企业人力资源结构分析

企业人力资源结构分析（通用7篇）

1.企业人力资源结构分析 篇一

小型企业人力资源组织结构图

中型企业人力资源组织结构图

大型企业人力资源组织结构图 集团人力资源组织结构图

人力资源部组织架构与职位说明

人力资源部组织架构图

职位系列说明：

分工主管任职资格说明

专业：对专业工作有比较深入的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关法律规范和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系 能力：具有较强的实际组织力、协调力和计划力 兴趣：对专业工作有浓厚的兴趣

心理状态：心理成熟、稳定，态度认真、踏实，富有社会责任感和工作责任感

招聘主管职位说明书 工作代码：（略）

职位名称：招聘主管

所属部门：人力资源部 级 别：（略）

薪资范围：（略）

职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理 监督对象：招聘助理

合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管

外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘代理机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等

工作职责：

1、了解人事需求

（1）按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求（2）进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见（3）将需求汇总和建议上报主管经理助理

2、制订招聘计划

（1）确定招聘时间和最后上岗时间（2）确定合适的招聘媒体和招聘渠道（3）拟定初试、面试方式及内容（4）拟订招聘日程安排：

A发布招聘公告；B接受应聘简历；C审核简历；D通知初试；E安排初试；

F通知面试；G组织面试；H面试结果分析与审核；J入职人员名单确认；H通知上岗；I确认上岗人员和时间（5）上报招聘计划

3、制定招聘预算计划

（1）按招聘计划制定招聘预算

（2）向主管经理助理上报预算计划

4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划

5、组织招聘初试和面试工作

（1）与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试

（2）汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单（3）将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理（4）在面试名单正式确认后，发布面试通知

（5）筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作

（6）配合面试评审小组整理和分析面试结果

6、在入职名单确认后，发布入职通知

7、及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管

8、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议

9、搜集外部信息

（1）与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息（2）了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估 工作规范：劳动法、相关地方人事和用工条例、职员手册、招聘管理工作规范

培训主管职位说明书 工作代码：（略）

职位名称：培训主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：在了解公司内部培训需求的基础上，依据公司战略发展计划拟订公司培训计划和职业发展计划，并按计划组织和开发各项培训课程，以达到公司的目的和职员的期望要求。

工作联系：上报对象：主管招聘和培训业务的经理助理 监督对象：培训助理

合作对象：本部门各分管主管、其他部门经理与主管和授权讲师

外部联系对象：外部培训机构、顾问公司、高校培训中心、外部培训学院和MBA等专业学位教学点

工作职责：

1、了解公司培训需求

（1）调查和了解公司部门和职员培训需求（2）与调配主管共同开发职员职业发展计划

（3）按照公司战略发展计划了解公司不足，并进行培训需求调研（4）汇总需求，提出建议，并上报主管经理助理

2、制订公司培训计划

（1）按照公司战略发展计划和性工作计划，以及内部培训需求，制定培训计划（2）按照公司半工作计划和培训需求调整制定半培训计划（3）依据半培训计划和公司月度工作计划制定月度培训计划（4）将各种培训计划分别及时向主管经理助理上报审核

3、制定公司专项培训计划

（1）按照公司战略发展计划和业务调整需要制定各类专项培训计划 例如团队建设、项目管理、职业认同和TPP等专项培训计划

（2）集团公司内、外部的双向交流计划

（3）及时上报主管经理助理审批，并报集团部门备案

4、制定培训预算

（1）根据各种培训项目的组织需要制定合理的培训预算计划，并留有8%~15%的机动富余（2）上报预算计划

5、执行公司各项培训计划

（1）提前联系和确认培训师资、场地和时间（2）与培训讲师共同备课（3）发布培训通知

（4）安排培训需要的车辆、食宿（5）布置培训会场，准备培训设备（6）记录培训考勤（7）作培训记录（8）进行现场培训评估（9）追踪培训作业

（10）登载个人培训积分（11）分析培训评估问卷

（12）拟写培训总结，并上报

6、组织外部培训

（1）汇总培训需求，提出参加外部培训项目专题，并上报（2）联系和接洽外部培训机构，商谈培训费用（3）向外培人员所在部门的经理或主管征询培训意见（4）知会相关外培人员，安排培训期间的工作

（5）办理参加外部培训内部审批程序，签定培训合同，并领取相应钱款和支票（6）追询培训总结，公布后备案

（7）追询参加外部培训发票，报财务部销帐

7、培训工作汇总

（1）拟写专项培训总结，汇总每周培训工作（2）进行月度培训汇总，提交工作月报

（3）进行半年培训汇总，提交工作半年总结（4）进行培训汇总，提交工作总结

8、联系外部培训机构

（1）与外部培训机构建立良好的合作关系，相互共享信息（2）定期了解主要培训机构和顾问公司的公共培训课程（3）审核外部培训机构的专业培训资格（4）评估主要外部培训机构的培训能力和效果

9、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议

10、培训设备保管和使用安排

工作规范：培训工作管理规范、社会培训机构办学审批条例

信息主管职位说明书 工作代码：（略）

职位名称：信息主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：搜集和整理与人事工作有关的信息，构建和维护企业人力资源信息库，并就企业人事需求与人才结构调整作以动态分析，同时向其它人事工作提供必要的信息支持。工作联系：上报对象：主管政策分析与信息业务的经理助理 监督对象：信息助理

合作对象：本部门各分管主管、行政部门信息主管

外部联系对象：和其它部门信息主管以及外部人才交流中心信息部门

工作职责：

1、建立和设计部门专用人力资源信息系统，维护部门专用网站或公司内部主页

2、构建公司人力资源信息库

（1）向本部门各分管主管了解各种人力资源管理信息

（2）建立适应工作需要的分类人力资源信息库（诸如专业、能力、资格和绩效等分类信息管理）

（3）整理历次应聘者简历和相关信息（4）按专业和资格建立应聘信息资源库

3、人力资源信息维护与管理

（1）及时、连续地从本部门和其他部门搜集各种相关人事信息（2）录入并及时更新人力资源信息库信息（3）整理和分析库源信息

4、专项信息综合与分析

（1）按照公司战略发展计划和业务调整需要从信息库中提取相应信息加以综合（2）按专业、职务、资格、职能等考核要求进行结构性分析和动态综合处理（3）根据分析中提炼出来的问题和不足，提出合理建议（4）将信息综合处理结果和建议上报政策分析经理助理

5、提供工作信息支持

（1）适时根据本部门的实际工作需要向各部门提供相关信息，给予信息资源支持（2）根据工作需要向其它部门提供必要工作信息支持

6、主持公司内部关于人力资源方面的专项课题研究

（1）根据人力资源业务的发展与变化制定部门专项研究课题计划（2）根据其它主管业务需要确认相应课题研究计划

（3）汇总专项课题研究计划，制定研究预算计划，并上报主管经理助理（4）课题研究计划确认后，组织各分工人员开展专项研究（5）邀请专家组成员定期评估和审核研究成果

工作规范： 公司内部信息管理守则、公司内部主页管理规范、公司电子信息沟通管理规范、人事信息工作管理规范

绩效主管职位说明书

工作代码：（略）

职位名称：绩效主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：按照职位、职务和职能标准，对公司职员（含部门经理以下）的业绩、态度、能力等内容进行考核，并提出培训、调配、提薪、嘉奖、教育和惩戒等建议。工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理 监督对象：绩效助理

合作对象：本部门各分管主管、其它部门经理与信息管理主管

工作职责：

1、构建公司内部绩效管理指标体系

（1）按照公司战略发展目标和计划，在主管经理助理的指导下，与其它各部门经理或主管共同确认考核要素的权重，合作制定各部门绩效考核指标体系。

（2）按考核要素和指标体系，编制各部门员工绩效考核表（一般分为日常、考核表、自我审告表和调配、晋升考核表等）

（3）按照考核指标体系和职务分类，将职员考核分为三类：一般职员考核表，主管人员考核表，部门经理以上考核表（4）上报主管经理助理

2、考核和汇总日常绩效考核信息

（1）定期从各部门信息主管处获取职员的考勤记录信息（2）定期从各部门经理或主管处获取职员工作成绩和进度的量化考核信息

（3）定期从主管副总处获取有关部门经理的工作业绩评估和考核信息（4）汇总各项考核信息，拟写考核分析报告，并上报主管经理助理

3、汇总、核查各种专项工作绩效考核信息

（1）根据各项目运作进度，及时、连续地从各项目经理处获取项目内部职员的工作业绩评估信息

（2）进行专项调查，了解内部职员工作态度和情绪状况，记录调查信息（3）汇总项目内的业绩考核结果，并就项目运作情况作简单分析（4）将上述信息和分析报告上报主管经理助理

4、晋升考核评审

（1）根据人力资源部和主管部门的考察，确认被考核人员名单

（2）汇总其历年绩效考核结果，进行资历、资格和业绩的评审，并报送资格晋升委员会（3）由被考核者的主管对其判断力、计划力、领导力和折中力进行评审，并填写晋升绩效表

（4）与被考核人员进行专题对话，并由其作自我述评

（5）选择现任较高级职位成员作为评比参照标准，进行相关指标比较和评审，（6）拟写出考核报告，上报主管经理助理

5、绩效综合评审

（1）组织和指导各部门进行部门内综合评审，并发放综合绩效考核表（2）组织各部门经理对本部门考核进行二次评审与调整

（3）协助评审委员会对公司绩效部门综合评审结果进行再审和评估（4）公布评审委员会的最终绩效评审结果

（5）搜集和整理公司内部对绩效评审结果的反馈意见，并加以总结

6、与薪资主管参与制订和修改加班工资发放与奖金激励制度规范

7、协助调配主管共同了解公司职员的人岗适应情况

工作规范： 公司人事考核规程、公司人事绩效考核工作规范

社会福利主管职位说明书 工作代码：（略）

职位名称：社会福利主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设想和制定公司职员福利规划，与社会保障部门建立良好关系，办理公司职员必备的各类福利保险。工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理

监督对象：社会福利助理

合作对象：本部门各分管主管和其它部门主管

外部联系对象：地方劳动、社会保障行政部门、地方社会保障管理中心、住房公积金管理中心、人才交流中心等

工作职责：

1、设想和制定公司内部职员的福利保险规划和计划

（1）根据公司职员福利保障制度和地方政府社会福利保险法规政策的要求，设想公司职员所能享受和必须具备的福利保障项目，并拟订福利规划（2）面向公司内部职员作关于福利待遇的调查，将反馈情况综合后，加以合理考虑，并适当调整福利规划

（3）根据设想的福利规划，结合公司现实状况，分别拟订出政策性必备福利项目计划、职员奖励性福利计划和职员保障性福利计划

4、制订公司福利保险费用预算计划

（1）根据所设想的各类福利保险计划和公司职员工资总额，拟订福利保险费用预算计划

（2）将各类福利保险计划和福利保险预算计划上报主管经理助理

5、办理各项政策性福利保险（北京）

（1）凭公司证明在社会保险管理中心办理社会保险基金专户

（2）根据公司正式职员数量向社会保险中心投保失业保险、养老保险和基本医疗保险以及大病统筹保险

（3）根据公司正式职员数量，在公积金管理中心分别开设个人公积金帐户（4）以上工作可以委托人才交流中心或代理公司代为办理

6、定期知会公司职员的个人保险情况

7、指导公司职员办理各类保险迁转和公积金使用等工作

8、具体安排和落实公司奖励性福利和保障性福利项目 例如：公司职员健身项目、交通费用报销、电话费用报销等等

工作规范： 劳动法、失业保险条例、社会保险费征缴条例和北京医疗保险收缴规定，公司职员福利保险规范和公司福利工作管理规范

薪资主管职位说明书 工作代码：（略）

职位名称：薪资主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设计具有较强激励性质的职员薪资制度，并编制公司职员薪资计划，按工资计发周期提前向财务部报送工资计划，发放和管理公司职员工资。

工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理 监督对象：薪资助理

合作对象：本部门各分管主管和财务部门工作职员 外部联系对象：地方税务部门，对口银行等

工作职责：

1、薪资调查

（1）了解公司职员对目前薪资状况的满意程度

（2）分析薪资调查，并作相关分析

（3）根据分析提出合理建议，并上报主管经理助理

2、参与制订和修改公司职员薪资结构、等级调整规划和方案

3、制定薪资计划，核算薪资预算总额，并上报主管经理助理

4、计发职员工资

（1）了解发薪周期内职员的绩效考核情况，核算奖金和加班费（2）核算和扣除个人所得税款额（3）根据工资计发周期和考绩及税额情况，及时安排月度工资计划（4）上报主管经理助理审核（5）报送财务部核算

5、草拟制订和修改加班工资发放制度

（1）与绩效管理主管合作调查加班工作情况

（2）在主管经理助理的参与下与绩效主管和其他部门经理、主管共同草拟加班工资发放制度规范或提出修改建议

（3）报送主管经理助理

6、草拟制订和修改奖金激励制度

（1）与绩效主管共同研究各种奖金激励制度

（2）共同调查现有奖金的实际激励效果

（3）在主管经理助理参与下，会同各部门经理或主管草拟奖金发放制度或提出修改建议（4）整理意见，报送主管经理助理

7、协助社会福利主管核算福利保险预算

8、将各种信息及时报送给信息主管

工作规范： 劳动法、个人所得税征缴条例、公司员工绩效考核管理规范、公司加班工资发放制度规范、公司奖金激励制度规范、公司薪资工作管理规范

调配主管职位说明书 工作代码：（略）

职位名称：调配主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：根据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的制定。工作联系：上报对象：人力资源部经理 监督对象：调配助理

合作对象：本部门各分管主管和其它部门职员交流中心 外部联系对象：地方人事行政部门和人才中心

工作职责：

1、参与公司人力资源计划的制定

2、与绩效主管共同了解公司职员对目前工作职位的融合状况

3、就公司职员调配计划提出合理建议

（1）分析公司职员与现有工作职位的适应情况（2）与培训主管共同开展职业发展计划制定工作

（3）综合以上信息，在分析的基础上提出合理修改调配计划的建议

4、接受职员调配申请

（1）接受职员主动调配申请，核实后，提出建议并上报人力资源部经理（2）按照公司确认后的申请修改调配计划，并制定专项调配方案

5、执行调配计划

（1）按照调配计划，拟订具体调配方案

（2）拟写调配申请报告，并上报人力资源经理审批和批转（3）报告批复后，将报告及时报送给调配人员所在部门主管（或经理）和调配接受方主管（或经理）审核

（4）批准后，报送业务主管副总经理审批，并附送调配申请报告（5）调配方案批准后，知会调配人员，并进行专题谈话（6）知会调配接受方主管，作好调配接受准备（7）拟写调配总结报告

6、调配后，定期跟踪调配工作情况，了解调配者的工作实际绩效

7、作好跨地域调配人员户籍和暂住人事关系

工作规范：

公司调配工作管理规范、各地人事调动规定与政策

2.企业人力资源结构分析 篇二

一、国有火力发电企业人力二重矛盾剖析

1. 整体性冗员

(1) 企业政策性终结导致的冗员

根据《中国电站锅炉行业深度调研与投资预测分析报告前瞻》显示, 至2010年底, 单机容量30万千瓦及以上火电机组占全部火电机组容量的60%以上。火电行业在“上大压小”的政策导向下需关闭大批能效低、污染重的小火电机组以促进产业升级。被关闭企业自动化水平低、定员高, 一线员工多为一般技术员工, 能够解决复杂技术难题的高层次人才偏少, 所掌握的技术在社会上不通用, 离开火力发电企业难以生存。而国有火力发电企业所担负着稳定的社会责任又不能把富余人员简单推向社会, 绝大部分人员只能采取系统内分流、内退内养等方式内部消化。人员分布不合理, 过多集中于专业性较低的岗位, 导致用工总量超员, 而专业性较强、技术复杂度较高的岗位又很难寻觅到合适的人选。

(2) 招聘方式单一导致的冗员

国有火力发电企业招聘仍有浓厚的计划经济色彩, 用工方式一直以来遵循上级单位招聘, 下级单位接收的方式。组织内部人员流动方式多为组织委派、任命、调任及上级单位批准等进人形式, 致使人力资源工作与企业战略发展目标无法紧密结合, 人力资源招聘工作缺乏长远规划、随意性大、短期行为严重, 无法实现人、岗最佳匹配。

(3) 文化特殊性导致的冗员

中国人的“关系”是一种广泛存在的社会现象, 是国人特有的为人处世方式, 将其用于非法领域时, 可能会引起消极的后果 (潘焕喜, 2014) 。在就业形势严峻的背景和人情关系沦陷的国企招聘中, 岗位“世袭化”现象屡见不鲜并成为社会焦点和企业顽疾。企业内存在一家或几代人都在同系统就业现象, 甚至多数人认为照顾子女就业是天经地义的事情, 如果得不到满足则会引起内部动荡并将负面效应蔓延至社会中去。企业内部关系盘根错节, 对此种就业方式的人员所形成的既得利益群体很难实施有效地管理, 因人设岗、人浮于事、绩效疲软成为组织冗员的一大隐性因素。

2. 结构性缺员

(1) 组织政治影响下的缺员

随着80, 90后员工进入职场并逐渐成长为组织内中坚力量, 该群体特殊崇尚自由的特性有着传统性天然的对立感, 较低传统性的员工对传统社会中客观存在的不平等关系格局有较低的容忍性, 当他们在工作场所感觉到较高水平的组织政治时, 会以自己的行为来积极地做出回应, 即有可能参与到组织政治之中以获取所需的资源和利益, 也有可能不参与组织政治但表现出一些反抗性行为以表示自己的不满, 例如降低自己的绩效、出勤率等, 工作绩效的大幅降低势必将造成组织人员的相对短缺。 (赵晨高中华, 2014)

(2) 结构性失衡影响下的缺员

火力发电企业一般岗位技术性不强, 老发电企业设备自动化水平较低, 对新设备的掌握达不到当前新建企业要求。组织内出现人力总量过剩, 而运行检修等高技能人才及关键岗位优秀管理人才匮乏的现象。加之电企微利时代致使追求较高经济利益的高端人才不断流失, 使企业员工队伍结构性失衡矛盾进一步加剧, 人力资源“又多又少”的状况进一步恶化, 人才短缺与人员富余并存的结构性矛盾突出。

(3) 机制体制匮乏影响下的缺员

当前火电企业因其企业性质的特殊性, 导致传统计划经济遗留下来的思维定势影响较大, 在人力资源招聘、人员任用选拔上都带有明显的计划痕迹。人员选拔和评价方面权力过分集中, 未能引进市场人才配置机制, 晋升机制不健全。权力高度集中的用人体制难以全面、准确、客观地评价每一个员工, 用人机制死板、人际关系复杂。组织内部等级制度森严, 科层逻辑高度严密, 职位的晋升重资历、重等级, 对于有真才实干的年轻技术骨干或管理人才的职业生涯缺乏规划, 导致重点岗位人才的老龄化和中青骨干力量的流失。

二、二重矛盾对策研究

1. 建立内部统筹调配机制, 调剂人员冗、缺

促进内部人力资源均衡配置, 建立强制正态分布机制。在组织中员工的绩效一般呈正态分布, 企业预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比, 按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。对于分布中劣势人员进行考核或培训, 培训成绩不合格的人员要通过合法合规的措施进行转岗、降岗处理, 通过转岗培训的方式来实现人员结构性平衡。

2. 形成系统的人力资源管理机制, 弱化二重矛盾影响

人力资源规划是企业进行战略性决策的前提和基础, 企业必须对内部人力资源现状进行系统性分析。遵循“需求---满足”逻辑, 对基于个人成长和任务完成的管理、队伍长期建设、整体管理水平的提升三大模块进行长期规划。对高层管理人员特质模型分析、凸显中层管理人员领导力提升、打通普通员工职业晋升通道, 在创造价值、价值评估、分配机制体制三大领域进行梳理再造, 形成人力资源管理的横向链条。

3. 建立长期规划, 特别是五年或者十年的中、长期人力资源规划

诊断企业管理现状, 构建合理的人才储备机制, 确保企业人员结构合理。站在战略的高度动态地对人力资源进行科学预测, 制订关键职位和岗位的接班人计划, 确保岗位与人员的供需匹配。制定长期的人力资源激励方案, 使员工看到晋升的希望, 以协调和支持战略规划的实施, 确保企业人才最低程度流失。

4. 加强人员招聘匹配度管理

现阶段电力企业人员中, 有相当一部分岗位被职工子女或家属以及技术学校的毕业生所占据。此种招聘方式, 缺乏长远规划、随意性大、短期行为严重, 企业内部关系盘根错节, 对他们几乎难以实施有效管理, 因此必须加强计划需求与人员招聘的刚性控制、加强员工入口管理, 控制员工总量;其次, 拓展招聘渠道, 根据企业的实际情况和需求向社会和非专业技术学校进行招聘, 积极探索加大系统外人才引进步伐。

5. 加强离职管理, 弱化人才流失影响

招聘中应考察应聘者的个人职业生涯规划和岗位需要之间的匹配性, 以克服潜在的“计划型”离职对人力资源管理带来的问题。计划型离职者会在未来的某个特定时间离开组织, 这种类型的离职者甚至在他们进入组织时已经安排好了自己何时要离开。 (翁清雄陈银龄席酉民, 2014) 将该类人群的自我规划和组织人员配置现状挂钩, 在其离职前寻找可替代者以弥补结构性缺员带来的影响。

6. 优化组织结构, 缩减组织层级, 建立集约化、扁平化和专业化的组织机构

扁平化预示着经典科层制的转型, 成功的案例常常存在企业纵向层级减少的情况, 减少中间层次人员, 缩短决策链。将科层制以职级为导向, 以职能为核心的组织方式逐步向以过程为中心, 以任务为唯一导向的组织方式过渡, 从而提高现有人员工作效率。规范岗位设置, 严格控制管理人员和生产辅助岗位人员编制。另外, 采取岗位竞聘, 压缩管理岗位职数和合并一线班组也能够减轻电力企业岗位结构不合理和人员总量超员的问题。

摘要：火力发电是我国主要的发电方式, 伴随着我国电力行业的发展而发展。随着电力市场化改革的不断深入, 火力发电企业之间的市场角逐日益激烈, 行业内的竞争已由单纯的资金和煤炭资源的竞争逐步转型为核心技术人才的竞争。随着国家在火电行业“上大压小”政策的施行, 行业内人力整体过剩和关键岗位人才缺失问题使得人力资源管理的重要性愈加凸显。当前行业内技术更新速度越来越快, 对人才的需求空前旺盛, 如何打破传统的用人观念, 摆脱计划经济的经营和运作管理模式支配的影响, 成为火力发电企业人力资源管理者较为关注的课题。

关键词：火电企业,人力资源,人才管理

参考文献

[1]潘焕喜.组织管理中的“关系”研究述评[J].中国人力资源开发, 2014, (18) :32-37.

[2]赵晨, 高中华.组织政治对员工绩效的影响路径——个体与情境交互视角下的理论框架与研究启示[J].中国人力资源开发, 2014, (19) :59-66.

[3]翁清雄, 陈银龄, 席酉民.员工离职决策多路径模型案例分析——基于离职倾向与外在事件的二维视角[J].中国人力资源开发, 2014, (18) :48-58.

[4]李荣融.实施人才强企战略做强做大重要企业[J].管理世界, 2005, (5) :1-5.

[5]申海福, 王雪婷.国有企业本部员工培养发展创新模式探索[J].中国人力资源开发, 2014, (7) :59-63.

3.企业人力资源结构分析 篇三

科学配置，推进人力资源管理规范化

强化“三定”管理。一是油田坚持每年编制下达各单位用工总量控制计划，严格用工总量控制。二是实施“三定”分级动态管理。结合油田实际和单位生产经营特点，实行油田和直属单位两级管理模式。三是狠抓“三定”方案落实。加强日常督导；开展专项检查，建立年度考核奖惩制度；加大考核工作力度。

强化岗位管理。制定下发《岗位管理暂行办法》和《关于编制岗位说明书的意见》，按照业务流程梳理规范岗位配置，并及时编制修订岗位说明书，充实细化业务能力和上岗条件，为开展针对性培训和优化人员配置等提供依据。同时，针对境外公司岗位特点，分专业、分岗位开发了石油钻井、井下作业等国际项目8大主体专业、101个岗位、18万字的岗位能力模型。

盘活用工存量。一是建立油田层面人员调剂机制。二是创新普光气田、内蒙古探区等重点项目用工模式。三是建立完善外部与本部用工管理机制。

动态管理，推进人力资源结构调整优化

强化组织协调。一是编制实施方案。通过前期调研论证，选择钻井队等部分一线专业队伍人员进行工作调整，制定人员调整实施办法，对于调整范围、调整对象、退出条件、人员安置等进行了明确规定。二是深入宣传发动。通过召开试点工作启动会、动员会、编制宣传材料等形式，层层传达学习油田文件，安排部署一线队伍人员调整工作，进一步统一思想认识，营造良好的工作氛围。三是加强工作指导。油田和试点单位设立热线电话，及时解答职工疑问。人力资源处重点抓方案制定、人员调整安置等关键环节，派专人全程跟踪指导，协调解决试点工作中存在的问题。

推进员工动态管理。一是建立动态管理机制。将员工动态管理作为优化队伍结构、激发队伍活力的重要举措，以“三定”为基础，以考核评价为手段，建立职工上岗、待岗、试岗的“三岗制”动态管理机制，通过竞争上岗和岗上竞争，提高职工工作绩效和综合素质。二是强化考核评价。将职工考核评价要素分为德、能、勤、绩四个大项，采取定量考核与定性评价相结合、直接上级考核与职工民主互评相结合、定期考核和不定期考核相结合方式进行，重点考核职工履行岗位职责情况和工作业绩。三是强化结果应用。考核结果作为员工岗位调整的依据。考核合格的职工，继续在原岗位工作，或者竞聘到更高层次、更重要的岗位；考核不合格的员工，安排待岗，经培训考核合格后，重新竞争上岗；未按规定取得相应职业资格证书，没有达到上岗条件的新增和转岗职工，安排试岗，从试岗次月起，按油田有关工资管理规定执行；试岗期满考核合格转为上岗，经考核评价仍不合格的转为待岗，待岗职工停发工资，改发待岗生活费。通过实行“三岗”制，进一步调动了职工岗位学习的积极性和主动性。

稳妥推进实施。一是开展试点探索。选择基础工作比较扎实的单位进行试点。为保证稳妥实施，试点单位的工作方案报经油田审批后组织实施。边试点、边探索、边完善，不断总结经验、改进工作。二是实行岗位竞聘。建立一线人员岗位竞聘机制，实行班组长竞聘和员工竞争上岗，使富余人员显性化，生产一线符合条件的岗位全部实行竞争上岗，形成了“岗位选人”的长效机制。三是稳妥操作实施。在实施过程中，我们严格遵循工作程序，注重政策宣传，耐心做好一人一事思想工作，充分将政策的原则性与员工承受能力相结合，在政策允许范围内，最大限度地照顾调整人员的利益，保证工作平稳推进，无一人上访，空缺岗位通过单位内部调剂解决。

及时总结，实现人力资源管理常态化

优化了队伍结构。通过加强用工总量控制，严格“三定”管理，立足内部挖潜，盘活用工存量，五年内油田直接用工不断减少，培养补充了一大批主体专业（工种）一线人员，在实现总量净减员的情况下，生产一线队伍结构不断优化。加强国际化人才队伍建设，建立公平竞争、择优上岗的用人机制，涉外人员总量五年内增加2000余人，为国家级重点项目普光气田开发建设提供了重要支持和保障，满足了发展需要。

提升了队伍素质。通过实施动态管理、一线人员调整等工作，有效调动了全员学习、全员创效的积极性，队伍素质及活力明显提升，通过优化队伍结构，进一步传递了压力，员工的责任意识和危机感进一步增强，工作、学习积极性进一步高涨，形成了“比学赶帮超”的良好氛围，队伍活力明显增强。

提升了工作水平。人员结构优化调整工作持续开展，促进了油田人力资源开发与管理工作，油田在劳动用工管理、绩效考核、薪酬分配、员工培训、和谐劳动关系建设等工作上取得了一定成效，油田先后荣获河南省创建“和谐劳动关系”模范企业、“全国模范劳动关系和谐企业”、集团公司“培训工作先进单位”等荣誉称号，各项工作均取得明显成效。

4.人力资源的结构与分析 篇四

人力资源结构分析是人力资源规划进行的第一步。所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。人力资源结构分析主要包括以下几个方面：

 人力资源数量分析

人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：

1、动作时间研究。

动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。

2、业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：

A．最佳判断法：该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。

B．经验法：该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。

3、工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。

4、相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。

有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。

 人员类别的分析

通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：

1、工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。

2、工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。

3、工作人员的素质 人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。

人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：

（1）变更职务的工作内容： 减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。

（2）改变及强化现职人员: 运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。（3）更动现职人员的职位: 如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。

以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：（1）加强培训能否是当事人有所进步: 如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。（2）担任该职位可能的时间长度: 如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。

（3）是否情况紧急，非立即改善不可: 如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。

（4）是否影响组织士气: 将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而有损组织的稳定。

（5）有无适当的接替人选: 如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，以免损失更大。

（6）此职位与其它职位的相关性程度: 如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。

4、年龄结构分析 分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。（1）组织人员是否年轻化还是日趋老化。（2）组织人员吸收新知识、新技术的能力。（3）组织人员工作的体能负荷。

（4）工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。

（5）以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。

5、职位结构分析

根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：

（1）组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。（2）显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。

5.民营企业组织结构分析 篇五

规范化程度不高

专门化程度不高

标准化程度不高

集权化程度高

职业化程度不高

内部关系复杂

与市场竞争要求存在较大差距

信息传递速度慢，容易失真

决策速度慢，市场反应迟缓

业务人员处理日常事务需要逐级汇报

市场压力上移，下属单位责任不到位

主要问题

未能充分考虑员工利益，企业缺乏凝聚力、分配不公,是大多数员工认为企业内部面临的主要问题

企业职能和岗位职责界定不清，进一步弱化了企业的管理控制能力

每种结构形式，无论是职能制、事业部制还是矩阵制，都只是一种工具，本身无所谓好坏，关键是这种工具能否使组织运行更有效率，实现内部责权关系和外部环境要求之间的协调一致，但是很多企业目前的组织结构已经表现出一些效率低下的特征：

决策滞后或质量不高:企业存在着大量问题需要经理以上的人员做出决策，导致决策者负担过重，难以保证决策质量

横向协调不畅:各部门习惯于将问题拿到总经理办公会上或者晨会上讨论，部门之间缺少积极主动的横向沟通

6.企业人力资源结构分析 篇六

关键词：人力资源,管理系统,B/S模式

在科学技术迅猛发展的今天,各大企业都把人才资源视为第一资源,企业之间的竞争越来越演化成人才的竞争[1,2]。大量的引进人才,科学的管理人才是每个公司必须考虑的问题。随着信息化进程的加快,企业都意识到利用信息技术建立先进的信息管理系统是管理人力资源的重要手段。以网络为基础的先进的人力资源管理系统能为用户(企业管理者和决策者)提供充足的人事信息和快捷的查询手段以及决策支持等功能,它的内容对于用户(决策者和管理者)来说是至关重要的。

1 需求分析

需求分析是在了解用户信息后,与用户共同讨论对系统的具体要求,针对现行体制和现在所需的信息,制定出的满足用户需求的一套系统方案[3]。

传统的人力资源管理方式存在效率低、保密性差等许多缺点。随着科学技术的不断提高,计算机技术日渐成熟,通过计算机来管理人力资源已成为企业单位信息化建设的重要部分。使用计算机对人事信息的管理,具有可靠性高、存储量大、检索迅速及成本低等优点,这些都是传统管理方法所无法比拟的。采用计算机进行人力资源系统管理能够极大地提高企业人事管理的效率,降低企业人事管理的成本。因此,开发一个运行可靠、稳定,功能完善的企业人力资源管理系统是企业管理人事信息的一种必要。

1.1 功能需求

基于B/S结构的企业人力资源管理系统只要有网络的地方都可以随时查看人力资源信息,通过身份验证后可登陆系统,进行人力资源信息数据的管理和更新人力资源信息,系统不受地域的限制,不受时间限制。系统按内在工作逻辑可以分解成六个模块来设计和实现:

招聘管理:针对公司的业务需求能发布招聘信息,对招聘信息进行管理;能对应聘者的简历进行管理;对符合公司要求的人员发出面试或复试通知;并能对面试复试的结果进行存档和维护,以备公司主管查阅。

人事管理:实现对员工信息的录入、查询、打印等功能,完成对员工的职位职级与员工合同等的管理。

考勤管理:主要完成对人员的迟到、早退、出差、事假、病假等情况进行录入、查询、报表打印等功能。

工资管理:主要完成对员工的各类性质的工资、各项扣款,应得奖金和酬金、各类罚金等情况进行编辑或录入、统计和制作报表等功能。工资的计算与考勤情况,岗位,职务职称,学历,工作年限等因素都有关系,需要综合设计。

培训管理:该模块主要是进行员工培训信息的维护。

系统设置:包括用户管理、权限设置、密码管理功能,系统的使用通过密码验证并通过使用者权限核实后,方可使用系统,对于不同类型的用户登录账号,可设置不同的使用权限和密码。

1.2 性能需求

作为一个数据库系统,一、要有很好的可移植性,可用于不同的操作系统平台,满足不同用户的需求;、二、要有可维护性和稳定性,这样系统才便于维护和正常运行;三、具有可扩展性,在系统的主体框架不改变的前提下就能增加新的业务和功能;四、系统界面简洁、美观、操作简单。

1.3 系统权限和安全需求

1.3.1系统权限需求

1) 对各类用户设置不同使用功能模块的权限,设置登录时的用户名和相应的用户密码,登录系统时对登录用户身份进行认证,非授权用户拒绝访问系统。

2) 对所有的数据或信息进行分级管理,即便是使用合法用户账号和密码登录系统的用户也只能访问、处理本级和下级的数据与业务。

3) 对重要数据和流程的修改,需要主管领导的审批,才能生效。授权灵活,系统能根据需要灵活、方便地将审批、审核等权限授予给指定人员,解决领导不能处理时的问题。

1.3.2系统安全需求

在系统的安全防范措施上采用路由器的包过滤、访问控制、口令机制等手段,对网络设备、网段和主机等资源进行审计和访问控制,达到初步防护网络安全的要求和目的。特别在网络中心机房要加强用户口令和用户授权的管理,在局域网中配置认证服务器,其上安装拨号用户认证软件。同时采用一次性口令认证,阻止非法用户进入网络,提高访问控制的安全性,保证了网络系统的可用性。

1.4 可行性分析

系统采用Eclipse技术实现,JSP技术使得网页的逻辑与显示分离开来,支持组件开发,能够实现Browser/server结构的应用开发;此外,系统采用了MVC的思想来设计。使用设计模式可解除软件各个部分间的直接耦合,使不同的模块可独立扩展和单独维护。设计模式采用了不同的方法解决实际设计中重复出现的问题,并降低了模块的耦合性。因此,本系统的开发在技术上是可行的。

2 总体设计

系统强调的是一种实时、高效的数据访问方式。任何员工都可以通过Internet浏览、建立和维护自己的数据。根据基于B/S的企业人力资源管理系统得出需求分析结果,在设计中使用了建模软件对要开发的系统进行分析并建立相应模型,得到与需求分析相对应的数据流图、实体关系图、数据字典和状态变迁图。总体设计包括数据、接口等的设计。

2.1 设计系统功能结构

基于B/S模式的企业的人力资源管理系统,只要在有网络的地方都可以随时使用,系统利用软件和硬件共同对用户身份进行验证,通过身份验证后可登陆系统,进行人力资源信息数据的管理和更新人力资源信息,系统不受地域、时间限制。

根据前述的企业人力资源管理需求分析,得到包含系统设置、人事管理、招聘管理、考勤管理、工资管理、培训管理六个不同模块的体系结构,每个模块根据对应的需求分析可设计出模块的功能结构图。系统的体系结构是对系统进行模块化抽象的过程,为系统的后续设计开展作好初步的准备[4]。

2.2 系统业务用例

完成体系结构的划分之后,可借助UML给系统建立数据和对象模型,接着根据建立好的模型实施。根据UML建模思想,建立如图1表示的是基于B/S结构的企业人力资源管理系统开发中的系统设置的用例图,图1中“人事部门经理”和“系统管理员”是角色;椭圆表示系统功能,是用例;箭头是从角色指向用例,表明相应角色执行用例对应的功能[3]。

2.3 系统功能的实现

根据以上建立的体系结构图,分析所有模块的功能、算法和流程。以基于B/S结构的企业人力资源管理系统中的“系统设置”子模块为例,相应功能结构图是一层次结构图。系统设置的功能主要是系统登录和权限设置管理。系统通过用户权限核实和密码验证后,方可使用系统;不同的用户账号,可设置不同的使用权限。不同的使用权限所能使用的模块可以按照要求进行组合,由系统管理员统一管理、配置。

3 详细设计

根据总体设计的模块和用例图,得出不同模块要实现的方法、功能等。包括以下内容: 1) 数据库实现: 视图、数据库表和触发器的设计与实际相符并且要求规范;2) 系统说明书:各模块的算法、接口、数据操作等都要详细列出。

为了很好地理解基于B/S的企业人力资源管理系统详细设计的内容,下面以“系统设置”模块为示例,对各功能模块进行详细设计,例如,“用户管理”所需的数据库中应包含用户表:per-user{用户编号,用户名, …, },表的操作有修改、增加与删除、保存。实际的说明书要对这些操作做如下定义:

1) 修改——用于改变用户权限,有权限的用户可进行次项操作,否则此按钮为灰色(不可用)。

2) 增加——用于自动插入一行空记录,并生成相应的系统编号;同时可录入用户名, 用户初始密码,…,备注等字段。

3) 删除——采用用户权限设置,有删除权限的用户可进行次项操作,否则此按钮为灰色(不可用)。

4) 保存——保存输入和修改的数据。

4 基于B/S 的人力资源的管理系统的实现

根据上述几步的详细设计,需要使用编程软件编程产生程序实现和完成系统的功能。并选择合适的平台,例如,Win.dows2003以上环境、Java语言和SQL server2009数据库等。系统构建采用Browse/Server的三层架构设计,分别是用户表示层、业务逻辑层和数据层。系统的开发采用JKD(Java Development Kit)、Eclipse3.5和Tomcat 6.0的结合环境。数据库开发者制订所有的数据库表、视图、触发器及存储过程等,在完成一个阶段的程序或全部完成时都对软件进行严格的测试,以便发现软件中的错误,返回原开发者进行修改,从而保证软件的正确性。最后发布软件,对客户进行必要培训,提供售后服务等维护工作[3,4,5]。

5 总结

7.吉林省地质旅游资源空间结构分析 篇七

关键词：吉林省；地质旅游资源；空间结构

一、自然地质概况

地质旅游资源是指地质遗迹中，具有可观赏性，能夠吸引人们进行旅游活动的遗迹，包括名山大川、自然风光、古人类化石、古人类遗址、剖面、溶洞、人类发展遭受自然灾害所产生的遗迹等等。因其蕴含着地球演变的发展历程，因而具有稀有性、独特性、科普性以及观赏性等特点。吉林省地处东北平原，位于东北中部。地势上东南处高、西北处低，以贯穿省内的大黑山为划分界限，将吉林省分为长白山地以及松辽平原两部分。从地貌来看，省内主要有火山地貌、冲积地貌、侵蚀地貌等多种类型。省内地貌的形成主要受冰川、流水、风和其他气候气象因素影响。第四纪冰川在长白山的冰川剥蚀遗迹至今仍然可见。省内地质旅游资源十分丰富，拥有长白山火山国家地质公园、乾安泥林国家地质公园、抚松国家地质公园、靖宇火山矿泉群国家地质公园、四处国家级地质公园，四平山门中生代省级地质公园等多处。

二、空间特征分析

（一）空间分布

经过漫长的地质演变，吉林省产生了一大批独具特色的地质旅游资源。从各个地质旅游资源的分布情况来看，大致呈现出三条带状区域。东侧以延吉-通化-集安为中心，主要地质旅游资源以山地峡谷景观为主，有长白山火山、锦江大峡谷为主要代表景观，分布在长白、抚松、安图、延边等地。西侧以白城为中心，中部主要集中在辽源、四平、长春。在景观分布特征上，也各有特色。在东部主要以山地、峡谷景观为主，长白山火山是这一地区典型代表，西侧以河流、湖泊、湿地沼泽遗迹为主，如松花湖、月亮泡湿地、莫莫格湿地、查干湖和向海湿地等。中部地质旅游资源分布较密集，长春、吉林两市资源丰富，磐石、通化资源数量也较多。东部以新构造运动及火山活动有关，地下溶洞较多。在三个区域中，东部溶洞因其独特的形态及发育过程，吸引力高，因而开发价值也较高。吉林省内较大的溶洞主要有哈达山仙人洞、大安溶洞、烟筒山岩溶洞等。此外，省内火山地貌十分典型，是千万年来地球活动的重要见证，作为旅游资源等级极高。

（二）最邻近指数分析

通过整理吉林省地质遗迹及A级旅游景点，從中选取90处地质旅游资源为研究对象，从Google Earth中提出各地质旅游资源坐标，用ArcGIS10.1计算其最近邻距离指数。最近邻距离指数NNI是通过比较计算最近邻点对的平均距离和随机分布模式中的平均距离之比，来比较与随机分布的偏离程度。通过最近邻指数，可以得知各地质旅游资源在空间分布的聚集情况，通常，NNI≤0.5为聚集，和NNI≥1.5为均匀分布。当该指数大于0.5小于等于0.8为聚集—随机分布；该指数大于0.8小于1.2为随机分布；大于等于1.2小于1.5为随机—离散分布。总体来看，吉林省内地质旅游资源呈现聚集-随机分布。从景观类型分布来看，山地、峡谷景观的聚集程度最高，湖泊、湿地景观聚集度略低，古人类遗址、化石遗址分布较为分散。

（三）热点分析

使用ArcGIS最近邻距离层次聚类功能对选取的90处地质旅游资源分布情况进行热点探测，通过分析可知，吉林省内地址旅游资源的一阶热点区包括长春、吉林、伊通、永吉。二阶热点区包括延吉、安图、蛟河、通化、磐石、四平、浑江。三级热点地区包括敦化、扶余、柳河、通榆等地。经分析可知，吉林省内地质旅游资源的二、三阶热点区大面积重合分布在中部地区，其次为东部地区，而西部热点区较少，进而说明在省内，地质旅游资源分布并不均衡，中部多，东西少。

三、地质旅游资源服务范围测度

以30min、1h、、3h、5h为标准，将吉林省地质旅游资源的可达性划分为4个时间段。对90处地质旅游遗迹进行分析，遵循到达旅游景点时间最短的原则，划分其各自的服务范围，通过对景点各自服务范围的分析可以得出，吉林省西部地区地质旅游资源的服务范围大于中部及东部地区，东部地区大于中部地区。这是由于西部地质旅游资源较为分散、数量少，因而其所能服务的区域面积就大。而中部地区地质旅游资源密集，面积也相对较小，引文服务范围小。另外，通过与交通图对比也可发现，交通便捷的中部地区可达性高，因而人们选择的目的地较为多样，每处地质遗迹的服务范围就小，反之，交通可达性较差的西部地区，地质旅游资源的服务范围较大。

四、结果与讨论

通过上述分析，可以看出吉林省地质旅游资源的开发尚处于起步阶段。地质遗迹分布仍处于较为分散的状态，中部、东部地区的地质旅游资源开发状况优于西部地区，这种特征与交通可达性相匹配。根据核心-边缘理论，一个旅游核心景区将带动其周边景区的发展，形成新的旅游热点。因而，应增强西部地区地质旅游资源的开发，同时，为避免在发展中的过度竞争，也应注重中部、西部地质旅游资源开发经营模式的创新。