精益化管理理念蓬勃发展的背景下, 电网企业依靠投资驱动的外向型发展模式已经过时。更多的企业希望转型为依靠资产管理降低成本, 通过提升管理实现效益。虽然在资产全寿命管理期内存在经营环境变化及技术革命等因素中断管理过程, 但将全寿命的理念渗透进资产管理的每一个阶段, 都是革命性的进步。

资产全寿命管理框架由战略层、管理层和执行层组成。管理阶段划分为规划设计、采购建设、运行检修、退役报废。管理体系包含策略、流程、标准、风险、绩效、信息化、基础保障7个子体系。每个阶段和要素都需要进行考核评估, 经过持续的努力, 主要实现以下三个方面的转变:

第一, 资产策略从“偏”到“全”的转变。策略资产策略是企业为实现其资产管理目标要求所采取的措施手段, 是指导资产管理计划的制定的直接依据 (包括基建技改大修等计划, 及资产管理体系改进计划) 。不同于以往只注重资产检修的策略, 完整的资产管理策略要求在多种情境下全面考虑资产寿命周期全过程和所有相关的业务并进行优化, 详细描述实现管理目标的方法, 是对电网公司整体发展策略的承接。

第二, 资产信息从“平面”到“立体”的转变;所谓平面就是传统的资产数据标准是以设备编码为纽带, 通过账卡物实现关联;所谓立体的数据标准就是今后资产管理将以资产为核心构建360度立体数据标准的定义:包括客户、状态、地理位置、价值、技术、绩效六个维度。

第三, 资产管理流程从“分段管理”到“同步协同”转变。同步协同的主要体现

一是协作:生命周期内, 管理主体或业务部门之间的相互协调、支撑与配合的共同业务活动, 比如自动转资流程与退役报废流程。

二是整合:将资产管理生命周期内零散管理要素通过选择、汲取、配置、激活, 实现有机融合, 并创造更高价值的活动, 比如综合计划 (停电、资源) 的制订与实施。

三是共享:将某一管理主体或业务单元所拥有的资产管理要素提供给其他管理主体或业务单元共同使用的活动, 比如基于设备故障信息分析的供应商评价流程。

电网资产:全寿命管理的重点、难点是分布复杂、频繁变动。供电企业对用户一项主要的工作是业扩报装, 频繁的资产变动使得资产数据更新和一致性受到挑战, 很多地方供电公司并不能实现原则上的“账、卡、物”一致。

用户的关联度高。根据用户重要性不同, 电网资产应实现分级管理, 这一点应结合前期投资重点项目考虑。

城市型配电网升级改造困难加大。由于城市发展迅速, 土地资源供应量紧张, 空间成本加大造成城市配电网改造空间越来越小、难度越来越复杂。发达国家如东京、新加坡在城市配电网改造过程中空间向地下延伸, 发展地下紧凑型变电站。所以在前期设计阶段, 资产的配置方面应做充分的预留空间。

协作发展。在配电网改造过程中由于资源紧张, 需要与其他空间资源拥有者协作发展, 例如本地开发商和城市基建部门。

增量调整与存量优化。在电网资产升级管理中需做到以下几点:

●全面了解价值属性和变更成本, 做到资产净值的全面准确计入。

●配电网设备数据分析, 是否作为配电网升级的依据。

●在人财物有限的前提下盘活资产配置。例如变压器、配电终端维修策略和技改策略。

做好项目前期方案比选和项目后评价。需要对设备升级过程中初始投资、运行费用、维护费用、故障损失成本、残值及退役处理等问题。

欧洲:“少即是多”的资产管理理念

受到资源和环境的双重制约, 欧洲的智能电网更加强调环境保护和吸纳可再生能源。在规划智能电网时, 欧洲就提出了低碳环保和可持续发展的要求, 同时鼓励和倡导在客户层面发速, 土地资源供应量紧张, 空到以下几点:展分布式发电, 提高住宅自动化和能源使用效率, 以减少对化石能源的依赖;同时必须满足对新型能源服务的需求, 比如对电动汽车发展的配套支持。对欧洲原有的传统电网而言, 资产管理面临着许多新挑战, 比如现有的电压控制和自动化技术无法适应客户和电网形成的双向互动。电网需要安装更多的传感器来传递自动化、智能化的信息;需要在客户积极参与终端能源的利用和生产的条件下, 为新的能源服务制订更为精准的计费方式。

欧洲智能电网的复杂性主要体现在技术的复杂性、商业模式的复杂性、项目的复杂性、容量的复杂性和客户心理的复杂性。从资产管理的角度而言, 必须通过系统性的方法提升和改造现有资产管理的能力与水平。为此提出了“少即是多”的资产管理理念, 即保持设计简单、设备简单、管理模式简单。比如对已有电网提出分层分级的概念, 准确了解每一级电网中每类资产在电力系统中的作用和绩效, 了解每类资产的损耗和碳排放水平;通过资产的位置和关键性分析评估资产的风险类型和故障后果;确保资产数据与资产管理系统高效集成, 通过建立预测模型和投资决策进行支持。

此外, 他们还重估了资产设备寿命、重新定义了新的风险类型、故障模式。其中一些具体做法是:加大电网资产互换件和模块化设计;确保5~10年的升级灵活性;设计内置式故障模式进行自我监测和诊断, 避免人为的误操作;充分考虑远程操作和访问, 通过建立一脉相承的资产管理体系, 强化资产数据治理, 做到“一次录入、多次使用”。

英国:电网资产管理实践

英国国家电网公司是英国最大的公用事业公司。公司的天然气和电力传输网覆盖了全英国和美国东北部, 为几百万用户提供服务。2007年利润11亿英镑。其下属的输电公司运营覆盖全英国的高压输电网, 并拥有英格兰和威尔士的输电系统。

英国电网公司下属输电公司在2005年通过了英国劳氏船级社的资产管理认证。英国劳氏船级社是全球知名的风险管理解决方案提供商。为公用事业行业提供英国资产管理协会制定的公共可用性规范PAS 55资产管理认证。

英国国家电网公司将资产生命周期划分为四个主要阶段:电网资产绩效表现评估、资产策略制定、网络规划、设计和电网建设。这四个环节并非彼此割裂, 而是不断地循环、完善和融合成为一体化流程。该公司已经从流程上将资产管理的整个过程纳入统一管理, 辅以信息系统支持, 确保收集所有技术与财务基础数据, 并进行定量的评价与决策, 大大提高了资产管理流程的效率和准确性。该公司对资产策略的管理覆盖并超越了资产的整个生命周期, 通过掌控资产本身及与之相关的人力资源、投资、采购、运行维护成本和停电安排。各项计划中期长期结合, 不断作深作细。同时, 不断修正前期计划, 减小当年计划的变动, 对保证项目的顺利实施、电网停电的风险、人力的配置等都提前作好准备。同时, 成本也受到严格有效的控制。

英国国家电网公司资产管理系统基于其完善的信息系统。十几年前开发应用了MIMS自动化管理系统, 用于关键性电网设备的跟踪、监测和管理, 并实时更新系统数据。近年来采用资产全寿命管理方案和技术, 利用Oracle和SAP等信息技术, 整合设备数据资源和管理子系统, 对所拥有和管辖的电网资产实行全过程全寿命管理, 延长了资产使用寿命, 提高了资产使用效率, 达到了预期目标。

英国国家电网公司认为, 电网资产全寿命管理, 就是为了有效控制资产成本而进行的系统和协调的管理实践活动。全球气候变暖带来的天气条件改变, 迅速增长的风电等可再生能源联网需求, 都对电网升级提出新的需求。因此该公司制定了投资计划, 宣布每年投资20亿英镑用于电网基础设施建设, 目的是促进电网设施优化, 应对气候变化和保障能源安全。

实际上, 英国国家电网公司管理的部分电网资产有些非常陈旧, 但他们认为, 新投资不一定是新建设施。通过有效的资产管理, 可以延长设备的生命。把当前的设计标准, 应用到那些“老爷车级”的设备, 并借助科学评价新电源联网配置等方法, 可以有效提高现有电网资产的使用效率。此外, 该公司还着眼于更灵活的电网管理, 包括电能储存系统、智能电网和动态用电需求系统。这些中期和远期的战略投资规划都需要精细的电网资产管理, 需要从设备采购到退役的全寿命科学管理。

美国:资产数据分析决策支持

美国的电网设施陈旧老化问题突出, 停电事故频发, 安全隐患问题备受关注, 客户对可靠性的要求却日益提高。美国政府还希望通过智能电网拉动经济, 推动技术创新, 同时占领技术制高点。因此, 美国政府重视对现有电网基础设施的改造, 加强电网互联, 提升电网智能化水平, 提高电网运行的安全性和可靠性。虽然输配电基础设施亟待升级已无可争议, 但是资本密集型的升级改造项目给电网企业带来了巨大挑战。许多电网企业面临严重的财务压力, 很难筹措到足够资金来购买新的输配电设备, 从而导致现有资产的持续运转和日常维护困难重重。

过去十年中, 美国的电网企业在推进智能电网的进程中大力加强资产数据的分析和决策支持, 推动了电网的健康运行和可靠收益。

案例

在线溶解气体分析系统帮助输配电企业提高资产维护能力

SDG&E是北美一家负责输电和配电的公用事业公司。公司发现变压器在输电和配电用变电站中是最昂贵、最关键的资产, 延长使用寿命和更好地利用这些资产能够为公司带来巨大收益。因此, 公司决定使用技术手段来检测设备的状况和性能, 以改进维修决策。溶解气体分析 (DGA) 是诊断变压器状态最为有效的方法, 通常定期进行。然而, 由于故障经常发生, 加之在取样和分析过程中的人为错误, 常常导致取样失败。为了达到所需的资产优化决策能力, 公司需要随时在线访问实时的DGA数据, 以便业务人员及时了解变压器的DGA信息, 通过趋势分析对故障做出预测。此外, 该系统从一开始就根据历史数据识别确定出高风险的变压器型号, 进行重点监测。

从DGA在线监测取得的数据被发送到一个变电站网关和企业历史数据库, 协助系统生成警报, 然后可视化层将数据以图形格式链接起变电站、变压器、显示器以及相关的测量结果呈现给用户。变压器的状况使用IEEE标准规范, 在各种气体每百万分率 (PPM) 水平的基础上进行评估。例如, 在线DGA分析通过观测弧度的骤然变化, 帮助确定了变压器内乙炔DGA水平的突然增加。此项针对突发故障的早期检测, 使企业能够及时采取适当措施, 避免变压器可能发生的重大故障, 而传统取样技术是无法做到这一点的。

通过为所有变电站的变压器实施在线DGA, 企业能够随时检测所有变压器的DGA信息, 从而实现状态检修, 为企业带来商业效益;这有助于目标维护, 有效避免这些资产发生重大故障时带来的巨大成本。

欧美电网企业在应对智能电网发展的挑战时, 对数据分析工具和方法越来越感兴趣, 因为这些分析工具和方法可以帮助企业更有效地获取和评价智能电网建设和推广的价值。这在以前是无法实现的, 因为很多电力企业没有足够的智能设备, 也没有足够多的数据供分析。对资产数据分析及其结果应用的关注将引发新一轮智能电网解决方案投资热潮。

中国电网资产全寿命管理面临新挑战

相比国外电网公司, 中国电网企业开展全寿命资产管理还处在学习和尝试阶段。部分单位在资产管理的部分阶段取得了一些效果, 但缺乏系统性和全局性。这其中既有中国过去“重发轻供”的历史背景, 也有企业信息化管理基础薄弱的因素。

中国电网企业与发电企业一样, 也经历了资产设备管理的三个阶段:从早期的事后维修阶段, 到预防维修, 再到现在的设备综合管理, 管理水平和手段有了很大的提高, 电网资产运营水平也得到显著提高, 主要输变电设备可用水平和城市用户供电可靠率已接近和达到发达国家平均水平。

但是, 中国电网的三个基本特点给电网管理提出了新的挑战。

一是设备年轻。最近几年随着电力需求的迅速增长, 电网和农网的建设规模迅猛增长, 资产投资大、投产快、更新快, 电网资产年轻化程度较高, 主要输变电设备平均投运年限在6~9年。

二是设备使用寿命短。随着用电负荷攀升, 尤其是每年夏天“迎峰度夏”期间, 电网安全经济运行和可靠性经受着严峻考验。由于对设备的管理缺乏统筹, 设备平均使用年限不到20年, 远低于国际一流电网水平。三是可再生电源增长。国家加快实施可再生能源发展战略, 风电等可再生能源的电源点正迅速增加, 而这些电源点往往远离负荷中心, 这也给现有的电网运行管理手段带来挑战。

在当前具体开展的资产管理工作中, 中国电网企业还存在两大问题。

一是重概念, 轻基础。任何管理体系都离不开基础工作, 如各种规章制度, 存在交叉和标准不统一的情况, 给全寿命资产管理体系的实施带来不小的困难。比如跨区电网设备, 辅助设备由于分属不同公司, 内部设备管理标准不一, 限制了资产优化的实施范围。

二是重局部, 轻全局。当前电网企业的资产管理系统实施强调划分阶段, 资产“分段”管理。各阶段目标由不同部门进行实施, 使各部门有不同的工作目标、范围和侧重点, 造成资产管理目标不完全统一, 在系统统筹和整体优化方面还存在不足。因此, 在全寿命资产管理的执行层, 管理者往往关注本阶段的目标及需要解决的问题, 但对整个系统考虑不够, 因而往往能在局部阶段达到最优, 却难以实现资产全寿命周期成本最低。

因此在今后的实施过程中, 电网企业要从基础管理工作入手。各专业管理部门应在侧重阶段的基础上, 加强对资产全寿命管理的学习, 实现各部门管理目标统一。加快建立资产的“性能、效益、安全”数据库, 实现跨部门的信息同步和充分共享。

随着电网建设的深入进行, 信息化需求已从个别业务部门的需要, 扩展到整个企业的需要, 由于缺乏总体规划, 各个部门的信息系统处于相互分割的状态, 彼此不能有效对接, 信息资源不能集成共享, 不能实现管控一体化。因此, 虽然国内电网设备资产精细化管理的意识正逐步建立, 但企业对于增强对电网设备的统筹规划和运行管理的需求越来越紧迫, 他们亟须采用现代化的资产管理手段, 借助先进的管理理念和技术手段改良设备资产管理现状, 加强资产运行维护管理, 并对设备状况、检修成本进行精细化管理。

例如在输电环节, 信息技术应用促进电网优化运行, 促进网损下降。生产控制系统、调度自动化系统是电网安全、稳定、优化运行重要的支撑, 是电力企业应用最广泛, 技术发展最成熟的信息平台。生产控制系统的应用有助于正确掌握系统运行状态、加快决策、快速诊断出系统故障状态等, 这已经成为电力调度生产不可缺少的工具。

而在配售电环节, 信息技术应用支持计量管理, 提高电能计量准确性。电能计量管理系统广泛应用信息技术, 通过电能计量管理系统对电能计量设备进行全寿命管理, 提高电能计量设备的技术监督和管理水平, 对各计量点的电能计量装置进行定期轮换、检验和技术监督, 确保设备可靠运行和准确计量, 保证电网供电质量和运行效率。

黄伟

埃森哲大中华区战略咨询部董事总经理。负责的领域涉及电力行业战略规划、资产管理、业务转型创新和商业模式设计。他在输配电行业有13年的经验, 领导并参与了多个富有成效的电网公司战略规划和资产管理项目。