tpm活动总结

tpm活动总结（精选10篇）

1.tpm活动总结 篇一

TPM小组自主活动最好纳入到组织系统柜架中，其主要活动内容及目标是四“无”，即：无废品、无故障、无事故、无工作差错，主要特征就是全员参与，把以前由少数人做的事情变成全体人员的自觉行动，

1、小组的组成及活动方式 小组是车间属下的基层组织，一般为3-10人，组长由民主选举产生，每周要开一次例会，时间约0.5-1小时，公司的TPM大会每年要召开两次，对优秀的小组进行奖励。

2、小组活动的主要内容 ①根据企业TPM总计划，制定本小组的努力目标 ②提出减少故障停机的建议和措施，提出个人完成的目标 ③认真填写设备状态记录，对实际情况进行分析研究 ④定期开会，评价目标完成情况 ⑤评定成果并制定新目标 小组活动在各个阶段是有所侧重的，TPM实施初期，以清洁、培训为主，

中 期以维修操作为主，后期以小组会议、检查和自主维修为主。

3、小组活动的行为科学思想 小组活动的目标和要公司的目标一致，就要把完成公司的目标变成每一员工的需要。此点能否做好，主要看管理思想。“权威性”的管理模式只注重生产变量，习惯以“规则”“命令”管理企业，员工对上级有惧怕心理，这种管理只能在短期内提高生产率。“参与型”管理比较注意人的利益，成就感，上进心，生产率的提高是长期的。好的管理应该是将“权威型”与“参与型”结合起来。但要以“参与型”为主。

4、小组活动的评价 主要看四个方面的情况 ①自我发展阶段：自觉要求掌握技术，有自信心 ②改进提高阶段：不断改进工作及技术，有成就感 ③解决问题阶段：目标与企业目标互补，自觉解决问题 ④自主管理阶段：设定小组更高目标，独立自主工作。

2.TPM工作总结1 篇二

我司设备自主保全（TPM）推进工作以车间为单元、以班组为核心、以示范机台为标杆，以提升设备管理水平，降低设备故障发生频次，保障生产有序进行为目标，以转变提高设备操作者维护保养设备的意识为突破点开展工作，较好的完成了各项任务，取得了一定的成效。具体工作开展如下：

1、制定了设备自主保全（TPM）推进工作计划，计划中明确了月度推进内容、完成时间、项目负责人。

2、根据推进工作计划，3月份由我司设备自主保全（TPM）推进指导老师，对我司示范机台长及车间设备员进行四阶段（总点检）方面的培训，充实了业务知识。

3、编制并下发了西变公司设备自主保全（TPM）推进指导手册，明确了各个阶段推进工作的要点、作用及推进工作方法，理顺了各部门在设备自主保全推进过程中的难点。

4、根据计划完成了29台TPM示范机台点检基准书的编制工作，提高了点检专业化。

5、根据推进工作的实际需要，编制了设备自主保全（TPM）考核管理办法，为推进工作持续开展提供保障。6、7月份根据推进工作需要，由我司设备自主保全（TPM）推进指导老师，对29台TPM示范机台进行现场培训、讲解，并进行五阶段（自主点检）方面的知识培训。

7、坚持自主培训，开展经验方法的延续，以培养更多设备操作者熟悉设备的性能、运行过程注意事项、维护保养要点；先后在线圈车间立绕机、250t线圈压床，装配一车间煤油气相干燥、装配二车间煤油气相干燥、冲剪车间数控横剪线、绝缘车间数控加工中心、中特公司煤油气相干燥、3500t热压机等机台开展OPL讲课培训。

3.全员设备管理TPM培训总结报告 篇三

20xx年x月x日(星期五)下午2：30; 2. 培训地点：新厂区食堂;

3. 培训内容：《全员设备管理TPM》;

了解设备管理发展趋势，明确设备管理在生产、维修等部门间的分工;学习设备故障的思想和原理，学习设备故障分析方法与工具;了解全员设备维护的意义与重要性，掌握TPM推行的八大支柱及十二步骤;掌握自主保养与TPM小组开展的要点，有效推进设备日常维护，提高车间设备管理能力和水平。

4. 培训讲师：质量精益管理部设备动力科 王宏;

5. 参加人员：各车间主任、调度、班组长(各车间视生产情况安排班组长参加);

6. 组织部门：综管部 精益督导小组 7. 考核形式：培训效果评价表 书面考试 8. 培训总结：

4.tpm活动总结 篇四

提示：

1、以下资料仅供推进骨干参考。

2、只要涵盖以下要点，格式不限，创意无限。

3、本编制要点适合例会汇报、阶段总结、年终总结汇报。

01封面（首页）

02汇报大纲（第二页式简洁的目录）概述

1.1 用1页简练的文字或表格式图表简述推进计划的达成情况。

1.2 推进组织机构图（1页PPT）

1.3 简洁介绍下你在阶段内所取得的成果（提水：汇报材料的表达方式是先

总写后分写，让听者掌握你要讲的中心思想或要点）。你单位在这段期间内（阶段或1年内）的设备管理或TPM特色或亮点、值得展示的业绩或所取得成效(比较突出的成绩、设备管理亮点、获奖情况、专利及专利数量等。）

1.4 介绍下你的推行运作管理。如：

1.4.1 支撑PMS/TPM推进，发布了哪些主要管理制度或文件、宣传资料、内部刊物、网络平台等。（配图）

1.4.2 展示PMS/TPM日常会的图片、培训、宣贯、领导现场检查指导的图片。

1.4.3 PMS/TPM月例会、成果发表会等开展情况PMS/TPM推进过程与成果

（提示：1-这部分是核心内容，占主要篇幅。2-若是按八大支柱开展的，就分别按支柱的开展成果介绍。若不是按支柱开展的，或按中国式TPM或PMS开展的，可参考下面的顺序汇报。）

2.1 6S方面的成果（改善前后图片对比），用什么机制/制度确保持续、有效

开展（定期检查评比、考核）。（提示：何时开展5S，拓展为6S。）。

2.2 合理化建议/改善提案、小组改善活动能够的开展情况。（用图表展示厂

级月度趋势、车间对比、人均件数，用图片展示具有代表性的改善案例.）

2.3 OPL及知识案例开展情况。（在开展OPL前叫先进操作法，从何时开始的，典型案例展示，从何时拓展为OPL。用图表展示厂级月度趋势、车间对比、人均件数，用图片展示几张有代表性的OPL.）

2.4 员工及专业人员在设备管理及素养提升方面的培训情况（最好有通过什

么培训，技能层次提升的数据图表。）。

2.5 设备管理专业的主要工作和成绩介绍。（提示：按设备一生管理中的环节，你在哪些方面取得了成绩或有所进步，及其方法及过程做个简述。）

2.6 设备管理内部评价及管理评审。（1-3页PPT）推进体会及感悟

3.1 谈谈推进中的辛酸苦辣，遇到困难时如克服及解决，从推进过程中得到

了什么启发，总结出来了哪些好的推荐经验 等。（一定要写辛酸苦辣，因取得成绩不容易，容易引起参会者共鸣。）下一步工作要点

4.1 本厂或你单位的PMS/TPM哪些方面还需强化。或按厂的统一推进总计

划，你单位在新的一年中的推进工作重点。（提示：1页PPT足够了）提示：若你有推进介绍的短片，可在这个时候播放。致谢（如：谢谢聆听 敬请指正）关于汇报材料格式的技巧（仅供参考）：

 汇报材料格式：PPT。

 汇报耗时：30-50分钟左右。

 字体：以黑体为主，其他字体为辅。标题字：28；正文字：24；局部说

明的文字：18-20；

 面：图文并，多用图片、图表，文字应简洁明了，关键字最好用红色突

出。注意企业标志的使用。

5.TPM学习心得 篇五

一：充分理解tpm的具体内涵和思想 tpm是指由全员参与的生产性维护。这种活动涉及公司的每个雇员，从最高管理者到现场的普通工人，同时是由各个部门共同推行的维护活动。

他的目标之一是通过制造部门承担保养职能，提升操作人员的主人翁精神，在日常工作中防止设备的劣化，从而提高操作人员的素质，改善设备的综合效率（稼动率），最终目标是实现停机为零，废品为零，事故为零，进程损失为零，从而为企业创造最大的价值。二：tpm全面展开的八项活动

1.促进生产效率化的 个别改善 2.以操作者为中心的 自主保全 3.以保全部门为主的 计划保全 4.5.6.7.提升运转 保全技能的 导入新制品 新设备的 构筑品质保全体制 间接管理部门效率化的 教育训练 初期管理 品质保全 业务改善

8.安全、卫生和环境管理的 环境安全

通过对tpm具体活动项目的深刻剖析，使我认识到了推行tpm的必要性和复杂性，同时也认识到开展tpm活动在实际中将会遇到很多的困难。但是，推行tpm活动已成了势在必行的一种趋势，它是所有企业想要获得最大利润的捷径。以前在日常工作中我们对一些影响设备综合效率的行为已经形成一种固有思维，总是认为这些行为是必然的，是不可避免的，其实，这真的是一种极其错误的思维。通过这次培训我才认识到很多我们认为必然的、不可避免的其实是有办法避免或者可以改善的。公司在生产活动中存在的大量的影响设备综合效率的行为是完全能够得到改观的，所以，我们存在极大的提升的空间，完全有必要大力的推行tpm活动，让我们的oee得到最大幅度的提升。另一方面，企业要取得竞争优势，就必须要降低成本，而tpm是能够让我们成本下降的最好的工具。所以，推行tpm活动是势在必行的。

三．我们的最终目标

我们推行tpm活动，最终的目标就是使设备实现零故障。很多人听起来都会觉得不可思议，认为不可能实现零故障。通过学习，我知道这主要是我们的思维没有转变过来。其实，零故障不是凭空而来，这是有着坚实的思想基础的：

首先，设备的故障是人为造成的；

其次，人的思维及行动改变后，设备就能实现零故障；

再次，要从“ 设备会产生故障”的观念转变为“ 设备本身不会产生故障”； 最后，我们的认知告诉我们，其实完全 “ 能实现零故障 ”。

作为我们一线员工，要实现零故障我们应该做那些方面的努力呢？其实，最关键的就是做好自己的本职工作，在点检维护时做好清扫、加油、紧固；严格按照操作指导书和重点票进行操作、保养，标准化作业；及时复元设备异常；适时的提出合理化建议，改进设备潜在缺陷；平时加强学习，努力提高操作技能和维修技能等。我们要坚信，只要通过我们坚持不懈的努力，零故障并非不可能。

通过这次学习，给我最大的震憾是追求效率极限化原来还可以这样做，我们还有许多需要不断改进的地方，未来的工作任重道远。

庞自东篇二：tpm心得体会

心得体会 8月4日与公司领导一起赶到铜陵兄弟企业χχχχ有限公司参加学习其举办的“tpm管理期末”发布会。

上午我们听讲了发布会，首先是tpm总干事对会议安排进行了说明以及现场的一些可视化标准进行了对比介绍；随后我们听取了各部门的自我总结报告，报告中图文并茂，用图片、表格等形式生动地描述了现场tpm管理的整改效果；最后由廖老师和姚总做了点评，勉励了大家并提出了期望，发布会到此圆满结束。

下午我们对生产车间的现场进行了参观，车间干净整洁、安全帽摆放整齐有序、规则制度完善到位、员工穿戴整齐；给人的第一印象就是现场管理很到位。通过这次学习，让我初次接触了tpm管理（total productive equipment mangment），即“全员生产维修”，70年代起源于日本，是一种全员参与的生产维修方式，其主要特点就是“生产维修”及“全员参与”上，通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。tpm的特点就是三个“全”，即全效率、全系统、全员参与；全效率是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率；全系统：是指生产维修系统的各个方法，即事后维修、预防维护、改善维护、生产维护；全员参与：是指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。tpm的开展过程可分为三个阶段： 一 准备阶段

1、tpm引进宣传和人员培训，按不同层次进行不同的培训

2、建立tpm推进机构 成立各级tpm推进委员会和专业组织

3、制定tpm基本方针和目标

4、制定tpm的推进计划 二 引导实施阶段

5、制定提高设备综合效率的措施 选定设备 由专业指导小组协助改进

6、建立自主维修程序

7、做好维修计划

8、提高操作和维修技能的培训

9、建立设备初期的管理程序 三 巩固阶段

10、总结提高、全面推行tpm总结评估、找差距、制定更高目标。

通过对tpm理解学习，让我知道tpm管理推广任重而道远，它不是哪一个人的事，而是全体员工共同参与的事情；很多企业由于缺乏tpm专业技术人才，遇到技术问题无法解决并没有真正掌握tpm的一些必要的实施方法、控制方法、测试方法等，从而让tpm的推广效果大打折扣，我坚信通过前期的宣传

和设备可视化标准的建立，我们的企业也能逐步地走向tpm管理模式。

品保部 张 军

日期：2014年8月12日篇三：tpm培训心得 tpm培训心得 2011-7-29日上午，在公司一楼培训室由tpm刘老师对设备管理理论与方法具体、有针对性并结合案例进行了讲解。本次培训内容凝聚了多年的实践经验。讲课过程中感触颇多。本次的培训，刘老师就从自己的实践经历中，讲解了设备管理的概念与组织形试，其中包括设备的集中管理形式（即从规划、研究、设计、制造、安装验收、台账管理、日常管理、维护保养、修理、改装、改造、更新直至报废的全部过程），分段管理形式（从设备的规划到安装由一个部门管理，从验收到报废由一个部门管理）。用案例与他自己的一些经验和心得，从中让我们可以看到搞设备的人如何能够通过自己的努力在每一个环节里注意其中的细节改变企业的运作水平，提高设备的利用率与全好率。1.关于模式，我很认同该老师讲的一种观念：无论那种模式，实际上都是须要人从端正态度、心态、思想观念上进行改变，从而对设备管理理念与实行方法上有一个全新的认识，进而改变人的行为与素质。如果只重于形式必将形成一种虚态，设备工作都是硬碰硬的，干设备的人应该实实在在地做一些实际的工作，从实际出发、实事求事、理念结合实际在基层中去调研，进而来改变设备运行和维护的水平，达到所谓的四化：“生产保障最大化，运行成本最低化，安全风险最小化，创新增值常态化。” 2.至于达到这四化的标准，该老师提出了5道防线的概念： 2.1 第一道防线：全员维护； 2.2 第二道防线：预防维修； 2.3 第三道防线：快速抢修； 2.4 第四道防线：确保安全； 2.5 第五道防线：持续创新。3.看了这所谓的5道防线，更加证明了刚才说的那个观点：无论那种模式，实际只是一种虚式，而是需要我们真真的、坚持不懈的把它做实。设备工作，无论说得如何天花乱坠，无非是每一个搞设备的人都耳熟能详的那些东西：全员参与，维护重于维修，定人定机，预防维修„„等等等等。该老师讲到最后，也说得很明白：“至于是5s，还是6s、7s，是5定，还是钢铁业的8定，都无所谓。那些只是形式。” 4.重要的是什么呢？后者说，这一次的培训，哪些是真正实用的呢？为什么说该老师的水平很高，他的培训的价值在哪里呢？ —— 如下： 4.1 培训的第一个意义，我们平时都很忙，可能都忙得天昏地暗，很少有时间坐下来静静地

想一想，我们为什么那么忙，忙得是否有意义，是否有需要改进的地方？是穷于应付，还是忙得其所？ 4.2 培训的第二个意义：既然获得了几天的寂静，我们就可以细细梳理一下自己的思路，想想是否在管理上需要更多地投入一些精力，去想一想解决那些在直接的故障之后一些更为根本的问题。4.3 培训的第三个意义：象这位培训的老师这样，有多年的大型知名企业的管理经验，其眼界自然开阔，可以启迪我们的思路。4.4 培训的第四个意义：这样的培训中，有大量的实际的案例，这位培训的老师用大量的图片、视频实例，向我们展示了他对设备工作的一些感悟，而这些融于案例之中、来自于真实的管理实践的案例，带给我们一些直接的可供借鉴的思路与方法。5.结合公司的实际情况，我想至少有如下一些思路和方法可供借鉴： 5.1 关于全员维护： 5.1.1 在公司，一个极其突出的现象就是：很大一部分操作工存在野蛮操作的现象，因为设备坏了总有人来修，而他们只需要坐在操作室里等待机修工告诉他们泵修好了就行。于是一些操作工养成了一种极其恶劣的心态，认为设备坏了与自己毫无关系。以电机为例，至少有1/3的故障来自于操作人员的责任心缺乏，断料是家常便饭，风机因此被烧坏没有几个操作工觉得自己是有责任的。这种状况的改变，需要我们设备的管理者花很大的心思，想办法去说服、教育，想办法推进一些激励措施，想办法动员起企业高层、中层的力量，想办法形成一种氛围，务求克服熟视无睹、久已成习的不良习惯，如此才是我们这些管理者需要用心着力的地方。5.1.2 设备的维护，最基本的就是三条：检查，润滑，紧固。至于石油行业的所谓“三级保养制度只不过是个概念而已，对于设备的管理，最重要、最基本的就是这三点。但是这三点也有很多的名堂可以探索： 5.1.2.1 以公司而言，让操作工做好这三项工作，有很大的难度。以紧固为例，车间甲工段就能够在每开班前对设备点检螺栓进行点检，自行对设备点检标准进行检查，而其他车间就难以做到。这就是我们需要逐步去拉平看起的一件事情。我们需要逐步地制定一些标准，引导各车间的生产人员，去做好一些极其简单、极其容易、但是坚持不懈做下来就可以极大地减少设备故障率。比如： 5.1.2.2 以检查为例，对螺栓的松动、车刀的变钝、冷却泵机冷却水的温度范围，减速机机封的润滑油质与泄漏，现场各法兰、管路是否有泄露，机泵的运行声音是否有异常，等等

之类的东西去看一眼，填一个表，应该是完全可以做到的。5.1.2.3 例如设备的清洁工作，不必强求多么的干净，但是每周做一次较大规模的清洁，每月进行一次彻底的清洁，也应该是完全可行的。5.1.2.4 例如润滑，车间甲工段就能够在每开班前对设备点检螺栓进行点检，自行对设备点检标准进行检查，而其他车间也应可以做到。5.1.2.5 例如紧固，每一个班组都配备了必要的工具。那么，哪里有螺丝松动，操作工就有责任第一个发现，并第一个用扳手将其紧固。5.1.3 设备部门，完全可以将这些最基本的、最简单的，操作工瞄一眼、顺手就可以做到的事情，逐一筛选过滤，用目视化管理总结起来，形成看板，通过培训、抽查、采取切实可行的激励措施等，将最基本也最重要的设备基础管理做好，做到位。5.1.4 推行的方法，如老师所说，我们可以通过一些方法巧妙地进行： 5.1.4.1 例如，和车间负责人深入沟通，取得他们的理解和支持，这样推行起来就更容易一些。

5.1.4.2 或者，可以指定一个不相干的人，按照制定的标准到现场检查，发现错误可以直接在现场罚款，当然罚的额度可以很少。只要让被罚的人觉得难看就行。5.1.4.3 或者，可以通过有技巧的曝光，让做不好的人觉得有压力，从而推进这些工作。5.1.4.4 一个很关键的问题是：所推行的工作，必须是简单、快捷、廉价、有效的。否则，推行一些不切实际的事情，管理者的努力很快就淹没在基层员工的漠然当中。5.2 设备的维修： 5.2.1 克劳士比(philip crosby)的质量哲学提出1:10:100法则，即：起初保养花费1元，排除隐患时就需要花费10元，而当发生故障时就需要花费100元。对于这一点，公司至今都有着极其深刻的教训。以齿轮减速箱漏油为例，换一套密封件，只需要几百元，但是如果轴承轴套挡圈已经磨损漏油却不修，到了一定程度内轴承磨损了，就需要花费近20000多的费用。备管理人员、维修人员的管理与考核，以提高设备维修的质量。5.2.2 对于维修人员，设备部门将加强内部的考核。对于平时肯干、会干、水平高、实际业绩上也干得好的人进行奖励，对干得不好、又不肯干的人进行处罚。培训老师所举的对技术人

员进行评定等级的方法非常值得借鉴。5.3 备件的管理： 5.3.1 设备的备件的管理在培训中作为第二道防线的一部分内容，培训老师进行了大力的发挥。对他的发挥我非常得认同。他阐释的众多案例也给了我很多的启发。5.3.2 重视备件管理来自于两个方面的需求，一方面是备件的短缺会造成生产的停滞，这种停滞往往对于生产来说是必故障本身更大的损失。另一方面，如果备件的储备不合理，备得多了或者不恰当地备，又将造成资金的积压，那又是一种损失。5.3.3 所以，对于设备管理人员而言，备件的管理工作往往是体现水平高低的一件重要方面。以至于我们常常会在某种程度上把是否能够把备件备好，或者说得更直白一点，把“是否会报采购计划”当成一个设备人员是否成熟、水平高低的重要标志。5.3.4 备件的采购，我们要在需求和成本之间找到一种平衡。这种平衡是不容易的，我以为在这方面理论毫无作为。实际上我们只能根据经验，必须从实际出发去寻找所谓的“两化三最”：标准化、国产化，库存最低、种类最少、保障最大。5.3.4 事实上，作为一个设备管理人员，他会本能地首先选择保障最大化，于是往往造成了成本的迅速增加。对此，培训的老师列举了一些案例提出了他改善此种状况的心得，而这些心得，也是本次培训的精髓之所在。凭记忆略举一些例子： 5.3.4.1 管理者应珍惜每一次对大型设备“开膛破肚”的机会，利用设备解体的机会，把设备内部的配件型号规格、尺寸等参数弄清楚。5.3.4.2 对于进口备件，要想尽办法寻找国内的替代厂家。这一点对于我们不太显著。但其思路对于我们有重要的借鉴意义。5.3.4.3 借助厂家对非标件进行管理。培训老师举海尔的减速机为例，阐释海尔如何通过常州减速机的代理方，将海尔的各种厂家、各种型号的减速机进行了盘点，进而通过常州减速机厂去备货，签订协议，确保在减速机发生故障时，又该代理方完成备件的紧急供应。这样，既保证了该类型故障发生后的保障，又降低了备件的成本。一举而三得。5.3.4.4 尽量少用非标件，尽量减少软件系统的种类。这条心得，对于万邦而言不是很迫切。但是我觉得我们非常需要从另一个角度完善类似的一项工作，那就是：尽快把k3系统中那么多的备件增加注释，以方便申购人员查询，让申购人员在查询时，能够更为有效地找到备件的名称和型号，明白该编号的备

件的更具体的参数，之前曾经发生过的重要问题，需要注意的关键事项。等等。这将是非常有意义的一项工作。5.3.4.5 对于频繁采购的备件，对于费用消耗极大的备件，应该多问几个为什么，直到挖掘出该配件消耗大的根本原因。如此就可以找到设备改进的重大突破口。将给企业带来很大的收益。例如，内磁缸，润滑油。（培训老师的案例：需要高温润滑脂的轴承，几年没有更

换液压油的油泵）5.3.4.6 接上条所说，要从“同样的故障重复发生、同样的位置故障频发、同一部件平凡损坏”的现象中，避免简单的更换恢复，而是要敢于质疑、挑战常规，反复多问几个为什么，坚决追查根本原因，力争把大活变为小活。而设备工作的创新，设备工作的成效，设备工作的艺术与魅力，也将在这里达到充分的展现。

汇报人：梅斌篇四：tpm心得

三高炉炉前tpm推行成果有感

三高炉炉前：林楠

自从迁钢推行tpm管理以来，作为炼铁三高炉炉前的一名普通岗位工，我切实感受到了tpm管理让我们班组人员和炉前工作现场有了日新月异的变化。tpm管理是全员参与的综合生产保全及全面追求企业生产效率极限的现场改善活动。目标是不断追求企业生产效率的最大化，全面提升企业的综合素质。通过对设备的六大损失，即故障损失、工艺调整损失、突停和空转损失、速度损失、废次品损失、开工损失和生产现场的一切不良因素实施持续的改善，努力实现5个零的目标，从而达到最佳的设备综合效率和企业经营效益，提高企业的市场竞争能力和应变能力，最终达到员工满意、顾客满意、社会满意。

刚开始推行tpm管理时，很多人都不太理解，觉得tpm和6s差不多，都认为“现在技术已经很好了，为什么还要推行tpm管理？”有些抵触情绪，为此炉前建立了tpm推行小组，三高炉各级领导在tpm的推进过程中充分肯定个人的努力，充分尊重员工的劳动成果，对tpm工作积极的个人和班组评为tpm明星、tpm工作优秀班组，大大刺激了我们进行tpm工作的积极性和员工们的工作热情。大班长和班长以身作则，投入到tpm“0”阶段整改工作，对炉前的库房备品备件进行整理整顿，加强工作场所各个死角的清洁清

6.TPM报道 篇六

此次培训，由车间设备副主任牵头组织，班长针对设备结构知识、设备污染源控制、清扫困难源改善方法、故障隐患及安全隐患的解决方法、设备清扫规范、设备点检规范、设备保养规范、改善提案、改善措施等方面培训内容，结合生产实际进行讲解。培训结束后，还要求机电维修人员，按照培训的要求，编写单点课教案，并在下月检修会上进行讲解，不断提升车间职工对OPL的认识。

通过培训，逐步加深了车间职工对OPL单点课内容的理解，为提高企业OPL的整体水平奠定了基础。今后，车间充分利用停产时间多组织OPL单点课教案方面的培训，全面提升车间职工的综合能力。

为了使TPM（Total productive maintenance）活动顺利实施，激发小组的活动积极性，使小组成员能够深层次理解TPM的概念并将其运用于实际工作，公司于2009年6月3日举行了第一届TPM知识竞赛。

知识竞赛场面可谓异彩纷呈。首先，各小组轮流喊出自己的口号来增强比赛的士气。其中的黑冀小组“语出惊人”，该组组员通过对TPM进行的“快板式包装”将开场气氛推到了极致。竞赛共分三轮，分别为必答题、抢答题、观众答题，题目灵活多样、重点突出、面广意深，内容涵盖了TPM所有基础知识和学习重点。选手们准备充分、精神饱满，竞赛过程拼抢激烈、高潮迭起、扣人心弦。经过激烈角逐，生产部三零组和办公室五环组分别以220分、230分勇夺桂冠。

比赛中所穿插着精彩的文艺表演更是让大家难以忘怀。由化验室韩建华演唱的《阳光总在风雨后》让所有人听到了天籁之音；而预混组申洪录和张慧一奉献的《隐形的翅膀》同样给大家带来了欢声和笑语，在紧张的气氛中比拼的选手们得到了调整。

TPM知识竞赛以娱乐方式将大家组织在一起，强调组员们在比赛中“学知识，增能力，强团结”。因而，此次比赛不仅使各小组扩大了TPM的知识面，还增进了员工之间的团队意识。据悉，赛前各代表队都把目标锁定“第一”，为此都摩拳擦掌、各展所长、充分备战。生产部为了从近期繁重的生产任务中“挤”出学习时间，甚至将学习“搬”到了工作现场。为此在比赛中，各代表队表现出了较强的综合知识能力，充分展现了员工在安全生产、环境知识、工作效率等方面的高水平。各代表队队员也通过竞赛发现自己的差距和不足，因此定下了目标，表示要在工作中更加注重积累TPM知识以更强的实力争夺TPM战役第一名。

7.TPM开展步骤 篇七

A：改进设备综合效率; B：建立操作工人的自主维修程序; C：质量保证; D：维修部门的工作计划表; E：教育及培训、提高认识和技能 以上内容可制成一个表，如下： 2、引进实施阶段 此阶段主要是制定目标，落实各项措施，步步深入开展工作，

烽火猎聘资深顾问认为可进行如下五方面的工作。 ① 制定提高设备综合效率的措施 成立各专业项目小组，小组成员包括设备工程师、操作员及维修人员等。项目小组有计划地选择不同种类的关键设备，抓住典型总结经验，起到以点带面的作用。 项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位，解决维修难点，提高操作工人的自主维修信心。 ② 建立自主维修程序 首先要克服传统的“我操作，你维修”的分工概念，要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。推行5S活动，并在5S的基础上推行自主维修“七步法”。自主维修“七步法” 步 骤 名 称 内 容 1 初始清洁 清理灰尘，搞好润滑，紧固螺丝 2 制定对策 防止灰尘，油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清洁困难 3 建立清洁润滑标准 逐台设备，逐点建立合理的清洁润滑标准 4 检查 按照检查手册检查设备状况，由小组长引导小组成员进行各检查项目 5 自检 建立自检标准，按照自检表进行检查，并参考维修部门的检查表改进小组的自检标准。树立新目标和维修部确定不同检查范畴的界限，避免重叠和责任不明。

8.TPM心得体会 篇八

8月4日与公司领导一起赶到铜陵兄弟企业ΧΧΧΧ有限公司参加学习其举办的“TPM管理期末”发布会。

上午我们听讲了发布会，首先是TPM总干事对会议安排进行了说明以及现场的一些可视化标准进行了对比介绍；随后我们听取了各部门的自我总结报告，报告中图文并茂，用图片、表格等形式生动地描述了现场TPM管理的整改效果；最后由廖老师和姚总做了点评，勉励了大家并提出了期望，发布会到此圆满结束。

下午我们对生产车间的现场进行了参观，车间干净整洁、安全帽摆放整齐有序、规则制度完善到位、员工穿戴整齐；给人的第一印象就是现场管理很到位。

通过这次学习，让我初次接触了TPM管理（Total productive Equipment Mangment），即“全员生产维修”，70年代起源于日本，是一种全员参与的生产维修方式，其主要特点就是“生产维修”及“全员参与”上，通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。

TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统、全员参与；全效率是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率；全系统：是指生产维修系统的各个方法，即事后维修、预防维护、改善维护、生产维护；全员参与：是指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。

TPM的开展过程可分为三个阶段： 一

准备阶段

1、TPM引进宣传和人员培训，按不同层次进行不同的培训

2、建立TPM推进机构

成立各级TPM推进委员会和专业组织

3、制定TPM基本方针和目标

4、制定TPM的推进计划

二

引导实施阶段

5、制定提高设备综合效率的措施

选定设备

由专业指导小组协助改进

6、建立自主维修程序

7、做好维修计划

8、提高操作和维修技能的培训

9、建立设备初期的管理程序

三

巩固阶段

10、总结提高、全面推行TPM总结评估、找差距、制定更高目标。

通过对TPM理解学习，让我知道TPM管理推广任重而道远，它不是哪一个人的事，而是全体员工共同参与的事情；很多企业由于缺乏TPM专业技术人才，遇到技术问题无法解决并没有真正掌握TPM的一些必要的实施方法、控制方法、测试方法等，从而让TPM的推广效果大打折扣，我坚信通过前期的宣传和设备可视化标准的建立，我们的企业也能逐步地走向TPM管理模式。

品保部

张 军

9.TPM建议书 篇九

近年来TPM推行已经在全国大范围开展，特别是制造业工厂车间，我在这里所谈的不针对任何对象，就谈谈近年来企业在TPM推行上的一些个人建议而已。

TPM是指全员生产性保全活动，TPM工作是为了更好的落实设备工装维护、管理工作，响应公司TPM小组推进目标，形成全员参与的良好氛围，切实做好设备、工装日常保养、维护，减少或防止设备、工装突发故障发生，保持和恢复设备、工装精度和性能，提升设备、工装状态和管理水平，保持生产顺利进行。

TPM的八大支柱是：个别改善、自主保全、专业保全、开发管理、品质保全、人才培养、事务改善、环境改善。

TPM活动的八大支柱

TPM活动的6S是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。以6S为切入点，开展TPM活动。6S是TPM活动的基础，是TPM活动的突破口;6S同样要程序、规范管理：确定区域、人员、标准、周期、方法，并有检查评估方案;6S中必然发现根源性的问题——引入清除六源内容。

TPM的寻找和清除“六源”活动，“六源”为污染源、浪费源、故障源、缺陷源、事故危险源、清扫困难源。

TPM清除“六源”活动

公司开展TPM自主保全活动展开的五大阶段：1)、初期清扫(清扫点检)2)、发生源、困难处的对策3)、总点检4)、点检效率化5)、自主管理。

第一阶段：初期清扫

1、初期清扫的目的：①以设备本体为中心的垃圾、尘埃、污染彻底排除。②防止强制劣化。③透过清扫找出潜在缺陷，并予显现及处置。

2、经由清扫接触设备的各部位(看、摸)，可发现部位的不良点有振动、发热、松动、症兆。

3、初期清扫的要求：①要将看得见和看不见的地方都清扫干净;②对清扫工作要进行规范化管理，制定清扫标准，并按标准实施清扫;③长期坚持不懈，把清扫工作当作日常工作的一部分，

持续实施。

4、对设备的清扫必需做到操作工人自己动手，且进行全面清扫，维修人员对清扫活动进行技术支持。

5、经常为设备清扫是发现设备微小问题和变化，从而预防大问题、严重故障出现的最实用方法;

第二阶段：发生源、困难处的对策

1、TPM第二阶段的主要内容是发生源及困难部位改善对策。TPM第二阶段的目的是：改善垃圾、污垢、污染的发生源，飞散的防止或清扫、加油、点检的困难处所，以缩短清扫、加油、点检时间和学习设备改善的思考方法，以提升实质的效果。

2、清扫困难源指需要清扫，难于清扫，源于速、热、电、位等。

3、故障源指引起故障的设备外部和本身条件。

4、危险源指存在安全隐患的现场和设备状况。

5、缺陷源指引起产品缺陷的设备问题及环境因素。

6、浪费源指造成物、能、人工浪费的人-机系统因素和生产现场。

7、发生源及困难部位改善对策的作用：使操作员工更加熟悉自己的设备、改善设备的使用性能、一劳永逸，同类污染现象不再发生、培养员工改善的意识和解决问题的能力8、发生源及困难部位改善对策的推进要点：突破现状，大家动手;引入竞争，激发创意;维护成果，中层引导。

第三阶段：总点检

1、总点检:是指对设备操作者在设备的自主保全方面提出更高的要求，要求操作者更深一层学习和掌握设备的结构、性能、运作原理，以求对设备进行更加精细的点检，消除潜在问题，使设备回复到初始状态的日常点检活动。

2、总点检的作用：1降低设备的故障率;2清除设备的微缺陷;3全面提升员工的自主保全能力。

3、总点检的重点在于测量设备的劣化程度并采取改进措施，是对“事前预防”中遗漏的问题和结果的`“事后控制”活动。主要是通过对操作者开展设备点检要素的针对性培训教育，开展专项点检，提高员工专业能力的活动。

4、设备故障源未纳入点检标准、未进行设备点检、点检结果和实际不符视为不能保证设备的点检效果。

第四阶段：点检效率化

1、点检效率化是指：操作者经过前四个阶段的培训与实践,对自己操作的设备性能状况已有了较深层次的理解,这时员工就有了自己发现问题的能力,从操作者的角度重新审视前阶段制定的清扫、总点检标准，确认点检项目进行简单化和优化已经成为可能。在遵守前阶段标准的基础上进行改进，不断完善、简化、优化点检的方法和项目的活动就是点检效率化。

2、点检效率化的作用：完善点检标准、提高点检工作的效率和精度、减少点检失误、提高员工的改善技能、提高员工满意度，降低设备故障、为员工自主管理打下基础。

3、点检效率化的推行的4个方面：1、点检内容的完善、简化和优化;2、点检全面目视管理活动的开展;3、设备故障率的有效管理;4、点检效率化改善工作的开展。

4、创新目视化：除了规定的各类仪表，液位，管路，各类表格的目视化，员工在点检过程中，运用自己的经验，做出能提高点检效率，提高点检精度的目视化内容。如：日常点检项目的目视、故障源纳入点检项目后的目视等。

5、标准优化：点检标准和点检表的修改周期是三个月，在检查过程中，必须依照设备科长判定的《点检标准修订意见书》上内容和点检标准上的内容进行检查。对修订的标准因未到修改周期，点检表上可不体现，但现场必须按标准开展，否按不合格评价。

第五阶段：自主管理

1、自主保养管理活动是以制造部门为中心的操作者的活动。通过维持设备的基本条件(清扫、注油、紧固)、遵守使用条件，根据总点检来进行劣化的复原，把“培养熟悉设备的工程师”作为目标，通过阶段程序展开教育、训练和实践的PDCA循环来实现，是操作者按照自己制定的基准来维持管理现场和设备的活动就叫做自主管理。

2、自主点检的目的是重新检讨清扫、加油点检基准整理自主保全基准。为确实做到自主保全基准的维护管理,设备提升自主点检作业的效率化与目视管理、防止措施等。

3、自主维护需要

(1)强化初期清扫，巩固后再开始后续活动;

(2)开展班组互检和评比，车间抽检相结合;

(3)简化工作流程和表格，减少形式化;

(4)激励措施，调动一线员工的积极性;

(5)加强培训，提高员工技能;

(6)采取可视化的手段，减轻工作量;

(7)开展示范线和样板机台活动。

(3)目视管理

1、利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的目的一种管理方法称为目视化管理。

2、目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息以及感知信息来组织现场生产活动，以达到提高劳动生产率的一种管理方式。目视管理是看得见的管理，即能够让员工用眼看出工作的进展状况是否正常，并迅速地做出判断和决策。

3、可视化管理的作用：使管理更加透明;让管理更加简明;使潜在的问题亮明。

4、应用目视化管理技术的目的是引导操作者正确行为，预防失误操作。

5、目视化管理的好处：识别标识和地点、生产状态、标准作业流程、业绩信息、改变与改善。

6、看板管理的六大好处：明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进、营造竞争的气氛、营造现场活力的强有力手段、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧、展改善成绩，让参与者有成就感、自豪感、树立良好的企业形象。

7、开展全员可视化管理活动需要

1)、设定目标、明确目的;

2)、建立开展的组织、推选负责人;

3)、要有计划，全面考虑和设计对象;

4)、确定可视化管理的项目;

5)、研究展开的方法和表现的形式;

6)、按计划，组织可视化活动的实施;

7)、实施效果的追踪、改进和提高。

8、可视化管理工具有颜色、标签、标牌、实物、看板、图表、照片、电子媒体、灯箱等。

9、安全色分别是：红色：表示禁止、停止蓝色：表示指令绿色：表示提示黄色：表示警告

10、水蒸气管道的颜色应为大红色

11、空气管道的颜色应为灰色12、氮气气瓶应为黑色

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10.TPM培训心得 篇十

2011-7-29日上午，在公司一楼培训室由TPM刘老师对设备管理理论与方法具体、有针对性并结合案例进行了讲解。本次培训内容凝聚了多年的实践经验。讲课过程中感触颇多。

本次的培训，刘老师就从自己的实践经历中，讲解了设备管理的概念与组织形试，其中包括设备的集中管理形式（即从规划、研究、设计、制造、安装验收、台账管理、日常管理、维护保养、修理、改装、改造、更新直至报废的全部过程），分段管理形式（从设备的规划到安装由一个部门管理，从验收到报废由一个部门管理）。用案例与他自己的一些经验和心得，从中让我们可以看到搞设备的人如何能够通过自己的努力在每一个环节里注意其中的细节改变企业的运作水平，提高设备的利用率与全好率。

1.关于模式，我很认同该老师讲的一种观念：无论那种模式，实际上都是须要人从端正态度、心态、思想观念上进行改变，从而对设备管理理念与实行方法上有一个全新的认识，进而改变人的行为与素质。如果只重于形式必将形成一种虚态，设备工作都是硬碰硬的，干设备的人应该实实在在地做一些实际的工作，从实际出发、实事求事、理念结合实际在基层中去调研，进而来改变设备运行和维护的水平，达到所谓的四化：“生产保障最大化，运行成本最低化，安全风险最小化，创新增值常态化。”

2.至于达到这四化的标准，该老师提出了5道防线的概念：

2.1 第一道防线：全员维护；

2.2 第二道防线：预防维修；

2.3 第三道防线：快速抢修；

2.4 第四道防线：确保安全；

2.5 第五道防线：持续创新。

3.看了这所谓的5道防线，更加证明了刚才说的那个观点：无论那种模式，实际只是一种虚式，而是需要我们真真的、坚持不懈的把它做实。设备工作，无论说得如何天花乱坠，无非是每一个搞设备的人都耳熟能详的那些东西：全员参与，维护重于维修，定人定机，预防维修……等等等等。该老师讲到最后，也说得很明白：“至于是5S，还是6S、7S，是5定，还是钢铁业的8定，都无所谓。那些只是形式。”

4.重要的是什么呢？后者说，这一次的培训，哪些是真正实用的呢？为什么说该老师的水平很高，他的培训的价值在哪里呢？ —— 如下：

4.1 培训的第一个意义，我们平时都很忙，可能都忙得天昏地暗，很少有时间坐下来静静地想一想，我们为什么那么忙，忙得是否有意义，是否有需要改进的地方？是穷于应付，还是忙得其所？

4.2 培训的第二个意义：既然获得了几天的寂静，我们就可以细细梳理一下自己的思路，想想是否在管理上需要更多地投入一些精力，去想一想解决那些在直接的故障之后一些更为根本的问题。

4.3 培训的第三个意义：象这位培训的老师这样，有多年的大型知名企业的管理经验，其眼界自然开阔，可以启迪我们的思路。

4.4 培训的第四个意义：这样的培训中，有大量的实际的案例，这位培训的老师用大量的图片、视频实例，向我们展示了他对设备工作的一些感悟，而这些融于案例之中、来自于真实的管理实践的案例，带给我们一些直接的可供借鉴的思路与方法。5.结合公司的实际情况，我想至少有如下一些思路和方法可供借鉴：

5.1 关于全员维护：

5.1.1 在公司，一个极其突出的现象就是：很大一部分操作工存在野蛮操作的现象，因为设备坏了总有人来修，而他们只需要坐在操作室里等待机修工告诉他们泵修好了就行。于是一些操作工养成了一种极其恶劣的心态，认为设备坏了与自己毫无关系。以电机为例，至少有1/3的故障来自于操作人员的责任心缺乏，断料是家常便饭，风机因此被烧坏没有几个操作工觉得自己是有责任的。这种状况的改变，需要我们设备的管理者花很大的心思，想办法去说服、教育，想办法推进一些激励措施，想办法动员起企业高层、中层的力量，想办法形成一种氛围，务求克服熟视无睹、久已成习的不良习惯，如此才是我们这些管理者需要用心着力的地方。

5.1.2 设备的维护，最基本的就是三条：检查，润滑，紧固。至于石油行业的所谓“三级保养制度只不过是个概念而已，对于设备的管理，最重要、最基本的就是这三点。但是这三点也有很多的名堂可以探索：

5.1.2.1 以公司而言，让操作工做好这三项工作，有很大的难度。以紧固为例，车间甲工段就能够在每开班前对设备点检螺栓进行点检，自行对设备点检标准进行检查，而其他车间就难以做到。这就是我们需要逐步去拉平看起的一件事情。我们需要逐步地制定一些标准，引导各车间的生产人员，去做好一些极其简单、极其容易、但是坚持不懈做下来就可以极大地减少设备故障率。比如：

5.1.2.2 以检查为例，对螺栓的松动、车刀的变钝、冷却泵机冷却水的温度范围，减速机机封的润滑油质与泄漏，现场各法兰、管路是否有泄露，机泵的运行声音是否有异常，等等之类的东西去看一眼，填一个表，应该是完全可以做到的。

5.1.2.3 例如设备的清洁工作，不必强求多么的干净，但是每周做一次较大规模的清洁，每月进行一次彻底的清洁，也应该是完全可行的。

5.1.2.4 例如润滑，车间甲工段就能够在每开班前对设备点检螺栓进行点检，自行对设备点检标准进行检查，而其他车间也应可以做到。

5.1.2.5 例如紧固，每一个班组都配备了必要的工具。那么，哪里有螺丝松动，操作工就有责任第一个发现，并第一个用扳手将其紧固。

5.1.3 设备部门，完全可以将这些最基本的、最简单的，操作工瞄一眼、顺手就可以做到的事情，逐一筛选过滤，用目视化管理总结起来，形成看板，通过培训、抽查、采取切实可行的激励措施等，将最基本也最重要的设备基础管理做好，做到位。

5.1.4 推行的方法，如老师所说，我们可以通过一些方法巧妙地进行：

5.1.4.1 例如，和车间负责人深入沟通，取得他们的理解和支持，这样推行起来就更容易一些。

5.1.4.2 或者，可以指定一个不相干的人，按照制定的标准到现场检查，发现错误可以直接在现场罚款，当然罚的额度可以很少。只要让被罚的人觉得难看就行。

5.1.4.3 或者，可以通过有技巧的曝光，让做不好的人觉得有压力，从而推进这些工作。5.1.4.4 一个很关键的问题是：所推行的工作，必须是简单、快捷、廉价、有效的。否则，推行一些不切实际的事情，管理者的努力很快就淹没在基层员工的漠然当中。

5.2 设备的维修：

5.2.1 克劳士比(Philip Crosby)的质量哲学提出1:10:100法则，即：起初保养花费1元，排除隐患时就需要花费10元，而当发生故障时就需要花费100元。对于这一点，公司至今都有着极其深刻的教训。以齿轮减速箱漏油为例，换一套密封件，只需要几百元，但是如果轴承轴套挡圈已经磨损漏油却不修，到了一定程度内轴承磨损了，就需要花费近20000多的费用。备管理人员、维修人员的管理与考核，以提高设备维修的质量。

5.2.2 对于维修人员，设备部门将加强内部的考核。对于平时肯干、会干、水平高、实际业绩上也干得好的人进行奖励，对干得不好、又不肯干的人进行处罚。培训老师所举的对技术人

员进行评定等级的方法非常值得借鉴。

5.3 备件的管理：

5.3.1 设备的备件的管理在培训中作为第二道防线的一部分内容，培训老师进行了大力的发挥。对他的发挥我非常得认同。他阐释的众多案例也给了我很多的启发。

5.3.2 重视备件管理来自于两个方面的需求，一方面是备件的短缺会造成生产的停滞，这种停滞往往对于生产来说是必故障本身更大的损失。另一方面，如果备件的储备不合理，备得多了或者不恰当地备，又将造成资金的积压，那又是一种损失。

5.3.3 所以，对于设备管理人员而言，备件的管理工作往往是体现水平高低的一件重要方面。以至于我们常常会在某种程度上把是否能够把备件备好，或者说得更直白一点，把“是否会报采购计划”当成一个设备人员是否成熟、水平高低的重要标志。

5.3.4 备件的采购，我们要在需求和成本之间找到一种平衡。这种平衡是不容易的，我以为在这方面理论毫无作为。实际上我们只能根据经验，必须从实际出发去寻找所谓的“两化三最”：标准化、国产化，库存最低、种类最少、保障最大。

5.3.4 事实上，作为一个设备管理人员，他会本能地首先选择保障最大化，于是往往造成了成本的迅速增加。对此，培训的老师列举了一些案例提出了他改善此种状况的心得，而这些心得，也是本次培训的精髓之所在。凭记忆略举一些例子：

5.3.4.1 管理者应珍惜每一次对大型设备“开膛破肚”的机会，利用设备解体的机会，把设备内部的配件型号规格、尺寸等参数弄清楚。

5.3.4.2 对于进口备件，要想尽办法寻找国内的替代厂家。这一点对于我们不太显著。但其思路对于我们有重要的借鉴意义。

5.3.4.3 借助厂家对非标件进行管理。培训老师举海尔的减速机为例，阐释海尔如何通过常州减速机的代理方，将海尔的各种厂家、各种型号的减速机进行了盘点，进而通过常州减速机厂去备货，签订协议，确保在减速机发生故障时，又该代理方完成备件的紧急供应。这样，既保证了该类型故障发生后的保障，又降低了备件的成本。一举而三得。

5.3.4.4 尽量少用非标件，尽量减少软件系统的种类。这条心得，对于万邦而言不是很迫切。但是我觉得我们非常需要从另一个角度完善类似的一项工作，那就是：尽快把K3系统中那么多的备件增加注释，以方便申购人员查询，让申购人员在查询时，能够更为有效地找到备件的名称和型号，明白该编号的备

件的更具体的参数，之前曾经发生过的重要问题，需要注意的关键事项。等等。这将是非常有意义的一项工作。

5.3.4.5 对于频繁采购的备件，对于费用消耗极大的备件，应该多问几个为什么，直到挖掘出该配件消耗大的根本原因。如此就可以找到设备改进的重大突破口。将给企业带来很大的收益。例如，内磁缸，润滑油。（培训老师的案例：需要高温润滑脂的轴承，几年没有更换液压油的油泵）

5.3.4.6 接上条所说，要从“同样的故障重复发生、同样的位置故障频发、同一部件平凡损坏”的现象中，避免简单的更换恢复，而是要敢于质疑、挑战常规，反复多问几个为什么，坚决追查根本原因，力争把大活变为小活。而设备工作的创新，设备工作的成效，设备工作的艺术与魅力，也将在这里达到充分的展现。