采购战术与运营案例

采购战术与运营案例（共5篇）

1.采购战术与运营案例 篇一

降低采购成本的途径

答：1，寻求更优秀的供应商，通过对现有供应商的改进提高来降低采购成本，例如，改进供应商的质量，降低供应商不合格产品质量成本。

2，改善采购技术，通过运用采购技巧和战术来降低采购成本，包括供应商参与产品开发，利用供应商的技术和工艺。

3，优化整体供应商结构及供应配套体系，这包括通过供应市场调研等寻找更好的新供应商，通过市场竞争招标采购，与其他单位合作实行集中采购

4，降低采购成本的方法，集中采购法，价值分析法，作业导向成本法，目标成本法

5，降低采购物流成本的主要途径，加快物流速度，扩大物流量，减少物资周转的环节，采用先进，合理的物流技术，改善物流管理，加强经济核算，实现物流管理的现代化

采购订单的主要内容

答：1，交货方式，新品交货附带备用零件，交货时间与地点等方面的规定 2，验收方式，检验设备，检验费用，不合格品的退换等方面的规定，提前交货或延迟交货数量的处理

3，罚责，延迟交货或品质不符的扣款，违反合同的处理或取消合同的规定 4，履约保证，按合同部分的百分之几，退还没收的规定 5，品质保证，包修或包换期限，无偿或有偿换修等方面的规定 6，仲裁或诉讼，买卖双方之纷争，仲裁的地点或诉讼之法院 确定采购需要量的目的

答：1，预计材料需用娄量与时间，防止供应中断，影响产销活动 2，避免材料储存过多，积压资金，占用堆积的空间 3，配合公司生产计划与资金调度

4，使采购部门事先做好准备，选择有利时购入材料 5，确定材料耗用标准，以便控制用料成本 采购市场调查

采购市场调查是指企业运用科学的方法，有系统，有目的的收集市场信息，记录，整理，分析市场情况，了解市场的现状及其发展趋势，从而为市场预测提供客观的，正确的资料

采购市场调查的程序和内容

1，确定采购市场调查目标，调查之前，要先确定调查的目的，范围和要求 2，确定调查项目和调查方案 3，选择资料的收集方式

4，设计调查表格 5，收集调查资料 6，分析整理 7，编写调查报告 简述资本采购的原则

答：资本采购是指购买生产设备，固定资产这一类生产用的资产，资本采购应遵循如下原则 1，计划性原则 2，先进性原则 3，高质量高性能原则 4，配套性原则 5，经济性原则 6，时效性原则 影响采购决策的因素 答：1，环境因素

1）当前经济环境和预期经济环境的影响 2）环境中政治，技术，关键性发展等因素的影响 2，组织因素

采购组织的发展趋势1，采购部门升级，2集中采购，3，长期合同，4，采购绩效评估

3，人际因素，在人际因素中，与顾客和其他公司销售代表的关系尤为重要 4，个人因素，采购决策过程中每一个参与者都带有个人动机，直觉与偏好，这些个人的因素会影响采购决策和采购行为 采购谈判的技巧

1，谈判前要有充分的准备 2，只与有权决定的人谈判 3，尽量在本企业办公室内谈判 4，对等原则

5，不要表漏对供应商的认可和对商品的兴趣 6，放长线钩大鱼

7，采取主动，但避免让地方了解本公司的立场 8，必要时转移话题

9，谈判时要避免谈判破裂，同时不要草率决定 10，尽量以肯定的语气与对方谈话

11，尽量成为一个好的倾听者 12，尽量站在对方的立场说明情况 13，以退为进

14，交谈集中在我方强势点 15，以数据和事实说明，提高权威性

一、进行有效的供应商认证与管理，应从以下几方面进行分析：

1、供应商认证的内容包括：

(1)对供应商进行初步的调查：A，信息收集 B，初步分析

(2)对供应商样品的测试认证：A，评估供应商产品 B，严格控制供应商产品质量

(3)对供应商的质量管理体系的认证：可根据ISO9001或其他质量管理体系对供应商的质量保证体系进行审核。

2、供应商认证方法包括；(1)确定供应商资格审定要素。(2)确定审定要素的权数。

(3)供应商资格审定。

3、供应商的管理包括以方面的内容：

(1)供应商的建立。①建立准入制度 ②建立供应商会见制度： ③定期评价供应商； ④供应商的资质管理。（2）供应商的关系管理。

（3）供应商关系管理的信息管理。十五，采购质量管理工作的主要内容 答：1，采购部门的质量管理

1,物料采购计划工作：首先，采购部门应进行需求分析

2,物料采购的组织工作，依据物料采购计划，按照规定的物料品种，规格，质量，价格，时间等标准，与供应商签订订货合同或真接购置

3,物料采购供应的协调工作，在一个企业中，采购部门与生产部门因分工往往产生矛盾与冲突，这些矛盾与冲突归根到底是人际关系，通过沟通来克服阻力，从企业的目标和利益进行出发进行沟通和协调，从而达到提高产品质量和经济效益的目的 2，供应商的评估，认证，以及产品的验收，把关

1,评估供应商，采购质量管理的重点在于正确的选择供应商，为了对供应商进行系

统的，全面的评价，就必须建立一套完善的全面的综合评估指标体系

2,建立采购论证体系，采购认证体系是针对采购流程的质量而言，对采购的每个环节从质量的角度进行控制，在这个体系下，通过对供应商的产品质量进行检验，从而控制供应商的供应质量

3,物料的验收工作，对于质量连续不合格的物料供应商，一方面提醒供应商进行质量改进，另一方面如果供应商的物料质量已经达到极限，则应从物料设计系统入手，选择适合大批量生产的物料种类。4，采购质量管理保证体系的建立

,采购质量目标：采购质量目标就是指开展质量管理工作所预期达到的成果，采购质量目标就是保证采购的产品能够达到企业生产所需的质量要求

保证企业用其生产出来的产品个个都是质量合格的产品，保证质量，也要做到适度，质量太差当然不行，质量太好，必然会造成价格高，增加购买费用，也是不划算的，所以要求物资采购在保证质量的前提下尽量采购价格低廉的产品。2, 采购质量管理机构和制度

采购质量管理机构：为了使采购质量管理保证体系能够卓有成效的运转，使采购部门所采购的产品符合规定的要求，需要建立一个负责采购质量的组织，协调督促，检查工作的部门，作为采购质量管理保证体系的组织保证

采购质量管理制度：对于企业中重复出现的工作，把它们的处理过程制定为标准，纳入规章制度，这就是管理制度，对采购管理工作中有关质量管理业务工作进行分析，使之合理化，并固定下来，这就是采购质量管理制度，建立采购质量管理制度可以使采购质量条理化，规范化，避免职责不清，相互推诿，相互脱节 3采购质量控制

采购质量控制就是为保证采购产品的质量所采取的作业技术和有关活动，其目的在于为使用部门提供符合规格要求的满意产品

采购质量控制是指保证采购物料的质量要求能够得到满足，并且能够得到客观的证明

采购质量控制就是使企业所有的采购活动符合规定的质量目标，使企业采购的产品满足规定的质量水平

采购质量管理保证体系包括下列内容

1，明确的采购质量目标，采购质量计划和采购质量标准 2，严格的采购质量责任制 3，专职的采购质量管理机构

4，采购管理业务标准化和管理流程程序化 5，高效，灵敏的采购信息反馈系统

6，供应商的质量保证活动

二，采购运营遵循的原则 答：1，合适的价格

2，合适的质量：采购的目的是为了满足企业生产的需要，为了保证企业产品的质量

首先应该从源头上保证采购原材料能满足企业的标准，采购产品品质达不到企业

要求会带来很大的问题

1）耗费相关人员时间与精力，增加管理费用 2）增加返工产品，降低生产效率 3）影响产品生产计划 4）影响企业形象与声誉

也不是说质越高越好，质量高会产生质量过剩，使企业增加不必要的成本

质量合适不合适关键是看采购的商品符合不符合企业的要求，达不达得到

企业的标准和规格

3，合适的时间，企业是接订单，安排计划生产的，如果有原材料不能按时送

达会引起一系列连锁反应，导致订单延误。4，合适的数量 5，合适的地点 三，采购的重要性

答：采购从最简单的购买提高到了战略的高度，一般而言，商品的销售成本的大部分是由采购的原材料和服务占据的，采购对组织十分重要。

采购制约着项目新产品销售工作的质量：作为向项目产品销售提供对 象的的先导环节，商品采购只有使购进商品的品 种，数量符合

市场需要，才能实现商品销售经营业务的高质量，高效率和高效益。

采购制约着项目研发工作的质量：采购与项目研发密切相关，没有采购支持，项目研发方案的成功率会大大降低，因为采购不到某种

物料，或者受到某种加工工艺的限制，使得研发人员的设计方案难以实现。

采购决定项目最终产品周转的速度：采购人员必须把握好采购活动的

时间和采购的数量，工作人员必须解决好业务活动中的适时适量

问题，如果采购工作运行的时点与把握的量度同企业其他环节的活动达到了适度配合，就可以加快商品周转的速度，进而加快资金周转，从而

为企业带来切实的利益。

采购关系到项目经济效益的实现程度：企业的采购活动对项目的经济效益影响很大，由于项目经济效益是直接通过项目最后产生的效益即利润额来表示的，而商品采购过程中及进货后待售阶段所支付费用的多少同利润额成反比，所以，购进商品的适销率如何，对企业经营的数量值有很大影响。

做好采购可以合理利用物质资源：节约和合理利用物质资源，都是开发利用资源的头等大事

1，合理采购，防止优料劣用，长材短用 2，优化资源配置，防止优劣混用

3，通过采购，同时引进合理利用资源的新技术，新工艺，提高物质资源得用效率。

做好采购可以沟通经济联系：不同项目部门之间良好的经济联系，主要是通过商品流通的购销渠道实现的，做好采购可以洞察市场变化趋势：在市场经济大环境下，市场对企业的影响作用，表现在通过采购渠道观察市场供求变化及其发展趋势，借以引导企业投资项目方向，调整产品结构，确定经营计目标，经营方向和经营策略，企业生产经营活支是以市场为导向而进行的采购活动和生产活动

九，确定采购需要量的三个关键因素

答：1，生产计划：根据销售部门对销售量的预测，加上主观的判断，既可拟定销售计划或目标，销售计划主要表明各种产品在不同时间的 预售销售量，而生产计划主要依据销售数量

2，用料请单：生产计划只列明生产产品的总数量，并无法直接知道 某种产品需用哪些物料，以及数量多少，因此，必须通过用料请单来 计算每种物料的需用量，用量清单主要表明各种产品由哪些材料制造 或组合而成

3，库存信息量：若产品有存货，则生产数量不一定要等于销售数量，同理，若材料有库存数量，则材料采购数量也不一定要等于根据 用料清单所计算的材料需用量

十，确定最合适的采购需要量的常用方法 答；1，经济订购批量法 2，固定期间法

3，固定数量法 4，拟对批法 5，物料需求计划法 十一，采购计划与预算的影响因素

答：1，年度销售计划：除非市场上出现供不应求的状况，否则企业的年度 经营计划多经销售计划为起点，而销售/计划的拟定又受到销售预测的影响，销售预测的决定因素包括外部的不可控因素和内部的可控因素

外部的不可控因素包括：国内外经济发展情况，人口增长，政治体制文化及社会环境

内部可控因素包括财务状况，技术水准，厂房设备

2，年度生产计划：一般而言生产计划的制定是由销售计划决定的，苦销售计划过于乐观，则会造成产量变成存货，造成企业的财务负担，反之，销售计划过于保守，就会造成产量不足以满足顾客所需，丧失创造利润的机会，因此销售人员对市场需求量的估算造成生产计划过多或过少对企业都会产生影响，采购计划与预算必须经常调整，使物料供应长久处于平衡状况。

3，用料请单：在高科技行业，产品工程变更层出不穷，很难及时对用料清单进行确认，以致根据产量计算出来的物料需求数量与实际的使用或规格不尽相符，物料规格过时或不易购得，因此采购计划的准确性有赖于维持最新最正确的用料请单

4，物料标准成本的制定：在编订采购预算时，很难对将来拟购物料的价格进行预测，往往以标准成本替代

5，生产效率：生产效率的高低，会使预计的物料需求量与实际的耗用量产生误差，产品的生产效率低，会导致原材料的单位耗用量提高，使采购计划中的数量不能满足生产所需，过低的产出率，会导致经常修改作业，使得零部件的损耗超出正常需用量，所以当生产效率有所降低的趋势时，采购计划必须把额外的耗用率计算进去，只有这样才不会发生原物料的短缺。

6，价格预期

c).在对A公司与Y供应商所签订的为期三年的采购合同进行简要评价的基础上，阐述采购合同签订的流程。(15分)4-84/87 采购合同签订的流程如下．：

一、合同签订前的准备工作：合同双方当事人应调查对方的资信能力，了解对方是否具有签订合同的资格，或者代理人是否具有代理资格

二、签订采购合同的程序。

实践中，当事人相互协商签订合同的过程，通常分为两个阶段，即提出订立

合同的建议和接受订立合同的建议，民法学上称为“要约”与“承诺”

（1）要约及其特征：要约必须是向特定人发出的；要约须是特定人的行为：要约必须含有可以订立合同的条款：要求受约人作出答复的期限；

（2）承诺及其特征：承诺必须是就要约作出的同意的答复：承诺须是受要约人向要约人作出的答复；承诺必须在要约的有效期限内作出。

三、合同的草签与正式签约：合同的主要条款协商确定后，当事人双方可以草签合同，待其他次要条款约定后，再正式签订合同

四、合同的公正与鉴证：

合同的公证：为了确保合同的真实性与合法性，采购合同一般应予公证

合同的鉴证：采购合同的鉴证是合同监督管理机关根据双方当事的申请依法证明合同的真实性和合法性的一项制度

一、国际采购的原因包括：

1、品质：国外产品性能可能优于国内同类型产品

2、成本：在国外采购同样的货物有可能比国内更便宜，这是因为订购量大，工资低，生产力高，工厂好或者是货币兑换率的原因

3、时间：国外供应商的交货期有保证

4、扩大供应基地：国外采购也有其战略上的原因，为了拥有具有竞争力的供应基地及保证供给，开发国际供应商也是必要的

5、补充供应缺口：国内厂商有时满足不了需求，必须要用国外的资源来补充

6、互惠贸易：为销售至某一国家而先购买此国家货物的方式，可以使买卖双方获得比纯粹货币交易更多的利益。

二、建立电子采购系统应该按照以下步骤进行：

1、发展步骤：调整及取得计算机系统的基本步骤必须随着不同的公司及环境适当调整

2、硬件评估：一般来说，硬件有两个主要形式，大型计算机及个人计算机

3、软件评估 ：1，软件特性，最重要的因素之一就是评估软件所能表现来的效能 2，软件成本，在分析软件的成本时，软件的取得及维护成本部应被考虑

3，软件供应商

一、商品采购要素包括：(12分)

1、质量：

1，是怎样把质量原理应用在采购部门自身的动作中 2，是怎样与供应商合作不断改进质量 3，是怎样使供应商与其他相关问题合理化

2、价格：

采购的核心是采购价格的决策，降低采购成本的关键也是控制采购价格，确定合适的采购价格有多种方法，最常采用的是报价单，公开招标和谈判

3、品牌。

商品的品牌权益为供应商提供了竞争优势

1，其高水平的品牌知名度和忠诚度可以减少营销成本

2，由于客户希望分销商与零售商经营这些品牌，加强了供应商对他们讨价的能力 3，由于该品牌有较高的认知品质，供应商可以比竞争对手以更高的价格销售该商品 4，由于该品牌有高信誉度，供应商可以容易地开展品牌拓展 5，在激烈的价格竞争中，品牌给供应商提供了某些保护作用 品牌对采购决策的负面影响

1，企业会过分依赖品牌，这样不仅会减少潜在供应商的数量，缩小企业的选择空间，也会使采购人员丧失机会，享受不到竞争带来的降低价格或质量改进好处

4、包装。

包装是指设计并生产容器或包扎物的一系列活动，包装一般包括3个层次，主要包装，次要包装和装运包装

5、规格

规格是指对某一产品的性能，质量等所作的专门描述，也可以说是对产品所要求的标准

6、服务。

从采购的角度考虑，服务应包括价值，重复性，确定性，需求的特性，服务规范程度等五个方面

二、采购谈判的原则包括；(3分)

1、基本原则。（1）合用原则；就是要求谈判双方以最精炼的语言表达最充分真实相关的信息

（2）礼貌原则。

2、具体原则：

（1）不轻易给对方讨价还价的余地；（2）不打无准备之仗，不打无把握之仗；（3）不要轻易放弃：

（4）不要急于向对手摊牌或展示自己的实力；（5）要为对手制造竞争气氛

(6)为自己的谈判目标要有机动的幅度，并留有可进可退的余地：(7)注意信息收集、分析和保密

(8)在谈判中应多听、多问、少说；(9)要与对方所希望的目标保持接触；

（10）要让对方从开始就习惯于已方的谈判目标。

一、采购价格的影响因素有以下方面：(7分)．

1、供应商成本的高低：这是影响采购价格最基本最直接的因素。

2、规格与品质：在保证质量的前提下，再寻求价格最低

3、采购物品的供需关系 ：应了解供求市场的关系，争取获得最优价格

4、生产季节与采购时机 ：应提前作好生产计划，并根据生产计划制定出相应的采购计划，为生产旺季的到来提前做准备

5、采购数量的多少 ：采购数量大，有可能获得价格上的折扣

6、交货条件 ：如物流成本由买方承担，则卖方可能在价格上会适当优惠

7、付款条件：现金采购可能会激励卖方作出相应的折扣。

二、采购风险种类包括：(12分)

1、供应商造成的风险：有些供应商盲目的追求利润，在物品的质量数量上做文章，降低产品质量，减少数量，甚至于制造假冒伪劣商品坑害采购企业。

2、企业采购人员造成的风险：采购人员在采购过程中不可避免地存在一定的风险 1）工作技能风险 2）技术资源风险 3）行为责任风险 4）职业道德风险

3、企业采购管理失控的风险；对采购市场行情动态不了解，信息不畅，对所购物料各要素比较不全面会导致以较高的价格进行采购的风险

4、企业在采购过程中操作不当的风险：1）招投标风险 2）评标，定标风险 3）签订合同过程中的风险

5、法律风险：如果企业在采购过程中，违规操作，将会受到法律的严惩

6、政治变动和自然灾害影响企业采购的风险；政治变动，自然灾害致物品难以运输，不能及时送达，或破坏生产。

一、采购部组织的功能包括：(4分)

1、凝聚功能：凝聚功能来自目标的科学性和可行性

2、协调功能：正确的处理采购组织中复杂的分工协作关系

3、制约功能：采购部组织是由一定的采购人员组成，每位成员承担的职能都具有相应的权利，义务和责任，这种结构对组织中每位成员的行为都具有约束作用

4、激励功能。一个有效的采购组织应该创造一种良好的环境，充分调动每位采购人员的积极性创造性和主动性

二、在瞬息万变的环境中采购主管面临的挑战：（8分）

1、企业内部挑战。

（1）降低成本的压力（2）前置时间不足的压力（3）提供及时资讯的压力（4）分权采购的压力（5）存货责任的压力。

2、外部环境挑战。（1）单一供应源的挑战；（2）小量多样生产方式的挑战（3）退货的挑战。

三、采购主管迎接变局的采购战术包括：（6分）

1、化整为零战术。

2、内外兼顾战术

3、自助人助战术

4、权变采购战术

5、财税导向战术

6、用人唯才战术

一、回避和防范采购风险可以用的措施有：

1、建立健全企业采购组织；健全的采购管理组织是企业对采购实行统一领导，分级管理，防范风险的基础

2、加强采购人员和管理人员的风险防范意识；采购人员是采购项目的负责人，要在增强职业素质，提高工作技巧，加强职业道德约束等方面控制风险

1）建立健全岗位责任制 2）加强职业道德约束 3）定期实行采购人员轮岗制度

3、建立健全供应商选择和管理制度；供应商的选择和管理是企业采购防洪风险的基础工作，一批适合于企业的供应商是企业宝贵的资源

4、建立供应链的采购体系，运用先进的采购技术：设计更为完善的采购管理系统，实现信息共享，提高采购效率，降低采购成本，可以降低企业采购风险，减少企业库存

5、建立健全采购作业标准和请示制度；1）制定标准化采购操作流程 2）明确规定采购人员的权限范围 3）建立采购评价制度

6、招投标过程的风险防范；企业要加强法律法规的学习和普及，认真检查采购业务操作的规范性和合理性

7、签订合同和履行合同过程中的风险防范；合同签订前要了解供应商资格信用状况，合同签订后要监督合同的执行状况

8、建立健全资金使用、运输进货控制制度：企业要建立健全资金使用的管理制度，具体规定资金的领取，审批，使用的权限范围，审批制度书面证据制度等，运输进货应明确规定进货风险责任人和风险赔付方法。

一、应该遵循的作业流程为

1、确认需求:任何采购都产生于企业中某个部门确切的需求，因此，在进行采购之前应首先确定整个企业采购物料的种类，采购的数量，何时采购，以及由谁决定等。

2、需求说明：确认需求之后，必然要对采购的商品或服务进行准确的描述，即对需求的细节如质量，包装，售后服务，运输及检验方式加以明确的

说明

3、选择、评估供应商：供应商的选择是采购职能中重要的一环，它涉及高质量物料或服务的的确定和评价，在原有供应商中选择成绩良好的供应商，通知其报价。

4、确定适宜的价格：确定可能的供应商以后，应进行价格谈判，确定合适的采购价格。

5、订单安排：在价格谈妥以后，应办理订货签约后续，订单和合约，均属于具有法律效力的书面文件，对买卖双方的要求，权利及义务，必须予以说明。

6、订单追踪与稽核：在签约订货以后，为使供应商能够按期，按质，按量的交货，应依据合约规定，及时督促供应商按规定交运，并予以严格检验入库。

7、货物的验收：在签订合同后，采购企业应按照合同上的规定对供应商提交的产品进行验收，凡因供应商所交货品与合约规定不符而验收不合格者，应根据合约规定退货，同时应立即办理重置，并予以结案。

8、核对发票：供应商交货验收合格后，随即开具发票，供应商要求付清货款时，对于发票的内容是否正确，应先 经采购部门核对，然后财务部门才能办理付款手续

9、结案：凡经验收合格的产品进行付款，或验收不合格产品进行退货，采购部门都必须办理结案手续，清查各项书面资料有无缺失，报高级管理层或权责部门核阅批示

10、记录与档案维护：凡经结案批示后的采购业务，应列入档案登记并进行分类编号，予以保管，以备查阅。

2．结合案例，请从采购部的组织架构和人力资源方面谈谈如何打造强有力的采购体系。2-31/

32、35/36 答：

一、明确采购组织的功能：

1、凝聚功能

2、协调功能

3、制约功能

4、激励功能

二、掌握采购部组织的设计原则

1、目标可行原则

2、合理分工原则

3、统一指挥原则

4、管理幅度原则

5、权责相符原则

三、选择合理的采购部组织架构

四、明确采购职责

1、部门职责

2、人员职责

五、采购部人力资源的配置与获得

1、内部招聘

2、社会招聘

3、学样招聘项

六、提高采购人员素质

1、设置合理的采购岗位

2、确立正确的人员选拔标准

3、提高采购人员的素质

七、采购人员作业水平的提升

1、学习

2、培训

3、采购师职业生涯培养及规划

3．在公司的两次谈判中，前一次成功了而后一次失败，从采购谈判的原则、程序、策略运用及采购谈判方案的设计等四个方面出发，谈谈在谈判中怎样才能争取成功避免失败?9-197/198、9-200/202、9-205/206、9-208/209 答

在谈判中

一、明确谈判的原则

采购谈判的基本原则：

1、合作原则

2、礼貌原则 采购谈判中的具体原则

1、不轻易给对方讨价还价的余地。

2、不打无准备之仗，不打无把握之仗。

3、不要轻易放弃。

4、不要急于向对手摊牌或展示自己的实力。

5、要为对手制造竞争气氛。

6、为自己确定的谈判目标要有机动的幅度，并留有可进退的余地。

7、注意信息的收集、分析和保密。

8、在谈判中应多听、多问、少说。

9、要与对方所希望的目标保持接触。

10、要让对方从开始就习惯于己方的谈判目标。

二、掌握采购谈判的程序

1、准备阶段

2、正式谈判阶段

3、检查确认阶段

三、采购谈判策略的运用

1、以进为退：这个策略是指提出一个低于已方实际要求的谈判起点，以让利来吸引对方，试图冼击败参与竞争的同类对手，然后再与被引诱上的卖方进行真正的谈判

2、中途换人：这个策略是指在谈判桌上的一方遇到关键性问题或与对方之间有无法解决的难题时，借口自己不能决定或其他理由，转让他人再进行谈判，运用这种策略的目的在于一是让对方耗费加倍的精力，体力和投资，时间一长，难免出现漏洞和差错，二是能够补求已方的失误

3、步步逼近：在一些拉锯战式的谈判中，通过种种理由或借口不断地与对方计价还价，步步逼近，会收到意想不到的效果

4、出乎意料：这个策略是指谈判一方利用突然袭击的方法矣手段，使对方在毫无准备的情况下不知所措，从而获得出奇制胜的谈判结果

5、引蛇出洞：这个策略是指买方在谈判中为了摸清对方的真实情况，掌握对方的心理，通过不断提问来了解真接从卖方处不容易获得的诸如成本，价格等方面尽可能多的资料，以便在谈判中做出正确的决策

6、让步策略：这个策略是指在价格谈判过程中，采购人员应控制自己让步的程度，这样才能够处于比较有利的地位

四、采购谈判方案的设计

1、制定采购谈判目标

2、安排采购谈判议程

3、制定谈判备选方案

4、采购谈判技巧的设计

5、合理运用采购谈判的基本技巧

6、注意采购谈判的禁忌 电子采购的优势有：

一、宏观优势

1、电子采购保证整个市场内部供求双方能够更有效地衔接。

2、电子采购冲破了地理与语言障碍。

3、电子采购可以改善资源分配。

二、微观优势

1、提高物料供应管理水平，扩大询比价范围，由货比三家到货比千家。

2、降低采购成本，节约采购费用，缩短采购周期。

3、实现网上采购全过程监控，加强对采购流程以及库存等的控制，堵住漏洞，杜绝

暗箱操作。

4、能够有效地提供供销商的信息，实现物料管理信息快速传递与资源共享。

5、一个成功的电子采购解决方案能为企业制定一套规范的采购流程，有利于加强企业的管理。

电子采购作业系统分为以下几大系统

1、采购资料库

2、管理情报系统

3、采购应用系统

4、决策支援系统

5、网络处理系统

6、MRP系统

二、国际采购的发展障碍有

1、语言沟通问题。

2、货币问题。在国际采购中，外币与本国货币的折合吡率可能发生变化，从而产生外汇风险

3、价格水平不同。各国劳动力，资本等生产要素流动受到种种限制，使同种商品在各国市场中的价格存在较大的差异，国际采购比国内采购具 有更大的价格风险

4、贸易手续复杂。

5、运输成本问题。国际采购往往意味着长距离的商品运输问题，必须考虑由此带来的时间成本和费用成本

6、前置时间较长。运输时长不确定，无法预估各种不同活动所需的时间，所以国际采购需要更多的沟通协调，前置时间更长

三、确认合理的采购价格

1、影响采购价格因素（1)供应商成本的高低。

(2)规格与品质。

(3)采购物品的供需关系。

(4)生产季节与采购时机。

(5)采购数量多少。

(6)交货条件。(7)付款条件

2、采购价格确定方式（1）报价采购。(2)招标确定价格。

(3)谈判确定价格

一、有效选择供应商就做到如下几点：

1、分析市场竞争环境以及企业自身规模等客观条件；

2、明确选择供应商的目标；

3、建立对供应商的评价标准；

4、确定选择供应商的方法。

二、供应商评估应考虑以下因素：

1、价格因素

2、质量因素

3、交货提前量因素

4、交货准时性因素

5、品种柔性因素

6、设计能力因素

7、特殊工艺能力因素

8、供应商的信誉

9、其他影响因素

一、采购价格的调查

1、确定调查的主要范围

2、确定信息收集方式

3、确定信息收集渠道

二、影响采购价格因素

1、供应商成本的高低。

2、规格与品质。

3、采购物品的供需关系。

4、生产季节与采购时机。

5、采购数量多少。

6、交货条件。

7、付款条件

三、采购价格确定方式

1、报价采购：采购方根据需要采购的物品向供应商发出询价

2、招标确定价格：优点在于公平，适合大批量采购时使用

3、谈判确定价格：能达到买卖双方都较满意的价格，缺点在于程序过于复杂，成本花费较高

2．结合新西风电器公司在采购运营中的得与失，具体说明采购方式都有哪些?1-8/11在采购运营中应该遵循哪些原则?1-5/6如何有效地进行采购订单的跟踪?4-80/8

1答：

一、采购方式有如下几种：

1、招标采购

（1）公开招标（2）邀请招标（3）两阶段招标

2、非招标采购

（1）议价采购（2）直接采购（3）定点采购（4）询价采购

二、采购运营遵循的原则

1、适价；价格是采购活动中关注的焦点，物料的价格与该物料的种类，是否为长期购买，是否为大量购买以及市场当时的供求关系有关，同时与采购者对该物料的市场状况是否熟悉有关系。

2、适质：不重视产品的品质的企业在今天激烈的市场竞争中根本无法立足，来料品质达不到使用质量的后果是显而易见的。

1，来料品质不良，会增加管理人员的时间与精力去处理

2，来料品质不良，往往在重检，挑选上花费额外的时间与精力并且导致生产线返工产品的增多，降低生产效率。

3，来料品质不良，导致生产计划推迟完成，有可能导致不能按承诺时间向客户交货，引起客户退货，令企业蒙受损失。

3、适时：企业已经安排好生产计划，若原材料未能如时到达，往往会引起企业内部的混乱，导致停工停料，产品不能按计划生产出货，若原材料太早采购回来，则会造成库存增多，积压库存占压采购资金。

4、适量：批量采购虽然有可能会获得数量折扣，往往会积压购买资金，而采购太少又不能满足生产需求，所以合理的确定采购数量相当

关键，一般应按照经济订货批量采购。

5、适地：企业往往容易在与距离较近的供应商合作中取得主动权，企业在选择试点供应商也必须选择近距离供应商来实施，近距离不仅

沟通更加方便，处理事务更便捷，而且也可以降低采购的物流成本。

三、采购订单的跟踪

1、合同执行前订单的跟踪

2、合同执行过程中订单的跟踪 1）严密跟踪供应详细过程，保证订单正常执行，发现问题要及时反馈，需要中途变更的问题要立即解决

2）紧密响应生产需求形式，如果市场生产需求紧急，要求本批物料立即到货，采购人员就应该马上与供应商进行协调，必要时，应该帮助供应商解决疑难问题，保证需求物料的准时供应

3）慎重处理库存控制，必须保持与正常经营相适应的商品库存量，企业库存过大，占压资金，不利于改善经营管理，库存过小，则品种不全，数量不足，容易脱销

4）控制好物料验收环节，采购人员必须按照原先所下的订单对到货的物品，批量，单价及总余额等进行确认

3、合同执行后订单的跟踪：在按照合同的规定的支付条款对供应商进行付款后，需要进行合同跟踪，采购人员有责任督促财务人员按照流程规定加快操作。

【评分参考】采购方式每点4分，满分8分，采购运营原则每点2分，满分10分，采购订单跟踪每点2分，答对3点得满分7分，未结合案例分析则酌情扣分。

3．对于T49部件的采购质量管理和库存控制应遵循哪些原则?5-99/100、5-119可采取哪些方法降低T49部件的采购成本?6-143 答：

一、应遵循的原则有

1、质量管理的原则

（1）以需定进（2）择优选购

2、库存管理的原则

(1)经济效益原则。

(2)完整性原则。

(3)安全原则。

(4)时效性原则

二、降低采购成本的方法

1、集中采购法

2、价值分析法

3、作业导向成本法

4、目标成本法

a)A公司的采购价格调查存在什么问题?如何才能更好地开展采购价格的调查?(20分)6-131 答：

（1）确定调查范围。A公司选定的调查范围过小，仅选定了占采购总成本40%的5种原材料和10种办公用品作为调查对象，应做如下调整和补充： ①选定主要原材料20-30种，其价值占全体总值的70%-80%； ②常用材料、器材属于大量采购项目的；

③性能比较特殊的材料、器材（包括主要零配件）； ④突发事件紧急采购； ⑤波动性物资、器材采购；

⑥计划外资本支出、设备器材的采购；

（2）信息收集方式。A公司的信息收集方式只涉及上游法中的查询采购项目的成本，下游法中的查询销售价格。因此信息收集方式不够全面。为了充分的收集信息，应综合采用上游法、下游法和水平法：

①利用上游法了解拟采购的产品是由哪些零部件或材料组成的，查询制造成本及产量资料；

②利用下游法了解采购的产品用在哪些地方，查询需求量及售价资料；

③利用水平法了解采购的产品有哪些类似产品，查询替代品或新供应商的资料。

（3）信息的收集渠道。由于商情范围广阔，来源复杂，加之市场环境变化迅速，因此，A公司仅以业内其他公司为收集渠道难以及时获取正确有用的信息，因此A公司有必要综合选用多种收集渠道，包括：

信息收集的常用渠道有以下几种：

①杂志、报纸等媒体；

②信息网络或产业调查服务业；

③供应商、顾客及同业；

④参观展览会或参加研讨会；

⑤加入协会或工会。

A公司通过建立电子采购系统可获得宏观和微观两个方面的优势：（1）宏观优势

①电子采购保证整个市场内部供求双方能够更有效地衔接； ②电子采购冲破了地理与语言障碍； ③电子采购可以改善资源分配。（2）微观优势

①提高物料供应管理水平，扩大询比价范围，由货比三家到货比千家； ②降低采购成本，节约采购费用，缩短采购周期；

③实现网上采购全过程监控，加强对采购流程以及库存等的控制，堵住漏洞，杜绝暗箱操作；

④能够有效地提供供销商的信息，实现物料管理信息快速传递与资源共享；

⑤为企业制定一套规范的采购流程，有利于加强企业的管理。

【评分参考】宏观与微观方面的优势每点3分，答对5点即可得满分15分。如未能结合案例作答，请酌情扣分；考试如有其它回答，言之成理，亦可得分。C)A公司在供应商的评估中应考虑哪些因素?(15分)7-156 答：

对供应商的评估中应考虑如下因素： ①价格因素；

②质量因素； ③交货提前量因素； ④交货准时性因素； ⑤品种柔性因素； ⑥设计能力因素； ⑦特殊工艺能力因素； ⑧供应商的信誉；

⑨项目管理能力、供应商的地理位置、供应商的库存水平等。采购风险控制和防范要实现哪些目标?-178 答：

（1）明确采购目标 ①保证采购业务合法有效；

②适时适量、保证质量、费用最省； ③保证采购成本核算正确； ④保证采购记录真实完整。

2.采购战术与运营案例 篇二

1.1 讲解法

讲解法是教师通过简明生动的口头语言系统地传授体育知识、运动技能的方法。它是体育课堂上主要的教学方法之一, 而其他的教学方法也需要依托于讲解法来完成。然而, 由于体育教学显著的身体运动特点, 在体育教学过程中不能过多的使用讲解法, 而是要做到“精讲多练”, 讲得清楚明晰, 练习时间足够有效。

1.2 讲解法案例分析

1.2.1 抓住要领、简单顺口

【案例陈述】在篮球课中“行进间单手低手投篮”这个技术动作的脚步动作的讲授中, 教师可以将动作划分为几个学习阶段, 并在各个不同阶段采用不同的语言逐渐精确讲解动作要领。在初学阶段, 教师可以将脚步技术动作精讲为:跨右脚一大步的同时拿球置于腰腹间, 左脚跟上一小步并起跳, 非起跳脚向前上方摆动, 身体尽量向上腾起。到了动作提高阶段精简为:出右脚一大步拿球, 左脚一小步向上起跳, 身体向上腾起。到了技术熟练的阶段进一步精简为:一步大, 二步小, 三步尽量向上跳。

【案例分析】“行进间投篮”的技术动作是中小学篮球课中重要的教学部分, 该技术动作可以分为下肢的脚步技术动作和上肢的投篮动作两部分。因此, 在该项技术的教学中, 教师必须抓住脚步技术动作的关键所在, 将整个技术动作的动作要领进行整理、提炼、加工, 此类方法符合讲解法中“精讲”的原则。

1.2.2 善用提问法、启发学生思维

【案例陈述】在某次以突破分球为教学目标的篮球课教学中, 老师以提问配合讲解的方法, 向同学们传授突破分球技战术。

场景1:教师指定进攻队员 (1) 向左边突破, 有两个防守队员, 一个主防, 另一个协防。进攻队员突破被阻碍, 此时教师提问:进攻队员应该怎么处理球。学生回答: (1) 造犯规; (2) 强行投篮; (3) 传球。教师继续问:如果我加一个进攻队员 (2) , 该如何处理。学生回答:将球传给进攻队员。教师问:同学们知不知道这样的配合在篮球比赛中叫什么。学生回答:突破分球。

接着教师再请同学们观察一下两个示范。

场景2:让学生快速持球突破, 另一个队员不补防。

场景3:让学生突破慢速持球突破, 不能成功突破防守队员。

教师提问:同学们看了刚才的示范, 有什么感想?学生回答 (1) :成功突破, 没有补防, 直接上篮。学生回答 (2) :突破不了, 不造成补防, 没有空位, 不能传球。教师问:根据这个例子, 我再问问同学们, 想要成功的进行突破分球, 关键在于什么?学生回答:突破吸引另一名防守队员协防, 制造空位, 把球传给给空队员。教师:非常好!同学们已经找到了突破分球的这个配合的关键, 持球队员突破, 吸引防守队员的补防, 球传球空位队员, 制造进攻机会。

【案例分析】提问法教师向学生提出问题之后再进行讲解。先提问再讲解, 能强化学生的注意, 启发学生积极的思维。如让学生先对问题作出回答后再讲解, 既能促使学生积极寻求正确答案, 加深对正确答案的印象, 又可培养学生的语言表达能力。而且学生的回答与老师的讲解也形成一种对比, 使正确的信息得到强化, 错误的信息得到纠正, 遗漏的信息得到补充。

1.2.3 合理利用分段讲解

【案例陈述】同样是在篮球课“行进间单手低手投篮”的教学中, 教师采用分段教学的方法, 讲整个技术动作分解成上肢动作和下肢动作来讲解教学。如前文所述, 教师通过讲解和练习使学生基本掌握了脚步“一步大, 二步小, 三步尽量向上跳”的技术动作之后, 可开始像学生讲解手上的技术动作:腾空后持球手手臂尽量向上伸展, 到达最高点时, 以手腕为轴, 通过食指和中指将球向上投出。学生基本掌握手上动作之后这样, 可将该技术完整进行练习, 并通过练习达到上下肢动作的统一协调, 使学生能迅速有效的掌握该“行进间单手低手投篮”的技术动作。

【案例分析】分段讲解是指将教学的技术动作分成若干段, 逐步进行讲解, 多用于较为复杂的技术动作的教学, 例如“行进间单手低手投篮”的技术动作由下肢的脚下技术动作和上肢的投篮动作组成, 将该技术进行层次分明的讲解, 有利于学生逐步掌握该技术的各个组成部分, 并达到最终教学目标。

1.2.4 对比讲解, 加深印象

【案例陈述】接着以“行进间单手低手投篮”为例, 有教师在教学中, 刻意的采用了对比的讲解方法, 将正确与错误的动作进行对比讲解, 加深学生印象。教师在手上投篮技术动作的讲解中讲到:同学们必须在身体达到最高点时才投篮出手, 如果身体未到最高点出手的话, 由于球离篮筐较远, 且身体处于上升阶段, 这些不稳定因素都会影响投篮结果, 只有在身体达到最高点时, 身体稳定性强, 且球和篮筐的距离合适, 有利于手对球的控制, 提高投篮稳定性。

【案例分析】对比法是将两个相对应的方面加以对比, 逐一进行讲解, 指出其偏差、正误、优劣等区别, 如案例中, 教师通过对比, 讲“行进间单手低手投篮”的手上投篮技术容易出现的错误进行了对比性的讲解, 让同学们知道了“到最高点出手”的重要性。这样对比的讲解具有较好的启发性, 使得学生获得了更为具体、鲜明的认识, 有利于加深对于所学技术的理解。

2 示范法与案例分析

2.1 示范法

示范法是教师 (或教师指定的学生) 以自身完成的动作作为范例, 用以指导。学生进行学习的方法。动作示范法是体育教学中最常用的直观方法, 它在使学生了解所学动作的表现、顺序、技术要点和要领等动作特征方面具有独特的作用。

2.2 示范法的案例分析

2.2.1 对比示范

【案例陈述】某教师在给初中一年级的学生教授篮球的三步上篮动作时, 教师先做了一个“一小、二大、三前冲”的错误三步上篮动作;老师提示“再看下一个动作”, 接着又做了一个明显的“一大、二小、三高跳”的动作。“大家比较一下, 哪个动作更有利投篮?”学生大部分的都同意是后一种, 然后老师开始进行详细的讲解和示范, 并分析比较了两个动作的区别, 最后明确地告诉学生三步上篮的动作要领是“一大、二小、三高跳”。

【案例分析】上述案例中, 教师很好的运用了对比示范, 教学效果明显。通过教师自己做的正误的对比, 可以使学生比较清晰地认识到错误缺陷与规范动作的差异, 从而有效地避免、纠正、弥补错误与缺陷, 而且还能提高学生分析问题、解决问题的能力, 从而达到更快更好地掌握动作的目的。

2.2.2 完整示范与重点示范

【案例陈述】在某节课上, 教师进行“行进间传接球快攻上篮”的技战术教学任务, 在教学中, 教师首先进行了一个完整的示范, 让学生们对整个练习有了整体性的直观印象。接着, 教师放慢速度, 对练习中主要注意的环节, 例如跨步接球和跨步传球以及跨步接球上篮等关节进行了慢速的, 略带夸张的示范, 是学生们加深了印象, 在随后的练习中达到了良好的效果。

【案例分析】完整法是教师把动作的开始到结束, 不分部分和段落, 完整地示范, 给学生一个完整的动作概念, 一般在新授教材时采用, 对新授教材教师先用正常速度示范一次完整的技术动作, 使学生初步了解教材的完整技术结构。重点示范亦称局部示范。它是为了更好的使学生理解和掌握动作并强调动作的关键部位所采用的示范。案例中的进行篮球行进间传球教学时, 教师首先进行了一遍完整的示范, 让学生对技术动作有了直观的外在印象后, 再可放慢速度、节奏, 让动作的内在联系更清晰地反映出来, 加深学生对于技术动作的内在理解。

2.2.3 示范的位置和方向

【案例陈述】在某堂课上, 教学内容是运球技术的教学, 针对不同的运球技术, 教师采用不同位置的示范面进行示范, 例如, 在进行体前换手运球技术教学的时候, 教师采用了正面示范, 在进行背后运球技术教学的时候采用了背面示范, 在进行体侧前后运球的时候, 则采用了侧面示范。

【案例分析】教师的示范不仅要规范, 还要特别注重示范的位置和方向。示范时, 应根据学生的视野、观察的部位、动作的结构和要求, 选择最合理的示范位置和方向。如果教师示范的位置和方向选择不当, 会影响部分学生因看不清完整、正确的动作连贯性而产生错觉, 形成错误的技术概念, 就失去示范的作用, 直接影响教学效果。一般在篮球课教学中, 教师可采用“正面示范、侧面示范、背向示范”。

2.2.4 示范的时机

【案例陈述】场景1:在一节篮球战术课上, 教师准备进行篮球挡拆战术的教学, 这是一个新学内容, 教师首先对挡拆战术进行了一连串的讲解, 可学生的表情疑惑, 并不完全明白教师的讲解, 接着教师做了一次示范之后, 便要求学生们进行练习, 可是练习效果不佳。

场景2:在某节篮球战术课上, 课的主要内容是复习突破分球战术配合, 教师没有进行讲解, 只是做了一次示范之后就开始练习, 可是练习的效果不佳, 学生没能抓住战术的要求, 教师不得不停下来对突分战术从新进行讲解, 提醒学生们注意传球时机和切入时机等关键的技战术环节。

【案例分析】选择恰到好处的时机来做示范, 能调动学生的积极性。对于尚未学习的新授动作应先做示范、后讲解, 这样便于学生建立正确的动作概念。对于复习教材的内容, 可采用讲解、后示范的方法, 因为学生以对动作有了初步地了解和体会, 在此基础上, 教师有的放矢地讲解需要改进、提高的地方, 然后再进行正确、完整示范, 学生就会有针对性地去观察教师的示范动作, 改进自己动作的不足。

3 讲解与示范的综合使用

讲解法与示范法是体育教学中重要的组成部分, 示范法是学生对于动作要求形成外在的形象了解, 而讲解法使学生对于动作要求形成内在的本质理解。在课堂上, 讲解法和示范法必须密切配合使用, 互相配合互相补充, 总之教师在教学中, 要始终贯彻“精讲多练”原则, 使学生直观感觉和思维活动有机结合, 产生良好效果, 提高教学质量。

参考文献

[1]孙明治.球类运动——篮球[M].北京:高等教育出版社, 2001.

[2]盖立忠, 张金奎.谈篮球比赛的教学节奏[J].少年体育教学.2005 (4) .

3.采购与供应商谈判案例 篇三

课程介绍

采购人员几乎每天都在面对谈判，主战场是跟供应商之间就价格/成本、交期、质量、技术，和其他的合同交易问题进行谈判；另外一个副战场是跟内部客户之间的大量谈判。从某种以上来说，拥有高超的谈判技巧是采购专家的最大技能和利器。但实际情况是，大多数采购员谈判技巧非常欠缺，在供应商面前非常不自信，严重影响个人、部门和公司绩效。

课程收益

通过两天的课程，可以：

1.知道，做为采购员，如何跟供应商进行成功的谈判 2.学习到，一次完整的谈判流程是怎样的，并做为采购专家如何策划和实施一次成功的谈判

3.掌握从采购的角度利用或回击双赢或竞争策略下的谈判战术 4.掌握高阶谈判技巧：如何利用立场和利益打破僵局以推动谈判；如何管理采购谈判中的信息；谈判中如何有效沟通；如何让步；如何增强个人的力量；如何跟强大的供应商谈判 5.学习到谈判中非常重要的心理学的知识：了解你自己的谈判风格；如何说服他人；如何控制情绪；控制情绪；如何建立关系

6.知道，做为采购员，如何避免一些常见的错误，如何才能成为一个卓越的谈判高手 7.建立起采购员谈判时候的应有的自信心

课程特色

本课程高度互动，通过大量的采购谈判的案例分析，使参加者学完本课程回到工作岗位后，参加者能够运用学到谈判理论、知识和案例到实际工作中去，增加自己的采购绩效，为采购部和公司做出贡献。

通过课程学习，能够让参加者对自己有更加清醒地认识：谈判风格、谈判个性、目前的谈判力；能够知道谈判中的一些本质的东西，从而让参加者参加完培训后，获得洞察人性的许多东西，从而使得采购员能够满怀信心和自如的跟供应商谈判。

有大量的谈判表单和工具，以及测试跟参加者分享。课程大纲

一、采购谈判的综述 1.采购谈判的规则 2.谈判的5大心理基础 3.采购谈判的一些“神话” 4.采购谈判的7大要素 5.采购谈判力大摸底

6.优秀谈判者的11大特征 7.采购谈判的一般流程

案例分析：角色扮演案例

二、采购谈判策划

1.谈判的准备：采购如何从下列方面进行准备 ? 了解采购背景 ? 了解供应商

? 了解谈判的人员，谈判性格大测试

? 识别双方的谈判实力，了解采购方的筹码，和swot分析表 ? 分析价格和成本，了解价格和成本谈判的要点 ? 拟定谈判议题和目标，谈判目标矩阵设置 ? 制定谈判战略，制定谈判必备三张表 2.导入开局：如何开局；开局的要点

3.启动：如何启动及其要点；如何获取验证信息 4.激烈的讨价还价：如何打破僵局，如何向协议迈进 5.谈判结束：如何结束谈判；谈判结束清单

6.谈判追踪和评估阶段：何谓成功的谈判；如何评估谈判是否成功；谈判力进步测试

案例分析

三、采购谈判战术－５２种战术

1.双赢战术：不同阶段的29种战术的使用场合和注意事项 2.对抗性战术：不同阶段的23种战术及其反制手段 3.战术选择：你的战术倾向性测试，如何选择战术

四、采购谈判技巧

1.立场和利益：如何利用立场和利益的概念管理谈判中的情绪和推动谈判 2.管理信息的技巧：如何披露、获取信息，及其战略

3.自我利益行为和伙伴关系行为：红蓝牌游戏；哈佛原则性谈判；普瑞特和鲁宾策略体系

4.谈判中的有效沟通：倾听；说话的原则；说活的绝对技巧（soften技巧、避免引起矛盾的词、最有用的两个字、三个魔力词语）；过滤信息；如何阅读身体语言；如何识别对方在撒谎

5.如何让步：让步的策略；让步的心理；让步技巧

6.增强个人“形势”的手法：个人的12种权利；增强个人力量的9大技巧；跟单一强大供应商的2步谈判法

五、采购谈判心理

1.谈判中的冲突和谈判风格：谈判风格测试；如何应用风格

2.说服他人：说服他人的心理基础；说服他人的aces和greek技巧 3.控制情绪：坚持己见能力测试；如何控制消极/敌意攻击行为；控制愤怒的21大技巧；如何战胜谈判中的恐惧；控制你的生理反应的放松操

4.关系建立：关系模型图；如何建立信任；跟供应商大交道的12大黄金定律

案例分析：角色扮演游戏

讲师介绍：mr.jack luo 机械工程学硕士、mba、注册采购经理人（c.p.m）证书国家注册质量工程师、六西格玛（6-sigm）绿带、项目管理.现任某外资500强企业采购经理.工作经历:曾在多家知名的世界500强从事采购和供应链管理工作，担任过采购主管、中国区供应链经理、亚太区采购经理等职务。包括伊顿中国投资有限公司、3m中国投资有限公司、德尔福派克电气系统有限公司等。对大型跨国企业的采购管理、运作有非常深刻的理解，对诸如国际采购、采购本土化、采购部门建设有深刻的思考。

专长领域：采购谈判技巧、项目管理在采购管理中的应用、阻止价位上涨和执行成本优化策略、供应商选择评估与管理篇二：采购成本分析控制、供应商管理与采购谈判技巧

采购成本分析控制、供应商管理与采购谈判技巧

【课程目标】

在全球金融危机,制造企业面临销售不畅，产品市场价格竞争加剧的环境，原材料和能源价格大幅下降，如何抓住机遇，整合供应商资源，降低采购成本是当前企业迫切的任务,迫切需要用战略思维构筑企业可持续发展的战略采购体系，更新采购观念和创新采购模式，通过培训、互动活动和学员参与大量战略采购成功案例讨论，使学员树立战略采购的理念，掌握战略采购、供应商管理及降低采购成本的最新理论和成功经验；通过现场模拟操作，掌握实用可行的采购分析技巧，掌握战略采购方式、构建战略联盟及供应商整合的有效方法，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。

【课程对象】企业高层经理、采购部经理、采购（sourceing）、质量（sqe）及相关人士。

【课程内容】

第一部分 战略采购与采购功能定位

一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题

二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应

案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析

三、必须从战略上处理采购跨部门协作

1、传统采购管理的4大误区

2、采购与pmc、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析

案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。

3、要搞好采购与pmc、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。

案例分析：某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题。

三、全球金融危机环境下战略采购必须解决的三大问题 1．如何从机构设置与采购功能定位上解决采购充当灭火队问题——采购部门的商务功能如何与物流控制功能分离

成功案例：tcl通讯与供应商签订的采购框架协议下，pmc下订单拉动供应商供货的成功。2．如何强化内部跨部门协作，采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始。

案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示。3．如何利用当前的有利形势，改变同供应商合作模式，实现企业利益最大化。

案例分析：一汽发动机利用当今有利时机，促使供应商采用jit和vmi供货方式，大幅降低物流成本的成功案例分析。

第二部分 强势供应商与弱势供应商的整合技巧

一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系

1、目前外协供应商存在的问题

2、供应商整合的概念

3、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别

二、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略

1、如何应对强势供应商

? 导致供应商强势的八大原因原因分析 ? 应对强势供应商的六大策略

案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破供应商垄断的成功案例分析。

2、如何整合弱势供应商资源

? 弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析

? 如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。

案例分析：在05年原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。

3、如何同伙伴供应商进行长期合作 ? 伙伴供应商的特征

? 如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。

案例分析：东风日产汽车实行供应商现场预装配，提升产品竞争力的成功案例。

二、全球金融危机环境下供应商整合的基本目标 1.如何提高供应商集成能力，减少供应商数量。案例分析：北京奔驰汽车从ckd、skd向sv系统采购转化，降低采购风险和成本的成功案例

2.如何强化供应商过程控制，提高供应商产品质量、交货准确率和持续改善。3.如何提高物料免检率和实现“零库存”。

4.如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。5.如何使供应商单一供货向前期参与产品开发和提供技术支持转化

三、整合供应商、充分利用外部资源，实行双赢十大成功案例分析

1、如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进

案例分析：东风日产汽车对某汽车零部件企业进行质量整改的成功经验

2、如何从采购管理向供应商过程管理转变

3、如何实现统一采购，做到统而不死，分而不乱

案例分析：广西移动通讯如何根据不同情况，实行统谈统签、统谈分签和自行采购的政策，降低集团公司采购成本和规避风险的成功案例分析

4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化

案例分析：重庆李尔汽车装饰如何以供应商等级评定为抓手提升供应商服务水平

5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变

案例分析：sgm同安吉tnt物流公司合作大幅降低配套厂和自身物流成本的成功案例。

6、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接

案例分析：上海大众、sgm如何利用（milk-run）系统拉动供应商供货成功案例

7、主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本

案例分析：徐工集团美驰车桥、上海大众、sgm如何推行供应商标准工位器具供货成功案例、照片。

8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素

案例分析：沈阳东软飞利浦医疗器械以降价向降低采购成本转化，利用供应商资源的成功案例

9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力

案例分析：科泰电子对供应商报价评价标准

10、如何从为库存采购到为订单采购转变

案例分析：雅新电子（苏州）jit采购成功案例 第三部分 询价、比价与供应商成本分析

一、询价技巧

1．如何在询价中使采购人员从外行变内行。

2、如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。

3、询价的实用技巧

二、比价技巧

1、如何通过比质、比价、比服务进行筛选供应商

2、如何通过比价探究供应商底价

3、如何通过化整为零和化零为整地方法分析供应商成本构成三、供应商成本构成分析方法 1.如何对供应商供货成本构成分析（案例操作：如何分析供应商的成本构成变动和降价潜力）

2.如何根据产品不同市场周期的确定采购策略（案例操作）3.外协订货价格确定方法

4.如何根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整（案例操作）5.在对供应商比价过程中如何将非定量因素转化为定量因素

6.供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法（案例操作）7.第四部分 全球金融危机环境下如何应对不同类型供应商的谈判能力

一、全球金融危机环境下的采购谈判环境

1、供应商的五大大弱势

2、采购方的八大优势

案例分析：铁道部动车组采购谈判，打破国际垄断降低90亿元成本的成功案例

一、成功谈判必须掌握的要素

1、采购谈判的特点

2、如何理解谈判筹码

3、妥协与成功谈判

4、如何正确看待输和赢

二、采购谈判为何常处于被动地位

1.采购谈判常处于被动接受境地的原因分析

案例分析：上海某公司因采购与需求部门内部协调不当导致采购谈判被动的教训，2.如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约

案例分析：某企业设备采购存在漏洞给采购谈判结果带来的损失 3.谈判中如何应对供应商垄断

案例分析：中石油东北分公司同通铁路运输部门价格谈判的成功案例 4.谈判中如何利用供应商资源，降低采购成本

案例分析：柳州东风汽车如何帮助消化供应商呆料，降低备品备件采购成本 1.如何建立信任关系 2.信任带来的利益

3.建立信任如何规避风险

四、如何了解谈判对手的心理过程

五、成功谈判者的特征（案例分析）

六、成功谈判者的五大衡量标准（案例分析）第五部分 应对不同地位供应商的谈判策略

一、获取谈判对手情报策略

二、内部授权策略

三、价格妥协与实行成本转移策略

案例分析：日丰企业集团同供应商实行价格妥协，改变供货方式降低采购物流成本的成功案例

四、角色策略

案例分析：中石油采购团在谈判中发挥商务、技术、质量工程师的白脸、红脸的角色作用降低大项目采购成本的经验。

五、谈判进程与时间把握策略

六、谈判地点策略

七、议题与目标策略

案例分析：雅新电子（苏州）有限公司在采购谈判中，让供应商内部成本转移，实现降低物流成本的目标

八、让步策略

九、权利限制策略

十、应对不同地位供应商的谈判策略

1、应对强势供应商的谈判策略

案例分析：上海达丰电脑oem物料采购利用客户资源的优势获得芯片长期采购合同谈判的成功案例

2、应对伙伴供应商的谈判策略

案例分析：苏泊尔同供应商进行双赢合作降低采购成本的经验

3、应对弱势供应商的谈判策略

案例分析：东软飞利浦医疗器械发挥技术优势，在新供应商开发谈判中取得主动的成功案例

第六部分采购谈判十大技巧及案例分析

技巧一：会说不如会听

技巧二：先苦后甜

技巧三：以退为进

技巧四：“托儿” 技巧五：先斩后奏

技巧六：画饼充饥

技巧七：获取低价

技巧八：价格谈判

技巧九：打破僵局

技巧十：促成交易

第七部分 模拟谈判——如何同垄断供应商谈判

（买卖双方分组模拟谈判）

一、如何分析垄断供应商的优劣势

二、如何谈判目标排序，如何预测对方目标

三、谈判项目之间相互的价值关系与互换

四、如何整合谈判资源，达到谈判目标

五、各谈判小组的谈判结果评估

电子版附件：

《供应商物流过程评审条例》、《采购框架协议》、《采购管理办法》、《设备招标采购管理办法》、《采购合同管理办法》、《供应商评估办法》

【顾问介绍】翟光明

上海交大硕士，国家注册高级咨询师，任某外资企业采购、物流供应链总监多年，兼任中德跨企业培训中心、上汽集团培训中心高级物流与供应链管理培训师。根据iso-9000、ts16949、gmp质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供采购、生产与销售物流一体化、生产企业供应链管理、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（pmc）、供应商开发与管理、生产企业战略采购实务、采购成本控制与谈判技巧等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。

曾内训服务的部分著名企业：

? 汽车制造：上海大众、上海通用、一汽集团、襄樊东风康明斯、上海康明斯、上海联合汽车电子、上海实

业交通电器、上海制动系统、上海汇众汽车、上海埃梯梯汽车电器系统、上海依顿汽车、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、上海齿轮总厂、上海有色铸造、上海采埃孚汽车转向器、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神、宇通客车、东风（柳州）汽车、徐州美驰车桥、上海万众国际空调、上海科泰交通空调、重庆隆欣汽油机、重庆渝将压铸、徐州美驰车桥、柳州（东风）汽车、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、久保田农业机械（苏州）、成都艾特航空、株洲西门子机车、株洲电力机车、青岛庞巴迪机车等 ? ? ? 化工/能源/冶炼：上海巴斯夫染料化工、上海汉高化工、上海巴斯夫分散体、西安惠大化工、上海宝钢集团、中国铝业、宁夏加宁铝业、深圳大亚湾核电站、湛江石油、北京中油测井、沈阳中石油东部公司等 生物医药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、重庆葛兰素威康制药、深圳伟康医疗器械、东瑞制药（苏州）、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业等 电子、it/通信：上海西门子数字程控通讯、上海西门子通讯电源、上海摩托罗拉通信、上海朗讯科技、杭

州东方通信、杭州大和日磁、上海广电集团、武汉烽火通信、上海贝岭、上海阿尔卡特-贝尔、上海达丰电脑、上海晨兴电子、北京松下普天通信、上广nec液晶显示器、广西移动、佛山移动通讯、中国电信南通分公司、住友电工（上海）、特瑞胶粘配件产品（廊坊）等。? 消费品：耐克体育用品、旺旺集团、广东喜之郎集团、北京肯德基、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、中兴纺

织、上海冠生园食品、广东佛山日丰企业、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。

? 物流/运输：马士基(丹麦)集运、中国远洋集团、中外运集团、中储股份上海分公司、上海东昌西泰克、深

圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场篇三：采购谈判技巧及案例

采购谈判压价技巧+案例

采购价格谈判是采购人员与供应商业务人员讨价还价的过程。对于采购人员来说，是想办法压价的过程；而对于业务员来说，是固守报价的过程。而采购员在压价时应掌握五种技巧。第一种技巧：还价技巧

1、要有弹性

在价格谈判中，还价要讲究弹性。对于采购人员来说，切忌漫天还价，乱还价格；也不要一开始就还出了最低价。前者让人觉得是在“光天化日下抢劫” , 而后者却因失去弹性而处于被动，让人觉得有欠精明，从而使价格谈判毫无进行的余地。

2、化零为整

采购人员在还价时可以将价格集中开来，化零为整。这样可以在供应商心理上造成相对的价格昂贵感，会比用小数目进行报价获得更好的交易。这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格，加大计量单位。如：将“公斤”改为“吨”；“两”改为“公斤”；“月”改为“年”；“日”改为“月”；“小时”改为“天”；“秒”改为“小时”等。

3、过关斩将

所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的议价能力。通常供应商不会自动降价 采购人员必须据理力争。但是，供应商的降价意愿与幅度，视议价的对象而定。因此，如果采购人员对议价的结果不太满意，此时应要求上级主管来和供应商议价。当买方提高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。

若采购金额巨大，采购人员甚至可进而请求更高层的主管（如采购经理，甚至副总经理或总经理）邀约卖方的业务主管（如业务经理等）面谈，或直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话，此举通常效果不错。因为，高层主管不但议价技巧与谈判能力高超，巨社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系。因此，通常只要招呼一声，就可获得令人意想不到的议价效果。

4、压迫降价

所谓压迫降价，是买方占优势的情况下，以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。这通常是在卖方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈，以致发生亏损和利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏。

此时采购人员通常遵照公司的紧急措施，通知供应商自特定日期起降价若干；若原来供应商缺乏配合意愿，即行更换供应来源。当然，此种激烈的降价手段会破坏供需双方的和谐关系；当市场好转时，原来委曲求全的供应商，不是“以牙还牙”抬高售价，就是另谋发展，因此供需关系难能维持良久。

5、敲山震虎

在价格谈判中，巧妙地暗示对方存在的危机，可以迫使对方降价。

通过暗示对方不利的因素，从而使对方在价格问题上处于被动，有利于自己提出的价格获得认同。这就是还价法的技巧所在。但必须“点到为止”，而且要给人一种“雪中送炭”的感觉，让供应商觉得并非幸灾乐祸、趁火打劫，而是真心诚意地想合作、想给予帮助一一当然这是有利于双方的帮助，那么还价也就天经地义了。第二种技巧：杀价及让步技巧

一、杀价技巧

采购谈判中的杀价技巧如下表：

二、让步技巧

采购人员应知的让步技巧具体如下。

●谨慎让步，要让对方意识到你的每一次让步都是艰难的，使对方比充满期待；并且每次让步的幅度不能过大。

●尽量迫使对方在关键问题上先行让步，而本方则在对手的强烈要求下，在次要方面或者较小的问题上让步。

●不做无谓的让步，每次让步都需要对方用一定的条件交换。

●了解对手的真实状况，在对方急需的条件上坚守阵地。

●事先做好让步的计划，所有的让步应该是有序的。并将具有实际价值和没有实际价值的条件区另别开来，在不同的阶段和条件下使用。

第三种技巧：讨价还价技巧

一、欲擒故纵

由于买卖双方势力均衡，任何一方无法以力取胜，因此必须斗智。采购人员应该设法掩藏购买的意愿，不要明显表露非买不可的心态；否则若被供应商识破非买不可的处境，将使采购人员处于劣势。

所以，此时采购人员应采取“若即若离”的姿态，从试探性的询价着手。若能判断供应商有强烈的销售意愿，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃或另行寻求其它来源的意向，通常，若采购人员出价太低，供应商无销售的意愿，则不会要求采购人员加价；若供应商虽想销售，但利润太低，即要求采购人员酌情加价。此时，采购人员的需求若相当急迫，应可同意略加价格，迅速成交；若采购人员并非迫切需求，可表明绝不加价的意思，供应商则极可能同意买方的低价要求。

二、差额均摊

由于买卖双方议价的结果，存在着差距。若双方各不相让，则交易告吹：采购人员无法取得必需的商品，供应商丧失了获取利润的机会。因此，为了促成双方的成功交易，最好的方式就是采取“中庸”之道，即将双方议价的差额，各承担一半。

三、迂回战术

在供应商占优势时，正面议价通常效果不好，此时应采取迂回战术才能奏效。【 案例 】

某超市在本地的总代理购入某项化妆品，发现价格竟比同行业某公司的购入价贵。因此超市总经理要求总代理说明原委，并比照售予同行业的价格。但是总代理未能解释其中道理，也不愿意降价。因此，采购人员就委托原其国的某贸易商，先行在该国购入该项化妆品，再转运至超市。因为总代理的利润偏高，此种转运安排虽然费用增加，但总成本还是比通过总代理购入的价格便宜。

当然，此种迁回战术是否成功，有赖于运转工作是否可行。有些原厂限制货品越区销售，则迂回战术的执行就有困难。

四、直捣黄龙

有些单一来源的总代理商，对采购人员的议价要求置之不理，一副“姜太公钓鱼，愿者上：钩”的姿态，使采购人员有被侮辱的感觉。此时，若能摆脱总代理商，寻求原制造商的报价将是良策。

【 案例 】

某超市拟购一批健身器材，经总代理商报价后，虽然三番两次应邀前来议价，但总代理商却总是推三阻四，不切主题。后来，采购人员查阅产品目录时，随即发送要求降价 12 ％的传真给原厂。事实上其只是存着姑且一试的心理。不料次日原厂回电同意降价，使采购人员雀跃不已、欣喜若狂。

从上述的事例中，可以看出采购人员对所谓的总代理应在议价的过程中辨认其虚实。因为有些供应商自称为总代理，事实上并未与国外原厂签订任何合约或协议，只想借总代理的名义自抬身价，获取超额利润。因此，当采购人员向国外原厂询价时，多半会获得回音。但是，在产、销分离制度相当严谨的国家，如日本，则迁回战术就不得其门而入。因为原厂通常会把询价单转交当地的代理商，不会自行报价。

五、哀兵姿态

在居于劣势情况下，采购人员应以“哀兵”姿态争取供应商的同情与支持。由于采购人员没有能力与供应商议价，有时会以预算不足作借口，请求供应商同意在其有限的费用下，勉为其难地将货品卖给他，而达到减价的目的。

一方面采购人员必须施展“动之以情”的议价功夫；另一方面则口头承诺将来“感恩图报”，换取供应商“来日方长”的打算。此时，若供应商并非血本无归，只是削减原本过高的利润，则双方可能成交；若采购人员的预算距离供应商的底价太远，供应商将因无利可图，不为采购人员的诉求所动。

六、釜底抽薪

为了避免供应商处于优势下攫取暴利，采购人员应同意让供应商有“合理”的利润，否则胡乱杀价，仍然给予供应商可乘之机。因此，通常采购人员应要求供应商提供其所有成本资料。对国外货品而言，则请总代理商提供一切进口单据，借以查核真实的成本，然后加讨一合理的利润作为采购的价格。

第四种技巧：直捣黄龙

即使面临通货膨胀、物价上涨时，直接议价仍能达到降低价格的功能。因此在议价协商的过程中，采购人员可以用直接议价的方式进行谈判。其具体技巧有如下四种。技巧一：以原价订购

当供应提高售价时，往往不愿意花太多时间在重复议价的交涉上。因此若为其原有的顾客，则可利用此点，要求沿用原来价格购买。

技巧二：直接说明预设底价

在议价过程中，采购人员可直接表明预设的底价，如此可促使供应商提出较接近该底价的价格，进而要求对方降价。技巧三：不干拉倒

此法适用于：当采购人员不想再讨价还价时；当议价结果已达到采购人员可以接受的价格上限。

技巧四：要求说明提高售价的原因

供应商提高售价，常常归到原料上涨、工资提高、利润太薄等原因。采购人员在议价协商时，应对任何不合理的加价提出质疑，如此可掌握要求供应商降价的机会。

第五种技巧：间接议价技巧

一、针对价格的议价技巧

在议价的过程中，也可以以间接方式进行议价。采购人员可用下列三种技巧来进行协商。●议价时不要急于进入主题。在开始商谈时，最好先谈一些不相关的比话题。借此熟悉对方周围事物，并使双方放松心情，再慢慢引入主题。．

●尽量避免书信或电话议价，而要求面对面接触。面对面的商谈，沟通效果较佳，往往可通过肢体语言、表情来说服对方，进而要求对方妥协，予以降价。

二、针对非价格因素的议价技巧

在进行议价协商的过程中，除了上述针对价格所提出的议价技巧外，采购人员亦可利用其它非价格的因素来进行议价。其具体技巧如下。

1、在协商议价中要求供应商分担售后服务及其它费用

当供应商决定提高售价，而不愿有所变动时，采购人员不应放弃谈判，但可改变议价方针，针对其它非价格部分要求获得补偿。最明显的例子便是要求供应商提供售后服务，如大件家电的维修、送货等。在一般的交易中，供应商通常将维修送货成本加于售价中，因此常使采购人员忽略此项成本。所以在供应商执意提高售价时，采购人员可要求供应商负担所有维修送货成本，而不将此项成本进行转嫁。如此也能间接达到议价功能。

2、善用“妥协”技巧

在供应商价格居高不下时，采购人员若坚持继续协商，往往不能达到效果。此时可采取妥协技巧，对少部分不重要的细节，可做适当让步，再从妥协中要求对方回馈。如此亦可间接达到议价功能。但妥协技巧的使用需注意以下几点。

◎ 一次只能做一点点的妥协，如此才能留有再妥协的余地。

◎ 妥协时马上要求对方给予回馈补偿。

◎ 即使赞同对方所提的意见，也不要答应太快。

◎ 记录每次妥协的地方，以供参考。

4.采购与供应链案例学习笔记 篇四

采购与供应链案例分析步骤(一)历史与现状分析

1)商业环境分析（宏观PETSN、中观五力模型、微观SWOT分析方法）2)采购职能与地位分析（企业对于采购的定位）3)供应链结构与地位分析（SCOR模型分析）4)供应链绩效分析(二)问题识别

1)绩效评估矩阵 2)相对绩效矩阵 3)流程图分析法(三)提出备选方案

1)80/20分析法 2)ABC分析法 3)供应象限图

从出现问题的职能出手解决职能问题；从企业内部部门的协作入手解决企业层方案，从供应链协同机制入手，提出解决问题的供应链系统层方案(四)评估备选方案并加以选择

(五)方案实施(考虑方案所需资源、时间进度，方案实施计划与控制因素)(六)方案实施总结（对方案实施过程进行总结，并估算实施后效益）案例分析报告，写作体例：(一)前言：

案例背景、主要问题、主要措施、和建议方案与其收益(二)现况描述

主要是对现状进行描述，可以采用分析步骤一中的方法，对企业的采购与供应链运营进行分析(三)识别问题并进行要点分析

发现案例过程中的问题

(四)结论：明确问题发生的各种原因，并找出重要原因和根本原因(五)建议：提出改进方案，并对方案进行评估，估算改进的预期收益。

供应链管理下的采购绩效有财务状况改善和企业竞争力提高两方面的作用,其中财务改善体现在以下几个方面.1.减少不常用品种的库存,常用品种的库存量,减少了库存资金的积压.2.提高了库存周转率,降低了库存周转天数,资金的利用率得到提升.3.采购提前期缩短,可以集中精力进行价值分析,货源选择,研究谈判策略,节省了采购费用.4.原材料需求透明度提高,可以及时准确的提供,减少了生产停工待料时间,减少了等待的浪费.5.库存费用下降,仓库管理成本,材料过时成本降低.而企业竞争力提高表现在以下几个方面.1.系统集成提高了企业的业务素质与业务质量.2.信息共享提高了业务处理效率与准确率.3.规范了业务流程, 消除了流程的重复劳动.4.企业的生产弹性得到加强,能够更好的响应和满足顾客的多样化需求.5.供应商的早期参与提高了产品竞争力,同时提高了供应商产品的质量水平.供应链流程、业务流程和采购流程的关系。

1.供应链流程决定了企业的业务流程，企业的业务流程决定了企业的采购流程。

2.采购绩效指标有采购提前期指标、原材料周转率指标、交货提前期指标，原材料质量指标等等，大体来分可以分为两类，一类是财务指标，一类是非财务指标，其中财务指标侧重过去的可量化的指标，而非财务指标则侧重现在和未来的不可量化的指标。两者之间是相互关联的。3.采购绩效管理在采购中的作用如下。

1.采购绩效衡量标准为修订或重新制订采购决策提供了基础。2.采购绩效测量活动使工作透明化有利于促进有效沟能。

3.采购绩效管理能够提供绩效反馈，有效防止或改进可能出现的问题。4.采购绩效各类与目标 可以暗示采购人员关注企业强调的采购活动，而指标的完成与公司激励则会影响强化员工行为，同时采购绩效又会使公司注重采购的培训需求，从而激励和指标采购行为。5.采购绩效评估可以为最高管理部门了解采购进展提供信息，从而认识企业组织结构为企业的战略方向调整提供依据。

供应链管理（supply chain management）供应链是围绕核心企业，通过对商流、物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网格把产品送抵消费者手中，将供应商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式。

GB/T18354-2000定义：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。

供应链的结构。是由所有加盟的节点企业构成的网络结构，每个企业都是供应链上的一个节点，节点企业之间是一种需求与供应的关系，具备以下特征。

1.复杂性：节点企业的组成跨度不同，多个不同类的企业组成，结构模式复杂。2.动态性：为适应企业战略和市场需要动态变化。

3.交叉性：节点企业可以是几个供应链的成员，从而形成交叉，增加协调难度。

4.需求导向性：它的形成、存在、重构都 是基于市场需求发生的，用户的需求拉动是供应链中信息、产品、资金流运作的驱动源。

供应链大致可以分为以下几类

1.稳定型供应链和动态型供应链。（稳定性划分）2.平衡型和倾斜型供应链（供应链容量与用户需求关系划分）

3.有效型供应链和反应型供应链（功能模式）其中有效型体现物理功能，以最低的成本将原材料转化为零部件、而反应型体现的是供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对已知的需求作出快速反应。

供应链涉及有管理领域 1.供应（Supply）

2.生产计划(Schedule Plan)3.物流(Logistics)4.需求(Demand)供应链关注总的物流成本（从原材料到最终产成品的费用）与用户服务水平之间的关系，为此把供应链各个部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。

供应链管理的四大职能。

1.客户关系管理职能（筛选系统信息更好了解顾客需求）2.综合物流职能（实体的运输与存储）

3.价值转移与增值职能（承担着整个供应链体系中的整个生产过和的监督和管理，有效降低综合成本）4.供应链协同管理职能（提高供应链每个节点企业的效率和效果的同时，提高整条价值链的协同效应）供应链的竞争优势来源于每个节点企业竞争优执和整体协同效应优势从而在理念回报、信息回报、投资回报中保持平衡。1.它可以降低整体成本、提高顾客满意度，从而获得竞争优势。

2.供应链的合作伙伴关系有助于构建利益共享和风险共担的价值体系，从而提高运营效率

3.基于信息技术的供应链集成管理，可以使供应链成员及时有效的获取信息，并做出反应从而有助于提高运营效率 4.有效的供应链管理，通过现在代信息技术和专业化分工合作体系，能够提高响应速度，节约交易成本。5.供应锭集成管理能够整合资源，增进福利。

戴尔的案例从以下几方面增强了企业的核心竞争力。

1.采用以订单带生产的拉动式JIT生产模式，提高了企业的市场响应速度，也提高了需求预测的准确度和客户满意度。2.由供应商就近建立仓库，保持了低库存，减少上了库存资本的积压。

3.基于信息化的流程管理与供应商共享信息，简化了采购管理流程，降低了采购管理费用。

4.保证了供应链信息的流速速度和透明，使市场预测尽可能准确，提高了整体供应链的协同价值。

5.研发与设计的外句子，让企业专注于整合供应链，协同效应更一部加强，使供应链的整体绩效得以加强。

6.产品配送方面的直销模式缩短了信息和产品在整条供应链上的流通时间，使得载尔公司在PC市场上占据优势地位。要与供应链各成员建立良好的关系，我认为可以从以下几个方面入手。

1.建立有效的沟通机制，并引入信息系统，及时共享信息，简化流程，及时协调。

2.换位思考在供应商提供服务的时候找到他们的需要点，并制订激励措施，促进更好合作。3.构建利益共享、风险共担的价值体系，提高双方的工作协同。

电子化采购需要注意的问题有以下几点

1.不能为了信息技术的使用方便而破坏供应流程自身的合理性，应用信息技术的目的是为了提高供应流程的效率而不是替代流程。

2.要构建好的软件技术平台。

3.要对使用人员进行培训，确保使用都具备使用能力。

业务外包的作用

1.能够集中优势资源管理核心业务，提高企业的核竞争力。2.能够将非核心和优势业务外包，降低企业经营成本。3.能够获得流程和专业技术的支持。4.能够促进组织人力资源的灵活配置

采购与供应链管理

供应链管理是一种流程管理，包括采购、生产、销售以及配送等重要环节，对企业提升竞争优势具有重要作用。采购的特征

采购管理是供应链管理的关键环节，也是供应链上各节点一家家间进行供需双向沟通的过程，有以下特征。1.基于系统协作，追求供应链价值最大化。

2.基于流程优化角度，实现供求双方的无缝对接。3.基于订单驱动，力求信息共享。

其最基本的目的是在于最合理的成本下确保生产与运营的连续，在供应链中起着以下作用。1.充当低成本供求关系的媒介 2.充当战略联盟关系的媒介 3.充当信息沟通的媒介。

4.充当企业内部与企业之间沟通交流的媒介。技术进步对采购与供应链管理的影响

技术进步对采购与供应链管理产生了重大影响，促进了采购与供应链理念与实践的创新的发展，信息技术影响尤大，具体影响如下。

1.信息技术提高了信息传递速度和准确率，增强了物流，商流，信息流和资金流的协调。

2.信息技术有助于构建高效营销渠道，建设新型顾客关系，使得基于顾客需求的供应链构建成为可能。3.信息技术改变了单个企业相互竞争的模式合得基于价值链的竞争成为可能。（供应链的竞争优势取决于两方面1.供应链每个节点企业有较强的竞争力；2供应链各节点企业之间实现互动合作，加强协同体现整体实力的1+1大于二的协同效应）

4.信息技术突破了企业经营的国界和区域市场的限制，合得合理经营和跨国服务成为可能。现代技术（信息技术）在采购与供应链管理中的应用

 标识代码技术；实现供应链各企业数据交换与共享的基础

 自动识别与数据采集技术：促进采购与供应链各环节的高速运转。 电子数据交换技术：提高不同企业的数据传输与交换的效率  互联网技术：解除供应链成员交换活动的范围限制 集成软件系统

 销售时点信息系统（POS）、电子自动订货系统（EOS）、企业资源计划（ERP）、制造资源计划（MRP2）、物料需求计划（MRP）、客户关系管理（CRM）、电子商务、Internet的信息传递技术。

第八章：供应链环境下的供应商选择与管理

 在经济发展全球化、市场竞争国际化的时代背景下，整个市场竞争明显呈现出国际一体趋执，在供应链环境下，实现与最佳供应商的有效合作是实现企业目标的必要条件。

 供应商所提供产品的价格和质量决定了最终产品的市场竞争力、市场占有率和市场拓展力，并且对供应链各组成部分的核心竞争力产生了一定影响。

供应商的选择与评价

供应商的评价和选择是一个多目标决策过程，需要从宏观、中观和微观三个层面加以考虑、分析和决策，其过程包括 1.建立采购工作小组（跨职能团队，负责一些具有战略意义的决策问题）

专门来控制和实施供应选择与管理过程 2.开展采购与供应商场调研

是指打算优化采购与供应链的企业通过有目的、有系统地收集、整理和分析所有影响其获取商品和服务供应的相关因素的数据和信息，以满足其现实和潜在的采购需求，使其能够实现采购与供应链价值最大化的过程。 宏观分析（政治、经济、社会、技术、文化）

 中观分析（产业生命周期阶段，关联产业发展情况）

 微观分析（各供应商的财务能力、技术能力、长期合作能力）3.确定采购供应管理目标

开发并优化采购与供应体系，使供应商在合适的时间、合适的地点、以合适的数量、合适的质量提供合适的产品与服务，削除供应中不增值或效率低下的冗余环节，以最低的投入获取最大的产出，从而实现社会目标、经济目标、与环境目标的合理统一

 社会目标（满足顾客需要、合理引导市场导向） 经济目标（低成本投入、高效益产出）

 环境目标（生态和谐、环境不受污染、资源合理利用）4.制定采购与供应战略

从企业发展的战略高度和视角来考虑采购与供应链管理问题，从而决定如何构建并优化采购与供应链。就是要企业和供应商着手于制定并维持一种动态均衡的采购与供应战略，具体形式如下

 基于合作伙伴关系的采购与供应战略（和战略产品的供应商结成长期、稳定、共赢关系的合作战略，在长期的关系中共同致力于提高顾客让渡价值，从而达到风险共担、收益共享的双赢格局）

 基于招投标的采购与供应的战略（针对企业所需的杠杆产品采用竞标或者逆向拍卖的采购政策有效降低直接采购成本。）

 基于连续供应的采购与供应战略（针对企业的瓶劲物品，企业需要运用基于确保连续供应的采购与供应战略，针对此类供应商，开展降低对这些供应商的依赖程度为目标的活动，发展潜在可替代供应商，并制订各项计划以防止断料。）

 基于效果成本最小化的采购与供应策略（针对一般产品采购应该实施该策略，侧重于采购系统成本的下降。）5.制订采购与供应计划

采购与供应计划是致力于采购与供应链优化的企业在制定了采购与供应目标、战略的基础上对于供应商的选择与管理进行的较为细致的规划，包括确定供应商选择原则、标准和选择方法等  供应商选择原则：对供应进行评价而制定供应评价综合指标的指导原则

1)全面、具体、客观的总原则。2)具体原则：

A.采购与供应对等原则：优先考虑规模层次与采购企业的规模层次大致相当的供应商。B.规避单一采购原则：基于采购风险角度，要求采购企业所需物料或零部件不能由唯一的供应商提供（垄断货源的独家供应市场除外）C.供应链战略合作原则：采购企业与供应商应建立信任、合作、开放性的长期合作关系，以获取更好的品质、关系、更低的成本和支持

 供应商选择标准：一般来说会确定两个标准

1)硬件标准：供应商提供产品或服务的价格、质量、产能、基础设施等 2)软件标准：供应商发展战略、企业文化、长期合作意愿等  供应商选择方法

1)定性方法

A.招标法：采购企业提出招标条件，供应商竞标、采购企业决标并与最有利条件供应商签合同或协议 B.经验判断法：根据和调查所得的资料并结合人的分析判断，对供应商进行分析、评价的一种方法适用于选择非主要原材料供应商

C.协调选择法：与供应商协商后再确定供应商。适用于采购时间紧，投标单位少，竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时使用

2)定量方法

A.成本法：

(一)基于总量的成本法（Volume Based Cost）采购成本＝单位价格+采购费用+运输费用+其它支出，一般大型采购均用此法

(二)基于活动的成本法（Activity Based Cost）通过对成本动因的分析，揭示了资源规费及成本发生的前因后果有利于企业采购活动各个环节的基本活动进行改进与提高，全面降低采购总成本。

B.数据包络分析法（Data Envelopment Analysis）是在相对效率评价概念的基础上建立起来的系统分析方法，进行供应商选择时，需要把确定的选择准则转化为输入变量和输出变量，然后建立数据包络分析模型，计划各备选供应商的相对效率，从而选择合适的供应商。

3）定性定量相结合的方法：多层次分析法，把复杂问题分解成若干组成因素，然后将这些因素按其支配关系，分组成递阶层次结构，通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性，然后结合人的判断来决定各因素相对重要性与权重的方法

供应链环境下的供应商管理

供应链环境下的供应商管理是一项系统工作，需要从业务流程流化、组织结构升级和文化对接等多方面入手。1.制订有效的合作目标和要求：

有效的管理起始于对组织目标和期望的清晰陈述，目标为供应商管理指明方向。2.根据供应链管理要求，优化组织构

实施供应链环境下的供应商管理，要打破传统的基于职能分工的专业化组织模式，采购和供应商管理需要企业各个职能部门的参与从而共同管理供应商。

3.构建和实施信息共享机制，实现信息的快速、高效流动

交流是合作的基础，信息共享是战略合作伙伴供应商关系能够实现协同运作的关键。4.与供应商互动，使其参与产品的研发和生产过程

供应商参与是建立真正战略合作伙伴供应商关系的必要条件，是产品设计、采购和开发之间联系的重要纽带，也是企业技术创新的成功要素  可以缩短产品开发周期  可以降低企业开发成本

 可以改进产品质量，获取竞争优势。 可以降低采购成本，促进关系协同 5.进行文化交流，实现文化的有效对接

企业文化的冲突与摩擦会增加供应链费用，还会导致市场机会的丧失和组织的低效率。 识别文化差异

 提高文化差异的适应能力，通过合作伙伴的多形式，层次的交流，从中不同背景文化的沟通和理解。

 建立共同经营观和共享文化：在各企业求同存异的基础上，建立共同的经营观和共享文化，促使成员把自己的行为与供应链整体目标结合起来，促进关系的改善。

6.设计供应商综合评价指标，构建合理而有效的激励机制。7.加强合作实现嵌入发展，以便进行有效的沟通交流。分散采购与集中采购的区别

1、分散采购是由指长城公司各事业部自行组织采购优点：  采购响应较快，直接与供应商联系  二能满足各事业部的个性化需求。缺点：

 由于采购权下放，采购过程控制、费用控制、库存控制比较差；  各事业部各自为政，容易出现重复交叉采购；  对供应商的评价体系最有也不统一。

集中采购是指长城公司采用高效、规模的采购平台进行统一采购 优点

(一)是能够把数量集中起来，在和供应商谈判时，提高谈判地位，降低成本，能够集中管理。(二)统一管理避免机构的重复，采购费用率更低，采购效率更高。缺点

(三)是响应性不强，有些特殊要求，因采购部门的参与，采购部门不是这方面的专长，所以对需求不是很明确，把信息传递给供应商，信息传递过程会变形，对需求响应慢，特别是特别要求，反应特别慢。

如上所述，分散采购和集中采购各有优缺，集中是为了获得采购上的规模经济，分散则是为了快速满足个性需求，因此，如果单纯追求采购成本，可以优先考虑集中采购；如果看重采购质量和采购交货期则可以考虑分散采购，具体情况具体分析。

供应链环境下的分销商选择与管理

市场态势逐渐由卖方市场向买方市场转移，顾客需求鸡翅生产运营的引导作用愈来愈显著，分销商的作用越来越重要，在供应链中分销商更贴近顾客，更加了解顾客需求，只有对分销商进行合理的选择和评价，才能保证分销渠道的畅通，提高整条供应链的竞争力。分销商在供应链的作用如下。

1、分销商是信息搜集中心

供应链管理中，信息有助于减少供应链中需求的变动性，协调生产与销售，并可以使供应商作出更准确的预测

2、分销商是预警中心

分销商是供应链市场接触点，可以准确把握市场需求，使其成为供应链市场的预警器与跟踪器。

3、分销商是服务中心

分销商是顾客服务的直接提供者，直接体现了供应链的服务水平，是顾客满意度的关键因素

4、分销商是物流、商流、信息流和资金流转移的重要环节。基于供应链环境的分销商选择与管理

1、确定分销商选择目标

选择分销商前提是要首先明确符合企业长期目标规划与战略相适应的分销商要达到的目标。，实现信息和资金流的反馈，从而提高整体竞争力。

2、确定分销商选择原则与标准。

(一)分销商选择原则：

1)覆盖目标市场原则：

2)分工合作原则：在经营方向和专业能力方面符合所建立的渠道功能要求 3)旗舰形象原则：帮助生产企业建立良好品牌形象 4)愿景一致原则：考虑长期合作愿景与合作潜力(二)分销商的选择标准

1)分销力：包括分销效率和分销广度 2)长期合作的愿景与潜力 3)地理区位（进货与销售）4)分销经验

5)规模实力（购销规模、市场开发、深透与维护能力）6)经营管理水平(三)(四)(五)(六)(七)(八)7)信息流与资金流

寻找分销商并对其基本业务能力进行调查 初步筛选

进一步获取分销数据及信息 综合评价

试用期进一步考察

培养分销商合作伙伴关系。

1)财务奖励（折扣、高返点、赠送礼品、赠送奖品）、品牌营销、服务营销（为经销商提供售前、售中、售后全过程服务保障）、数据库营销（建立、维持和使用分销商数据库以进行交流与交易的过程）、互动营销（尤其是大客服的交流）、文化营销

联想的战略

 前端产品从单一到丰富转变

 后台产品从产品模式向方案模工转变  服务方面由增值服务扩展到服务业务

联想营销战略一体第，中间商管理一体化和中间商后勤支持一体化，其核心是为了经销商共同进步

1.物流建设，采用以北京为中心，八大平台城市为区域核心的供应网络，保证产品供应速度 2.信用支持和促销调整

3.供应链管理和分销管理一体化，最大限度减少库存量与销售渠道中的非增值环节。包含两方面内容  运输部门和客户建立交互式后勤信息系统  后勤信息系统和物理分销网络的结合 广本的管理

(一)发展规划：吸引消化、联合开发、自主研发

(二)经销模式：建立整车销售、售后服务、配件供应和信息反馈一体的特约销售服务网络(三)营销模式：四位一体、品牌专营、统一价格、直接销售

(四)经销商选择原则：资金保证、资产结构合理、有合法的场地、有为用户正确服务的观念和意识

(五)供应商管理：帮助建立可靠的质量保证体系，监控关口前移，进行第二方审核从而对管理漏洞和有风险的地方提出补救或强化措施，关键器件组成专家组进行现场质量评审。

(六)售后服务：在产品的整个使用过程中维护用户所期待的商品价格（性能及功能），获得用户的满意和信赖，并提高用户对品牌的喜爱，维持老客户，发展新客户，培育终身客户。

第十章：供应链环境下的库存管理与物流管理

库存管理是供应链管理的重要组成部分，其在价值转移和价值增值过程中承担着重要职能。（库存是由于人们无法预测未来需求的变化而不得不应付外界不确定性的产物）主要分为三类

1.供应商管理库存：ＶＭＩ以供应链集成化管理思想为基础，基于顾客与供应的合作策略，在一个双方协定的目标框架下，由供应商来管理库存。

2.联合库存和计划：在ＶＭＩ上发展起来的，由供应链成员企业共同制订库存计划，并实施控制的供应库存

管理模式，是解决供应链系统中各节点企业的想到独立库存动作模式导致的需求放大现象，并提高供应链同步化程度的一种有效方法。

(一)建立共同的合作目标（是实施联合库存管理的关键）(二)建立联合库存的协调控制方法。（是控制的手段）(三)建立信息共享系统（是供应链协同发展的基础）(四)建立利益的分配与激励机制（是推动发展的动力）

3.预测与补充库存：是具有共同的商业目标和标准成员制订联合销售和运营计划，并在电子信息方面合作以

形成并不断更新销售预测以及补货计划的一系列以信息技术为支持的商业过程

物流是指为了满足顾客需求而对产品、服务和相关信息从最初的生产阶段到消费阶段过程中经历的流通和存储进行有效率和有效果的计划、实施和控制的过程。基于供应链观点可以分为采购物料，制造商物流和分销物流 1.优化采购物流：

(一)建设有效的信息平台，信息共享是企业供应有效协调、共同协同的基础

(二)建设合理的供应链，让链条上的各企业分担采购、生产、分销等职能成为一个协调发展的有机整体。2.改善生产物流：

基于物流的视角，企业的生产过程是输入－转化－输出的转换系统，有效的计划与控制至关重要，计划的对象是物料，计划执行的结果是通过对物流的监控和考核来完善生产物流。3.完善销售物流

销售物流是供应链物流系统的最后一个环境，也商流、信息流和资金流相互配合共同完成产品的转移与储存，包括产品包装、产成品储存、订单处理和运输。对降低物流成本、提高对市场的响应速度、提高顾客让渡价值、满足顾客需求有重要意义。

业务流程再造的意义：

1.业务流程再造提升了海尔技术创新的能力。2.业务流程再造提升了运作系统的能力。

3.业务流程再造在企业改革中起着良好的推动作用。

4.业务流程再造对企业系统改进自身素质，提高劳动生产率和经济效益，从而提高竞争力起着积极的作用。5.业务流程再造是塑造企业核心能力的途径之一。

采购与供应链管理对企业的影响

采购与供应链战略与企业战略要在两个层面上体现匹配

1.静态匹配：在企业战略稳定性基础之上，采购与供应链战略要保持与企业战略目标和手段的协调性 2.动态匹配：当企业战略发生变化时，采购与供应链战略要作相应调整。(一)采购与供应链战略对企业战略影响

1.信息技术的发展使采购与供应链战略成为企业战略的核心部分。2.高效的采购与供应链是企业战略实现的关键所在

3.采购与供应链管理的构成要素是企业战略实现的基础，采购与供应链管理的三大构成要素

 计算机与通信网络技术（提高信息传递速度与准确率的关键） 优化的组织结构（进行采购与供应链管理流程优化的基础） 良好的贸易合作关系（业务外部化并降低交易成本的关键所在(二)采购与供应管理对企业组织的影响

1.采购与供应链管理对企业组织结构要求

1)企业组织结构要实现与外界的有效对接，使链条上的各成员在充分利用外部资源的前提下保集中有限资源强化核心业务，上游建立战略伙伴关系，下游建立核心分销商关系 2)企业组织结构要具备高度集成的能

企业要通过信息技术、制造技术和现代管理技术，将企业生产运营过程中的物流和管理过程的信息流、决策流进行有效的协调和管理，将企业内部价值链与外部供应链有机集成起来进行协同管理，达到全局动态最优（实现高质量、高柔性、低成本）3)企业组织要具备对顾客需求惑乱市场需求的快速响应能力 4)企业组织结构要建立在发达的信息基础之上。（是采购与供应链协同优化的基础条件 5)企业组织要基于顾客需求或者市场导向（顾客需求是企业生产的驱动力）2.基于采购与供应链的企业组织结构调整和优化要素分析

组织结构又称组织形式是指组织的框架体系，即对于工作任务如何进行分工、协调和合作，包括如下 1)分工与专业化：合理分工，提高效率

2)部门化与无边界化：部门化整合任务，无边界化用于沟通

3)指挥链与反馈链：指挥链上令下达，反馈链下情上传，二者要并行不悖。4)集权与分权。（过份集权组织失去活力、过份分权难以凝聚，供应链应相对分权便于快速决策）5)管理层级与管理跨度

(三)可供选择的组织模式

1)基于任务和过程的跨职能工作团队形式，较低管理费用，较高管理效率 2)扁平化组织形式,减少管理层级，提高管理效率

3)柔性化学习弄组织结构，知识产品互补，提高企业的市场响应力。4)网络化企业组织结构，提高专业化生产水平和核心能力。5)虚拟化企业组织结构

采购与供应链管理和企业绩效：

采购与供应链管理作为一种管理思想、管理方式和管理实践相结合的有机体，具有强大的生命力，可以帮助企业提高绩效水平，获取核心竞争力。

(一)降低供应链的整体库存成本和存货损失(二)减少流通费用

(三)提高整体服务质量，扩大市场占有率

(四)产生规模效应和管理 效益，提高供应链中各企业的竞争力。(五)实现资源共享，降低系统交易成本

第十二章采购与供应链发展趋势。

采购与供应链管理思想

(一)全球采购与供应盛行

1.便于采购与供应链管理模式以全球范围内的消费者需求来驱动供应链运作，以消费者满意为核心，致力于提高全球顾客让渡价值。

2.全球采购与供应链管理是一种新型的况合理念，从全球市场的角度对供应链进行全面协调的合作式管理，不仅考虑核心企业内部管理，更注重供应链系统各节点企业之间的资源共享追求供应链的协同效应、最终形成多赢。

(二)敏捷采购和供应发展迅速

(三)绿色采购与供应思想和实践显现。(四)柔性采购与供应前景坦途

(五)基于虚拟企业的采购与供应与发展。采购与供应链管理技术(一)射频识别技术

1)供应商借助RFID实时获取获物信息（库存管理）2)制造商借助RFID技术改进采购管理 3)配送中心借助RFIF技术提高配送效率

4)零售商借助RFID技术构建快速响应机制，提高利润率。(二)信息技术向具有支持决策功能的方向发展

(三)Internet在供应链中的应用及其与Intranet的集成。采购与供应链管理业务发展趋势

5.采购与供应链案例试题分析 篇五

2009

1、(1)结合案例，分析企业的采购效应有哪些？（10分）

2009

1、(2)结合案例，分析H公司优化采购需要借助哪些信息技术？这种技术进步对于H公司的采购

管理会产生什么样的影响？（15分）

2009

2、(1)结合案例，分析采购管理过程包括哪些环节？（IO分）(2)结合案例，阐述什么是VMI?

请你从VMI实施的基本要求、目标、步骤等方面评价H公司的VMI规划(15分)

2009案例分析报告。

问题：

根据《采购与供应链案例》教材的案例分析报告撰写体例要求。结合采购与供应链相关理论与知识，写一份针对XK 公司供应链管理的案例分析报告。请注意：案例分析报告应包括前言、案例背景分析、问题识别与分析、问题原因分析及根本原因确定和建议或结论五部分。（50分）

2010 1．根据采购与供应链管理的相关理论与知识，分析x公司现行采购管理方式有哪些不足并逐一说明为什么这些方式存在不足。(25分)

2010 2．(1)根据采购与供应链管理的相关理论与知识，分析并评价x公司对现行采购管理方式的调整策略能否解决其存在的问题并说明理由。（12分）

2010 2(2)请对x公司采购管理方式的调整方案提出合理的改进建议。（13分）

2010案例分析报告

在供应链管理中，企业之间合作模式的选择直接影响其经营的效果，甚至影响到企业的生存与长远发展。请结合采购与供应链的相关理论与知识，分析M公司与供应商合作模式中存在的问题及原因，并提出你的改进建议。要求按照《采购与供应链》教材的案例分析报告撰写要求，写一份针对M公司供应商合作模式的案例分析报告。请注意：案例分析报告包括前言、案例背景分析（M公司供应商合作模式的特点、效果的分析与评价）、问题识别和分析，以及如何进一步改进M公司供应商合作模式，提升整体供应链管理水平的建议。(50分)

20111.（1）根据采购与供应链的相关理论与知识，结合案例分析I公司的采购流程包括了企业标准采购流程的那些环节？（12分）

20111.（2））根据采购与供应链的相关理论与知识，结合案例分析I公司的决策制定前与后涉及了企来采购决策流程的那些环节？并分析其采购决策的重要作用（13分）

2011 2.（1）根据采购与供应链的相关理论与知识，结合案例分析I公司在中国的采购中供应商选择原则和选择标准（12分）2011 2.（2）请对I公司的解决方案提也合理的改进建议

2011案例报告：