店长的责任

店长的责任（共9篇）

1.店长的责任 篇一

一、企业培训现状

本次课题研究对象是国内快时尚连锁企业的领导品牌。企业在发展中形成了系统的培训体系及培训资料,但随着企业的发展和信息技术的进步,特别是基层员工越来越年轻,消费者需求越来越多样,市场竞争越来越激烈,店长培训已跟不上企业快速发展的步伐。

1. 培训内容单一

企业在发展中形成了自己的培训体系,培训内容涵盖了企业文化、工作技能和管理能力等项目,包括企业文化、店长的主要工作职责、店长的成长与晋升等常规性培训内容;包括商品知识、营销技巧、陈列方法、服务礼仪和防损知识等专业技能,以及店长角色、基本沟通技巧、卓越服务及顾客体验等管理方法。培训主要模块设计较合理,但每一模块内包含内容单薄,不能满足店长职业成长需求,特别是管理能力培训内容系统性较差,是店长培训体系的薄弱环节。

2. 培训师资有限

担任企业店长培训的讲师主要是两种类型:一是人力资源部专职培训人员;二是上一级管理者。这些培训讲师基本上是企业自己培养出来的优秀员工,培训讲师来源单一,缺乏专业的教学训练或包装,授课后的评估也无法及时反馈,培训内容“近亲”效应明显。

3. 培训效果不明显

企业目前培训针对员工级别和岗位的不同,滚动式培训,培训讲师集中授课,形式较单一,培训内容有一定的局限性,培训效果有限;因为缺少培训后的考核,往往造成接受培训店长重视度不够,培训流于形式;因为缺少培训后的持续跟踪与指导,很多店长反映,培训后应用效果有限。

二、培训需求分析

1. 店长工作内容分析

为全面了解店长工作职责、工作内容和工作效果,课题组成员设计问卷,对企业店长进行全面调研,并有重点有选择的进行店访。通过走访我们了解到,企业一线员工包括店长都较年轻、朴实,工作踏实,基本掌握了营销、服务顾客的技巧。但现场灵活应变能力较弱,对商品深层次知识了解较少,对竞争企业类似商品了解较少,对商品的相对特色了解较少。

通过沟通了解到店长的主要工作职责包括人员管理、商品管理、环境管理、服务管理和绩效管理五项,具体内容详见表(资料来自企业内部)。

2. 店长培训需求分析

通过走访调研、问卷统计,得出店长培训需求信息如下:

(1)店长工作中主要欠缺的能力,分别为“调动员工工作激情”的能力,占到总调研比例的38%;“店铺销售数据分析”能力,占到总调研比例的30%,排在第三位的是“同业市场竞争发展趋势分析”能力;排名较靠前的还有“员工工作分配与协调”、“制定有效的促销策略”;“如何有效管理库存”等,都占到总比例的23%左右。通过上述数据的统计,得出结论,店长首先认为人的管理是第一位的,其次应该是店铺发展的策略,第三位的才是店铺运营的各种专业技能。

(2)店长工作中主要面临的挑战包括“员工的积极性和执行力有待加强(占比46%)、激励员工技巧有待加强(占比44%)、服务及服务质量出现下滑(占比38%)、个人沟通技巧有待加强(占比30%)”等。受训店长认为员工的管理是其工作的重点与难点。

(3)店长最想学习的是“如何提升门店的销售业绩”,占比高达74%,其次是“如何改善服务意识及服务品质(46%)、如何改善员工绩效表现(43%)、如何进行团队熔炼(43%)和如何处理与员工之间的关系(43%)”,并希望通过培训实现销售业绩提升和个人管理能力提高。店长希望培训实实在在,能真正提升门店的效益和自己的管理效率。

除问卷,与店长的沟通了解到,店长普遍苦于不会管理团队,不能较好地调动员工的工作积极性,所以销售业绩上不去,自身管理水平亟待提高。

三、培训体系构建目标

根据店长问卷及走访获得的培训需求,建立科学培训体系,将人力资源培训纳入人力资源管理的重要组成部分,提高员工的满意度和忠诚度。通过系统全面培养,提升店长岗位胜任能力,促进门店绩效提升和店长职业发展,实现企业战略愿景和个人发展目标。

1. 岗位能力提升与企业忠诚度增加

岗位培训的主要目标是岗位能力的提升,满足店长个人技能提高的基础上,提高店长对企业的满意度和忠诚度。主要实现店长综合素质提升、工作能力增强、工作技能过硬、管理方式灵活,满足公司的快速发展需要。

2. 门店绩效不断提升与个人收益增加

通过店长培训,提高店长的管理能力和领导水平,更好的完成公司的各项工作计划与工作目标。在店长能力全面提升的基础上,实现门店经营目标,提高门店绩效和店长个人收益。

3. 企业战略目标实现与店长职业发展

将公司的经营战略目标和企业员工个人的发展目标有机结合,通过店长职业的发展,提升店长的职业满意度和企业战略目标的实现,实现企业和员工的双赢。

四、培训形式

为更好的实现培训目标,保证培训效果,培训形式要适应培训内容的特点,形式丰富多样。坚持理论与实践相结合,公司内训与外训相结合;坚持学历性教育培训和职业岗位培训相结合,脱岗培训与在岗培训相结合。

1. 理论培训和实践培训相结合

根据培训内容的不同,知识类培训主要采用理论授课方式,可以聘请高校教师进行集中性培训和考核,容易实现培训效果和把握培训进度;技能性培训多采用实践操作培训方式,在卖场或模拟现场通过操作演示、情景模拟等方式,有针对性的提升店长某一方面技能,达到“做中学,学中做”的培训效果。

2. 脱岗培训与在岗培训相结合

脱岗培训常见有学历教育和短期外派学习。因为脱岗培训时间较长,有利于员工集中大块时间的学习,培训内容系统,培训效果较好;但由于脱岗培训费用较高,同时店长脱岗后势必会影响工作,所以企业对这种培训方式,应选择性应用于小部分极其优秀员工的培训。多数员工都是间断性的在岗短期培训。本次培训体系的设计主要针对在岗培训,培训周期2年左右。

3. 内部讲师培训与外部讲师培训相结合

多数企业培训,利用企业内部讲师。这些讲师,来自企业内部,是企业的优秀员工,具有熟练的操作技能,丰富的企业人文知识,由他们进行的培训更有针对性。同时,企业内训讲师培训成本较低,安排灵活,又有利于这些讲师员工的成长,是企业员工培训的首选。但企业培训不能一味借助内力,也应充分利用社会资源,聘请一定数量的高校教师和职业培训机构讲师,补充内训师资不足的弊端。

企业有计划建立培训讲师团队,特别是外部讲师的选择,除了文凭、职业资格证、专业等符合企业培训需求外,更要看重讲师的培训经验及培训效果;对于内部讲师队伍,在企业内除专职讲师外,任何优秀员工、工作能手都有可能成为企业兼职讲师,在确定内部兼职讲师时不“迷信”管理者和高学历人才,适合和有效是选择的关键。企业也要为专职讲师提供学习与提高的机会,让专职讲师成为企业员工的良师。

五、培训内容

培训内容的构建是整个培训体系的核心内容,包括培训模块与培训内容、培训学时、培训方式及考核形式四项。建立以专业为模块的分类培训体系,结合培训需求调研与分析,形成系统性、专业性的培训内容。具体培训内容分为三个模块,分别为理论知识类培训、技能操作类培训和管理方法类培训。

1. 理论知识类培训

2.技能操作类培训

3. 管理方法类培训

在“培训学时”的计算中,通常4学时是半天时间(学时是参考学时),学时可根据学员接受程度适当调整,但单次培训时间不宜超过两天。培训可以采用循环式,没有通过单项培训考核的店长可以报名参加下一次的培训,直至修满所有课程。培训考核应包括培训后的即时考核和工作业绩改善考核两个方面,培训后的工作业绩改善更能反馈店长培训的效果,作为培训体系设计完善的重要参考依据。

六、培训效果评估

培训效果评估是培训体系的重要组成部分,也通常是容易被企业忽视的内容。通过培训效果的评估,完善培训体系,反馈培训效果,实现培训目标。

1. 学习效果评估

学习效果评估通常是对店长接受培训后的效果进行的评估。其中培训现场的考核是重要方面,同时培训后店长能否学以致用,不断改善工作行为,并能促进工作绩效的提高,则是培训良好效果的最好检验方法。所以培训后,应由专职人员进行培训效果追踪考核,并在考核中辅导提高。参与考核的人员一定要谨记,考核不是目的,以考促进培训效果才是考核的真正价值所在。

2. 培训组织评估

培训组织评估主要是对培训体系设计进行整体评估,包括培训内容的针对性、有效性评估,培训讲师的满意度评估,培训形式和考核方法的成熟度评估等。通常可采用培训后学员问卷等方式反馈,为下一次的培训提供宝贵经验。

3. 培训效果评估

培训效果评估是对培训目标达成的评估。评估判断培训对个人和组织绩效改善的贡献率。该评估对于企业来说最具直接价值,但其难度也是最大。

培训效果不理想,影响因素较多,包括培训内容设计不合理,培训方式不能满足培训需求,也有培训讲师培训效果欠佳等因素,这些方面可以通过培训体系的改善来改进。有些培训效果不理想,更多是被培训人员的培训认识不足,这需要企业通过营造良好学习氛围,加强培训宣传,达到培训效果。

培训是一项长期的系统工程,企业应使店长树立意识,强化终身学习理念,变被动学习为主动学习,并能带动门店员工,保持良好的学习氛围,构建学习型组织。培训体系也要结合实践工作的需要适时变化,培训形式、培训内容与时俱进。培训体系的完善要多听取被培训人的建议,善于学习优秀企业培训经验,不断提升培训效果。

摘要：“店长”是企业的中坚力量,肩负着门店发展的重任。店长的能力决定了门店效益和员工的忠诚度,店长的职业培训成为企业提升店长工作业绩的主要手段。本文应某连锁专卖店需求,对企业门店店长进行全面调研,构建店长职业培训体系,满足店长职业培养和企业效益提升的需要。

参考文献

[1]朱俊英.试谈干部培训体系[J].山东大学工作,2014,(8).

[2]周东斌.浅谈一线销售人员培训体系建设[J].企业论坛,2014,(9).

2.店长的有效沟通 篇二

现实中，店长与店员奋战在一线现场，与店员泡在一起的时间多，沟通机会大大的有。灵活的沟通也能及时修正店员的一些想法和做法。在这种场景下，店长的沟通需要注意些什么呢?

心态、关心、主动

店长与店员的沟通中强调三个核心要素：心态、关心、主动。

一是心态摆正：在和店员沟通的过程中，店长以什么心态与店员沟通是关键。首先是调整店长的心态，其次，还要让店员愿意以积极的心态与店长沟通。店长不能以高高在上的姿态和高人一等的心态与店员沟通，否则就不是沟通，而是领导讲话，是单向而不是双向。

二是关心到位：店长要站在关心店员的立场上进行沟通，这种沟通才能有效。所谓关心就是换位思考，站在店员的角度思考问题，了解店员的欲望和想法，让店员能够感受到店长的关心和支持。

三是积极主动：作为店员，很少主动与店长沟通，所以店长要主动与店员进行不定期的沟通。店长主动沟通的顺利程度远远要高于店员主动沟通的程度。

五个“必须”

有效的沟通技巧包含五个必须：必须学会倾听；必须明确沟通信息的准确性；必须学会欣赏和赞扬店员；必须控制情绪、保持理性；必须就沟通的问题有所反馈。

第一，必须学会倾听，做个好的倾听者。

“沟通从听开始”，沟通的第一要素不是说，而是倾听，不会倾听就不会反馈。作为店长，为了能够更加深入地了解基层的情况，往往应该更多地去听店员说，而不是滔滔不绝地讲给店员听。倾听会使沟通变得全面和深入。有效的倾听既帮助接收者理解字面意思，也理解对方的情感。同时，有效倾听的店长还发出了一个“他们关心员工”的重要信号。

在某种程度上讲，听是作为一个管理者的店长在沟通中最重要的技巧之一，需要做到四点才能做个合格的聆听者：

一是聆听时，注视说话人。与店员沟通时，店长应该注视店员，用虔诚的目光去让店员感知店长的虔诚，获得他的信任。注视对方的技巧，是用目光看着对方的双眉间；

二是专心致志地听。一定要让店员感觉到你对他所说的内容的渴求，不愿漏掉任何一个字，让说话者觉得你在聚精会神、专心致志地听。在与人交谈时，你千万不要大大咧咧摆出一付无所谓的样子；

三是不要打断店员的话题。无论你多么渴望一个新的话题，多么想发表自己的见解，都不要去打断说话者的话题，你要默默地将想说的话记在心中，直到他自己结束为止，再开始发表自己的见解；

四是巧妙、恰如其分地提问。提问一定提得巧妙、恰如其分，切忌盲目或过多地提问。在允许的情况下，精练、简短的提问会使说话者知道你在认真仔细地听。

第二，必须明确沟通信息的准确性。

在店员反映有关自己切身利益的问题时，有时情绪比较激动，并急于得到店长的结论。此时，店长在一面之词前面过早表态是不正确的，应该先安抚店员，并承诺下一步会进行调查了解；对一些重要问题，要重复再重复，直到彻底搞清楚为止。

在信息沟通时还需做到四点：一是话要说到点子上。交流时最重要的是一开始就阐明意见，然后才作补充解释。二是沟通事情的大小、严重程度等要表达清楚。三是重复重点，把观点说清楚。当你不清楚别人是否听明白你的话时，可以换个说法，比如把要点总结成几点一一阐述。四是要尽量得到店员的回应，如发现对方有异议，要及时问清楚他的观点。

第三，必须用欣赏的心学会欣赏和赞扬店员。

所谓欣赏的心，即要用欣赏的眼光去对待店员，善于发现店员的闪光点，不断地在工作当中表达自己的赏识，使店员受到鼓舞和激励。当一个人感到被欣赏和尊重的时候，他会更愿意与你沟通，倾听你的建议。要带着开放和欣赏的心态来倾听对方的观点，不要过早地定论自己就是对的，对方就是错的，而是要以一种欣赏的心态来发现对方观点中正确的地方。

如何巧妙地赞美别人?要找到一些值得赞扬的东西赞扬他们。赞扬店员时要注意几点：一是要真诚，倘若不真诚，还不如不说。二是赞扬行为本身，而不要赞扬人。赞扬行为本身，可以避免尴尬、偏袒，并鼓励更多的同类行为。三是赞扬要具体，要实在，不宜过分的夸张，要有的放矢。四是赞扬要及时，而不要事隔太久，及时地赞扬别人，往往取得最好的效果，尤其是当众及时赞扬别人，效果更好。

如何巧妙地批评别人?不要轻易批评和指责店员，要针对店员的利益考虑问题，学会宽容，成功地批评他人的关键在于批评的态度。如果你批评时一味地指责店员或告诉他你的看法，这样除了被别人厌恶和不满外，你将一无所获。

在批评店员时，必须在单独相处时提出，要给对方留一点面子。批评别人前，必须适当地给对方一点赞扬，或说点恭维的话，在创造一个和谐的气氛后，再展开批评，也就是说“先礼后兵”。在批评别人时，要对事不对人，要批评别人所做的错误行为，而不要批评当事人。在批评别人时，告诉他正确的方法，在你告诉他做错了的同时，应告诉他怎样做才是正确的，这样，会使批评产生积极的结果。

第四，必须控制情绪，保持理性，避免情绪化行为。

在接收信息的时候，接收者的情绪会影响到他们对信息的理解。情绪会使我们无法进行客观、理性的思维活动，而代之以情绪化的判断。店长在与员工进行沟通时，应该尽量保持理性和克制，如果情绪失控，则应当暂停沟通，直至恢复平静，避免发生争论。

第五，必须就沟通的问题有所反馈。

沟通中的反馈非常重要。如果店长光听不反馈，他就无法领导店员，无法得到店员的信服。在反馈的过程中，掌握先正反馈后负反馈的原则，也就是表扬的话先说，批评建议后提。

如何进行正面反馈?应注意细节，表扬店员时不要夸夸其谈，不着边际，而应该通过该店员的具体表现加以表扬；应关注品质，要说明该店员的行为中哪些反映了他良好的品质，并与组织的文化相联系；应指出影响，要明确指出店员的行为带来了什么样的后果，或为店里创造了什么样的效益。

3.店长责任制 篇三

店长应具备条件：

1、指导能力：能拓展下级的视野使其人尽其才，提高业绩的指导

2、组织能力：能合理的组织下级，调动员工的积极性，共同完成公司的即定目标

3、判断能力：对问题、对事件要客观的研判、正确的分析，并快速解决问题

4、企划能力：指怎样有计划地组织人力、物力、财力，管理调配时间

5、管理能力：不断地找出隐患问题、加强管理、防患于未然、使其更趋合理

6、培训能力：按已有的规范管理培育下级、教其可行的方法、步骤和技艺、使其在其职尽其责、胜其任、同时要有找漏找缺、帮助下级尽快改正并迅速成长

7、承担责任的能力：一店长是整个商场、整个团队的领头、有什么样的店长就有什么样的员工、遇事不推诿、划清责任、勇于承担

8、自我提高的能力：指能在企业发展过程中能跟上时代的步伐和企业一起成长、不断充实自己、完善自己 店长的工作职责：

1.负责店铺的日常工作、监督考核店铺员工的工作表现、及时反映员工动态、并对员工进行监督、指导、培训

2.合理安排日常作息时间和班次，严格考勤制度 3.检查员工的精神面貌、仪容、仪表

4.合理分配工作、本着公平、公正、公开的态度

5.确保店铺商品的安全、准确，做到帐实相符、店内各帐目的精准、清楚、完整！6.负责店铺的货品补齐、商品陈列、合理控制库存量

7.收集顾客资料及顾客维护、及时反馈顾客信息、根据公司政策、有效处理顾客投诉！与公司各部门沟通、提出合理化建议 8.抓好店内仪器设备的维修保养工作、保持设备的完好状态、合理使用、防止事故发生

9.不能擅自改变公司制定的工作程序和管理模式 10.11.12.评定员工下属的工作表现、提出奖惩意见 协助总经理、完成上级制定的营业额指标

了解当日客流量、人均消费、折扣率、销售额等经营情况、并对每天的收入支出情况做出明细 13.负责员工的考核培训、奖惩、合理安排人力资源、不断提高人员素质及岗位技能、充分调动员工的工作积极性、提高工作效率、对成绩突出或严重违反纪律的人员做到奖惩分明 14.15.16.17.浪费 18.19.20.督导员工工作的执行和落实，充分调动团队协作力，创最佳业绩 定期总结并向上级主管汇报日常经营管理工作中所存在的问题，并提出解 创造和气，店长要能发挥人力潜能，激励部属，带动进取士气，发挥潜能提高协调员工之间的关系，增强团队协作精神；

制定工作制度和岗位的工作程序、监督检查员工的执行情况 负责收集顾客的意见和建议、妥善处理并及时反馈信息

控制店内的成本消耗、定期统计、掌握物品、报损、领用、维修等环节、杜绝人员效率，激发团队效率 21.彻底有效的规划每日、每周、每月作业时间表，并确切执行及追踪

店长每日工作重点： 1.11点举行准备早会

2.每日开店前、了解人员出勤情况 3.营业前：轻快音乐，以便提高士气 营业中：轻柔、抒情之音乐、缓和压力、促进温馨、浪漫之气氛 4.人员服装、仪容、士气与精神服务用语练习

5.商品物料准备：所有商品补充、所有物料补充、检查各项商品是否准备齐全，并已陈列妥当

6.站在顾客的立场，以自己的眼睛观赏营业场所，以发现各项优缺点 7.自己的问题要敢于承认、马上改正，并真诚道歉

8.营运设备检查：验钞机、刷卡机、电话、空调、电视、仪器等设备是否处于正常工作状态

9.检查所需的耗材库存是否充足 10.11.12.物品使用后及时放回固定位置，并保持干净

要求员工爱惜公物，物品使用后及时放回固定位置，并保持干净。

管理要做到顾客满意，老板满意，员工满意。要知道你怎样对待员工，员工就会怎样对待顾客的 13.14.15.16.评估员工的工作表现，拟定培训计划 了解会员对公司的需求或建议 营业中非必要，不得外出 每天闭店前：

4.连锁店店长经营责任书 篇四

甲方：

乙方：

根据甲、乙双方签订的《劳动合同》，针对该合同中未能详细描述的部分，经甲、乙双方协商一致，自愿达成以下约定，并作为双方签订的《劳动合同》的补充协议，与《劳动合同》具同等法律效应：

一、聘任：

1、甲方同意聘任为甲方武汉宇宸不动产代理有限公司分公司（21世纪不动产武汉加盟店）职务，负责该分公司（加盟店）的经营管理工作，甲方应全面支持乙方完成各项任务；

2、乙方同意接受上述工作，并尽其职责管理好该店，按甲、乙双方约定的业务计划努力完成各项任务。

二、考核期：

1、乙方同意接受甲方业绩考核，以每个季度做为一个考核期；

2、乙方在考核期按照甲方工作标准（包括但不限于业务及利润指标、财务制度、人事制度、合同管理制度及其他管理制度）开展日常工作，接受甲方的监督管理。

三、考核内容：

1、经甲、乙双方协商确认，在年月日起，至年月日止的内，乙方业务计划为完成负责的单店营业收入人民币（大写）（￥）。

2、各季度完成业务计划分解：

业务计划额度为￥；

第二季度业务计划额度为￥；

第三季度业务计划额度为￥；

第四季度业务计划额度为￥；

四、经营费用：

甲、乙双方确认，每月必须记入乙方管理单店的当月“经营费用”的项目有：店面租金、一般性行政开支、当月员工底薪、当月销售费用（含员工提成、乙方个人提成）、特许权使用费、全国广告基金（NAF）、广告费、SIS软件系统服务费、业务推荐费（信息费）、员工培训费、员工嘉奖金、加盟费摊销、乙方直接负责的分店开办费摊销以及其他可能发生的新增费用等。

五、底薪、提成比例与计算方法：

1、乙方的工资结构：底薪￥+ 门店总业绩提成。（见提成方案）

2、甲方支付乙方的薪资中，以门店总业绩提成的1%，作为甲方支付给乙方的竞业禁止补偿金；

六、人事调整：

1、按本文第三条之约定，经甲方考核，乙方在任一考核期内经考核未能完成工作任务、甲方有证据表明乙方不能胜任工作或甲方有证据表明因乙方工作失误导致甲方损失的行为，甲方有权做出人事调整，乙方应服从甲方的工作安排；

2、甲方拥有乙方负责管理的单店员工人事调配权；

3、合同期内，若乙方提出辞职，应以书面形式提前30天通知甲方；

4、在甲、乙双方合同期履行未满期间，无论乙方自行提出辞职或因乙方在任一考核期内经考核未能完成工作任务而被甲方辞退的，离职当月，甲方须以实际批准辞职的时间与乙方结清乙方应获得的前一个月的薪资，但需甲方对乙方在职期间经手的业务合同、财务报表予以审核，审核通过后予以发放。

七、职业操守：

1、甲、乙双方在此确认，乙方为甲方工作期间，所获取之业务信息、知识产权或

2、乙方在为甲方工作期间，必须严格遵守甲方制定的财务管理、合同管理、薪酬管理等方面的规章制度；

2、乙方在为甲方工作期间，不得利用甲方资源做个人业务，或利用职权为自己或个别员工谋取不当利益；

3、乙方有持续保守甲方经营秘密的义务。该项义务在本协议的终止后仍然有效，若由于乙方泄露甲方商业机密导致甲方造成任何损失的，甲方拥有向乙方追究赔偿责任的权利；

4、乙方自行辞职或乙方在任一考核期内考核未能完成工作任务而被甲方辞退的，应遵守双方签订的《竞业禁止》协议，在6个月内不得在原工作所在片区（以汉口、汉阳、武昌为片区划分标准）从事与甲方业务相关的工作或经营活动；

5、乙方为甲方工作期间代表甲方签署的业务合同，如因乙方审核不严导致或者未按甲方规定的业务标准操作而引起法律纠纷和赔赏由乙方负责赔偿，同时甲方将保留追究乙方法律责任的权利。

八、其他约定

1、如乙方在为甲方工作期间，严重违反甲方工作纪律或违反本协议第七条相关约定，给甲方造成经济或商誉损失的，甲方有权向乙方追讨经济损失或追究乙方法律责任；

2、本责任书壹式贰份，甲、乙双方各执壹份，具同等法律效力，自甲、乙双方签章（字）之日起生效。

甲方（签章）：乙方（签字）：

5.店长的责任 篇五

2) 遵守公司的各项规章制度，负责本店的全面工作，贯彻执行公司的一切规章制度;督促完成本店的日常经营工作，关注员工状态，提升员工积极性，做好门店店员的绩效跟踪记录，严格执行奖罚条例，使店员行为表现评定有所依据;

3) 掌握人员流动情况和控制好物品的使用情况，减少费用开展和物品损耗，严格控制人工成本和运营成本，杜绝浪费;做好店面现金流的管理，针对一切店面花销负责;

4) 定期组织培训员工业务技能，不断学习，增强本店凝聚力和竞争力;对店面中层管理有效的进行辅导和考核，保证质量的完成每日的值班管理;

5) 做好店面食材、物料的盘点和保管，确保质量合格，数量合理，盘点数据精准;随时关注市场的价格动态;

6) 针对本店缺编情况，进行人员招聘;

7) 处理门店外围的关系并合理运用，提升公司品牌知名度，包括但不限于供货商、合作方、媒体等;合理处理店面与各个政府部门的关系，包括但不限于工商、税务、食药监、消防等;

8) 策划店内营销活动，并积极完成公司统一安排的营销活动 ;

9) 及时跟公司反馈有关顾客、货品质量、店员建议、营业情况等信息;

10) 对宿舍进行有效监管;

11) 了解周边商家的经营情况，对商圈或物业的活动有及时的反馈;

12) 保管好店内经营的执照证件和章等，按照使用流程操作，不私自借用;

6.店长的责任 篇六

当今企业面临着知识管理逐渐成为企业成功关键的现实, 企业想获得胜利必须有比对手更有竞争力的人力资源。戴维·A.加尔文认为学习型组织能够有效地整合员工的学习、工作和知识需要, 使企业的知识资本能够不断地更新, 保持源源不断的动力, 以提高自己的市场竞争力, 顺应知识经济的发展。而学习型组织的构建, 需要员工培训制度作为基石和保障。总之, 随着社会经济的不断发展, 企业能否抵御外敌茁壮成长, 人力资本生产机制, 即人力资本投资和培训开发成为了企业发展中的重中之重。

如今, 零售业态势就像一张反映国家经济活动状况的晴雨表, 它的繁荣和衰落与国家的经济发展紧紧相连。一直受到国内外投资者热捧的零售业不负众望, 连年来一直保持着超过7%的速度发展。其中, 由于连锁超市不仅能更好地满足消费者的需求而且顺应经济的变化, 因此在众多零售业态中脱颖而出并逐渐成为了当前国内零售业市场的主导业态。自从进入21世纪以来, 中国加入WTO并成为东盟成员国的一员之后, 北部湾经济区的经济更是以迅雷不及掩耳之势发展起来……这些改变和发展给广西零售业带来了前所未有的机遇和挑战。

2 HL超市面临的问题

HL超市成立于2000年, 是南宁市创立较早的大型卖场, 以其商品品种齐全, 价格公道的服务赢得了顾客的欢迎和喜爱。HL超市的成功源自于以下两个方面:一方面在国家以扩大内需来拉动经济增长的宏观调控政策下, 居民消费水平逐渐提高, 这一趋势促进零售业的逐渐发展壮大。地方政府的鼓励, 更是为HL超市的发展创造了便利的条件。另一方面, 该企业将本土的文化成功地融入到企业文化中。一句“××人自己的超市”的口号不仅增强了市民对HL超市的忠诚度, 让市民形成了强烈的归属感, 并助其成为本地零售业的领导者。

然而, HL连锁超市也存在一定劣势。由于人员的配备与规模的扩张未能并驾齐驱, 导致产品质量把关不严, 部分员工服务不周, 管理不善, 这些情况使得HL超市顾客投诉居高不下。与此同时, 在企业不断扩张的战略下, 员工素质的参差不齐, 缺乏具备成为店长的素质和潜力的员工, 已经严重阻碍HL超市继续扩张, 逐步全面占领本地市场的发展战略的实现。

3 HL超市实行店长培训的必要性和迫切性

本地市场繁荣发展吸引了许多资金雄厚、管理先进外来的企业, 其中北京华联、南宁百货、银座百货等竞争对手的表现尤为突出。预计在不久的将来, 沃尔玛购物中心等国际品牌必定顺势而下。圣吉明确指出, 从长远来看, 你的组织唯一可持续的竞争优势, 就是具有比你的对手更好更快的学习能力。然而店长的培养这一块短板已经严重阻碍HL超市实现不断地完善自身管理的同时要进行迅速的市场扩张的战略目标。

店长不仅在零售企业起着承上启下的作用, 更是连锁超市终端管理和经营的核心。因此, 一名优秀的店长要做到懂管理、会统筹、能经营、熟销售。虽然店长的提拔和素质的提高越来越受到HL超市高层的重视, 但是HL超市由于缺乏完善的店长培训计划而未能为企业的发展奠定好人才基础, 现在已经开始显露出店长人才断层的端倪。因此HL超市想要摆脱发展瓶颈就必须加快设计出关于连锁超市店长的培训计划并加以实施。

4 HL超市现有的店长培训存在的问题

4.1 缺乏必要的需求分析

2009年HL超市成为名仕领袖学院的会员。该学院设置了以咨询式内训为主, 以公开课、管理类课程与书籍、在线商学院为辅的多元化培训产品。HL超市的员工培训是老总根据该学院所推出的课程中主观选择对店长有用的课程, 然后高薪聘请教授进行授课。由于缺乏需求分析, 培训不能满足店长自我发展的需求, 缺乏针对性, 因此培训的效果往往不佳。

4.2 培训目标模糊

有了明确的目标, 无论是管理者还是员工才能比较清楚地知道这项培训是什么, 他们可以从中获得什么, 是不是所需要的培训。HL超市的培训需求没有经过科学的需求分析, 在作决策时具有很大的随意性, 因此他的培训目标是含糊不清的, 所以大多受训者不了解通过此次培训可以获得什么、应该达到怎样的效果, 只是抱着完成任务式的心态走过场而已。

4.3 缺乏科学的培训计划

HL超市的店长培训计划相当粗糙。此次培训计划的制订主要依赖于老总的主观臆断或是一时的心血来潮, 根据培训学校推出的课程来进行选择, 培训的内容相对被动。一个好的培训计划能够使受训者真正学有所获, 而且激起受训者学习的渴望, 愿意继续接受培训, 从而促进培训过程的良性循环, 逐步形成学习型组织。

4.4 培训方法单一

HL超市对店长的培训方法基本上只是采取外聘教授授课的方式, 然而企业培训对象的多样性决定了培训形式的多样性, 培训内容的针对性和实用性决定了培训形式是灵活的。总之, 要一切从实际出发, 根据企业的实际需要, 面对不同的对象, 灵活使用不同的培训方法。

5 HL超市店长培训计划的设计

一个完整的培训计划里面应该要包含“5W1H”的内容。HL超市应该把店长培训作为“专项制”, 即店长培训作为一个项目专门立项, 由HL超市总经理直接领导, HL超市店长办公室和培训部共同承办。

5.1 培训目标

打造一批符合HL超市文化并且具备店长素质和能力的骨干队伍。

5.2 培训的负责人及对象

培训的负责人是各店的总店长和培训部。店长培训主要以学徒式的方式对学员进行传授知识和技能。培训部主要是协调好店长做好培训工作, 做好学习内容、场地、时间、方式等安排。

在现有的员工或新进员工中挑选具有潜力成长为店长的员工。殷智红和李宇红 (2012) 认为连锁店店长的胜任力特征要素分为专业知识、管理能力、个性特征这三类。当然专业知识被描述为浮在水面上的冰山。而管理能力, 包括团队领导、人际沟通、服务导向和影响力, 以及个性特征, 包括成就导向, 自我控制、自信心和学习发展, 这两部分被视为隐藏在水面以下的冰山。因此, 一个员工是否具备发展成为一名优秀店长的潜力, 其关键一点在于该员工是否具有较强的成就动机, 是否对成为店长具备的特质进行持续不断地探索和追求。

5.3 培训内容

公司在选择培养对象的时候可以通过观察法和评价法来观察和分析受测者的行为和个性特征, 那么培训的内容主要要提高受测者的专业知识和管理能力并有效地引导受测者的特性向店长特质方向“进化”。在专业知识方面, 他们需要学习相关的管理、营销、财会以及法律等知识。而在管理能力方面的学习任务是要熟悉公司运营流程, 培养敏锐的市场洞察力和开发市场、引进新品的能力, 及时向采购部反馈市场信息, 学会处理和改善与供应商的关系, 提高处理突发状况的能力, 学会激励和领导下属积极工作等。

5.4 培训方法和思路

从总店和各个分店选拔出具备一定素质和能力并且有很大发展潜力的职员集中起来进行培养。而这个培养过程没有结束点, 它是一个不断循环, 不断改进的过程。期间, 一批又一批的优秀人才加入进来, 成为企业着力培养的对象及店长人选的后备军团。

培训的具体方法如下:

(1) 领导传授:就是各店的总店长作为导师, 以学徒的形式各带三到四名学员。在此之前, 培训部要采用绩效考评法、量表法等相结合的评价方法来测量受测者的相关的胜任特征水平, 并根据每个受测者的测试结果和特点为其选择合适的导师。导师需要根据受测者的测试结果进行具有针对性地培养和锻炼, 并定期地听取他们的工作汇报, 对其实际工作和职业发展进行指导, 最后评定学徒的成绩。

(2) 研讨交流:组织学员就工作中遇到的难题进行讨论, 在讨论中集合众人的智慧, 这样不仅解决了困难, 也开拓了思维;在无领导小组讨论、PPT演讲、角色扮演等方式中展示能力, 得到训练。

(3) 课程训练:该部分分为两种方式:第一种是传统的讲授方式。即请来具有企业实际运作经验的实战派讲师给学员传授经验, 答疑解惑;培训特点重在管理工具和方法的掌握和运用;课前有调研、课中有互动、课后有跟踪辅导, 确保内容的针对性。第二种强调与学员的互动。例如角色扮演, 文件筐测验等, 这些方法为学员模拟现实生活中的场景, 不仅提高学员的参与度, 而且很好地提高了学员行为实践的能力。

(4) 对外考察:组织学员到各种国际品牌的卖场参观学习, 开阔视野, 在对比中提高自己的管理技能和服务质量。

(5) 轮流培训:HL超市店面分为五个部门, 每个学员都必须要到各个部门学习, 学习和熟悉各个部门的运作流程和产品特点以及积累各个部门的管理经验。

5.5 培训的期限和地点

培训期限至少为一年, 培训地点由培训部根据课程不同进行安排。

需要指出的是, HL超市现在除了培训经理 (负责新员工的入职培训) 外, 没有一个内部讲师。北京烽雅精英企业管理顾问有限公司培训中心总监认为零售企业经营规模达到5亿元以上就应该建立自己的培训中心和内部的讲课体系, 这样不断培养自己的后续人才。现在HL超市的经营规模已经达到4亿元以上, 随着直营店的不断建立, 相信在不久的将来HL超市的经营规模势必超过5亿元。因此HL超市应该要开始着手培养自己的内部讲师、建立培训中心和内部的讲课体系。

店长培训计划的设计是一个动态发展的过程, 它不仅要跟上企业发展的步伐, 更要跟上时代发展的趋势。只有对学员的能力和状况制订出具有针对性的发展计划, 并以多样化的培训手段提高店长的综合素质, 从而不断提高企业的绩效, 实现企业的战略目标。

摘要：对于连锁超市来说, 店长的培养不仅是员工培训的重要组成部分, 而且决定着连锁超市在未来市场上的命运。本文以本土连锁企业HL超市为例, 分析其企业面临的问题与机遇, 研究其现有的店长培训存在的问题, 并相应设计出一份适用于HL超市的店长培训计划。

关键词：培训,店长,连锁超市

参考文献

[1]殷智红, 李宇红:基于胜任特征的连锁店店长培训研究[J].技术经济与管理研究, 2012 (7) .

[2]李健.提升本土连锁超市竞争力的思考[J].江西社会科学, 2008 (7) :236-239.

7.零售公司店长手册 篇七

你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的管理和以身作则，将是极其重要的，所以，营业额目标的实现，50%是依赖你的个人的优异表现。

一个小的营业店也是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是你，你不但要发挥自己的才能，还要负担指挥其他员工的责任，帮助每一个员工都能发挥才能，你必须用自己的行动、思想来影响员工，而不是让员工影响你的判断和思维。

店长应有的能力

1. 指导的能力：能帮助员工扭转陈旧观念，使其发挥最大才能，从而使营业额得以提高。

2. 教育的能力：能发现员工的不足，并帮助员工提高能力和素质。

3. 数据计算能力：掌握、学会、分析报表、数据，从而知道自己店面成绩的好坏。

4. 目标达成能力：为达成目标而须拥有的组织能力和凝聚力，以及掌握员工的能力。

5. 良好的判断力：面对问题有正确的判断，并能迅速解决。

6. 专业知识的能力：对于你所销售产品的了解和营业服务时所必备的知识和技能

7. 营业店的经营能力：营业店经营所必备的管理技能。

8. 管理人员和时间的能力：充分合理的调配人力资源和工作时间，使之达到高效运转及配合。

9. 改善服务品质的能力：让服务更加合理化，让顾客有亲切感，方便感，信任感和舒适感。

10. 自我训练的能力：要跟上时代提升自己，和公司一起快乐成长

11. 诚实和忠诚：对客户、公司乃至事业必备的诚实与忠诚。

店长不能有的品质

1. 越级汇报，自作主张(指突发性的问题)

2. 推卸责任，逃避责任

3. 私下批评公司，抱怨公司现状

4. 不设立目标，不相信自己和手下员工可以创造营业奇迹

5. 有功劳时，独自享受

6. 不擅长运用店员的长处，只看到店员的短处

7. 不愿训练手下，不愿手下员工超越自己

8. 对上级或公司，报喜不报忧专挑好听的讲

9. 不愿严格管理店面，只想做老好人

订货管理

订货要适量，但一段时间要有意识多订一些数目，以提高营业额；

订货前，要严格检查存货量和卖出量；

参考以前的订单；

单笔大订单，应要追踪情况；

核对送货的出货单；

问题产品一律拒收，拒收产品写明原因并同时签下送货和店长的名字；

暂时没有出货单的产品必须记下产品的名称数目，以便日后核对。

收银管理

收银操作不能误输，错输；

收银机清零要由店长负责；

收银的现金如和帐目不符，应找出原因；

收回的现金要安全保存；

收银要防止个别员工的偷窃行为。

报表管理

报表填写必须正确，签名后不能更改；

要仔细，发现涂改要问明原因

报表错误，要严格审查；

报表中要着重体现以下内容：

——哪些卖的好

——哪些卖的不好

——找出原因

店长一天的活动

1. 早晨开门的准备(开店前半小时)

A：手下员工的确认，出勤和休假的情况，以及人员的精神状况；

B：营业店面的检查：存货的复核、新货的盘点、物品的陈列、店面的清洁、灯光、价格、设备、零钱等状况；

C：昨日营业额的分析：具体的数目，是降是升(找出原因)、寻找提高营业额的方法；

D：宣布当日营业目标。

2. 开店后到中午(开店~12:00)

A：今日工作重点的确认，今日营业额要做多少？今日全力促销哪样产品；

B：营业问题的追踪(设备修理、灯光、产品排列等)；

C：对营业店近期产品进行销售量/额比较；

D：今天的营业高峰是什么时候？

3. 中午轮班午(12:00~1:00)

4. 下午(1:00~5:00)

A：对员工进行培训和交谈、鼓舞士气；

B：对发现的问题进行处理和上报；

C：四周同行店的调查(生意和我们比较如何)

5. 傍晚(5:00~6:00)

A：确认营业额的完成情况；

B：检查店面的整体情况；

C：指示接班人员或代理人员的注意事项；

D：进行订货工作，和总部协调。

6. 晚间(6:00~关门)

A：推销产品尽力完成当日目标；

B：盘点物品、收银；

C：制作日报表；

D：打烊工作的完成；

8.店长、副店长、主管工作范围 篇八

店长、副店长都属于管理阶层；店长是店铺的长者，对于店铺的运作要了如指掌，无论是大小事项，没有其他同事能比店长更加清楚，店长是一位卓越领导者，他带领每一位同事迈向每月指标，店长是一位有计划的人，凭着个人的智慧与经验，店长要灵活地部署他的下属——副店长和店员们，运用他独特的策略来推动每位同事，使营业额提高，所以店长是一间店铺的支柱。

副店长的英文写法是ASSISTANT STORE MANACER，正式译法应是助理店长，故名思意是帮助店长管理，而当店长不在时，副店长要扮演店长角色，承担起一切店长应尽的职责。

店长和副店长之间要密切配合、沟通良好，共同为把店铺管理好而相互协作。

以上是店长、副店长之间的不同，但在实际工作中他们的工作内容都大致可分为三个方面，即：

（一）销售方面；

（二）货务方面；

（三）人事方面。

（一）、销售方面

目标/原则活 动

A、跟贴销售走势

1、每早阅读营业额报告

2、与上月/上周同期比较

3、和其它店比较

4、和当月指标比较

5、和客流量比较

B、尽快发现问题

1、不断尝试从错误中学习

对症下药，积极改善

2、加强店铺内及门面陈列的吸引

C、令上下员工都关心生意

1、提供足够资讯

2、每小时报营业额一次

3、鼓励员工参与解决问题

D、令员工认同指标才算有意义

1、指示必须合理

2、可收集同事的意见来提议E、（注：订指标的方法）

1、参考服装零售市场走势

2、参考上月营业额

3、比较上月及本月之假日数

4、粗略定一个闲日，同假日之指标

5、亦要参考当日是否有推广活动等

（二）、货务方面

A、了解任何时候的存货情况

1、每日阅读店铺存货报表

2、每日阅读大仓存货报表

3、巡查周转仓及货场的补货工作情况

4、留意存货销售比率

B、注意资产流转比例

1、比较存货相对生意来说是否过高

C、监管货物进出

1、进货（补货）一般由资深营业员负责

2、新货销售不稳定，尤其要紧跟

3、亦须注意来货数目的准确度（有差异报告），及时反应

D、掌握最新资讯（断码情况、气候环境变化、竞争货品、宣传推广、畅销货返货）

1、出相应存货反应

2、必须顺应走势

F、尽用货场摆位

1、锦上添花

2、色调、款式归类搭配

3、价钱相容

4、店铺整体有否吸引力

（三）、人事方面

A、了解员工：性格、能力、取向、期望

1、可通过闲谈的方式

B、让员工了解公司的文化、方向、目标、制度、期望

1、通过开早晚会

2、迎新会

C、令团队目标一致

1、共同制定团队策略

2、推销、解释、说服

D、制订一套完善服务标准

1、最紧要大家认同，具体

E、明确赏罚

1、对正面表现予以认同、赞赏；对负面表现予纠正

2、必须跟时、观察、评估、回应

3、配合员工发展：扩阔工作领域、推荐培训、升职F、鼓励开放或团队结构，着重互相帮助、批语、鼓励

1、以身作则

2、强调加快进步

G、合理调配人手

1、编更、监察编更

2、比较来店顾客与同事人数的比例、检查人手分配是否合理

3、跟进出勤、加班、调休、调班的人员安排

F、提高团队士气

1、投入且以身作则

2、发掘团队好的场面

3、自己多参与，多回应，多搞一些工余活动

G、提高同事之主动性

1、调动气氛

2、主动提问

3、制造机会给同事发挥

H、了解各阶层心态，服务评核（资深营业员）

1、与各阶层同事多沟通

I、让员工了解进度

1、定期评核

J、处理顾客投诉

1、认同观点

2、发掘问题所在3、尽快回应

9.大学生储备店长的五项自我修炼 篇九

对于连锁企业而言，门店作为企业的利润中心，其经营的好坏，直接影响着商品被顾客接受的程度和销售目标的完成。要想经营好门店，就需要一个优秀的现场管理者——店长。因为他既要完成经营任务又要服务好顾客；既要对总部负责又要对职工负责。因此，店长不仅是老板命令的执行者，更是门店经营成败的关键人物，其重要性也就不言而喻了。

正如一位连锁企业的老总所说：“扩张门店，愁的不是缺乏资金，而是找不到能担当重任的门店经理。要知道，能干的店长绝不是短期内可以招聘或培训出来的。”

那么，作为刚毕业的大学生储备店长，要想尽快完成从储备店长到店长的过渡，又该如何进行自我修炼呢？

第一，要培养自己的全局意识。

在门店管理中，很多老店长都是从店员升迁上去，容易受到门店原有习惯的约束。与他们相比，储备店长更易跳出对固有思维路径的依赖，进行全局思考。首先，要多和自己的上级沟通，认清企业以及店铺当前所处的局势，了解企业长远的战略目标和近期的经营目标，站在全局的角度去处理问题；其次，要尊重公司的规章制度，有较强的法律、制度意识，不因个人或店铺局部利益而打破规则，扰乱公司的平衡秩序。最后，还要有团队意识与团结协作能力，店铺与店铺、店铺与公司各部门之间必须相互帮助、密切配合，才能保证工作目标的完成。

2010年，我以储备店长的身份进入可爱洋服公司实习，并很幸运地被分到了总办给刘总做了一个月的秘书。这一个月的实习经历让我学会了很多在学校里根本学不到的知识。这一个月里，我不仅很快认识了公司各部门的主要人员，熟悉了公司的大致业务流程，更重要的是，我学会了站在全局的角度去思考、解决问题。在学校时，总认为每个人只要完成了自己的工作就行了，根本不用考虑自己的工作会不会带给别人困扰。这一个月的实习，让我明白了工作中合作的重要性。工作不能像在学校那样，要多考虑自己的工作会给别人带来什么样的便利，只有多方互相配合，工作才能顺利完成。这对我下店之后的工作也有着很大的影响。在处理问题时，不会仅局限于对我们店铺会怎么样，而是会扩至整个部门、整个公司。

第二，要完善自己的商品知识，提高自己的卖场调场能力。

一个店长能力的高低，最直接的体现就是营业额的高低，而营业额的高低又和商品密不可分。所以，店长必须对本店铺的商品和库存做到了然于心。不仅是熟悉公司的进销存流程，店铺的销售状况和库存状况，畅销款库存和滞销款库存，还包括商品的季节性更替时段，容易受到顾客投诉的商品种类，以及商品出库和退库时间、流程等，才能保证卖场内货品的充足，为良好的销售打下基础。

由于服装销售对气温比较敏感，店铺的商品及陈列应符合天气情况，店铺应根据当天的气温对卖场陈列进行变更。由于很多门店离公司总部较远，且连锁门店较多，公司的理货人员可能无法及时做出调整，有的公司甚至没有专业理货人员，这就要求店长必须具备卖场调场能力和陈列搭配技巧，以便及时调场。比如：三月的郑州天气，已经逐渐回温，但早中晚温差较大。店铺就应根据实际情况对卖场氛围进行调整：早晚温度较低，可多展示些薄外套、长T恤等稍微厚一些的衣服；中午温度上升，可将陈列换为雪纺裙、衬衫、短T恤等较薄的衣服，以便于顾客挑选。

和那些老店长相比，储备店长缺少的就是那些在长期的销售过程中所积累出的卖场调场能力和服装搭配技巧。所以，储备店长要多和店里的老员工进行交流学习，虚心学习他们的销售技巧、服装搭配技巧，不要因为自己学历高，就觉得自己高人一等。还要多和导购员们谈心，多了解他们对店铺和店长的不满和希望，也给自己一个借鉴，这些是店长永远都听不到的真话。

第三，要善于总结分析数据，学会用数据说话。

储备店长要充分发挥自己的优势，加强对销售数据的重视。对数据的理解不能仅局限于每天的销售，还要善于对销售数据进行分析管理。不仅要知道店铺的库存是多少，还要通过对店铺存销比的分析，检查店铺库存和销售是否合理；通过对顾客客单价的分析，可以了解顾客的平均交易次数，为导购员的成套搭配售卖提供依据；通过对客流量的分析来进行合理地人员分配等。

小王大学刚毕业就以储备店长的身份进入了某女装品牌公司，半年后被派到湖南的一家分店做店长。去年刚入冬，由于天气较冷，店里的棉衣销售比预计的好，导致店铺库存严重不足。小王联合湖南其他店长向公司申请多派发棉衣，以补充库存。公司根据往年经验，认为店铺夸大了销售，没有答应小王等人的申请。回到店铺，小王联合各店长统计了湖南各店棉衣所占店铺销售比，以及各店棉衣所占库存比，将数据上交公司。第二天，区域经理给小王打电话，表示公司已经同意并连夜往湖南发货，让其做好接货准备。原来，在小王递交公司的数据中，湖南各店棉衣所占店铺销售比远远高于当时市场上的平均比率，这才引起公司的关注，同意发货。

第四，要加强自己的执行力。

所谓的执行力就是实务运营的细节，也就是店铺正常经营的细节。店长的执行力对门店的工作和目标的完成至关重要，只有店长自己先具备执行力，才能要求店员。所以，储备店长要努力提高自己的执行力。这就要求储备店长必须在日常的工作中严于律己，从点滴小事做起。首先，要保证自己能够遵守公司和店铺的制度，不能严于待人，宽以律己。如果工作中出现错误，遭到顾客投诉，销售目标没有完成，都要敢于承担责任，主动惩罚自己，如店长和储备店长迟到，店员可以监督其按照规定上交罚款等。

第五，就是要保持积极地心态。

这也是最重要的一点。多数的储备店长培训，都必须从基层做起，使储备店长尽快熟悉公司的实际运作。但基层工作琐碎、低阶，往往让原本以为自己要坐办公桌的储备店长们难以忍受。由于基层工作时间较长，强度大，休息时间不固定，往往导致家长的反对、朋友的不理解，导致很多人工作一两个月就放弃了。所以，储备店长一定要有一个良好的心态，面对质疑时，能够抛弃顾虑，坚信自己的选择。

在以后的工作中，更要保持积极的心态，不能遇到困难就低下头。困难很多，但都是暂时的，只要有积极的心态就会主动去承担，主动去想办法，就不会被困难打败。还要以积极的心态来带动门店员工，无论遇到什么困难和压力都千万不要在员工面前抱怨，因为自己的情绪会感染门店员工，而门店员工的情绪又会感染顾客。只有保持积极进取的心态，才能积极、正面的影响和感染员工。只要让他们看到门店的希望，他们就会变得更积极，工作更有激情。

(编辑：袁航 market@vip.sina.com)

"一切用数据说话"，是精细化管理的主要原则之一。只有"用数据说话"，所说的话才更明确、更准确、更精确。